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第七章如何开总结分享会
在格鲁夫著作《给经理人的第一课》中，有一类会议叫运营总结会，格鲁夫认为它是：“让因组织关系而没有机会开一对一会议或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进或是资深的经理人都有好处”64。估计很多人没看懂这句话，在多数人的概念中，总结会是和前一阶段工作密切相关的，一般而言，只有前一阶段工作告一段落才需要总结。总结往往和绩效考核或能力评定挂钩，和其他部门的人有什么关系？又和彼此学习、分享经验有什么关系？格鲁夫书中的运营总结会不是指我们概念中的总结会，而是指一件事情做完了，无论成功或失败，团队都应该坐下来总结经验和教训，不仅如此，还要把企业相关人等全部叫过来一起听，共同汲取经验教训，一起学习和分享。实际上是现在企业中流行的“内部复盘会”，它和绩效考评没有关系，而是强调学习和分享。复盘是围棋术语，即对局者在下完一盘棋后，双方把对弈过程再“摆”一边，就其中的问题手和关键手互相交流的过程。通过复盘，棋手可以对过程中每一手棋的优劣形成新认知，并沉淀下来以指导未来的行为，最终达到迭代优化、团队和个人成长的目的。企业在运营的过程中，共享经验和教训是非常有价值的。比如说，如果有三个项目组共同分享了某个项目失败的教训，并有所收获——相当于三个学生只交了一个学生的学费，企业成本直接降低。然而，在很多企业里面，以上会议有意无意地被安排成“汇报会”模式，也就是请领导参加，并在会议过程中“表演”给领导看。还有一些部门会关起门来开会，着重于小团队的工作回顾。运营总结会如果变成下情上达的汇报会，是对企业文化的一种伤害。如果变成闭门会议，是对企业资源的浪费。为避免歧义，这类会议可以换个名称，称之为“总结分享会”。需要说明的是，总结分享会在“三一学习法”中是一个比较特别的会议，就字面涵义来看，总结和分享分别指向两个不同的角度——总结是针对过去进行回顾和分析，期望对未来有所借鉴，它是对内的工作；分享是指将经验或教训与外部个人和团队分享，是对外的工作。将总结和分享连在一起成为一个会议，其含义是将小团队的经验和教训在更大的范围内进行回顾和分析，有促进文化开放、提升组织黏度、降低运营成本的作用。表面上看，它不符合“会议目的单一”的底层逻辑，但这两重目的巧妙地结合在一起，并不会损害参会者的认知有效性。总结分享会是提升企业组织能力的杀器，通过对企业内部的复盘和最佳实践/惨痛教训的分享学习，员工视野和能力得以迅速提升。本章将从总结分享会怎么开的角度，谈谈关于总结分享会会的前期准备、中期进程和后续跟进。此外，本章也会阐述与之相关的五个重要理念，即参会者越多越好、如何进行主题深挖、关于最佳实践的分享、关于复盘会的PDCA、如何分享负面经验。
二、组织岗位、职责和权限
为了确保ISO9001：2015标准在公司有效实施运行，为公司创造效益，经过公司最高管理者研究决定，由人力资源部负责ISO的推行工作。在体系推行方面，人力资源部的职责如下：a）按ISO9001：2015标准的要求组织编制大生产质量管理体系文件，开展实施纠正措施活动；b）向最高管理者报告大生产质量管理体系的绩效和改进机会，协助总经理进行管理评审，使质量控制体系不断改进完善；c）确保在整个组织内提倡以顾客为关注焦点；d）确保在策划和实施质量管理体系变化时，保持质量管理体系的完整性；e）质量管理体系有关事宜的外部联络。以上自批准公布之日生效，请各部门配合其工作。总经理批准：年月日
四、弓步桩
内功太极拳的基本步法之一。此功步法在内功太极拳的训练中尤为重要，如果弓步做的不规范，不论是盘拳或是推手，就会虚实转换不灵，内劲就无法透出。内功太极拳中的五步，（即八门五步，简称十三式中的五步）就是由弓步的虚实互换而来的，习练者应该重视弓步的练习。（1）右弓步：身体立正，向下微蹲，双膝微屈，膝尖以不超过脚趾尖为度。提右膝，出右腿向前伸步，右脚掌平行，如履薄冰落于地面，身体重心略微前移，小腿垂直，左腿自然微屈，前脚尖与后脚尖垂直距离约1.2尺为宜。抬右手臂，向前上方平伸，掌心斜向前，指尖斜指前上方，高与额平，肘部弯曲，右腿承担重量的十分之六，左腿承担重量的十分之四。