热门：快消品零售营销老板
14.2.2 需求管理与订单评审流程梳理
（1）当前的销售预测包含销售部的年度预算和月度预测两个计划。年度销售预算是各销售部按月预测销售额，单位是万元，并没有针对单个产品的预算。如表14-1所示。表14-1年度销售预算　123456789101112销售一部100010001000100010001000100010001000100010001000销售二部500500500500500500500500500500500500销售三部120012001200120012001200120012001200120012001200销售四部110011001100110011001100110011001100110011001100国际事业部800800800800800800800800800800800800月度预测比年度预测稍微细化，但也只预算到了单个客户层级，也没有到产品上。如表14-2所示。表14-2月度预测客户123456789101112销售一部A100100100100100100100100100100100100B200200200200200200200200200200200200C300300300300300300300300300300300300D400400400400400400400400400400400400销售部并没有给出产品层级的滚动预测给生产运营部门，生产部是严格基于订单排产，采购部是基于历史用量进行采购。（2）当前的订单评审流程。公司目前的订单评审是在自行开发的CRM中进行，销售录入订单后，经过生产初评、工艺评审、采购评审、生产部评审、销售确认环节，要求在销售录入订单的2天内完成。生产初评：主要是考虑未排产订单，产品的制造周期。例如当前有5天未安排订单，产品制造周期是10天，那么给出的承诺交期是15天或客户要求日期。工艺评审：主要是从工装工具的可用性进行分析。采购评审：根据物料的BOM计算出物料需求，然后考虑当前库存，未排产订单，已经排产但未领料的订单需求，计算出库存可用性。在诊断中发现很多物料是未纳入BOM，需要手工计算需求量。生产部正式评审：根据工艺和采购的反馈，调整预期交付日期。销售部评审：根据生产部承诺的交付日期，以及客户订单紧急程度，或者接受生产部的交付日期或者驳回，重新评估。订单评审完成后，CRM会将订单交期导入到ERP系统中指导主计划员排产。这个流程主要的问题对承诺交期的确认。首先，×公司内部是有每个产品的标准制造周期，根据产品的工艺难度，周期7~14天，然后生产部接收订单时是将未安排订单的天数+标准制造周期作为承诺交期。销售部对这个逻辑不满意，销售经理说：“第一，未安排订单中有些是不着急的订单，因此直接这么计算生产部给自己安排了过多的安全量。第二，从客户角度来说，对每个单一产品，客户希望的是固定的交期，不能同一产品这次14天，下次21天。难道和客户说，因为现在业务忙，所以只能给交期延后吗？第三，就是按照这个交期，生产部也经常交不上货。第四，这个周期我们销售部理解是正常生产周期，对于一定比例的紧急订单，应该可以压缩这个周期，对客户的紧急订单要有一定的响应。”生产经理说：“首先，每天都有新订单进来，一个订单今天评审时确实有一定宽放量，但转天就有紧急订单进来需要先安排，然后几个后这个订单也变成紧急的了。所以交期承诺的时候必须有一定裕量。至于压缩交付周期，能压缩的只是印刷前的排队时间，但这个订单排前面了，别的订单就要往后排。其次，问题的关键点是紧急订单比例过高，客户不按照约定的交付周期下达订单，这里面有些客户计划比较好，紧急订单少，另外有些客户整天下紧急订单。再次，旺季时公司每天印刷米数是固定的，超过产能的需求只能往后排。最后，咱们公司产品种类多，设备种类也多，设备也并不通用，有时候某些特殊设备产能不足，也会导致特定订单交期延后。”其实×公司的问题是订单交付模式企业的同类问题。有些问题是管理问题，有些是技术问题。例如旺季总订单超过产能，这个是管理决策问题，需要公司高层来进行“产能配额”分配，然后各客户经理按照配额来接单。×公司的订单承诺流程中存在2个问题：一是产品工艺路线，能力测算模型未建立；二是“能力预留”未有效管理。能力测算：笔者在国内服务过很多企业，这些企业多数是滚动发展起来的，设备类型各式各样，同样的产品可以由不同的设备进行生产，同时这些产品在不同设备上的工时是不同的，而且通常并不成比例管理。所谓比例关系是指：如果AB两个产品，在甲乙两个机台生产，如果A生产一件在甲是10小时，乙是5小时；B生产一件在甲是8小时，乙是4小时，我们可以认为甲乙两个设备是比例关系，那排产就容易了。如果不成比例关系，排产就涉及了优化调度问题。此外，市场需求又是波动很大，而且随着时间推移，总是有旧产品逐步退出市场，新产品逐步进入市场，需要生产工艺部即时进行产品-加工中心的工艺路线与工时调整。笔者见过的大多数企业都和这个×公司一样，直接用一个简单粗暴的方法来衡量产能，×公司在进行订单交付日期评定时，不考虑产品种类差异，直接按照米数测算，问题是不同的产品印色不一样，例如10色印刷机只有1台，如果10色的产品过多，那么这些产品的排队时间比平均排队时间长，如果按平均排队时间就会无法按期交付。解决这个问题需要进行产品-工艺路线固化，具体做法在改善阶段详细讲述。“能力预留”：这个概念很容易理解，客户随时可能下达新的订单，如果严格按照当前未排产订单+制造周期进行承诺，一旦出现紧急订单，不紧急的订单只能推后，也没法完成。难点在于到底预留几天是合理的。销售坚持说客户的订单频次和数量都是不可预测的，因此没有办法得到合理的宽放天数。这个天数没有定式，需要根据数据分析的结果来得到，而且不同的客户，不同的产品族也有差异。后面在数据分析阶段会详细分析。
二、信息化管理：万家云诊所管理平台
