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6.定位与价值期望决定工作方向
每天被繁杂琐碎的事情占去了大部分的时间，兴兴心里免不了有些焦灼，究竟HRBP的价值在哪里？他苦苦思索却找不到答案，就抽了一个上午的时间回到集团总部，与人力资源总监徐亮沟通。徐亮看到兴兴，仿佛早就知道他会来找自己，他示意兴兴坐下，用亲切平缓的语气说：“我知道你会来找我的，之前派你出去的时候，因为时间太紧，来不及帮你完成对HRBP角色的认知，这属于没系鞋带就开始跑，什么准备工作都没有做就已经冲出去了。不过这也有好处，先有感性的切身体会，再来做角色认知，这样就能理解得更深刻。你先说说自己的困惑吧。”兴兴就把自己的困惑说了出来，主要提出了自己感觉不到HRBP的价值的问题。徐亮微笑着说：“每一个刚开始从事HRBP工作的人都会遇到这样的困惑，这很正常，不用担心，最重要的是是否能够正确地定位HRBP的角色。”兴兴心里宽慰了些，觉得徐亮很懂自己，但还是微皱着眉头问：“那怎样的定位才是合适的呢？”徐亮先给兴兴讲解了由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式。三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HRCOE，即CenterofExpertise）和共享服务中心（HRSSC，即HRSharedServiceCenter），如图2-1所示。图2-1“三角形”人力资源管理服务模式徐亮告诉兴兴，根据IBM的理论，HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业部门专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值，因此，HRBP需要针对业务的需要来提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性的执行工作，则可以交给SSC去执行。徐亮介绍了三者不同的工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作，COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作。HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将人力资源和商业需求结合起来，将员工组织延伸到业绩目标的达成。为了使兴兴对HR“三角形”模式理解得更透彻，徐亮还给兴兴介绍了腾讯的“三角形”模式。腾讯是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的HER信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。介绍完腾讯的模式后，徐亮又补充说：“TD集团的HR‘三角形’模型刚刚开始建立，组织还不完善，集团总部的HR职能模块正在向COE转型，人员的专业性也有待进一步提高，而SSC已初步建立起队伍并明确了服务内容，但目前仅能帮助解决一些简单的服务工作，比如员工入离职手续办理、员工福利内容的咨询，所以我们的HRBP目前不仅仅要做咨询和发现问题的工作，也要兼做一定的方案设计工作和基本流程的执行工作。所以，这对你们的要求很高，但也很锻炼人。但未来，我们会逐步解决这个问题。”兴兴点点头，他知道徐亮说的是大实话。徐亮没忘给兴兴信心和鼓励，他用满怀希望的眼神看着兴兴：“在我们集团还没有成功的HRBP实践经验的情况下，很需要你发挥HRBP先锋作用，开辟出一条有我们公司自己特色的HRBP道路，成为我们公司HRBP的标杆。”兴兴感受到徐亮眼神的热量，心里有些温热的感觉。前几年，他一直跟着徐亮学习和从事HR工作，很敬重和信任这位懂得培养与激励下属的领导。当然，兴兴这次来的任务是解决HRBP如何发挥自身价值的问题，徐亮给自己讲了定位问题，接下来兴兴关心的是HRBP的价值问题。所以他又提问：“那么，我们HRBP应该如何体现自己的价值呢？所有的HR工作我都在做啊，比如招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系，但自己的价值感还是不强，经常在想自己的工作是不是真的有价值。”