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第二节POKAYOKE的案例分析
案例1：螺纹栓没有紧固本例子中，用于紧固倒车闸的螺纹紧固螺栓常常没有正确紧固，这种错误常常导致较多的售后抱怨。如何通过设计进行防呆？改善前，存在的问题有倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固。这些情况很难探测到，如图4-4所示。图4-4倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固改善后，新设计采用卡扣式，无需任何紧固件，如图4-5所示。图4-5新设计采用卡扣式案例2：防止取出零件错误改善前，类似的零件放在邻接的箱子里，使用时存在取出错误，如图4-6所示。图4-6取出零件改善前改善后，增加翻板并做好标识，需A零件，打开A零件箱并起到自动提醒功能，如图4-7所示。图4-7取出零件改善后案例3：防止计数错误改善前，零件有5个需要加工的孔，1~2个孔忘记加工的情况时常发生，一个孔一个定位地进行加工很容易发生漏加工，如图4-8所示。图4-8防止计数错误改善前改善后，夹具固定后，按开关动作开始，孔加工计数器开始计数，没有加工5次，零件无法取下，如图4-9所示。图4-9防止计数错误改善后案例4：防止方向错误改善前，电路板的盒子安装时容易产生反方向组装的错误，如图4-10所示。图4-10防止方向错误改善前改善后，将卡爪和安装孔设计成非对称来防止错误安装，如图4-11所示。图4-11防止方向错误改善后
六、第五层觉知：稽核过程中的具体动作
（一）变革前的工作习惯与问题：第五层觉知就是稽核过程中的具体动作。第一，变革期，管理人员每天管理人员下现场的时候没有明确的稽核任务，都是凭自己的管理经验和主观判断来进行检查。因为以前XN公司的管理人员是没有检查任务的，往往是今天想起要检查什么就自己下去看一看，都是凭自己的管理经验和主观判断进行检查。:就是我们前面说的，他们也有检查，但是检查很随意。：对。第二，现场检查出来问题后没有对具体执行情况进行记录，没有一对一地进行纠责和表扬。现在有多少企业的管理人员在检查员工工作时候会时刻拿张记录表？一般都不会。看到有什么问题，他们最多提醒一下作业员工而已，不会一对一地进行纠责和表扬。第三，每天没有对当天的管理工作、检查动作进行总结，每周也没有形成周执行情况汇总。就是今天到底检查了哪些动作，每一个动作检查了多少次，执行了多少次，没执行多少次，动作执行率是多少，管理人员没有做这方面的总结。:总之就是没有觉知，这是企业的一个通病。看起来大家整天都在做事，但做得如何，总体情况怎么样，大家不知道，不去觉知，没有形成一个总的数据。：第四，老板每天不能很好地了解工厂的整体执行情况，每天处于被动了解事情的处境。因为管理人员跟老板汇报工厂执行情况的时候，总是说下面的人执行力不强、执行力差。他们执着于执行力的概念，不去觉知具体什么事情没有执行，谁没有执行，没有执行多少次等。当老板下了任务，过后向管理人员了解任务的执行情况时，管理人员往往不能立刻回答，他还得马上去现场了解。（二）变革后采取动作：针对稽核任务来源不明确的问题，首先，稽核部经理要在每周六12:00前依照稽核范围及依据、总经理指令并结合现阶段实际运转作情况编制营运稽核部《稽核周任务书》。《稽核周任务书》如表5-3所示。:生产要有周计划，要有日计划，稽核也要有任务，现在要从周开始，确定一周稽核部重点查什么。：《稽核周任务书》明确了每周到底要检查哪些流程文件，由谁去检查，在什么时间去检查，什么时间完成等。:这些任务主要来源于哪里？：主要来自三个方面：第一就是总经理，因为每一次下达稽核任务的时候，老板都要参加——下周各部门需要稽核帮它查什么，要提出来。:老板重点关注的一些事情是下周稽核的首要任务。：对。老板会告诉稽核部他想查什么内容，稽核部会把这些内容列进《稽核周任务书》，并安排人员进行检查。稽核任务的第二个来源就是管理变革期间老师或者管理人员重点改善的事情或重点攻关的内容。:就是要保证在一个星期或者半个月要有效果的一些事情。把这些事情列为稽核任务，主要的目的就是看看这些做重点改善的事情大家都执行了没有，要对这些事情进行重点跟进。如果大家拖延时间都没执行，那些方案就会没有效果。：稽核任务的第三个来源就是常规的检查项了。比如5S、相关的基本流程文件，这些常规检查项每个星期都会纳入《周稽核任务》中，进行检查。:我们的控制卡都有相关的要检查的点，针对这些点我们选出一些重点然后进行反复检查，这是常规的稽核。：有这么多动作控制卡，可能这个星期检查这几张，下个星期检查另外几张，总之就是反复频繁地进行检查。:我觉得可以这样理解你讲的这三个方面：第一就是做好为领导服务的工作，特别为老板服务的工作。毫无疑问，稽核部是老板的一杆快枪，它必须要做这些事；第二就是要为业绩服务。稽核不管是行政性工作，还是常规性工作，都得帮业绩的忙，要为提高业绩而服务，要重点抓那些有助于改善现阶段业绩的重点事情。：其实你为业绩服务，也就是为这些中层管理人员服务。因为每一个攻关都由这些部门主管主导，由他们下面的人负责执行。你去检查这些动作其实就是帮他们去检查他所安排事情的执行情况，他是欢迎你去检查的。：这种检查方式可以减少稽核部跟其他部门的矛盾，同时也让稽核部真正产生效益，要不然老板总认为设立稽核部让他多花钱了。因为一家两三百人的企业，可能稽核员都要2~3名，这样就有可能给老板造成一种感觉，好像设立稽核部只是增加了成本。如果我们围绕着重点改善的事情帮他抓稽核，效益提高了，成本马上就消化掉了。第三就是为人的习性改造服务，抓常规动作控制卡的执行就是通过频繁的检查改变人的习性。所以，稽核就是为领导服务，为业绩服务，为改造人的习性服务。：第二，每天早上8:45召开稽核早会，在这个早会上稽核经理要宣布每位稽核人员当天的稽核任务。：还要把周任务分解到每一天，形成稽核员的日任务，日任务要通过早会宣布并下达下去。