随着互联网的高速发展，IT行业逐渐浸润到医疗行业。相对于诊所而言，互联网信息化是机遇也是挑战，更为广泛的患者资源是为机遇，如何应用好新模式保留患者资源是为挑战。随着基层连锁诊所的落地，信息化手段成为日常运营管理的好助手。在基层患者数据众多的情况下，我们看看万家云诊所如何利用定制化开发，改变千篇一律的“医院式信息系统”，让诊所管理变得更容易，他们解决的又是什么问题。万家云诊所是基于SaaS模式下的专业诊所工作平台，建立全流程就诊程序，实现规范化、标准化的诊所一站式管理，预约登记、前台接待、医生就诊、电子病历、处方拿药甚至结账收费的标准就诊流程。目前市面上绝大部分的诊所软件基于医院信息化系统基础进行更改，大多数诊所的实际使用场景及习惯与系统并不匹配，导致使用不畅，诊所运营效率低下。在诊所规范标准化的经营管理的基础上，万家云诊所身处诊所发展场景中，为诊所定制开发，让诊所管理变得更容易。利用云诊所系统科学地实现诊疗过程的全面管理，不仅仅提供诊所内部支撑，还可以有力支持诊前和诊后的服务，真正帮助诊所完成互联网化管理。作为诊所日常运营管理工具，万家云诊所希望利用自己的系统解决基层诊所三大痛点：成本、管理、时间。1.无纸化效率办公，发掘数据资源基层诊所医护人员使用全套信息化流程，能够更有序地开展工作，持续保持高质量的工作状态。结构化的电子病历有专业模板库，医生可以便捷地撰写病历，也能随时调取患者历史病历、处方信息，提升此次诊断效率；智能知识库能帮助医生诊疗更快更准确，将患者信息数据在就诊的各个环节录入系统，真正实现“诊所无纸化”。全方位提高医护工作人员的工作效率。“诊所无纸化”不仅是将档案资料输入电脑，而是能够在任何时间和任何地方查看患者的相关信息，从中找到所需要的资料，完善客户管理和服务，全面降低运作成本，争取诊所利润最大化。通过万家云诊所的数据分析功能可以如实查询每一个患者的就诊情况，从踏入诊所就诊开始对患者的信息管理就开始了。根据一位诊所从业者分享的经历，通过一个患者的数据，医生可以从初诊开始分析如何合理回访和制定患者沟通治疗方案，最终使患者同意整体价值10多万的种植牙方案。系统记录着首次接诊患者的是哪位医生，医生初期是如何与他沟通，到最后这个患者的电子病历、预约情况、电话回访及收费情况等。一系列详细的信息清晰透明，患者对治疗方案的接受程度也会更高。基于这些数据，诊所老板才可以了解每位患者如何流失、为何流失、对治疗是否满意等信息。相比传统诊所从一大堆纸质档案中翻找出患者的案例，如今系统数据分析，一目了然，只需点击几下鼠标就可以轻松完成。除运营成本外，诊所运营存在一定的风险成本。根据法律规定，对因医疗机构隐匿或拒绝提供病历资料导致不能鉴定的，该后果应由医疗机构承担。许多医疗纠纷正是由于医疗机构与患者之间信息不对等，而造成双方的损失。规范诊治过程，合理使用电子病历，可防范风险，避免医患纠纷，这是万家云诊所的诉求之一——最大化的为诊所提供方便、清晰、可记录的流程管理，规避风险。2.规范管理体制，提升管理效率诊所要做好，不仅仅是诊疗水平提升，诊所也像一个“小公司”，同样存在着管理的问题。利用管理信息平台辅助自己的内部管理，是相当有效的手段。万家云诊所提供从诊所前台、医护、财务、人事行政到管理者等各个平台的每一项工作及运营流程管理，有效地帮助诊所对运营体制进行质量监控和高效管理。同时，系统可以为管理层提供科学化的分析数据，帮助经营者预测市场需求、客户需求，进一步形成决策科学；同时在信息化平台上可建立内部联系与互动，大大加强团队协作能力，提高诊所整体运作效率。对于连锁诊所来说，共通的信息管理平台，可以省下更多的人力、时间成本。3.预约管理，提升患者满意度就患者角度而言，万家云诊所可以从两方面提升患者就诊的满意度：一是通过万家云诊所的预约功能帮助患者通过一键预约，无需排队挂号，让患者分时段就诊，改变以往患者扎堆就诊时长时间等待的情况，达到减少患者就诊等待时间的目的；同时，医护人员可以提前查看预约就诊患者人数，预估工作量，更好地为患者提供快速有效的接待、诊治服务。二是无纸化归档，可有效保护患者隐私，方便患者就诊。万家云诊所能通过患者健康管理，自动归档用户的就诊记录，帮助诊所更好地管理用户健康；通过会员管理、随访管理，整合用户信息，提升客户关系，规范高效的随访计划，提高患者的留存率；同时支持多端消息互动，在线咨询，如聊天、语音、视频等途径进行医患沟通。没有优秀的诊所，只有时代的诊所，身处快速发展的时代，诊所也需应时而变，在国家大力提倡医疗资源下沉基层的今天，基层诊所也正在改变过去的小、乱、差形象。因此，互联网+诊所管理系统模式成为基层诊所转型的重要路径，从标准化管理入手，接受新的运营模式势在必行。
1.精益中，供应链跟不上怎么办
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，我们也不能高枕无忧，企业间的竞争也不会结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。（1）供应商精益管理的意义。在充分竞争的时代，客户个性化需求及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。第一，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。第二，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中如退货、修理等失败成本的浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。（2）供应商管理中的误区。在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教他们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着很多认识误区和错误做法。