徐亮爽朗地笑笑说：“这是因为你看事情的角度没有改变，你关注的仍然是HR的一些基本活动，而不是HR的成果产出。如果你从成果产出的角度来看你所做的一切，你就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排你的工作重心。”“从成果产出的角度来看你所做的一切……”兴兴重复了这句话，头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量连接上和这句话的关系。徐亮说：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们HRBP工作的，所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业务的价值，也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户。”那么，HRBP的成果产出又应该是哪些呢？徐亮就介绍了HRBP的几个核心成果产出，并让兴兴牢记在心，以此作为工作的指针。这几个HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的。具体如表2-1所示。表2-1HRBP角色与价值/成果产出HRBP角色价值/成果产出战略伙伴从HR的角度支撑业务战略的落地企业文化传播者认同公司文化与核心价值观的员工HR效率专家高效的HR流程员工关系管理者敬业的员工变革推动者组织的效率兴兴听后，感觉对未来工作的方向很有启发。徐亮还交给了兴兴一项任务，就是要他在实践中总结一下，以上这几个HRBP角色，分别可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。兴兴感到这项探索性的研究工作非常有意思，欣然接受了这项任务，并迈着坚定、自信的步伐走出集团总部大楼，走向了事业部大楼，开始了新的奋斗。
招来的人才都不满意
开场白过后，我觉得自己应该提一些问题。于是，在取得他们的同意之后，我问道：“真没想到，这样一个小而美的旅游项目，让你们做得有声有色。那么今天，我们需要解决什么问题？”“老师，我们将公司的总部从青海挪到广州，就是为了吸纳人才，扩大经营规模。青海湖这个项目太有局限性了，每年只能做夏秋两季，而春季和冬季，我们就没事儿可干。因此，公司需要增加新的产品线，扩大经营。“但问题是，我们到了广州之后，招聘了一些人，但总感觉工作主要是自己在做，这些人基本上帮不上忙！”“为什么会这样呢？”我继续追问。“目前，我们认为是公司负责招聘的人力资源专员的能力不行，他不能分辨出来我们想要的人才。”“既然已经知道了问题所在，你们有没有采取一些行动呢？”“我们刚刚花重金招了一个新的人力资源员工专门负责招聘。这个人到岗三个月了，但还没有发现招聘工作有什么进展。”CEO的妻子，如今在公司负责行政的一位漂亮女士报出了这个重金的数目。的确，对于一家初创的小规模企业来说，能给出这样的薪资来聘请招聘负责人，可以看得出来，公司深受人才匮乏的困扰。“那么，我们用什么来判断，目前已经在公司入职的这些员工不能满足工作要求呢？”提问的时候，我又强调了一下，请对方提供一些事实案例。不要用模糊的语言，比如员工能力不行、积极性不高、脑子懒于思考。这些看上去像是回答了问题，但实际上仅仅是个人的主观判断而已，不是事实。他想了一会儿说：“我们准备研发一条新的线路，弥补春季和冬季的档期，这样公司就不会在这半年毫无收入了。为此，我们特意招了一些研究线路的产品经理。他们的工作做得很粗糙，很多事儿做完了，我都要重新再做一遍！”“你能举个例子吗？”“比如海南旅游线路的开发，我们派了一个产品经理到海南一个月，回来之后，做的线路规划毫无特色，就是常规的、每个旅行团都有的规划。“于是，我不得不去一次，然后推翻了他的规划，重新做了一个。“目前，这个规划上线了，效果还不错。”“所以，根据这件事，你判断这个产品经理的能力不行？”“是的！”我故意沉默了一阵子，给对方一些思考的时间。但对方似乎并不愿意对这个判断进行更多的思考。所以，我只能用新的问题来引导他。“那么，我提一个可能会让你感觉不舒服的问题，虽然如此，但我觉得这个问题是找到真正原因必需的，我们的目的是找到真正的原因，我可以问吗？”“老师，您不要客气，我们来咨询您，就是为了找到问题的解决办法。所以，不会因为不舒服而有芥蒂。”他很爽快地回答我。但我知道，未必如此。