：第三，老师每天拿着稽核日志和稽核计划主持召开碰头会。就是在每天中午下班之前召开一次碰头会，让稽核人员针对当天的任务检讨一下，看看自己检查了哪些，在检查过程中碰到了哪些问题，是否需要老师或者稽核经理帮着去解决，对稽核人员的具体工作进行指导，其实就相当于稽核任务的进度跟进。：不仅安排任务，还要对稽核员的完成情况进行觉知。大家要对自己做的事情保持觉知，做得怎么样，结果怎么样，有无问题，我们都要搞清楚。：针对稽核情况无记录，未及时纠责问题，我们要求每天下班前稽核员传当天《稽核日志》给欧博老师和老板的同时将第二天的稽核计划制定出来。表5-4是XN公司的《稽核日志》。：《稽核日志》记录了每位稽核员每天检查了什么。比如稽核任务来自控制卡，控制卡里面有那么多的动作，针对这些控制卡稽核员检查了什么内容，检查了哪些项，要把这些内容写入《稽核日志》。比如稽核的内容是冲压班生产看板是否按时更新，但稽核员检查的时候发现未及时更新，这就不符合要求了，那么在“稽核结果”这一项填写“不符合”。稽核员第一要把这种情况记录下来，第二要当场给出处理措施，要么被稽核人员承担责任，要么发《整改通知书》，要被稽核人承诺整改。：不合格就要开《整改通知书》，稽核员一定要知道被稽核人要怎么改。：被稽核人自己说怎么改，什么时候改，要承诺完成时间，然后到了整改完成时间，稽核员会再来查一次，看到底有没有改。我们来看他们一天到底查了多少项，共149项。一周按6个工作日计算，就是894项了，一个月下来就将近3600项了。:这种大量的、频繁的检查动作就相当于所有的事情都透明了，这就是觉知，这是一个强大的觉知系统。说到底，稽核部完完全全是欧博独创的觉知系统，有了这个觉知系统，我们能把企业所有的事情都看得清清楚楚，明明白白。为什么要让老板直接管稽核部，因为通过稽核部他就能了解企业的情况。：通过这份《稽核日志》，老板可以很清楚地看到一天到底什么动作没有做，谁没有执行，没有执行的人最终有没有承担责任。:《稽核日志》每天要发给老板看。有些老板可能会说一天就149项检查，这么多东西没时间看。其实一般来说不合格的就那么几项，合格的就不用看了。不合格的就意味着有问题，是问题就意味着成本，就不能再拖，拖下去就是大问题。：这就把老板头脑中那个执行力不高的概念转化成每天哪件事没做好了，这样老板就很清楚企业的执行情况了。:然后稽核部去督促他们解决。如果让老板天天知道被稽核人没有把这件事做好，被稽核人身上的压力就很大了。：这就是《稽核日志》的作用和效果。针对检查出的问题，稽核员要开出乐捐单或者《整改通知书》（具体如表5-5所示）。：表5-5是《整改通知书》的汇总表，《整改通知书》中的问题解决了，我们称之为“closed”。开出去的《整改通知书》最终都必须要有一个结果，而且这张表也会发给老板。看到这张表老板就知道还有哪些事情没有处理完成，是谁总是拖拖拉拉的。:老板没有必要把所有的事情都放在脑袋里，他应该把那些没做好的，那些总是拖拉的事情放进脑袋里。因为这是人的问题，他要引起重视。：这样企业执行力不高的问题就会转成谁不执行，什么动作没执行了，老板就可以去改善了。:企业最后就不是执行力高不高的问题了，就是事情的问题了，就能解决了，否则执行力就成了谈论的对象，没有任何意义。：这张表对管理人员产生的压力也非常大，管理人员也知道他所做的每一件事情都有记录，只说一句“好，我改！”是不行的，公司要看到实际的结果。:我讲一个例子，我在中山古镇曾经遇到一件事。一位制造灯的女老板把我叫到她办公室说：“你来看。”看什么呢？我从她的窗户看外面，工厂所有车间的工人在干什么都看得清清楚楚，她说：“我这样监控比装监视器还好。”晚上她都不回家睡觉，等于把家安在厂里了。你看有些企业就搞这种监控方式。这个老板其实也挺有钱的，还搞得那么辛苦，要去监控员工，还有一些老板就直接装监视器。实际上，你那样监视能看出什么来？因为很多事情的好坏根本不是你一眼就能看得到的。你装监视器，从窗户盯人，其实都没用。把每件事情都搞得清清楚楚才是最好的监视器，只有这种方式才能真的把人盯住，而且别人还没办法作假，因为你把事情掌握得清清楚楚。：针对每天没有工作总结的问题，第一，项目组就要求稽核部每天晚上22:00召开稽核部日总结会，这其实是一个稽核工作日检讨会。内容包括稽核任务的达成检讨、奖罚和通报，以及次日稽核任务的下达。《稽核日工作记录表》如表5-6所示。表5-6稽核日工作记录表：每天每个稽核员都要填写这份《稽核日工作记录表》。:这实际上是对稽核员的监督。：稽核日总结会也会邀请其他部门的一些人员参加，那些屡查不改的人员也要参加稽核内部会议。:对于屡查不改的人，这是一个给压力的方式。：第二，每周四16:00召开稽核周例会，由兼稽部经理主持，总经理要列席。其实就是把每周稽核的总体情况跟老板进行汇报。:其实老板参加这样的会议并不是要来解决什么实际问题，就是让他做个见证，把稽核部的权威树起来。：针对高层不知情的问题，第一，我们每天就将《稽核日志》发到老板邮箱，而且要求老板每天必须查看。那怎么证明老板已查看了呢？在《稽核日志》里，针对不合格项我们设置了“评语”一栏，老板要给出评语，要做一个批示，这些内容不一定给其他管理人员看。《稽核日志》回传给稽核部时必须要有一个批示。:可能很多老板看到《稽核日志》会说这个东西太好了，但是他不会天天看，为什么？天天要做批示，太辛苦了！赚这么多钱难道就是为遭这份罪吗？遇到这种情况怎么办？：其实这个工作很简单，看《稽核日志》加批示不超过15分钟。:另外，老板只有带出一支队伍来才可能解脱，钱是解脱不了人的，钱只能把人绑住。所以只有带出一支队伍出来，老板才能获得解脱。现在中小企业员工的职业素养那么差，若不下苦功带出一支队伍来，老板什么时候都解脱不了。现在我们看到很多老板干二十年下来就已经老态龙钟了，但没办法还得干。有的老板还直接跟我说，如果没有超强的心理素质，这些年死一万次都可能，办企业的过程太痛苦了。为什么会这样？就是因为多少年他都没有带出队伍，一开始就不在意这个，所以几十年都没得解脱。说良心话，欧博创立至今已有12年了，我现在很轻松，什么原因？因为这一路走过来我都很注重带队伍，现在我只要保持了解情况的频率就可以了。：第二，总经理每周要参加稽核专题会议，听取稽核部门的汇报，每周参加管理变革周例会。总经理来听听就行了，如果真要他讲什么，老师都会提前跟他说，告诉他要讲什么，要表扬谁，要批评谁。