第一，无节制压低采购单价。在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商供货价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而以次充好。第二，太多审核监管，太少辅导支持。许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平，仍没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象。第三，能拖欠货款成了被奖赏的能力。有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬（品质不良或交货延迟等）不支付或少支付。这样做的后果是企业信用和形象严重受损。笔者的一个企业家朋友就告诉笔者，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。第四，供应商不行就换。在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，会阻碍企业走向精益的进程。
二、监管机构
第一，面对监管函、问询函等，一定要合法合规地响应监管机构制定的这些法律法规和规章制度。第二，要及时回应监管机构的关切，要全面客观地回应。对于企业内部来讲，应该做到合规督导，建立审慎的信息管理制度。同时，要对各项资本运作对应的信息披露工作做科学艺术性安排。
1.渠道机会，差异化战略之魂
用4P组合看工业品差异化营销，产品机会不大，核心技术在他人手中，只好走混搭创新的窄路；定价机会更小的情况下，低成本红利渐行渐远，低价冲击对手的做法，先是外伤，接着就是内伤。产品和定价机会小，这是坏消息，可促销和渠道的机会很大，这可就是天大的好消息。产品促销，不如品牌促进；渠道差异化，促进盈利模式独特化，这两者工业品营销的特有机会，尤其是在国内市场。 机会那么多，就是没人在乎。因信称义，是信仰的开花结果；因信领先，则是渠道机会的由虚而实。长期游离于终端市场的决策层，别太自信战略的威猛与产品的犀利，没有渠道的畅通与高效，战略与产品只能是空中楼阁，不接地气的宿命又一次悲催上演。渠道是水，产品是舟，战略是舵，渠道的重要性可见一斑。（1）从渠道层次看，工业品渠道层级少、成员少，处在相对扁平化的有利地位，从战略到执行的衰减度也相对低很多。（2）从渠道掌控看，工业品渠道还没有家乐福、苏宁等超级卖场，厂家和经销商的经营自由度较高。（3）从渠道机会看，老旧的工业品渠道模式，靠着产品价格和工厂政策的惯性推动，多少深埋的机会有待挖掘，谁先出手，谁就先得利，以快制胜是大原则。左看右看，工业品渠道机会真不少，可总是被白白放弃，原因何在呢？渠道机会具体如图6-2所示。 图6-2渠道机会，以快制胜是要领 ◆野蛮生长，先快后慢难持久工业品经销商，起家最为简朴，工厂里下海的销售员、机电公司的业务员，都能捷足先登，利用手中的客户人脉，干起买卖中介的生意。厂里有熟人，可以拿到优惠的政策，在结款方面也是受尽百般恩宠；客户有熟人，不愁销售不出去，拿着客户订单到不景气的工厂里，那种感觉是相当舒服。昔日工厂眼中的吃喝玩乐哥，摇身一变为工厂生存的靠山。市场体制导入时，工业品企业滞后于消费品企业二十多年，工厂与市场的咫尺万里，是早期发家经销商的纵横天地。先富起来的经销商，在面临结构转型、系统升级、营销引领的新时代，愈加感到力不从心，固守既得利益，又生怕夜长梦多，富家翁的好日子恐怕难以一辈子；徒有革新之心，又没有一招鲜能解开现实经营的乱麻团，若是规范化、标准化地折腾一年以上，眼前利益吃亏不算，人心也怕闹腾散了。 物质上成功的人，有两个归因方式，一种是自己的努力与能力，另一种是时机与时运。自负的人，抱有人定胜天的个人理想，崇拜野蛮生长；谦卑的人，懂得感恩，乐于承认幸运的眷顾，个人因素退居到次要的位置。自负与谦卑，本无好坏之分，只是到了二次创业的时刻，两者的期盼与耐受力大为不同。野蛮成长者，发现曾经的成功无从复制，害怕未来的赌注会赔光老本，患得患失，企业战略就会不明确、执行不坚定，二次创业的初始速度低，遇到陡坡多半以退缩告终。承认幸运造就自己功成名就的人，就会思考如何可持续的发展方式，以客观的、规范的经营，替代主观的、随性的钻营。不客气地说，工业品行业的经销商大佬们，赚现钱的生意经远胜于谋未来的经营观，二次创业的成功率不一定比一次创业高。 ◆厂商博弈，利益机制生内乱工业品陈旧的定价方式，滋生了经销商的骄傲。出厂价、经销商和市场价，三级价格机制中，出厂价是厂家成本加利润的总和，第一道利润在出厂门之前就已经赚到了，可是从经销商手中赚的，也就是说，经销商是厂家的衣食父母。身份这个事情，从来不写在合同上，双方心知肚明，时候到了立马显出身份的高下。一家工业品企业的老板，在企业做大之后，想摆脱第一代经销商的剥削命运，于是想通过新产品推广，吸纳新经销商的加盟，希望新鲜血液的流进能够让渠道面貌焕然一新。营销部门开动起来，忙于寻找与评估潜在经销商的加盟资格；销售部门调动起来，从新产品与老产品的任务比例上给压力，当然，新产品销售提成也大有提升；老经销商的座谈会也开过了，公司战略、经销商远景与竞争态势，动之以情晓之以理后，反抗引入新经销商的声音终于有所收敛。 一切的努力，看似有了眉目，新产品推广在历经半年后也有所起色，突然，老经销商的几个大户一夜间“谦虚”起来，纷纷表示自己力不从心，下个月的销量计划一时间报不出来。这下，炸锅了。老产品、老经销商的存量，可是占据本年销量目标的70%，这70%市场若是出问题，那整个计划就要泡汤。没办法，企业老板心不甘情不愿地坐下来谈，道理说干了喉咙，老经销商不为所动，即使大幅让利也没有丝毫效果，到底怎么了？ 一番分析后，原来是老经销商感觉到生存的威胁，他们联合起来与新政策做殊死搏斗。