下额微收，头顶悬，身放松，舌抵上腭，用鼻呼吸，眼神注视前方（见图2-15）。（2）左弓步：右手臂回收，垂于右胯侧，重心前移，左脚后跟轻轻抬起，向前迈步，脚掌平行，如履薄冰，轻轻落地，重心落于右腿，右腿保持原有姿势不变；重心微前移，左小腿垂直，后腿自然微屈，前脚尖与后脚尖垂直距离约1.2尺为宜。抬左手臂，向前上方平伸，掌心斜向前，指尖斜指前上方，高与额平，肘微弯曲，左腿承担重量的十分之六，右腿承担重量的十分之四。下额微收，头顶悬，周身放松，舌抵上腭，用鼻呼吸，眼神注视前方（见图2-16）。练习弓步，宜可连续进行，上身要端正，周身放松，尾闾中正，自然呼吸，久练之后，自然熟悉，对虚实互换，进退就自然了，随呼吸身体自然升降，对于向外透劲很有益处。思考：1．各种桩功的练习对内功太极拳有什么作用？2．弓步桩在内功太极拳的训练中有什么作用？
（一）珠宝超级IP的背后逻辑
IP是什么？众说纷纭。产品可以是IP，如苹果手机；品牌可以是IP，如劳斯莱斯、卡地亚；创始人可以是IP，如乔布斯、任正非；动漫人物、神话人物都可以是IP，如米老鼠、财神爷。所谓的IP，就是大众耳熟能详，有粉丝拥趸，有话题自带流量，可以实现商业变现的符号。这个符号可能是实物、人物、形象符号或文化的仪式流程。如果我给珠宝超级IP下个定义，那就是：珠宝超级IP是经过市场检验的可以承载人类情感的符号。宗教、爱情、和平、文明、富裕、民主、勇敢、正义，这些都是承载人类美好情感的符号。凡是能表达这些美好情感的，以物质形态呈现的产品或非物质的文化产品（比如文化仪式），都是IP产品。基于这个前提，IP产品有四个指标：一是IP的内核，IP的内核就是人类达成共识的内容沉淀，大家对这个形象或故事耳熟能详；二是产品为IP内核的表现载体，产品借助IP内核就自带话题，自带流量，可以聚集粉丝；三是产品因为IP内核可以自我推广，很容易商业变现；四是经得起时间的考验，可以持久火爆。火爆的表象是产品，其实引发火爆的是承载人类美好情感的IP符号。超级IP产品与热点IP产品的区别，就是时间维度的考验。在一定时间内旺销的IP产品叫热点IP，持久旺销的叫超级IP产品。带有动漫题材小猪佩奇的产品就叫爆品，小猪佩奇是热点IP；而宗教题材的观音、佛产品，就叫恒久IP产品，观音、佛是恒久的IP。任何伟大的神话故事、影视作品、文学作品就是通过丰满个性的形象、曲折的故事来演绎并歌颂这些承载人类美好情感的符号——IP。品牌据此开发产品，并将产品与IP背后的文化符号进行完美嫁接。这是品牌IP产品的开发逻辑。
一 、综述
美国汽车大王亨利·福特曾经说过一句名言：“结束就是开始（Theendisjustbeginning）”。这句话特别适合描述并购后整合阶段在整个并购活动中的作用或地位，即整合不是并购的结束，而是并购这项复杂而漫长的系统工程的开始。并购实践显示，整合的成败决定任何一项并购交易的最终结果。因此，但凡能够以全局眼光看待并购交易者，无论他们是公司高管还是并购交易的其他参与方，都会十分重视整合阶段各个环节，即规划、实施和评估，以确保整个并购交易活动的最后成功。本类只包括了14本图书，主要涉及综合性的并购后整合问题。有3本关于人力资源方面的著作，鉴于其专业性较强，划分到了第八部分“并购专门领域”之中。在这14本综合性整合图书中，7本属于中译本，另外7本是英文版的。它们在一定程度上代表了目前世界上关于并购后整合问题研究的实际状况。其中，《并购的艺术：整合》《并购制胜战略：实用并购规划和整合策略指南》（以下简称《并购制胜战略》）、《合力：在并购和联盟中让一加一等于三》（以下简称《合力》）和《并购全程指南：支持各层面并购整合的程序工具》（以下简称《并购全程指南》）这4本书，各有特色。亚历山德拉·里德·拉杰科斯撰写的《并购的艺术：整合》（中译版），是《并购的艺术》系列图书中的一本，在国内外并购业界的影响力较大。该著非常全面地讨论了并购中整合的问题，从整合计划、整合流程、并购中各项资源的整合到整合的结果与利益相关方的关系，一应俱全，面面俱到。作者以问题为导向，深入浅出，层次分明地为读者展现出一幅并购整合的完整图景。无论是初学者，还是资深并购从业者，都可以从这本书中获得教益。马克·N.克莱门特和大卫·S.格林斯潘共同撰写的《并购制胜战略》（中译版），与大多数并购整合图书不同，特别强调整合开始之前规划和决策的重要性。