（三）如何进行TOD的开发
在国内，TOD的开发还是一个不断试错和纠错、多方利益不断博弈和平衡的过程，必须构建“政府引导、市场主导、多元参与、协商共治”的综合开发格局。1.政府方必须敢于顶层设计，形成开发机制 很多地方政府都知道通过TOD的开发可以有效解决资金平衡问题，但是因为轨道建设的牵涉方较多，难以平衡各方的诉求，迟迟无法定下顶层机制，这点杭州的做法可供参考。（1）政府赋予地铁集团“做地”“做房”“做房东”等站城一体开发职能。（2）明确轨道交通地下空间一体化开发方式，明确城市轨道交通工程建设单位可以作为统一的实施主体，将与城市轨道相邻的其他地下空间与城市轨道交通工程进行整体开发建设。（3）明确轨道站城一体化的开发方式，特别是土地供应方面，可带条件出让和参与竞买。（4）明确地铁集团为预留工程的实施主体，负责相关预留工程的设计、报批及施工。2.工可阶段同步开展TOD研究 很多轨道建设在完成工可研究后，才意识到TOD开发的重要性，但是由于工可已做完，TOD的站点选址和开发方案的衔接需要大量沟通甚至修改工作，建议在工可阶段就同步开展TOD研究。这个研究主要包含规划与城市设计工作、市场分析及估值工作、投融资三大工作，相互间既具独立性，又具相关性，这些都需要专业机构进行策划。 建议采用规划设计机构+土地评估机构+法律评估机构的联合体进行研究，包含潜在合适地块筛选、重点站概念性总体规划设计、重点站土地价值评估、重点站物业发展组合、投融资策略及方案，理顺交通连接与换乘衔接难点，就一体化发展站点及线路提出建议，对重点站点开展功能组织、城市设计总平面布局设计、土地价值评估及物业发展组合研究，并通过多维度多方案反复论证，设计出合法可行、切合实际的投融资模式。3.遵循TOD设计的相关原则 国内外有很多典型的TOD案例，国外如英国的国王十字车站、日本涩谷、日本东急，国内如香港九龙的案例都非常经典，杭州、广州、深圳等地也走在TOD开发的前列，设计方案各有千秋。总体把握原则如下：（1）以人为中心——以人为中心的设计，努力重塑多样化、人性化、社区的城镇生活氛围。（2）土地高效开发——通过提高密度来增加土地的效率。（3）高效可达性——形成一轨道站点为中心的环形放射状路网，突出步行，实现多种交通方式的零换乘。（4）混合功能——实现商业、办公、居住、休闲、娱乐功能一体。要注意的是，由于TOD涉及地上和地下的开发，立体红线是操作基础，如何对土地进行分层确权非常重要，路地并行一定要协同，同时要针对上位条件进行完善规范。
13.第一次上讲台
13.第一次上讲台（二十六）“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”有时候，这样的语言，这样的句子，也确实能概括营销人某一阶段的处境…… 经过讨论，王总同意了我的解决思路，在王总的协调下，我当即决定对渠道价格体系进行针对性调整。我了解过，调整价格策略的方法很多，但对于戈顿来说，要保证实现两个目的：第一，可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；第二，可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。   这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作才合理有效，又成了新的难题。我苦思冥想了好几天，“逆向定价法”这个念头犹如电光火石一般在我的眼前一亮。这个概念我只是在学习中了解过，但是还没有亲自尝试过。晚上，我通过网络查找资料，试图找到有关逆向定价的理论依据，很快在一本麦肯锡内部刊物上找到了相关的记载：所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对此产品在自己区域内市场上的可承受度，分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。道理是很简单的，具体操作就是一个方案设计的过程。               戈顿电器原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级城市的经销价格，比一级城市的经销商定低一个点或者几个点。假如给予一级城市经销商的进货价格是300元一台，利润空间是50元一台，任务指标全年是10000台，那么这位经销商一个产品一年的毛利润就是50万元，加上广告支持和完成指标后可能获得的返利及超额完成奖励等，累加还可以获得30万甚至比这更多的净利润。这样，经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级城市倾销。   因此，方案的第一步就是专门制定二、三级城市经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。   这个价格怎么制定才合理？   在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，实际构成直接威胁的品牌不超过10个，并且它们的价格最高居然相差20%，而戈顿产品的价格则居于中上水平，在这个价格区间集中了5个品牌的产品。   通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为赠品，提高产品的含金量，促进销售。 这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价。