他们知道，鱼死网破的恶果，厂家是难以承受的，可经销商们，却早已暗度陈仓，私下接触甚至已经代理另一个竞争品牌，进行欲擒故纵的把戏。没办法，厂家最后妥协了，对新经销商数量与区域进行严格限制，承诺不冲突老经销商的既得利益，而是公司另外开辟一块行业让新经销商得以存留，同时，若是该行业开发显现前途时，老经销商有优先加盟权。看上去是新老经销商、新老产品的纷争，实则是厂商市场主导权的一场博弈，厂家之所以败下阵来，就是因为客户不在自己掌控之中，再好的利益机制也得由经销商认可与支持。厂商合作在于利，持续合作靠利益机制，若是利益机制主导权旁落，那渠道命运也就多灾多难了。 ◆渠道落地，畅通最后一公里畅通的渠道，好比自来水龙头，拧来就有水，大小自如随君意。蓄水池、主管道、楼道次管道和水龙头，客户活水的流淌，取决于这四个环节的效率（具体如图6-3所示）。（1）蓄水池，工业品企业的市场开发与营销开发能力，蓄水池的进水量、出水量，决定紧随其后的经销商质量与销量。渠道建设的缘木求鱼，就是不去建好蓄水池，反倒是在水龙头上打主意。营销战，出手之前胜负已分出大半，面对面的交手，也就是一次客观的检验罢了。（2）主管道，主力产品线、目标行业、核心客户，他们的现实购买与潜在购买量的大小，相当于主管道的口径，也就是人的动脉。老旧的渠道，像是上年纪的人，动脉硬化不可免，靠药物与手术，莫入强身健体与饮食合理。每个年龄都能都活的比同龄人年轻有活力，主管道就算是不辱使命。（3）次管道，老旧筒子楼的大难题，水压小，出水慢。老旧渠道的二级经销商或者代理商，是一级代理经销商的下线，又是终端客户的上线，渠道阻塞往往在此处。（4）水龙头，终端门店营业额与利润额，销售人员的人均销售额，这些都是看得见、摸得着的渠道效能，也是经销商与企业最为关注的环节，这可是渠道落地的最后一公里。 图6-3渠道落地，畅通最后一公里 蓄水池到主管道，是渠道势能的发源地；次管道到水龙头，形成渠道落地力。若渠道有问题，是先抓渠道势能，还是先动渠道落地力？销售政策死硬派，抑制不住从价格、折扣与返利上直接动手，“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”，销售政策的杠杆力是他们的王牌武器，一扣扳机一切问题全解决。王牌武器的威慑力大于战斗力，偶露锋芒便要一击而中，用得多了那可就是战争狂人了。销售政策上做营销，好比金钱上谈恋爱。营销开发少壮派，会从客户类型与产品结构上，找到更为合适的匹配方式，进而制定出有针对性的营销4P组合。从客户根源想办法，从中长期来说，肯定比直接从销售政策动手来的有效果。可这需要工业品企业决策层有一些忍耐力，要抵挡住经销商与销售人员的口水与泪水，要看清过程中的变化趋势以及可能的结果，不以单纯的单月或季度销量匆促决策。市场开发先锋队，看懂未来市场的动向，提前动手布局，等到尘埃落定时，自己已经处在领先地位，同行唯有羡慕嫉妒恨。以苹果、谷歌为代表的美国企业，市场预判能力极强，让对手只能争其形，无法斗其神，“不战而屈人之兵”，洋人也不差。
三、成长型思维
有人说，成长思维是天生的，其实不是，成长思维是可以后天习得的。所谓天助自助者，当领导者有一定的自我觉察再加上组织发生重大事件的影响，HR乘势创造机会来推动领导者的转变，这时候的成功概率会大大提高。如图16-6所示。图16-6成长型思维在乘势创造或者制造成长机会的过程中，HR可以借助外力，通过工作坊和行动学习引导领导者尝试以下行为：（1）​ 接受不同的声音，包括批评。当接受批评并在现实中改进后，再将这些批评和不同建议升级再试，从而逐渐提高领导者的抗击打能力。（2）​ 寻找过去因为注定论而阻碍公司发展，或者错过了大好成长机会的反面案例，让大家讨论和反思，从而愿意接纳成长思维。（3）​ 寻找外部的专家从理论和外部案例的视角去拓宽领导者的眼界。
2.干部队伍建设的三个要素
第一个要素是使命驱动。干部之所以区别于其他人才，就是因为有使命感、有信念。对组织内部来讲，就是目标、使命、价值观的共识，这是干部之所以能够凝聚在一起的原因，因为大家愿意接受这套组织规则，愿意接受这套价值观。比如我去参观航天发射基地的时候就非常感慨：当年的航天工作者跑到沙漠里，在那么艰苦的条件下建设航天发射基地，就是因为一批部队出身的党政干部和科技专家、技术工人在强烈的爱国主义情怀驱动下，以“为国分忧，为民族争气”为信念，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的忘我拼搏、艰苦奋斗。有这样一批干部冲锋在前、毕生奋斗，就带动了一批批年轻的知识分子和工人前赴后继，在那么偏远和艰苦的地方为中国航天事业贡献青春热血。华为干部管理的第一条就是使命驱动，强调信念，强调对公司价值观的认同；阿里巴巴的考核中，很重要的一点是价值观考核，对员工可以没有价值观考核，但是对干部必须要有。这种使命感来自志同道合，要选拔一批适合公司文化和价值观的人在一起。不同的企业有不同的价值观、不同的个性，比如有些人愿意在华为工作，有的人就不愿意，这就是使命感、共识、价值观的认同所决定的。所以，对干部的管理是价值观的管理，没有价值观的管理，干部就没有使命感，没有使命感就是短期行为，就没有激情，这是一个企业最大的危机和问题。第二个要素是责任担当。干部是责任担当者，这种责任包括自我管理的责任、绩效责任、带队伍带团队的责任等。干部的核心责任首先是带领团队不断创造高绩效，包括财物绩效和人才绩效。其次，干部的责任担当体现在遇到困难和问题时，不绕着走，敢于直面问题，敢于担当，敢于迎难而上，有承担改革的责任，承担风险的责任。责任的担当是干部最重要的素质，人有责任感就不会绕着问题走，就会全力以赴，就会找方法不找借口。第三个要素是能力建设。现在，企业里干部队伍存在的最大问题是能力跟不上、领导力跟不上企业转型发展的要求。