作者认为尽职调查、估值等这些并购交易阶段的工作在根本上决定整合的效果或结果。他们是以全局的眼光看待整合问题，将整合作为一个主要的环节而不是一个附属的阶段纳入整个并购的系统工程之中。这本书对转变读者的思维方式及在实践中提高并购成功率，是有其独特价值的。《合力》一书由身经百战、具有丰富并购实践经验的两位专家米切尔·李·马克斯和菲利浦·H.米尔维斯撰写。他们从战略、组织、人员、文化和过渡期管理这5个角度来阐述并购的整合问题，强调公司合并中“心理”等软件因素在整合过程中的作用。关于这本书的价值，美国人力资源管理学会名誉CEO米迦勒·R.洛西的一句话足够分量，那就是：“千万不要在没有读过此书的情况下去参与并购交易！”蒂莫西·J.加尔平的《并购全程指南》是一本内容丰富、形式生动活泼的并购整合书。该著利用了大量的模版、清单、图表、评估工具等阐明问题以为读者提供一个健全的关于成功整合的指引。它早在10多年前首次出版，此后屡次再版一直有很大的影响力。世界著名并购专家亚历山德拉·里德·拉杰科斯评价该书为“备受推崇的并购整合经典”，并认为它是任何一位从事整合业务的顾问或律师的必读之作。
天津攻坚战：公元1949年
天津战役，是解放战争时期最大的阵地攻坚战，也是解放军炮兵、工兵、坦克兵等特种兵参战最多的一次战役，其中工兵是首次参战，是多兵种的第一场大规模阵地进攻战。唯一可惜的是那时解放军没有空军、海军，否则就是一场立体化的三军协同作战了。1949年1月，在平津战役中，林彪麾下的东北野战军准备对国民党军所驻守的天津进行一次大规模阵地进攻，林彪命令当时的东北野战军参谋长刘亚楼为战场指挥。毛泽东和中央军委命令林彪3天内攻下天津，林彪则命令48小时内拿下。而刘亚楼表态时气吞山河：辽沈战役攻打锦州，我们只用了31个小时。现在我有1300多门大炮和坦克装甲部队，再加上34万钢铁战士，30个小时内保证攻克天津！表态归表态，打仗还得靠战前周密的准备和精细的谋划。这次作战，解放军参战的炮兵和坦克，比过去任何一次都要多，工兵则是首次参加攻坚作战。各兵种的协同动作，是解放军有史以来攻坚作战规模最大、内容最丰富的一次。由于很多部队缺乏协同作战的经验，刘亚楼亲自写成《关于天津攻坚战的协同计划》，下发给连以上指挥员，对步兵与炮兵、步兵与坦克兵，以及步兵、炮兵、坦克兵之间如何协同作战做了详细的说明。这份计划，在解放军协同作战史上占有重要地位。（阵地战指导原则之一，多兵种协同作战）刘亚楼还经常身先士卒，亲临最前沿阵地，对部下起了巨大的推动作用。纵队以下的各级指挥员，从军、师到连、排都深入下去，了解敌情，察看地形，群策群力。刘亚楼考虑到天津南北长、东西窄的特点，以及市内河流分布情况，制定了东西对进，拦腰斩断，先南后北，先割后围，各个击破的作战方针。按照这个方针，从1949年1月3日至12日，用了10天时间，扫清了天津外围的18个据点，完成了攻城的准备工作。于是，1月14日上午10时中国人民解放军于发起总攻，经过29个小时的激战，以伤亡2.3万人的代价，歼敌13万多人，胜利占领天津，同时也为和平解决北平创造了有利条件。《孙子兵法·谋攻》曰：“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；┅┅是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”天津之战不到一周之后，1月21日中共与傅作义达成了和平解决北平的协议。1月31日，古都北平宣告解放，至此，平津战役宣告结束。8个月后的1949年10月1日，中华人民共和国成立，定都北平，并改名为北京。中国的和平时代来临了，一个强大的新中国屹立于世界之巅。
五、医药终端利益重新分配