我经历过无数次这样的场景，对方的回答都是类似的，但那些让人感到没面子的问题提出来的时候，还是有人会恼羞成怒。这种恼羞成怒，不见得会从对方的外在行为上直接表现出来，往往会以一种隐蔽的状态，比如心里的暗暗抵制，听不进意见，或者为自己找理由等形式存在。这会干扰咨询的过程，从而导致双方很难获得理想的结果。为了让咨询对他有益，我只好小心翼翼地问道：“那么，请问，有没有什么人，在离开了您的公司后，还在这个行业的，而且他做得还不错？”我说这些话的时候，已经尽可能地温柔了，但听到这个问题，这位CEO的妻子还是眼睛一亮、全身一震，看了看自己的丈夫，透露出一种有话想说，但又不确定自己的丈夫让不让自己说的紧张状态。还好，这位CEO言如其心，他并没有介意这个问题，和妻子对视了一下就说：“还真有这么一个人，他三年前在我们公司提了一个方案，被我否定了。结果，他带着这个方案自己创业，目前营业额做到我们的6倍。他的公司已经是这个行业内数一数二的公司了。”通过这段对话，我们发现了一个新的动向：公司可能真的缺少人才，但还可能是因为某些原因，人才的价值不能发挥出来。所以，才有类似的情况出现。这就给最初的问题找到了另一种可能性。我凭经验判断，这种可能性也许更接近真实的原因。但我不能直接把结论告诉给对面的人。原因很简单，这个结论是我的，不是他的。一个人能抛弃稳定的工作机会，冒着风险来创业，而且取得了不错的成绩，这样的人是很难轻易接受别人的结论的。除非，这个结论是他自己得出来的。“这种情况是偶然发生的，还是经常有呢？”“老师，您别说，经您这么一问，我发现这种情况还真不少。我感觉自己的公司为行业培养了很多优秀人才，这些人在我的公司工作一段时间后，出去都干得不错！”他的内心还是骄傲的，但也注意到了问题的另一种可能性。“你有没有想过，为什么这种情况‘一而再，再而三’地出现呢？”我准备留下一些空白，或者干脆暂停一下谈话，给他时间，想清楚这个问题。
1.八大抖音视频策划技巧
要想成就出色的IP账号，你的内容就要永远遵循与众不同原则。无论你从哪里借鉴的创意、元素、内容、声音、场景、剧情，都要进行创新加工，打造出耳目一新的感觉。你可以采取如下几种策划技巧，创造出“新、奇、特”的视频内容。（1）剧情反转。剧情反转的技巧，就是对立型创新，内容均在情理之中，结局却是意料之外。“永远猜不透结局”“腰都快被闪断了”“腰椎间盘那么多，为何你如此突出”，都是大反转剧情的效果。像陈翔六点半、郑云工作室、朱晓晗、办公室小野等，都是经典的案例。很多男生都认为漂亮的女生很难养，成本高。成都小甜甜却说出相反的观点，“能请我吃饭就好”。这完全颠覆了普通男生的认知，视频自然火爆。大多数漂亮美女都生活在都市，养尊处优，如果你视频里的美女，在农村做着搬砖、采茶等农活，内容反转，就会令人耳目一新。有一对恋人吵架，女生说如果分手，她可以很容易找到一个男朋友。男友就非常生气，说：“你找一个试试。”结果刚好路过一个男生，女生就拉着这位路人说：“做我男朋友。”路人犹犹豫豫，后来竟然真的“坐”在了她男朋友的大腿上，坐完之后对女生说：“我坐过了啊。”看到这，观众哄堂大笑，这就是经典的剧情反转应用案例。让你的团队头脑风暴，把你的剧情策划的不可思议，别让观众轻易猜到结局，就会创作出不可思议的好作品。（2）集成创新。集成创新的技巧是选定一些需要借鉴的爆款视频，分析拆解各个视频的爆款元素，用爆款元素替代自己内容中的平庸元素，将多个爆款元素有序结合，组成新的视频。比如一首歌很好听且很火爆，如果换成一个网红俊男美女来唱，可能会更加火爆。有的视频很有趣，但是视频像素差，拍摄的素材不够精美，你可以借鉴对方的内容元素，视频部分用像素高的相机拍摄，精美剪辑，就会很火爆。再比如借鉴新闻播报的模式，播报搞笑内容，就很有新意。更有甚者，将非常多的网红音乐、舞蹈和段子，集合成一个视频。看完这个视频，相当于看完了最近最流行的元素，这样的集合视频也很受欢迎。比如“尬演七段”的内容形式，如图5-16所示。图5-16“尬演七段”的账号截图笔者有一个视频内容，讲的是自己小区六号楼超市的营销案例。因为案例详细，技巧实战，可操作性强，被至少上千个营销型账号直接借走创意。有人复制笔者的内容，还有很多账号直接把笔者的声音元素挪到自己的视频里。如图5-17所示。图5-17超市案例及借鉴账号截图集成创新，主要是借鉴爆款视频的优质点，加入自己的创新元素进行创新，这种内容创作技巧非常有效。另外，在借鉴的过程中，忌讳完全照搬，一定不要做抄袭者，不要成了山寨搬运者。