二、三级经销商一下子看到了更多的利益，激发了经销热情，同时也有效地避免了一级城市的经销商往二、三级城市倾销。因为一级城市经销商即使牺牲全部的利润给二、三级经销商，也不能令二、三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会因无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。同时，对经销商的考核一改过去以销售量为目标，而是以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，企业的产品在二、三级城市的市场占有率得到了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别品牌产品的经销价还低得多。   此举不但对竞争对手是致命的，也使窜货的问题得到了完美的解决。因为大城市的高价产品根本无法进入二、三级市场，而二、三级市场如果要向一类城市窜货，也因为大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。   当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派是以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利完成了进入这家公司的头一道考试题，也是一直困扰在老板心头的难题。   另一派自然是营销中心那些渴望改变现状的年轻人，他们希望我的到来能给这家相对比较传统的企业带来新的气象，显然我的表现也鼓舞了这些人的士气。   此举一击成功，我在戈顿的威信立刻得到了空前的提高，连王总本人对我也是十分的钦佩，认为我这个人很有意思，看上去文绉绉的，实际上思路很野。   为了表彰我的工作成就，王总给了我一个驾驶学习班的名额，然后配了一辆奔田雅阁车给我用。我感激王总对我的信任和看重，在解决市场问题的同时，也彻底解决了整个公司缺乏市场推广管理体系的问题，建立了完善的营销管理体系。   事后，我把这次窜货的解决过程写成了一个案例，然后发给了《销售与市场》。文章公开发表以后，我收到了12封由杂志社转来的信件，大部分是企业的营销经理们写的，他们非常钦佩我的不俗思路，认为我的成功案例也给他们带来很大的启发，有的正在运用我的思路解决同样的渠道冲突问题。   可我觉得，这样的区域定价法并不适用于所有的企业，尤其是与产品有关。小家电是一类特殊商品，其价格不透明，运输又不是特方便，而其他产品并不都具备这些特点。   文章发表后一个月左右，我各种各样的电话也开始多了，有希望向我学习的，有希望和我商讨企业营销问题的，其中我还接到一家培训公司的邀请，希望我为他们的客户做一次营销人员培训。事情是这样的，这家培训公司接到了一家IT企业（富士康）的营销培训业务，这是一家闻名全球的大型IT代工企业，他们对培训讲师的要求特别高，对方坚持一定要当面考核过讲师以后，才能签下这个单。而这家培训公司主要是做企业战略和人力资源方面的咨询和培训业务，根本没有讲师能胜任这家IT企业对营销讲师的实战要求，但这项培训业务，对他们打入这家企业开拓其他的业务有着举足轻重的作用（同时为知名企业培训，本身就有品牌效应），所以一听说我是这方面的专家，就立即邀请我以他们公司进师的身份，上这堂课。说实话，听完他们这么一说，我立刻摇头，连说不行！我哪是什么专家啊，最多对营销有些心得而已，同时培训也不是我的专长，正规场合我一次都没有做过，以前最多也是对本部门的员工做过一些培训，收费培训对我来说是人生头一次。而且，我觉得我的营销知识朋友之间互相侃侃还可以，要正儿八经地为大集团公司的500多位营销精英做正规的讲课我肯定要砸场，听听就发抖，而且还要经过课前的严格考核。我说我不去！但他们坚持要我试试，还说对我也是一次挑战。我说不过他们，就勉强答应和他们走一遭。    这期间，圆圆也打过几次电话给我，一次是她的同学五一结婚，希望我回去陪她一起参加婚礼。这个同学叫丽丽，我见过，人瘦瘦的，但脸蛋却十分鲜嫩好看。圆圆说，丽丽找了个研究中国文化传统的英国老外，他们结婚后，先去欧洲旅游，然后会选择在英国定居。   我听了不知道什么感觉，总认为上海女人不知道怎么搞的，都喜欢嫁老外。我的同学中也有3个嫁到日本、美国和法国，我真搞不懂她们究竟是怎么想的，而她们的家人却往往以此为荣，仿佛女儿嫁了老外，有了海外亲戚就是高人一等似的。   我把最近的工作情况告诉了圆圆，并答应如果能走开，一定回上海陪她参加婚礼，并告诉她我爱她。我说得一点也不假，来广东以后我确实一直在思念着她，只是有时候工作一忙就临时忘记了。   最近我大部分时间基本上都埋头在工作中，晚上会看一些新书和写点文字，有时也思考一些公司里的营销难题。   几天以后，培训公司把我带到了这家全球最大IT加工企业的中国总部，从出示身份证领取入厂证到集团总部的培训科，我们一共换了6张证卡。经过了6道保安把守的关卡，我感觉这家企业太壁垒森严了，由此想到接下来的考核场面会是多么的吓人。接待我们的是一个40多岁的男人和一位30岁左右的女性，这位女性非常有气质，说话间时常夹杂着流利的英语。经过介绍以后，我们就直接进入了正题。首先她问了我一些简单的话题，例如，哪里读的大学？哪年从事营销工作的？做过哪些产品的销售？有哪些成功的案例？由于培训公司介绍的时候说我是MBA，所以最后她问我哪里读的MBA，我说业余读的，还没读完，我发现她的眼睛里闪过一丝不易觉察的轻蔑光芒。之后，就轮到边上一直坐着不吭声的男人说话了，他没问我自身情况，直接就点问我关于IT市场的操作情况，例如，对联想渠道的看法、IBM采取的市场策略、苹果的成功原因，及戴尔的未来等。说实话，这样的场面我只有在大学毕业论文答辩时经历过一次，但那毕竟是预先有所准备的，论文也是预先写好的，可这一次，我完全不知道他们会问一些什么样的问题，奇怪的是，我竟然也乱七八糟地作了回答。   