按照市场容量大小划分出的医药终端依次是公立医院、零售药店、民营诊所，主要通过开展医疗服务、药品差价和其他活动依法获得经济利益。新医改的推进中，政策环境发生变化，消费者的消费诉求不断升级，医药终端的获利模式与利润分配方式正在发生变化。这种变化带给代理商的就是转型和调整，重新找到契合点提供产品和服务。从历史经验来看，抓大放小，大家习惯性盯着最主要的创收点进行抢夺，当终端的模式发生变化的时候，势必迎来新的解决方案，而代理商作为服务提供方，需要迎合时宜在萌芽期和发展期同终端一起开辟新路径，共同发展。随着医改的推进，传统的药品的比重日益下降，医院、医生、医保，三个核心元素的变化带来药品产业链的利益格局重新优化。如表9-3所示。表9-3药品产业链的利益格局重新优化终端收入组成部分变化公立医院1.医疗收入（挂号、检查、治疗、护理、康复）2.药品收入（原15%加成）3.其他收入（培训、救护等）4.财政补贴（国家投资及业务补贴）1.取消药品加成，医院收入失衡，暗返与拖款向上游波及2.考核药占比、医保支付价设置天花板，药品使用受限3.分级诊疗带动患者流进入基层医院，基层医院重新焕发活力零售药店1.经营产品收入（药品、器械、消健食等零售产品）2.固定资产变价收入（场地租赁等）3.其他收入（上柜费、赞助费、培训费等）1.场地成本与人工成本日益高涨，对高毛利产品的追求日益强烈2.为了吸引客流而扩充品类，对广告品与临床产品促销，为了提高收益，将贴牌与独家品规首推3.对上游企业提出更严格的渠道保护要求，细分后的KA连锁渠道形成特色民营诊所1.医疗收入（治疗费）2.药品收入（经营药品收入）1.限制输液带来盈利点的损失，多元化经营来弥补收入，绿色疗法普遍盛行2.上下游衍生产品的经营会成为诊所未来的新盈利点（1）消费端不断升级。医药行业，是大部分人士陌生的，相对独立和隐蔽的行业，即使外界熟知的，也只是媒体爆出的只言片语。一方面是长期背着负面声名的医药代表，所谓黑幕；另一方面就是长期承担巨大压力的医生，不断有劳累猝死的消息。而在零售和基层市场，则属于商业化气息很浓的，大家看待零售店跟商超零售品一样，很多人都抱着一种想法：推荐的一定不能买。（2）消费者的认知能力在不断提升，信息透明化加速。目前社会消费主力70后和80后，已经是普遍有一定受教育背景的，而医药消费主力50后和60后也都有子女的参考意见。因此，理性消费意识增强。互联网改变消费观，百科、电商等各种信息汇聚且便捷获知，让消费者在医药消费具备了预准备功能。即使在医师处方后，也会出现消费者询证的情况。对诊疗环境、方法、药物属性的认知与日俱增。此外，患者群体之间的交流也非常方便。虽然公立医院依托先天优势资源吸客能力最强，但是实际与预期体验感的落差，让消费者的重复购买信息产生了疑虑。于是，随着名医专家的多点执业和民营医院的诱导带动，部分患者流开始转移。零售市场更是如此，作为药店运营，客流量的重要程度世人皆知，零售药店更是在药品需求和体验感及专业指导上大下功夫。（3）电商争夺，线上热销品渠道转移。线上拼价格，一些品牌产品的爆款产品在线上的销量非常大，器械和健食产品，消费者线上购买意向很强，一定程度上降低了实体店的购买频率。此外，还有一些常用的慢病药物，线上活动力度远大于实体，所以，囤积和购买意向比较强。（4）健康管理意识与重塑消费升温。人体健康管理的重要一环——体检，逐年升温，专业从事体检的医疗机构把营销的角度从职业健康检查放大到亲情与友情的赠送，甚至作为福利的形式推送给企业和单位。预防意识与日俱增，治未病的观念逐步深入。此外，医美行业也随着消费水平的提升而获得青睐，尤其是在其他后天通过物质可以实现的情况下，先天的非完美通过医疗手段重塑。于是，医疗美容与随之附加的用品需求增加。（5）线上问诊，成为城市快节奏生活者的首选。以最便捷的方式获得专业诊断是都市快节奏生活者，尤其是白领们的首选方式。以青年人为主的社群，乐于接受新事物，且以常见轻症为主，线上轻决策的方式容易获得认知。健康无价，但是在消费多元选择的条件下，购买途径存在多选方式，对比产生落差，从而带来上游服务提供商对消费取向的追逐。
第五章 标准时间的设定
四、第三方回款
第三方回款通常是指发行人收到的销售回款的支付方（如银行汇款的汇款方、银行承兑汇票或商业承兑汇票的出票方式或背书转让方）与签订经济合同的往来客户不一致的情况。第三方回款使合同约定的权利、义务关系在物流和资金流的落实上发生了主体的不一致，该问题会引发上市审核部门对公司的财务数据的真实性、财务内控有效性等的关注，甚至是质疑。1．第三方回款应当符合的条件企业在正常经营活动中存在的第三方回款，通常情况下应考虑是否符合以下条件：（1）与自身经营模式相关，符合行业经营特点，具有必要性和合理性，例如境外客户指定付款等；（2）第三方回款的付款方不是发行人的关联方；（3）第三方回款与相关销售收入钩稽一致，具有可验证性，不影响销售循环内部控制有效性的认定，申报会计师已对第三方回款及销售确认相关内部控制有效性发表明确核查意见；（4）能够合理区分不同类别的第三方回款，相关金额及比例处于合理可控范围，最近一期通常不高于当期收入的15%。