三、科创板定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第44号——科创板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》关于募集资金运用的要求。第十一条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析应当包括以下内容：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）本次募集资金投资于科技创新领域的主营业务的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；分析：由于科创板的科技创新属性定位，募投项目也应突出科技创新能力的提升，新产品的研发与生产、技术提升与工艺改造、研发创新平台是科创板募投项目的主要方向。（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性；（四）募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化的情况、已取得及预计取得的研发成果等。分析：强调研发费用资本化还是费用化的分析，让研发费用投入更有针对性，研发中心不能是凑项目的项目，要有实在的研发成果，如专利产品、专利技术等。第十二条本次募集资金收购资产的有关情况应当包括以下内容：（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）董事会关于资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。第十三条通过本次发行拟进入的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第十四条通过本次发行拟进入的资产为股权的，标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）股权所在公司的科技创新水平，重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（三）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（四）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、核心技术人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。
五、培育有引领示范效应的行业头部企业
中国40多年市场经济发展经验表明，任何一个行业的高速发展离不开头部企业的引领示范作用。当前面临加快转变经济发展方式、调整产业结构的重任，从企业层面看，越来越激烈的市场竞争使中国各类企业产生了改善自身的战略、优化自身管理、组织和业务结构改进等方面的客观需求。随着近年来我国宏观经济体量和企业数量的快速增长，我国企业的咨询服务需求也不断释放，这为我国咨询服务行业的稳步发展奠定了较好基础，也为培育有引领示范效应的行业头部企业创造了机会。5.1影响因素5.1.1实施管理咨询供给侧改革，尽快铲除自杀式发展和恶化行业生态环境的做法管理咨询机构多以中小规模企业为主，难以承接高端大额咨询业务，也不利于管理咨询机构自身资源的积累壮大、树立管理咨询品牌。中国管理咨询业的“1+9”体制，以提成为名的假合伙制等，以人数定义“头部管理咨询公司”的错误做法，使得管理咨询机构内部“一盘散沙”，作为核心资源的管理咨询师多是以“挂靠”、“假合伙人”身份，通过分成机制在从事咨询业务，这违背了“价值导向”的管理咨询行业的本质属性，不利于形成团队及通过集体智慧进行企业层面的高端竞争。中国管理咨询“需要多、需求少”，问题在于管理咨询产业供给侧瓶颈大，这迫切需要我们在人才、机制、产品、服务、市场等方面进行创新。全国咨询业一半在广东，广东咨询业大部分在深圳，做为社会主义先行示范区的深圳，如何在先行先试、创新创造上真正起到示范作用，引领中国咨询业做大做强，这个课题无疑是深圳咨询业值得深思的问题。根据国家市场监督管理总局发布的数据，截止到2022年12月9日，全国企业数量约4701万家，这么庞大的企业数量，为咨询服务市场需求的扩张提供了坚实保障。