回来的路上，培训公司的经理非常敬佩我，他说沈老师，你真厉害，我们都为你捏了一把汗，他们问的问题我们是一点也不懂，你竟然能顺利解答！看来这个业务能成功！听着他们的恭维，我心里却一直慌乱不已，因为我还没有完全从刚才的紧张氛围中走出来。果然不出他们所料，培训公司很快签下了这单业务：9个课时，分三个晚上讲，每个课时4000元。培训公司预先和我说明，第一次合作，四六分账，他六我四。考虑到这对我也是一次挑战，所以我没计较费用问题，况且，三个晚上近一万多元的收入也使我达到了历史新高。接下来，我就按照培训公司给出的大纲进行备课。台上一分钟，台下十年功，从开始备课到开讲只有一周的时间，所以我只能连续熬通宵，全身心地制作我的幻灯讲义，绘制图表，又把一些经典的营销理论背得滚瓜烂熟。等到我能把整个幻灯讲义的70%背诵出来时，我几乎认为已经是万无一失了！    （二十七）   每个人都会遭遇第一次。这种因为第一次而激动人心的感觉都是一样的，就像我第一次走上讲台，竟然是为一家全球最大的OEM企业讲授实战营销课程，而且，差一点阳痿……   开讲的第一天，尽管天气炎热，我还是西装革履，头发梳得一丝不乱。说实话，尽管穿戴一新，但镜子里的我，左看右看依然看不出是一位营销讲师，我的骨子里依然是一个独自闯荡的市场一线人员，这多少令我感到些沮丧，也令我对即将开始的培训演讲丧失了好不容易培养起来的信心！培训将在晚上6点30分开始，6点10分，培训公司的人就把投影仪和笔记本电脑安装调试完毕了，他们还在正前方挂了一条横幅，上面写着：“富士康营销实战培训”。下面的字略小点，署上了培训公司的名字和日期。培训公司的摄影人员还变换着角度抢拍照片。   离开讲的时间越来越近，可以容纳500人的会议室里陆续开始坐上了人，而我却越来越紧张，双腿微微有一些发颤，一个劲地拿起矿泉水瓶猛喝水。我希望这冰凉的矿泉水，能令自己尽快安静下来，进入演讲状态。   6点25分，集团公司培训科那位气质较好的女性走上了讲台，她对着麦克风做了个简短的开场白，接着又简单地介绍了我，可我一听她的介绍就慌了，因为她在介绍时，竟然把我称作沈坤教授！天哪，我沈坤连硕士学位都没拿到，怎么能称教授？我好不容易安静下来的心又被她弄得慌乱不已！在一阵雷鸣般的掌声中（原谅我用了这么一个通俗的形容词，因为我其实根本没有听他们的掌声，我的耳朵里只有一个自己的声音：安静、安静……），我走上了讲台，大概愣了几秒钟，才拿起麦克风，对着座无虚席的会场（我真的还不敢面对他们）说了句大家好！我清了清喉咙，继续说：“先声明一点，其实，我不是什么教授，我和大家一样，是一个普通的营销人员，只是在多年的营销实战中，积累了一点经验（声音好像不够洪亮，底气不足）。今天来这里，也只是想和大家共享与交流，同时（我故意停顿了一下），能为世界最大的IT企业的营销精英做培训，我感到十分荣幸……”接下来，我简短作了自我介绍，然后就按照幻灯讲义的顺序，将营销4P、4C、4R及整合传播等一些基本的理论，结合营销案例进行简要的讲述。结果，还没讲到10分钟，下面就有人沉不住气了，有人举手发言，直截了当地站起来对我说：“沈先生（他没称我为教授或老师，看有多糟糕）你说的这些理论我们都懂（毕竟是大企业，营销人都很专业啊），所以感觉很枯燥，你能不能通过案例，来阐述IT市场营销究竟怎样才能胜出？如何快速建立自己的渠道？或者作为我们这样一家以OEM为主的企业，如何快速地在市场创立自己的品牌？而做到这些，我们营销人员该怎么做？”   他一说完，台下立刻响起一阵掌声，说明他的提议得到了大家的拥护，而我辛苦准备的讲义将毫无用处。很明显，我被将了一军！为了尽快从眼前这种尴尬的处境中走出来，我立刻调整好心态，抛弃原先的讲课模式，采取以攻为守的战术，干脆主动发问。我一连问了几个问题，如目前贵公司的产品在市场上反应如何？现有的渠道运作是否正常？经销商怎么看贵公司和贵公司的产品？对贵公司的销售政策又有什么意见？谁是贵公司的竞争对手？他们做得如何？贵公司又采取了哪些对策等。这样一开头，场内氛围立刻好转，大家纷纷谈起自己对市场和产品的看法，并抢着回答我的问题。形势稍微有些好转，我就进入第二个战术，直接点将，鼓励一些市场人员将平时在市场运作中碰到的难题向我发问，然后我通过一个又一个解决问题的策略和实战案例进行侧面解答。这样下来，我很快进入了状态，因为这才是我的强项！经过这样的临危处置，一度尴尬失控的现场气氛，又完全控制在我的手里。我越讲越投入，越讲越精彩！像一条被浪潮冲到岸上的鱼又重新游回到宽阔的海洋里。我完全沉浸在我所热爱的营销世界里，把几年来在市场一线遭遇的很多棘手事件的处理方法及在营销管理上积累的感悟一股脑地抛了出来，以至时间不知不觉地走完了3个小时，我还没有要刹车的样子，要不是培训公司的张总做了个看手表的动作暗示我，我还不想停下来……   第一课总算结束了！在回家的路上，张总向我提出了两点意见。首先，他说我太谦虚了，这种场合根本没必要低调，因为我是作为一名营销专家的身份来讲课的，而且我们是收费的；第二，没必要纠正主持人的错误介绍，因为这样更容易引起听众对我自身负面的关注。   我心里虽然不能完全接受，但还是感觉他说得没错。论培训，他确实是专家。   在以后的两节课中，由于我对听课的营销人员的性格和他们的需求有了很清晰的了解，所以很快调整了幻灯讲义，同时又快速充电，研究了IBM、康柏、苹果、戴尔、思科等IT企业特性和成功策略，尤其是将戴尔的直销理念精髓和苹果的叛逆风格在课堂上进行了营销剖析，然后融入自身对营销的一些独特感悟和发现，揭示出成功企业的核心价值。   在最后的一堂课，我又利用一个小时的时间，结合集团公司的现状，对公司的产品、渠道运作、广告、促销及营销团队作了诸多的分析，然后运用我所掌握的现代营销理论及市场经验，进行大胆的市场运营模拟和探索性的假设，激发了营销人员强烈的现场参与积极性，对该公司的未来运作起到参考作用，对营销公司的经理们也有启发。我的第一次收费培训，就是这样从尴尬甚至面临失败的境况开始，到后来逐步被认同、参与，乃至最后的深受拥戴。集团公司培训科也向培训公司和我反馈了培训的效果情况，他们认为，这次营销培训是他们企业营销培训历史上最成功的一次（我受宠若惊）。由于我在幻灯片上留下了自己的电话、电子信箱和MSN，我也收到了该企业很多听我课的营销人员的来信，有述说感受的，也有索讨营销信息资料的，有几个营销经理还和我成了好朋友！   有了这一次的培训实践后，我利用业余时间，配合这家培训公司做了几次营销培训课程。虽然是业余的，但我还是很注意在戈顿公司的形象，即使是出去培训也比较内敛，毕竟放到台面上来讲，也是有点不务正业，好在戈顿的老板并不在意这些，因为我对整个公司的营销管理尤其是市场难题的解决还是做得非常稳妥的。