2.可以不纳入第三方回款统计的情形以下情况可不作为最近一期第三方回款限制比例的统计范围：（1）客户为个体工商户或自然人，其通过家庭约定由直系亲属代为支付货款，经中介机构核查无异常的；（2）客户为自然人控制的企业，该企业的法定代表人、实际控制人代为支付货款，经中介机构核查无异常的；（3）客户所属集团通过集团财务公司或指定相关公司代客户统一对外付款，经中介机构核查无异常的；（4）政府采购项目指定财政部门或专门部门统一付款，经中介机构核查无异常的；（5）通过应收账款保理、供应链物流等合规方式或渠道完成付款，经中介机构核查无异常的。3.中介机构核查要求如发行人报告期存在第三方回款，保荐机构及申报会计师通常应重点核查以下方面：（1）第三方回款的真实性，是否存在虚构交易或调节账龄情形；（2）第三方回款形成收入占营业收入的比例；（3）第三方回款的原因、必要性及商业合理性；（4）发行人及其实际控制人、董事、监事、高级管理人员或其他关联方与第三方回款的支付方是否存在关联关系或其他利益安排；（5）境外销售涉及境外第三方的，其代付行为的商业合理性或合法合规性；（6）报告期内是否存在因第三方回款导致的货款归属纠纷；（7）如签订合同时已明确约定由其他第三方代购买方付款，该交易安排是否具有合理原因；（8）资金流、实物流与合同约定及商业实质是否一致。同时，保荐机构及申报会计师还应详细说明对实际付款人和合同签订方不一致情形的核查情况，包括但不限于抽样选取不一致业务的明细样本和银行对账单回款记录，追查至相关业务合同、业务执行记录及资金流水凭证，获取相关客户代付款确认依据，以核实和确认委托付款的真实性、代付金额的准确性及付款方和委托方之间的关系，说明合同签约方和付款方存在不一致情形的合理原因及第三方回款统计明细记录的完整性，并对第三方回款所对应营业收入的真实性发表明确核查意见。保荐机构应当督促发行人在招股说明书中充分披露第三方回款相关情况。
一、管理留人的五个关键
（一）关键一：建立公正公平的制度公平公正的管理制度规范是企业通向闻名和财富的金钥匙。现在企业其实不缺乏制度，中小企业或者稍具规模的企业也一样，问题的之一是没有做到公平公正。比如主管可以迟到员工却不能，亲戚可以犯错其他人却不行等，这些都是企业留不住人才而滋生坏土壤的根源。要想把企业做好、做大、做强，的确需要规范的制度，但绝不是你崇拜的别人的制度，而是适合自身企业发展的规章和制度、简单易操作的制度，包括日常考勤制度、岗位用人制度、晋升制度等，真正执行下去能快速产生效益的制度，而不是挂在墙上、埋在档堆里的没有呼吸的制度。各种制度及其表格，要根据企业自身的实际条件、实际情况制定，不要太复杂，简单明了、浅显易懂，越简单越有力量。通过这种工作把各自的岗位工作内容，以及向谁汇报工作，是向老板直接汇报还是直接向主管汇报，承担什么样的责任等进行重点描述，责任要区分清楚。比如司机，配合业务员专门送货并做好搬货、摆货服务，如果产品出库后因司机的原因导致货物短少或者丢失，司机要承担赔偿责任，一个月没有出现货物损失就给予奖励；考勤，迟到有处罚制度，满勤有奖励制度等；大家都知道自己应该做什么、不应该做什么。特别提醒：这些制度规范必须公平公正，适用对象谁也没有特权。我想这一点要求，初创经销商和初创企业应该体会最深，刚开始因为没有实力、没有基础、没有品牌，招人特别难，于是基本上用自己的亲戚，很多问题出现后因为不好处理或者处理不公平，导致其他员工怨言一大堆，甚至把核心人员吓跑了。（二）关键二：相互信任信任是通往财富的敲门砖，也是决定企业成长的试金石，更是人与人之间相互前行的自由小船，企业选择员工与员工选择企业一样，相互之间的关系更是如此。企业用人要根据岗位适当放权，比如当你把一项工作交给员工的时候，你应该相信他的能力，相信他能把工作做好，多关注结果，少干预过程。有一家企业，老板曾经是业务出身，销售能力绝对一把手，做事能力也是一把手，但是不会管理，在这几年大环境不好的情况下，企业差点破产了，老板非常着急。