可以说，中国管理咨询行业产生大企业已经具备了雄厚的市场基础。5.1.2加速解决实践难题的商业管理技术，叫停“管理思想梦”管理学的诞生和发展是上世纪的一件大事，因此片面化形而上学地理解管理思想，生搬硬套西方管理理论是极端错误的。管理学大师彼得·德鲁克说过，只有根植在本土文化中的管理思想才是真正有实践意义的管理思想。管理学是系统科学，以中国文化为代表的东方文化一直以系统观独步天下，因此，只有把全球的管理实践经验和东方传统文化相结合，建立中国式的管理思想和系统工具，才能建立差异化的竞争能力，才能出现具有国际竞争力的中国本土咨询大公司。麦肯锡公司的7S模式，波士顿咨询的客户分类模型，贝恩咨询的资本价值模型，都是全球企业界、商学院与金融投资界常用的商业管理技术。这些商业管理技术，成为企业解决商业问题的“显微镜”、“放大镜”和“分光镜”，还极大促进了商学理论与商业思想的实施。比如7S模型就是企业组织结构的分工思想的支撑技术，波士顿模型是客户细分思想的支撑技术等等。本土管理咨询公司应该首先加速解决实践难题的商业管理技术，通过商业管理技术的不断实践，不断总结，循环往复，才能形成具有中国特色的商业“管理思想”。管理咨询公司更多的要立足于实践和应用，以解决企业的实际问题为主，不要痴迷于脱离实践的“管理思想”梦。5.1.3培育独立于政府、企业、媒体的商业思想市场运作能力，放弃“扶持梦”中国咨询行业的社会关注度、名誉度低，不能进入到主流经济圈和主流社会。咨询师也还没有成为一个值得尊重的社会角色。任何一个行业的健康发展，取得社会关注、地位和价值，都一定需要行业领袖的引领。需要行业领头企业参与到社会组织中，一起来建立规则、标准和秩序。管理咨询业以“财富导向”的运作进攻社会主流的倾向，这被全球管理咨询100年发展历史证明是错误的。管理咨询公司的独立性，是获得客户深度信赖的基础，更是避免管理咨询公司利用信息优势“围猎客户”的行业忌讳。客观、独立思想的传播能力，广泛认同的思想合力而不是依靠人脉是其品牌的基础。与中国管理咨询公司依托“人脉”、“权威”、“炒作”等获得客户认同的方式不同，美国头部管理咨询机构通过“话题”、“科技报告”等来进行品牌宣传。如麦肯锡聘请“战地记者”们制作超越美国总统的“报告”、高盛等各大投资银行的“研报”、MIT等全球顶级大学的“科技报告”，这些“报告”均是基于企业实践与管理过程理论的“话题”。再比如麦肯锡的“复杂不确定性时代”、贝恩咨询的“提升资本净值”等话题，成为全球很多国家的官方“话语”。同时，头部企业的“话题研讨会”协助高级管理者思考未来，并获得数亿美元年营业收入和大量的潜在客户群。中国本土的管理咨询机构应该培育独立于政府、企业、媒体的商业思想与市场运作能力，放弃“扶持梦”。5.1.4建立以人均咨询服务收入为核心指标的人才管理体系，叫停“大咖梦”21世纪，最贵的就是人才！管理咨询行业是以提供智力和信息服务为特征的新兴产业，其立业之本就是人才。目前咨询从业人员素质的主要问题是知识面窄，知识老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念。培养符合职业标准的管理咨询师是发展管理咨询业的一个要点。咨询人员要能够“顶天立地”。所谓“顶天”，即咨询人员必须了解和掌握管理理论和管理实践的前沿脉搏；所谓“立地”，即咨询人员必须深入企业实际，参与企业管理的实践，在实践中才能真正帮助企业解决实际问题，这样也可以提升自身的咨询能力。管理咨询师成为相关领域、相关行业的管理咨询专业人才，这是公司的优势和主要特点之一。管理解决方案预配制能力，强大后台研发而不是现场人才优势是其利润的基础。中国大多数管理咨询公司往往把最强的咨询顾问派驻客户现场，忽视了知识的积累、经验的提炼，忽视对新人的“传帮带”以及后台支撑体系的建设，虽然中国管理咨询公司创始人、“管理大咖”们与员工全天候扎根于企业——让其掌握了大量的客户场景，但真正的人均咨询服务收入并不高，很难形成规模效应。5.1.5重视经济法律师素养的沟通与合同管理能力，叫停“关系梦”与中国管理咨询公司聘请大量的商务文员管理商务、合同等不同，头部管理咨询公司均聘请了大量的律师从事管理咨询服务的商务运作和合同策划。基于决策场景的管理专业沟通行为能力，强有力的管理文件而不是丰富的管理理念是其服务质量的基础。与中国管理咨询顾问的丰富经验、朴实外表不同，美国头部管理咨询公司的文件制作、文字描述、会议汇报、报告评审、结论发布达到了非常专业的程度，给客户非常清晰的咨询结论。