新时代的干部要有新的领导力，我提出“新时代的灰度领导力”，包括使命愿景感召力、跨界融合领导力、开放包容的心态、竞合生态战略思维、分享赋能领导方式、自我批判与自我超越的品格等（彭剑锋关于新时代领导力的文章请参见49辑《洞察》——编者注），这些是新时代对干部提出的新领导力要求，所以我们要进行能力建设。干部的能力建设就是要构建能力发展通道，无论是“之字形”，还是“火箭形”，两个通道没有对错。一个人才的成长，不能全是按部就班，也不能全是“坐火箭”，而是既要构建体系，按系统按流程培养人才，对于真正的特殊人才，也要允许“坐火箭”。这三个要素是整个干部队伍建设的核心。3.新形势下干部队伍的新问题关于干部队伍建设和干部管理，现在面临的突出的问题如下：第一，新型组织对干部提出的新定义和新要求。比如“今日头条”，老板是“80后”，领导团队都非常年轻，他们也没有固定办公室，就是天天在一线、在终端和员工泡在一起，研究产品问题，研究客户需求问题。企业家本人是一个产品经理，也是一个大业务员。这就是新型互联网公司，完全以技术、产品为核心，所有人都围绕技术和产品转，这时候干部人才从哪里来？可能就不是传统的培养、选拔的概念，而是要从技术攻关、产品攻关、市场攻关的实战中快速成长起来。干部的角色也不是传统的带团队管理人，而是主要考虑人与技术的结合，人与岗位的结合。第二，企业转型变革过程中的干部管理新问题。比如在国企混改中，就面临着混合所有制经济条件下的干部管理、干部职级对应问题，引入民营企业的干部时，假如对方要当副总裁、副董事长，国企里传统的司局级、科股级的干部行政级别怎么去对应？原来的行政级别序列还适不适用？我认为这是个很现实的问题。转型变革对干部管理的要求最重要的是机制制度建设，要在责任权利机制、责任承诺机制、权利分配机制、利益机制、能力发展机制等方面创新，否则整个干部队伍很难适应未来新的发展形势。第三，新的时代背景和经济形势下，企业创新突破成长的迫切要求与干部队伍激情与创造力疲乏的矛盾。一批改革开放后在市场中成长起来的，有二三十年以上发展史的企业，现在干部群体的最大问题是使命感缺失，过于强调利益导向和权力导向。企业高管团队奋斗动力不足、惰怠、占着位子不作为的现象比较普遍。另外，面对互联网、数字经济和智能化，干部队伍的知识结构单一、能力不足的问题也很突出。企业要进行战略转型与创新突破成长，必须要重塑大家的使命激情、重拾创业激情和奋斗精神。最近我一直在企业里面倡导，领导干部班子要让年轻人来搅动。任何一个领导班子至少要有1/3的85后、90后，这并不是否定年龄大的人，而是强调，一个组织中要有年轻人脱颖而出。要适应现在这个时代的要求，就需要改变干部观念和认知模式，进一步优化和重构人才结构、知识结构、年龄结构；杜绝占着位子不作为的惰怠现象，让“能力恐慌”、竞争机制激活干部队伍。
三、最佳替代方案（BATNA）
有个朋友买房，找我帮忙砍价。我只问他一个问题：“房子买不到怎么办？”他毫不犹豫地回答：“那就麻烦了，我女朋友要跟我分手。”我说：“那太简单了，你带钱去就行了，根本不用谈判！因为你没有最佳替代方案，谈判必输！”所以，有底线还得有最佳替代方案，如果一场谈判谈不成，最好的替代方案（PlanB）是什么？真正能让你在谈判中保持强硬的力量，是你有一个很好的替代方案。有工作时找工作容易还是失业时找工作容易？当然是前者。以前我和比较强势的代理商谈合作，对方提出一大堆条件，如果这个市场他一家独大，我只有乖乖接受了；但他不是一家独大，那我就可以暗示很想合作，但不要漫天要价，因为我们也有后备计划。最后对本讲做个总结：谈判准备5个步骤的第一个步骤是确定谈判目标。关于目标的设置有以下三个步骤：列出目标清单：把单一目标分解成多重目标，以利于交换。确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？设立理想、现实、底线目标，最佳替代方案是让你在谈判中保持强硬的力量。
第一节市场格局和行业法规变动
在国家近三十轮药品降价和新医改一品两规、双信封等一系列政策的推动下，药品市场的利润日益摊薄、日益难做。这使得医疗器械这个预期颇丰的市场成为厂商们争相试探的领域。笔者认为，8500亿元政府资金的扶持，4500亿元的市场容量，20%的年增长速度，每年不低于10起的并购案件无不彰显这个朝阳行业的迷人魅力。从政策层面看，当前国家正在推动产业升级换代，医疗器械作为高附加值产业正得到越来越多的政策支持，深挖医疗器械产业市场潜力可谓恰逢其时。前景光明的国家宏观政策根据《医疗器械科技产业“十二五”专项规划》，将重点支持10～15家大型医疗器械集团，扶持40～50家创新型高技术企业，建立8～10个医械科技产业基地和10个国家级创新医疗器械产品示范应用基地，完善产业链条，优化产业结构，提高市场占有率，显著提升医疗器械产业的国际竞争力。预计科技进步和示范应用带来的新增医疗器械产值为2000亿元，出口额占国际市场总额比例提高到5%以上。面对目前中国大型医疗设备市场被外资垄断这一情况，有关领导表示，医疗设备产业已成为带动国家科技进步、引领多学科技术进步的发展引擎和拉动经济增长的重要推动力。我国未来将大力发展国产医疗设备，降低医疗成本，并通过严格执行政府采购法，确保财政资金优先采购国产医疗设备。知情人士透露，发改委、工信部、财政部和卫计委正联手拟定“产业振兴和技术改造专项”，整个专项扶持资金为15亿元。其中，2017年是国家实施“十三五”规划的重要一年，“十三五”期间我国医疗器械产业将重点发展五个领域，包括数字化诊疗设备、组织修复与可再生材料、分子诊断仪器及试剂、人工器官与生命支持设备、健康监测装备五大方面。在国家政策的导向和国内医疗卫生机构装备的更新换代需求下，医疗器械将拥有巨大的国内消费市场。在医疗器械类上市公司中，深圳迈瑞、万东医疗、新华医疗、江苏鱼跃、三诺生物、科华生物等相关企业发展势头良好，值得关注。目前国家正在各地实行分级诊疗，基层医院迫切需要国产的、性价比高的医疗器械，中国医疗器械行业正迎来新一轮的发展良机。