于是找到崔经理到他的企业里当销售总监，老板也给了一定的授权，但是在营销过程中老板什么都插手，总想着事必躬亲，这让崔经理感觉不舒服，觉得老板不信任他，干了不到3个月就辞职了。“用人不疑，疑人不用”，这纯粹是客套话。当你信任一个人的时候，其实对方在心里会产生责任感，有一种无形的力量推动着他，这种力量催生员工产生一种强烈的责任感，把事情做好来回报企业。如果老板不相信员工，授权了还什么事情都干预，这也不相信，那也怀疑，总是担心员工做不好，什么事情都要自己做，那么这个企业的员工就会慢慢失去做事的主动性和积极性。当然，用人也要疑，疑人也要用，管理者只需要告诉所要的结果、执行什么标准，再给予员工授权后，老板关注结果，不要干预过程，要给予员工试错的机会，看结果说话。因为营销试错永远是企业创新和增强活力的源泉，不放权、不试错的企业永远做不大，也做不强。
服务也可以标准化
作为购物场所，首先要做到卖场的畅通性，让顾客进来要走得通；其次卫生条件要达标；再次要做好商品陈列，要让顾客找得到商品；另外，员工要对商品的功能性有所了解，能给顾客做一些具体的介绍。卖场如果做好了这几项工作，服务员不在场都没关系。甘雨亭有80家门店，如何保证每家店的服务基本一致？这是罗静婷现在在尝试的一件事。甘雨亭借鉴了盘点的做法。以前的盘点问题也是五花八门，店长重视哪个问题，哪方面就做得好一些，店长在哪个方面薄弱，哪方面的问题就多一些。后来，甘雨亭将盘点的流程标准化了，根据盘点规则，哪个阶段做什么事情都写得一清二楚。比如盘点前15天开始做什么事情，仓库的整理，商品的整理，卖场的整理，由各区域经理组织对员工的培训，然后各门店店长开始执行。“服务也可以标准化。这是我们下一步要推的工作。”服务标准化的核心指标，第一是卫生，第二是商品质量，第三是商品陈列，第四是商品价格标签。“怎样保证跟顾客的微笑，让顾客知道你在重视他，在服务当中怎样把握好一个度，不让顾客反感，不让顾客觉得是在监督他、提防他，把这些事做到位了，服务就上了一个大台阶。”在要求员工为顾客做好服务的时候，企业也要做到为员工服务，让员工有好的服务态度，甚至好的心情。甘雨亭的薪资水平在当地最少排在前三。甘雨亭的福利在当地算是一大亮点。一年中的三大节日都会发福利，每年会组织优秀员工去旅游，根据业绩的好坏发年终奖。除了工资之外，精神上的安慰也非常重要。公司会举行一些活动，比如“三八妇女节”，一年一度的甘雨亭春晚，还有各种比赛，像拔河赛、广场舞赛、篮球赛，这些活动甘雨亭都会高度重视。“公司也会对员工进行非业务方面的培训，比如2012年年底进行了一次‘开心工作，快乐生活’的培训，得到员工的高度认同。”怎样能做到开心工作？生活当中怎样才会有快乐？罗静婷认为，只有把工作做好了，才开心得了。工作做好了，薪酬待遇也高了，心情自然就好了。
1.1 市场的定位与细分
没有定位就没有方向，没有定位就没有轻重缓急。市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，不同的市场需要采用不同的竞争策略。哪些市场必争、哪些市场放弃、哪些市场承前启后，企业领导者要充分认识区域竞争格局，透彻分析企业的资源情况，只有企业的资源与市场的需求匹配，市场才能够良性发展。一、根据市场价值高低定位我们根据市场价值（市场容量、影响力）高低和企业资源配置程度（品牌、人力资源和市场投入），将区域市场分为战略市场、战术市场、机会市场。（一）战略市场战略市场一般是指市场容量大、辐射力强、战略纵深地位非常高的市场。这种市场分为两类。一是省会城市市场。这类市场竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。进攻这类市场不能急功近利，只有制订中长期计划，稳扎稳打，持续投入，才能取得竞争优势，才不会影响其他市场。二是企业本市或本县市场的根据地市场。这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场，区域品牌必须采取高强度占有策略，也就是防御策略，做到全价位覆盖、掌控核心终端、加大传播资源的投入力度、核心消费者“封口”，不给竞品可乘之机。如西凤的西安市场，今世缘的南京市场等。