“质量是企业的生命”，这句咨询师经常告诫客户的名言同样适用于咨询企业本身。未来，咨询服务将更趋于专业化、细分化，并要求具备更强的落地性。咨询行业将在数据分析、云计算、人工智能等前沿技术的辅助下，真正深入至各行业企业客户的各项核心业务环节，输出全面、精准、符合客户个性化需求、具有较强可操作性的咨询服务方案，并在方案的具体实施环节提供更全面、周到的服务，帮助客户解决方案落地执行的问题。当越来越多的十亿、百亿规模以上企业，不再满足于咨询公司来解决点状的问题，而是呼唤体系化的升级换代时，建立一套系统的、科学的、先进的管理体系，囊括公司治理与人力资源、战略与营销、研发与供应链、数字化转型等各个领域就显得尤为重要，这些均需要通过规范的合同管理来保证项目实施与质量。5.2主要措施5.2.1以人工智能与大数据技术武装管理咨询公司与产业咨询行业也要与时俱进推陈出新，传统管理咨询无法行稳致远，未来的管理咨询机构一定会更加科技化、数字化、产品化，会有更智能的服务方式，会有更庞大的数据库支撑，会有更先进的理论……。以大数据和人工智能为基础的产业互联网时代，将改变咨询业的整个生态，传统的咨询公司正变得越来越像互联网软件公司。与此同时，大数据公司、云服务供应商等也将和管理咨询公司抢生意。彭博社旗下科技投资基金BloombergBeta负责人罗伊·巴哈特表示，谷歌、亚马逊和微软等公司可能会从麦肯锡、波士顿咨询集团和贝恩手中接管业务。在他看来，这些科技公司在技术和数据上拥有压倒性的优势。同样的，在这场竞争中，在数据和技术方面拥有深厚专业知识的咨询公司，会比那些专注于一般战略的咨询公司更有竞争力。事实上，这些咨询公司也知道自己很脆弱，麦肯锡一直在大力投资，来增强公司在数据方面上的专业能力，早在2015年麦肯锡就以秘密价格收购了一家高级分析公司。面对人工智能来势汹汹，德勤、普华永道、安永、毕马威四大专业服务机构也纷纷推出了具备自我学习和更新功能的机器人流程自动化解决方案。未来，咨询行业将在数据分析、云计算、人工智能等前沿技术的辅助下，真正深入至各行业企业客户的各项核心业务环节，输出全面、精准、符合客户个性化需求、具有较强可操作性的咨询服务方案，并在方案的具体实施环节提供更全面、周到的服务，帮助客户解决方案落地执行。霸居中国咨询业的高端市场，与其长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资密不可分。当罗兰贝格瞬间可以拿出几乎全世界每个犄角旮旯的详尽市场数据和统计分析结论时，不能不说这种掌握数据及分析信息的力量对企业家极具震撼效果。麦肯锡也是秉承信息先行的路数，尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源，在试图开展中国的目标行业咨询业务之前，先投资组建行业研究团队，数年如一日坚持数据采集研究并向企业免费提供基础数据，这种高举高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。大数据时代数据成为咨询行业第一竞争要素，凸显战略性竞争优势。咨询公司赖以生存的传统意义上的数据已经发展到以Volume(大量)、Velocity(高速)、Variety(多样)、Value(价值)4V为特点的大数据，大量企业依靠数据和业务分析取得成功的实证研究都确凿地表明，基于数据竞争力驱动的决策是企业长期立于不败之地的最可靠保障，数据已经成为企业重要的战略资源。对咨询行业而言，大数据是强劲的业务价值驱动力，未来5～10年将会重塑整个行业的竞争规则和格局。大数据将成为咨询公司竞争的关键，数据竞争力将引领新一轮的业务增长与创新。5.2.2政府积极发挥管理咨询行业的产业先导性作用2007年，深圳就提出了要打造“咨询之都”的口号，如果政府能在以下方面提供相关政策的支持，深圳咨询之都的梦想是可以实现的：（1）政府采购咨询服务规范化。发达国家，政府采购咨询服务是促进咨询业发展最有力的手段，并规范采购行为。我国的财政预算中没有明确咨询服务的科目，各级政府采购咨询服务资出多门，大部分经费不足，也很难规范政府的采购行为，使咨询质量大打折扣。深圳既然是先行示范区，政府可以在这方面为全国趟出一条道来。（2）明确政府主管部门。对于新型行业而言，从产业角度，没有明确的主管部门，根据业务发展而言，咨询业务几乎涉及所有行业和部门。