近期国家对医疗器械利好政策的出台，国家乃至多个省份出台扶持国产医疗器械的举措，为创新医疗器械开设绿色通道并提供专项资金支持，以及进一步简化医疗器械重新注册要求，砍掉一些行政收费。率先探索为医疗器械产品注册和生产许可“松绑”的上海，将医疗器械注册人制度从自贸区扩展到全上海。上海市食品药品监督管理局2018年7月5日发布公告，允许上海市范围内的医疗器械注册申请人委托上海市医疗器械生产企业生产产品。笔者表示，相关措施出台后将有助于促进医疗器械专业化分工，产业的兼并整合，更加有利于创新性医疗器械企业的发展。美敦力公司手术动力系统（三类6821医疗器械）2018年3月6日被上海市食品药品监督管理局受理，2018年4月18日美敦力就获得注册，历时一个月十二天。2019年，医疗器械注册人制度由上海、广东扩张到京津冀地区。“大、多、小、高、弱”的市场格局中国医疗器械产业呈现“大、多、小、高、弱”的特点。一是增长空间大。我国医疗器械市场规模占医药总市场规模的14%，与全球42%的水平相去甚远，与全球人均医疗器械消费水平相比，我国医疗器械市场具有5～6倍的增长空间。根据权威部门的预计，到2020年中国医疗器械市场将达8000亿元。二是生产企业多。2017年全国共有医疗器械生产企业一万六千多家。三是企业规模小、利润空间小。2017年中国医疗器械产业总产值为45000亿元，平均每个企业产值不足三千万元；各细分行业的利润率和增长率差异明显，利润率因技术壁垒不同而不同，利润率高的领域技术壁垒更高，医疗器械行业的高端领域已经被美国GE、飞利浦、东芝、西门子、奥林巴斯、史赛克、美敦力、强生等跨国公司垄断。笔者发现，我国民族企业产品主要集中在一次性的低值耗材、按摩器具、血压测量仪器、注射器等低附加值、低价的品类上。四是产品集中度高，细分行业众多。医疗器械有44个产品类别，产品规格四十万多种，80%以上是常规医疗器械且每个产品的注册证在一百张左右；产品同质化严重，导致市场竞争激烈。五是创新能力弱、研发投入不足。国产医疗器械生产企业整体研发投入比例不足1%，2001—2010年电子医疗设备国际专利申请量，中国以25385项在全球排名第四，而美国以8万多项排名第一。在国外，医疗器械新品开发投入的资金一般占其销售额的10%左右，而我国大多数企业自身的研究开发费投入和销售额之比不超过1%。因此，有些国产医疗器械（如超声聚集技术、射频消融技术、人工耳蜗等）虽有先进的第一代产品，但苦于缺乏继续创新的资金，无法对产品进行更新换代，技术的优势随着时间的推移而丧失殆尽。一般来说，一个中型医疗器械投资项目刚起步就需一千多万美元。在我国医疗器械行业发展的今天，大部分医疗器械行业都无法依靠自身的积累负担如此庞大的研发费用，虽然政府对医疗器械行业的研发有一定的资金支持，但相较于这个行业的资金需要量来说是杯水车薪。2014年是医疗器械的政策年，国家对医疗器械行业的法规和监管条例依据十大原则(全程监管原则、分级监管原则、风险分类原则、安全有效原则、鼓励创新原则、简化许可原则、科学规范原则、诚信自律原则、监管明责原则、违法查处原则)进行重大调整。新老版《医疗器械监督管理办法》的区别（1）产品注册顺序：先申请产品注册证，后申请生产许可证，有利于推动医疗器械行业的创新。（2）二、三类医疗器械必须是医疗器械检验机构出具的产品检验报告。（3）二、三类医疗器械发生非实质性的变化，只需向原注册部门备案。（4）一类医疗器械生产企业只需备案，二、三类医疗器械企业需要注册，2018年《医疗器械监督管理条例修正案(草案送审稿)》把二类医疗器械上升到要到国家局办理。（5）产品注册证有效期五年，到期后“重新注册”改为“延续注册”。（6）一类医疗器械经营完全放开，二类医疗器械经营无需备案，也已经放开，三类需办经营许可证，严管三类医疗器械。2018年《医疗器械监督管理条例修正案(草案送审稿)》进一步明确医疗器械上市许可持有人制度，将临床试验审批改为默示许可，增加附条件审批、拓展性临床等规定，明确要求建立职业化检查员制度。针对监管实践中的突出问题，增加境外医疗器械上市许可持有人的代理人管理，禁止进口和销售已使用过的医疗器械等要求，对临床评价、第二类医疗器械经营管理、复检等制度进行完善，并增加处罚到人的条款。《修正案草案》对现行《条例》增加12条，删除2条，修改39条。新老版《说明书、标签和包装标示管理规定》的区别（1）删除包装标识，将包装标识与标签的要求合并。（2）说明书和标签内容经注册或备案后不能随意更改。（3）对说明书的文字表述、符号或者识别颜色表述的规范性进行规定。（4）产品名称应当使用通用名称，产品名称必须符合医疗器械命名规则。（5）说明书上的注册人或备案人的“住所”代替“注册地址”。（6）规定最小销售单元必须附说明书，对说明书的内容进行详细的规定。新老版《医疗器械备案注册管理办法》的区别（1）目的与适用范围：新法规增加了一类产品备案的要求（由原先的一类产品注册调整为一类产品备案）。 （2）新法规着重强调上市医疗器械的安全性、有效性（器械上市后的监管，先松后紧）。（3）审批程序不同：一类（境内、境外医疗器械注册）为产品备案，二、三类为产品注册。（4）增加对于医疗器械注册人、备案人的规定，包括对法规的理解（原法规只针对生产企业，新法规规定个人也可以持有注册证）。（5）创新医疗器械审批渠道：新法规国家鼓励创新医疗器械的发展，并制定特别审批渠道。（6）样品试制：创新医疗器械注册时，样品可以委外生产，非创新医疗器械不能委托外生产；原法规未针对创新医疗器械出台绿色通道。（7）进口医疗器械的规定：原法规分为已获得境外上市医疗器械和未获得境外上市医疗器械许可的情况，新法规统一要求。（8）境外申请人的要求：新法规明确了境外申请人的责任，原法规无此条规定。（9）产品技术要求：一类备案时只做递交技术要求（无需注册核准），二、三类技术要求需在批准时核准。（10）检测要求：●​ 新法规依据产品技术要求进行注册检验，原法规依据产品标准进行。