区域品牌没有战略市场无法生存，如同无根之木，无法快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略市场，一个强大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一个没有根据地的军队充其量是四处游击的草寇，不会坚持太久。（二）战术市场战术市场一般是指市场本身不太重要，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标：当地市场是否有主导品牌、主导品牌营销水平、消费者消费水平和消费习惯、渠道网络是否密集。这类市场要求企业集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。这类市场要求企业有很强的市场洞察力和贯彻策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的高度组合。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、缺乏管理、人力不足等，市场的拓展不仅考验企业的市场观察力和决策信心，还考验企业的综合竞争力。当年，沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对的领导品牌，十八酒坊占据中高档细分市场，柔和产品一直没有良好的表现。2010年，板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛世普宁酒，实现了6000万元的销售额，抢夺了中档市场。（三）机会市场机会市场一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发，采用买断、低价操作、包销等模式，企业基本不投入资源。在浙江市场，伊力特和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而，目前这类市场越来越少了，因为经销商的主动地位不断提升，早已不是帮企业卖货的工具了。迎驾酒业在江苏市场抓住了洋河、今世缘、双沟三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，给外来品牌留下机会。迎驾酒业抓住了35～40元的价格带机遇进攻江苏市场，取得了不小的成就，成功地打造了除安徽市场以外的第二大战略市场。上述分类坚持企业资源最优化运用原则，随着市场的发展和企业资源的变化，战略市场、战术市场和机会市场也会发生变化，竞争策略也要随之变化。二、根据品牌竞争地位强弱定位我们根据品牌在市场的发展阶段和竞争力强弱，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标截然不同，必须针对不同的区域市场设定针对性的竞争策略。（一）成熟型市场成熟型市场：企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力较强，竞争品牌不能对其构成威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在的竞争对手。在做大市场规模方面，采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，增强与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发的，产品线结构与品牌结构建设息息相关，涉及区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及打造品牌形象和维护市场秩序。板城在承德市场确保主导产品稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，完善板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、红盛世、小豹子等产品结构，本地年销售额2亿多元。