例如工程建设中各个环节都涉及咨询业务，投资核准、勘察、设计、监理、项目管理、安全防控、验收和交钥匙，但是它涉及发展改革委、住房城乡建设部，以及几乎所有的基础设施分管部门。援外的工程项目主管部门是商务部。业务主管部门多，政策也有不匹配的，咨询业务比较难开展。（3）颁布相关产业政策。每个产业发展都要尊重自身的发展规律，产业发展需要有产业政策的引导，发达国家在税收、出口、对外援助、激励企业使用咨询服务、对中小企业实施补贴政策等多方面鼓励本土咨询业的发展。我们可以向政府提出建议，把现代管理咨询业纳入第三产业发展的总体规划，尽快制定扶持本土管理咨询业发展的财政、税收、金融、价格政策，尤其应重点扶持一批有优势的本土管理咨询机构，以带动管理咨询业的整体发展。（4）强化人才激励措施。咨询业是人才高度集中的行业，人才就是咨询机构的资产，在人才吸引、激励和发挥作用方面需要增加政策支持，如咨询业人才的个人所得税可以类比高科技人才，做税收的调整。（5）加大政府相关部委的数据开放。例如专利数据的开放，就形成了一批为专利服务的咨询机构。政府应划清国家安全和社会共享的数据的界限，促进更多社会组织有效参与到国家治理的体系中去。（6）坚决落实新的招投标法。咨询和科研项目一样，不能采用最低价中标的评标原则，最低价中标规则更适用货物的招投标。采用综合性指标的中标评价体系更能够选出合适的管理咨询机构。另外要加强对政府采购咨询服务项目行为的规范，不能忽视政府行为对社会各类组织的示范和影响作用。政府需要把发展咨询业上升到改善营商环境的高度来认识。专业服务本身有其丰富性、细致性与标准化特点，专门化的专业服务可以把特定领域的工作做到更为精致，而公共机构只需要提供政策指引和监管要求，政府对于营商环境各要素优化的重视，对于政务服务优化的要求，也能创造出更为活跃的需求。5.2.3加强行业自律，信守管理咨询行业公约，建立行业品牌和文化培育有引领示范效应的行业头部企业需要我们管理咨询机构和从业者遵循“独立、专业、创新、服务”的咨询服务准则，以提升客户价值为己任，不断加强自身专业能力建设，不断提高战略能力、专项能力和系统化咨询的高水平。同时，需要重视行业的职业道德规范建设，价值观系统建设，使管理咨询行业备受客户信赖、备受客户尊重。管理咨询行业可以通过标准建设，规范行业服务标准及行为规范。通过机构及个人能力评价，加强专业能力及道德规范建设。可以参见附录二《管理咨询行业协会六项团体标准》。为加强行业自律，行业协会可以通过建立行业公约，保证行业服务质量和品牌形象。参见附录三《深圳市管理咨询行业协会公约》。下篇服务案例
一、筹备工作技能分解
（一）制定活动的目的（1）提高品牌铺货率：增加铺货家数，将空白点进入销售。（2）提高品项铺货率：增加每家店的品项数量，尤其是销售潜力较大产品及公司主推新产品。（3）锻炼公司及经销商团队基本核心铺货技能。（二）权责分工(1)​ 整体铺货活动负责人××，小组长××。(2)​ 稽核负责人××。(3)​ 人事行政部负责激励的总体稽查发放，当日奖金由整体铺货负责人发放。（三）铺货安排及目标(1)​ 铺货门店种类：终端零售店（含夫妻店、小农贸摊点、非公司界定入BC类店的店面）和餐饮终端店。(2)​ 铺货目标：每日每组拜访家数不低于20家，要求信息完整，没有漏店（尤其是空白门店）现象。每日每组铺货成功家数不低于16家，每家店订货量不少于一组。每日铺货率不低于80%。(3)​ 铺货区域：××、××区域。整体铺货目标为1200家。第一阶段以××为主，含部分××区域，首场400家为主，具体以区域负责人界定为主。第二场视实际情况由铺户活动整体负责人决定。(4)​ 每日终端信息统计表第二天由稽核部门抽检，漏店跳店信息不实的严肃处理，已获奖励全部追回。(5)​ 市南区铺货产品品项为××。(6)​ 铺货POP海报。（四）铺货规划（1）人员××。（2）时间规划：每日早上7：00集合，下午18：00结束，中午12：00—13：00休息。市南区活动共计3天。每日早7：00安排当日活动，每日18：00进行汇总（但是因为有奖励，所以愿意延长时间的仍然计入统计），总结，找出问题和难点，讨论解决方案。（3）区域规划：根据《经销商铺货活动终端情况预估表》进行选择。（4）物料规划：抹布、手套、拜访卡、价签、海报、胶带、路线卡、订单本、政策单、名片（经销商销售人员、公司销售人员、终端资料统计表、笔、零钱、各种证件、工牌、计算器、口香糖。