10.什么是三易原则
整顿三易原则是指存放物件的时候要考虑易取、易放、易管理，目的是提高工作效率。图解整顿三易原则：箭头1：不易放，没定位，放回去位置会不一样，每个人放的位置都不一样，需要寻找工具。箭头2：不易取，还要打开工具箱，多了一个动作浪费。箭头3：不易管理，一眼看不出工具是否齐全，不好管理。
第八十三式 转身双摆莲
接上式，腰微拱，向右后旋转，身体随之右转，带左脚提起，向右前方迈步，脚跟着地，脚尖内转，身体转向西南；腰微含继续旋转，身体转向西北。右脚跟向里稍转，脚尖朝向西北。同时左臂外旋内收至左肋旁，掌心朝上；右手向右后划一大弧，回至胸前，掌心向下；腰上提，提左膝向左前上方迈步，左掌向左前方穿掌，掌心朝上指向西北，右手臂贴近左肘下。腰微拱，向右转，身体随之后移，重心移于右腿。左脚尖向里内转，朝向东北，身体转朝向东北；左手臂随身体右转，划弧回拉至右耳侧旁。右手回拉至左腹侧；腰微向左回转，身随之回转，重心回移左腿；腰下沉，左腿屈膝坐实，右脚掌着地，微屈膝，成右虚步；腰自左向右上旋转，身体随之向右平移，右掌移于身体右前方，左掌移于右腕里侧，稍低于右掌，眼随转体平视转移，观及两掌右移。右脚自左向右上方弧形外摆，膝部自然微屈，脚抬摆不超过腰部，脚背略侧朝向右面。同时左手上抬，两掌自右向左迎着右脚面虚拍打，先左手后右手。眼神观视两掌拍打右脚面（见图6-601至6-605）。注意：在转体时，身体不可摇晃。要立身中正，松腰、松膝、松胯，腰腿都不可挺直。右脚摆莲必须由腰转带动，防止胯用力。两手拍打脚面，全凭腰转自然带动，不可故意去用手拍。
第十节精准精确——以数据图表出新出彩
数据图表是公文写作中的重要“角色”之一，是反映成绩、量化目标、概述情况、反映问题、体现构成、揭示本质、展示变化等的重要手段，在各种总结、报告、情况介绍、领导讲话、调研报告中，其身影无处不在。巧妙、恰当地运用数据图表，是公文出新出彩的有效方式。1.准确数据在分析情况、说明问题、总结成绩时，可量化的准确数据，能增强文稿材料的说服力、可信度，具有用文字叙述所不可替代的作用。尤其是涉及时间、地点、数量、对象、范围、成效、程度等方面的内容,应真实明白、毫不含糊。比如某地政府工作报告中，关于加大对实体经济支持力度，千方百计帮助企业纾困解难、增强活力时，写道：认真落实国家减税降费政策，制定我省减轻企业负担10项措施，新增减税降费超过1400亿元。制造业贷款余额增长15.4%，普惠小微贷款余额增长32.7%，政策性出口信保承保规模超过1000亿美元。全省净增各类市场主体142万户、总量突破1500万户。在这里，通过一串精确的发展数据，让该省做好企业负担的“减法”、市场主体和经济发展的“加法”，支持实体经济发展的成效得到了充分展现。2.模糊数据在预计预测、渲染烘托、表达情感、高度概括时，一般用相对模糊的数据，以满足文稿之特殊需要。比如如何理解“国之大者”，某文这样写道：5000多年文明源远流长、180多年历经坎坷成大道、100年峥嵘岁月、70多年建设发展、40多年改革开放……只有在整个人类发展的历史长河中，才能透视出历史运动的本质和时代发展的方向。用大历史观思考面向未来的“国之大者”，才能理解何以称为“国”，何以成其“大”。【延伸阅读】在运用数据图表时，需要注意以下几点：一是“准”，根据文稿的用途选择合适的数据表达方式，该精确就精确，该模糊就模糊；二是“新”，尽量用最新、最近的数据，不用陈旧、过时的数据；三是“简”，数据运用并非越多越好，而是在实现公文写作目的前提下，力求精炼简约。
第五节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例
一、企业情况与IPD的实施华诚医疗（注：本节内容由汉捷咨询顾问提供实际案例，为保护企业隐私使用虚拟名，包括文中人名，请不要对号入座）是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的企业，目前员工近3000人，研发人员近400人，2013年的销售收入为25亿元。华诚医疗主要有三条产品线：超声设备（彩超、黑白超）；放射类（数字成像和显像片）；医疗IT（医疗和医院信息化）。当时，华诚医疗在研发管理方面的主要问题如下。（1）项目管理环节薄弱，项目质量、进度、成本均无法有效控制，就像一个黑箱子。（2）跨部门团队合作困难，研发与采购、客服、产品、市场等部门缺乏沟通渠道和机制。（3）缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会依赖某些领导的“拍脑袋”。（4）缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃“大锅饭”的现象，没有考核依据。（5）公司老总重视市场，对研发不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了新产品的开发进度。（6）新产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。2010年，华诚医疗和某咨询公司签署了IPD咨询合同，实施IPD咨询项目的主要目标和范围如下。