（二）成长型市场成长型市场：企业的明星市场，企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续增强，在短时间内迅速打开通路，产品的价格空间调动了终端商的积极性，终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时，企业要一鼓作气，加强火力，提高品牌的传播投入，增强品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护工作，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，倾斜资源，抓住机会将成长型市场建设成为成熟型市场。（三）导入型市场导入型市场：在这类市场，企业的品牌知名度低，没有形成消费群体，招商质量差，通路基础也不扎实。企业品牌在这类市场属于陌生者、外来者，区域强者在品牌、渠道、资源、人力方面占有绝对优势。这类市场的策略重心是侧翼进攻，用细分产品、细分渠道、细分区域等方法避开直接竞争，同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端、核心区域，建立自己的核心主推店、样板街等，形成突破口，带动市场。山东花冠进攻济宁的梁山市场，聚焦流通渠道25元、餐饮渠道40多元的冠群芳单品，依托这个价格带和单品，同时聚焦单一渠道餐饮店，打造样板街，实现快速突破。目前，花冠在这个市场约有5000万元的市场份额。把有限的营销资源集中在单品上，然后通过系列营销策略组合的运用进行市场推广和品牌建设。（四）衰退型市场衰退型市场：企业的问题市场，品牌形象固化、市场占有率下降、产品利润空间透明、终端阻截现象严重、经销商转卖竞品，这时，如果企业没有大的思路调整，就容易出现一边倒的局面。企业要做两件事：一是改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新产品重新整合优势经销商。只有品牌有了魅力，产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观。三、根据市场打造先后顺序定位根据市场开发的先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，将市场分为样板市场与板块化市场。（一）样板市场区域地头蛇成为区域霸主，是战略样板市场为其进一步扩张奠定了发展基础，如衡水老白干成为“河北王”、西凤酒成为“陕西王”、牛栏山成为“北京王”。很多区域品牌都有快速扩张的野心，但是由于资源、队伍、品牌、资金等，毫无竞争优势，失败而归。聪明的企业开始总结失败的原因，探索发展的真理——“攘外必先安内”，只有做好样板市场，才有实力与经验外拓。因为样板市场既是企业所在地市场，又是战略性造血市场；既是最有资源优势的市场，又是易守难攻的市场。只有样板市场坚不可摧、根据地市场稳定，才能为出征外埠市场提供必要的供给。哪怕进攻失败了，也有休整疗伤的温床。同时，也为企业积累成功的经验、锻炼执行队伍，为招商起到榜样作用。集中突破区域样板市场的竞争模式是中小企业发展的必由之路，是区域品牌腾飞具有战略意义的一步棋。（二）板块化市场市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与战术市场的高效联动，形成“星星之火，可以燎原”之势。围绕样板市场的辐射能量，大区域布点、连点成线、连线成面，构建战术市场、保护战略市场的攻防系统。洋河蓝色经典的成功得益于区域市场布局的成功。洋河蓝色经典采用“屁股和拳头”策略，在市场扩张方面采取建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京市场，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，再把“拳头”伸向够得着、抓得住的战术市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场。同时，依托华东市场，进军全国市场。区域品牌必须有战略眼光，将战火辐射的更远，并不是处处树敌，选择战术市场导入，耐心耕耘、等待时机。大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，扩大并有效利用传播资源，随时准备发起进攻。
  
    
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