●​ 检测完毕后，会出具检验报告和预评价意见，原法规无此明确要求。●​ 针对三类医疗器械，若全国无承资质，需向国家局进行承检资质的申请。●​ 注册检验的样品需为同一类型（具有代表性：预期用途、材料相同、结构相似）。（11）临床试验的要求：●​ 新法规强调的是临床评价资料，原法规强调的是临床试验资料。●​ 新法规明确必须注册检验合格并取得报告后，才能进行临床试验。●​ 新法规明确未列入豁免目录的，在注册时可提供相关的证明资料可进行临床豁免。（12）临床试验审批的要求：新法规中增加临床试验的开展依据《医疗器械临床试验质量管理规范》进行，此规范现在征询意见稿，未正式发布实施。（13）注册之体系核查：新法规规定注册现场核查只查产品研制、样品生产及检验相关记录，原法规为整个体系核查。（14）特殊器械审批要求：治疗罕见疾病及应对突发公共卫生事件急需的医疗器械可以申请后，先批准发证（证书上会载明以上信息），上市后进一步完善注册相关工作，原法规无此规定。（15）无分类产品之注册：新法规规定，针对未列入分类目录的，可直接按三类申请，或先申请分类界定后，再办理注册或备案。国家局会依据评审结果确定为二类或一类的，再将材料转交到相应的省、市局受理。原法规规定相对死板，必须先申请分类界定再注册，对于大多数企业来讲，影响企业整个注册申报的周期，不利于企业及时获证。（16）注册组件之销售：新的法规对产品注册证中的组件单个销售的要求更加明确，在满足“更换耗材、售后服务、维修等为目的”的条件下，组件可以单独销售。（17）应急审批程序和创新医疗器械特别审批程序，新法规制定了应急审批程序和创新医疗器械特别审批程序的渠道，具体要求另行制定。总结：最新版医疗器械行业法规，笔者认为，一是鼓励创新；二是放开一类医疗器械，严管三类医疗器械；三是处罚力度加大，要求更详细、更规范。
1、​ 文化评估的目的
法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对人可以控制，对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。当控制工作显得太复杂，不宜由一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员或监督机构。企业文化评估就是对企业文化管理工作的控制系统，也是对各部门文化管理情况的反馈。由于涉及因素复杂，缺乏成熟经验，文化管理更需要一套科学合理的评估机制：通过对各部门文化管理的评估反馈，提示管理效果与偏差，牵引各部门持续改进，共同实现企业文化管理目标。图12-1企业文化评估的底层逻辑
第四节 区域经理如何赢得销量
第四节区域经理如何赢得销量 衡量一个市场或者主管的最基本指标就是销量，但是我们常说销量不是万能的，没有销量是万万不能的！一、形形色色的销量 毒品销量：销量大，价格低。 废品销量：销量小，价格低。 次品销量：销量小，价格高。 极品销量：销量大，价格高。比如，在很多厂家的基地市场上，销量大，但是利润贡献率不高，这就是毒品市场。这些市场的典型特征就是一只单品支撑半数以上销量，几年甚至十几年不变，不仅产品老化，渠道也在老化。产品老化的基本特征就是存在时间长，价格低、利润低。渠道老化的基本特征就是大客户座销、过分依赖分销，或者渠道过分扁平，客户众多且实力偏小。 废品市场大多是偏远新开市场，这些市场如果不能高举高打就不如不做。用低价产品供给远距离新开市场，不仅仅是劳师逸远，更是废品一个，市场即使拿下，也最多收获一个毒品市场。次品销量大多发生在边远地带，属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏，高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累，盯紧对手的漏洞，并伺机寻找发动进攻的机会。在这些市场上要保持自上而下的布局态势，切勿走入薄利多销的误区，将市场的“势”积聚到一定程度，逐步下渗，做点、做线到做面。一旦竞品出现漏洞，往往能一击致命，转而形成基地市场，也就会成就极品销量。极品销量的背后就是优秀的基地市场，基地市场就是企业的根据地，就是要给企业创造给养，就是要给企业创造输血的基地。如果基地市场不能输血，只能吸血，这个企业的末日也就快来了。二、销量怎么来  销量怎么来的？在很多培训课上，这个问题的答案都是五花八门，有的说销量是卖出来的，是促销出来的，是品牌拉动起来的…… （一）销量在很多时候是很残酷的对于基层业务人员来说，销量是“泡”出来的。脚上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，销量就一定会有的。走街串巷逐门逐户拜访，功夫到了，脚上起泡。到每个店里理货、做陈列，搬来搬去，手上会起泡。向每个店主一遍又一遍地介绍产品、政策、推销，嘴上会起泡。对于市场主管而言，在销量有问题的时候，要率先去“泡”，然后带着业代、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要，但是人是销量之本，过分依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元，只有人动起来，销量才是安全的。（二）销量公式销量公式之一：销量=网点数。这是一个铺货率的公式，铺货网点越多，销量就越大，是一个正比关系。当销量有问题的时候，不妨自检：销量是否集中在老网点上、老网点是否有丢失、新网点开发进度是否不快？无限制、没有规划的铺货率也是很可怕的。在制订铺货目标网点的时候，一定要考虑本品的品牌支撑，把茅台铺到路边小店不仅不能产生销量，反而对于品牌造成无尽的杀伤。合适的网点铺货率控制是对主管甚至一个企业营销功力的考验。