（1）建立完善的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系。（2）建立基于战略和流程的研发绩效管理体系和KPI指标体系，改进研发绩效考核，牵引公司各部门支持新产品开发，保障流程的有效运作。（3）建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化。（4）双方咨询项目经理分别为华诚医疗研发管理部负责人和咨询公司的总经理。但是，经过3个月的IPD咨询，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的流程引起了众多研发总监的反对，流程无法执行下去，华诚医疗公司终止了与咨询公司的合作。研发管理部负责人李华不得不引咎辞职。二、失败原因分析后来经过分析，华诚医疗IPD咨询项目推广失败的原因如下。（1）咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不准确；培训效果不好，很多学员反映讲师讲的知识都来自电子通信产品经验，没有医疗方面的案例。（2）IPD咨询项目没有得到老板的大力支持，老板处于观望状态，各部门的管理人员还没有认识到IPD能为公司带来的价值。（3）跨部门沟通机制没有真正建立起来，得不到周边部门的支持与配合。（4）医疗电子行业新产品开发特点是周期短、市场竞争激烈、需求变化快，研发的规范性和响应需求的速度难以平衡。咨询项目失败之后，华诚医疗公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其他子模块的流程。公司人力资源部招聘了一位以前有过IPD实施经验的高级总监赵平，不惜重金将他聘为研发管理部总监，由他负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程、平台和工具的推行工作。赵平在国内某知名通信企业、外资企业均实施过IPD流程，进入华诚医疗后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的华诚医疗信心十足，决心在1年内成熟推广IPD，公司总经理秦总也对他寄予了很高的期望，并就IPD项目进行授权。赵平入职后，制订了一个IPD实施计划：Q1（第一季度）主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；Q2针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；Q3主要是流程的培训和工具的上线工作；Q4正式推广运作PDT和建立投资决策评审委员会。经过前三个季度的努力，赵平各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线。研发流程的专业性受到大家的好评，高层领导非常看好这套IPD流程。第四季度，几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项、PDT任命、技术评审、决策评审点评审等活动。但流程运行不久，问题就出现了。（1）PDT核心团队的积极性不高。（2）PDT经理权威性不够，跨部门工作难以协调。（3）考核流于形式，没有人真正为产品的成功负责。（4）项目延期后，相互扯皮，难以找出问题的根源。（5）PDT成员的考核结果还是部门领导说了算。（6）研发管理中心的项目管理工程师只起到协调作用，监控不了项目执行情况，甚至与项目经理一起作弊，在关键评审点蒙混过关。（7）工程变更流程召开了三次会议都不能达成共识，每个部门都在争取自己的利益，一律反对加大工作量和工作难度的提议。（8）研发人员解决问题的承诺无法兑现，认为是物料采购的问题，不是研发的问题，但采购认为是研发本身的问题，相互扯皮。IPD流程经过半年的运作，许多PDT核心成员都离职了；许多新产品开发总监开始抵制实施IPD，觉得吃力不讨好；研发人员累死累活还得不到认可，开始疏远各种流程和培训，觉得运作PDT需要太多的资源和时间，无法缩短产品的上市周期。负责推广IPD流程的赵平承受着巨大的压力，最后以赵平的离开为标志，公司自导IPD项目以失败而告终。

第8节​ 凭什么跑赢你的竞争对手

把员工放在第一位
我不管做什么项目，第一件事就是到企业调研。在调研过程中，我听到最多的话就是“我们企业的员工素质低”“我们企业的员工文化水平低”“我们企业的待遇不比同行差”……总之，企业管理水平低都是员工的原因。事实果真如此吗？ 1993年，我曾参与中国南山有限公司旗下东莞现代组合房厂的组建工作，到第五任掌门人甘左金上任之前，没有一个人让企业盈利。论资历，甘左金在五人当中最多排第三位，比甘左金资历高的人有安徽某建筑设计院的院长林工，总公司从北京人才市场高薪聘请的硕士任某。甘左金上任不到半年（前四任共花了一年时间），企业就扭亏增盈了。甘左金的作用当然不可否认，可是员工没有任何改变，为什么张工、林工、高工、任某没做到呢？用人之道不同而已。五个人后来的发展也说明了问题。甘左金成立了自己的公司，专门生产销售新型墙体建材，2002年，其公司资产已超过2千万元；林工在广州某房地产公司担任高级工程师；高工仍在上海原单位发展；四十多岁的任某在大家的视野中消失了；张工自愧弗如，至今不敢当老板。 说说我自己唱主角的经历吧。 亚洲金融危机之后，某制锁企业内销产量下降、利润大幅缩水，在巨大的生存压力下，从2000年开始，企业决定大力开拓国际市场。前两年收效甚微，到了第三年，老板给我下达任务，并承诺：“每月产量超过50万把（锁），当月兑现3~5万元的奖励。”下属看到我就问：“张总拿到奖金请不请客？”我对老板的承诺并不感兴趣，但对接受挑战感兴趣。半个月后，在位于中山交通大厦的海港大酒楼，我又率原班人马为老板接风。席间，我谈了自己的工作设想，其中，最重要的一项工作就是全面推行5S管理，从改善生产工作环境入手，提高所有员工素质，进而提高产品质量，迎接外贸高潮期的到来。老板当场回答：“我举双手双脚赞成！”一个月后，广交会来宾参观工厂，外宾对此赞不绝口。之后的半个月时间内，企业外贸订单从以前的每月两个货柜（出口产品按货柜计算）变成十几个货柜。 员工还是那些员工，工厂还是那个工厂。为什么会有如此大的变化呢？用人之道不同而已！因此，规范化管理必须把员工放在第一位，老板要坚持以下三个原则。员工是可以信赖的只有不合格的老板、不合格的主管，没有不合格的员工。孙武练兵，宫女也能打仗；韩信点兵，多多益善。为什么？用兵之道不同而已。每一个员工都是合格的员工本节的事例，容易让人得出一个错误的结论——总裁第一。好像一个企业发展得好不好，关键在于有没有找到“甘左金”或者“张总”。是这样吗？答案是否定的。一个人的力量永远是有限的，只有好的体制，才能保证企业持续稳定地发展。所以，规范化管理的实质是打造企业卓有成效的管理体系。员工必须享受企业发展的成果如果我们在制定制度时无视员工的利益，甚至不考虑员工与企业一起发展，那么，企业根本不可能长期稳定地发展。员工永远是企业创造财富的主体，只有老板的发展、企业的发展，而没有员工的发展，企业的发展就是短暂的。要想实施规范化管理，企业全体成员特别是管理者必须彻底转变“员工观”。
四、2025 年目标与规划
（一）核心方向：聚焦场景营销推广场景营销的核心价值是“有需求满足需求，无需求创造需求”。当前存量需求萎缩，增量需求藏于消费“社会属性”中（消费分个人属性与社会属性，如“渴了喝苏打水”是个人属性，“喝酒配苏打水”“宴席用苏打水”是社会属性）。随着居民收入提升，消费社会属性愈发明显，场景营销适配度高，2025年将持续通过场景营销，帮助企业挖掘增量空间与方法。（二）落地方式1. 场景营销工作坊：通过工作坊形式，将场景营销方法论落地企业，2025年春节前后工作坊已排期充足。2. 内容创作：持续撰写场景营销相关文章，积累案例与理论，为后续成果输出做准备。3. 书籍出版：受总编提议启发，计划2025年整理文章与案例，出版场景营销相关书籍，助力更多企业理解与应用场景营销。4. 研究院建设：已成立场景营销研究院，联合行业伙伴共同推进场景营销研究与实践，助力企业抓住场景红利。 
第三节 试产与发布开发组织与人员分工
试产与发布开发有十四个活动，牵涉到的部门有开发部、电控部、市场部、采购部、销售部、PMO部、品质部、工艺部、计划部、生产部等十个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购员、外检员、测试员、项目专员、品质代表、装配工艺工程师、采购代表、销售代表、计划工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表6-2所示。表6-2试产与发布阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动试产工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，组织召开试产评审会，评审整改问题确认《试产评审报告》、《试产评审问题整改表》结构工程师产品BOM编制与发布，样件确认，试产指导，参加评审和评审整改。产品BOM、《样件确认单》电子工程师电路板确认，编制电路板BOM、试产指导，参加评审和评审整改。电路板BOM、电路板确认单装配工艺工程师编制系统装配工序，试产培训、试产指导，参加评审和评审整改。工艺路线发布采购代表新物料价格确认，试产物料采购，参加评审和评审整改。试产物料品质代表与测试员样件确认，来料检验，产品型式检验，参加评审和评审整改。《型式检验报告》认证工程师产品认证，参加试产评审。产品认证证书计划工程师组织试产，参加试产评审。产品经理编写《新产品卖点策划》，组织召开上市研讨会，编写《新产品上市策划》和产品销售培训教材，参加试产评审。《新产品卖点策划》、《新产品上市策划》、销售培训教材销售代表编写《渠道分析与计划》，组织销售人员参加培训，编写《新产品销售计划》，参与上市研讨会《渠道分析与计划》、《新产品销售计划》PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。试产评审决策书试产阶段是属于生产转化阶段，工程师的工作量开始减少，生产部正式介入，采购部的工作也由打样转化了标准采购。发布阶段的工作属于产品销售准备工作，产品经理和销售代表的工作突然增大。下面只列举几个典型的成员工作量的情况。1.结构工程师和电子工程师结构工程师的工作量可能会很大，也可能会很小，主要工作是确认样，与之后的试产整改。如果产品前面设计不好，试产问题多，整改的工作量就会比较大。有些工程师试产整改的工作比方案设计时还忙，成了“救火英雄”。电子工程师的工作量也结构工程师的类似，工作量的大小取决于试产问题多少。2.装配工艺工程师这个阶段加工工艺工程师已基本上退出了，评审都不用参加。但装配工程师的工作进入了关键阶段，和结构工程师一样，其工作量取决于试产问题。3.采购部在整个新产品开发周期中，这个阶段采购部的工作是最重要的，要确认新物料的价格，要开始正式采购试产物料，要配合结构工程师、外检员作物料确认与检验，如果发现物料不良时，要联系供应商紧急处理。试产能不能按时进行，大部分情况的取决于采购部的工作进展。4.品质部品质部主要是加入外检员的工作，进行样件确认和来料检验。一般外检员是不加入PDT团队的，他们的工作由品质代表跟进和处理。5.产品经理在新产品开发前期和后期，产品经理的工作工作量都比较大，前期是产品需求阶段的工作，后期就是新产品上市策划工作，中期只有一个客户体验活动。处于这两个阶段的产品经理很难同时参加两个以上的项目。6.销售代表销售代表只是在新产品开发的前期和后期有相关的支持工作，主要是配合产品经理的工作，工作量不大，一般不加入PDT团队。
  
    
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