销量公式之二：销量=网点数×流转率销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上，如果单店不能流转，铺货越多损失越大，因为即期品过期品会越来越多，就如同只吃饭不消化一样！那么，流转问题怎么解决？拉动流转最好的办法是“空军支援”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试吃等，都可以算作是空军的常规手段。但是区域主管往往仅是步兵长官，空军资源不在自己手中，故而要考虑在没有空军的日子里，流转问题怎么解决。面对这个问题，很多主管会哭天喊地发牢骚：哀叹企业的品牌力，哀叹企业的空战水平，但是却忘了一件事情：如果有足够的空战能力，步兵完全可以省略。步兵解决流转的问题，是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战，挨家挨户推销，做生动化，压制竞品，做店老板工作，让他主推、谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等。春种秋收是农民们深知的自然规律，没有上午种下午就收的神话。种子播下去了（铺货）要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等一系列跟进动作，人勤地不懒就是这个道理。销量公式之三：销量=网点数×流转率×品种数网点数解决了，流转率没问题了，这个市场就趋于成熟了，基本没大问题，市场管理者就可以睡大觉。 但是往往事与愿违，要么被总部销量指标追的疲于奔命，要么因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上，在网点数与流转率不能出问题的同时，品种数的增加就是一个攻防兼备的唯一选择。就单店而言，一只单品无论从销量贡献上或是从防御上都是单薄无力的。在单品的基础上进行新品附加不仅能创造新的销量，更能有效形成对竞品的阻击压制。新品增加的目的就是补位，对于品牌规划与支撑下的价格带进行修补，防止出现盲区与缝隙。新品增加的原则是上行，低价杀敌更能伤及，损人不利己是营销战略上的大忌。所以新品增加在考虑补位的同时，要遵循价格上行路线规则，从终端价格、消费拉动到通路利润都要考虑在老品的基础上上一个台阶。利用品种数的增加来拉动销量的动作大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御，新品进攻，形成潮水般的轮动，形成这种雁阵型的产品线，这种市场一旦掌握好节奏，就往往会成为竞品的“绞肉机”。在这个阵势中，老品护盘，新品发起一波又一波的进攻，竞品往往是束手无措。但是，一定要把握好节奏，更要把握好渠道及团队的管理，管理师守正。新品是出奇，守正才能出奇，否则奇久则妖，自乱阵脚。三、销量监控销量怎么看？销量是个结果！只有销量实现的时候我们才能知道数字上的体现，故而我们认为销量是个结果指标。在营销管理中如果仅仅停留在这个层面，往往就会陷入“死后验尸”的无奈中。区域主管销量信息自检：（1）截至今天，本月总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年同期对比数据。（2）截至今天，年度总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，与去年对比数据。（3）截至今天，本月当区总量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据，这些数据与总部整体数据的进度对比差异。明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢的结果，而是能清楚地知道失败的原因。数据跟踪的过程是市场管理很重要的一部分，区域主管在获取这些数据后，一定要具备数据分析和感知能力，通过对数据的分析预判市场上的各种变化，避免死后验尸的悲剧。四、销量陷阱销量是个宝，老板最喜欢创造极品销量的主管，于是将鞭打快牛的传统做法发挥得淋漓尽致。因而销量在考核中占了比较大的比重。销量透支是一个很危险的游戏，过分追求销量就是杀鸡取卵。为了销量（卵），导致市场（鸡）衰竭。 我们不妨看一下市场主管为了达成销量而惯用的一些潜规则：压客户。也就是压客户，寅吃卯粮。明压：临近月底，眼看销量不达标，给予客户政策诱惑多打款不发货，甚至只开单不拉货。暗压：利用客情等江湖手法求客户拉一把等。压终端。以狼来了（竞品）为理由申请促销，将货大规模压到终端。也不管大规模压货后，下个月终端会不会接货，关键问题是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。窜货。……如何避免销量陷阱？（1）对于形形色色的销量要有清晰的认知。（2）监控网点数量增减及竞品变化，关注网点管理质量，掌握品种数的丰富与更替。（3）建立销量追踪预警系统，提前发现并及时处理。（4）市场分类管理，不同市场的考核侧重点不同。（5）区分过程指标与结果指标，考核追踪到位，切忌过分追逐单一指标及考核上的一刀切。销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的。过分透支销量的结局就是在管理上越走越累，应该坚信过程好结果就好的原则，做好市场层面的一点一滴，练好营销的“童子功”，从扎马步打基础开始，忘掉销量做市场，销量陷阱自然就不复存在。
QCC推行应用表单
最后，提供大家一些表单（表2-15），希望对初步推行QCC小组的学者有所帮助。表2-15QCC综合应用表单表单名称使用场所QRQC质量快速反应跟踪表现场质量异常过程分析使用QCC例会会议记录表每天开会使用目标达成率汇总表每周汇总使用QCC现场管理看板现场班组展示使用
  
    
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