（5）激励政策：·每日达成率奖励：每日铺货完毕，进行统计奖励。当日拜访家数不低于20家，铺货达成家数超过18家，总体达成率超过90%的小组，且没有漏店跳店情况，信息统计完整，将获得120元奖励。·PK奖：每场铺货结束后，综合考核。获奖资格：每组每日拜访家数超过20家，且当日达成率超过80%，参与累计得分，如果某一日未达到此标准，则当日不计算得分，不影响其他已达标天数进行累计。按照总得分情况进行排名，第一名奖励800元，第二名奖励400元，倒数第二名处罚100元，倒数第一名处罚200元。得分计算方式：按照铺货家数、铺货成功率各占50%权重进行累计得分计算，具体如下：每日每小组得分=拜访家数/20×50%×100+铺货成功家数/拜访家数×50%×100。举例如下：某小组第一日拜访25家，成功22家，第二日拜访18家，成功17家，第3日，拜访22家，成功21家。则计算如下：25/20×50%×100+22/25×50%×100+0+22/20×50%×100+21/22×50%×100=209.2分。谁跑的家数多，谁得分就可能多，谁铺货成功率高，谁得分就高。免于处罚条款：每小组每日拜访家数不得少于20家，铺货成功率不低于80%，且终端资料统计表信息完整，总结时可免于处罚。售后政策：针对滞销门店，周六公司门店活动拉动（以前有成熟活动经验）。（五）培训动员会（1）活动方案的整体讲解：目的、目标、区域、时间、政策、分组、前期工作汇总。（2）话术培训。（3）实战演练：办公室布置现场，分组进行角色（公司、店老板）扮演，还原铺货的各种场景。（4）话术提前下发，培训动员会前考试，考试得分后3名处罚，每人100元。得分80分以上免罚。（5）实战演练最后进行考试，得分前3名奖励，第1名奖励200元，第2名100元，第3名50元。后三名处罚：倒数第1名，处罚100元；倒数第2名，处罚80元，倒数第3名，处罚50元。免于处罚条款，得分大于80分。（六）铺货前准备（1）线路安排：线性原则：以街道划分；点性原则：以道路规划区域，路线根据实时情况进行微调。（2）小组分组：两人一组，职责划分清楚，相互配合。（3）车辆：每组一辆车跟随，预计5辆。（4）备货：提前2天确定好货物数量，提前开单以节省时间，按照每小组成交家数20家，每家2组，上浮20%预估为50组，预计备货额为18000元。（七）出发前准备（1）所有人员指定地点集合，以经销商仓库为起点，早7：00。（2）人员分组，两人一组，相互配合，经销商和公司销售人员混搭。（3）安排线路，区域相邻不重叠，以地图划分。（4）分发活动物料、活动政策。（5）进出库，经销商当日早上出具出库单，晚上回仓库集合清点库存和对账。（八）出发前动员会（1）每天早上7：45召开动员会。（2）一定要表述清楚：对于有冲劲的小组来讲，鼓励向前冲，奖励丰厚！可以不要奖励，但千万别被罚着！（3）激励政策的讲解。（4）昨日排名及表现的公布。（5）进行表扬和批评。（九）早上8：00准时出发，一组一车按照既定路线铺货（十）活动费用预估（1）车辆费用：预计每辆车每天500元，需要3辆，每天共需费用1500元，由经销商全部承担。（2）活动人员奖励费用：·PK奖小组前三名，第一名800元，第二名400元，倒数第二名罚100元，倒数第一名罚200元，总结会发放。·每日达成激励600元，3天的总费用为1800元，第二天现金发放。·培训激励费用：350元。合计费用为3350元。（3）午餐补贴：每人每日××元，每天费用共××元，事后核销。（4）物料费用：胶带、笔、政策塑封、海报、报表、抹布预计150元。（5）政策搭赠费用：按照最高8%的比例进行搭赠，预估每场活动销量为××万元，费用为××××元，由公司承担费用。月度坎级返利为2%，预估当月销量为××万元，费用为××××元，由经销商承担费用。（6）活动销量预估方法：每小组每天铺货成功18家，按照70%铺货1组，30%铺货2组，每小组每天铺货13+12=25组，三天五个小组一共铺货××组，按照每组××元销售价格计算，总共销售金额为××××元。（7）单场活动预估费用总计为××××元，公司承担最大费用为××××元，预计公司出库金额为××××元，费比为××.×%，公司承担最小费用为××××元，预计公司出库金额为×××××元，费比为×%；经销商承担费用为×××××元，经销商出库金额为×××××元，费比为×%。（十一）费用详情见附表（略）
二、经销商老板背靠大树好乘凉
“选择大于努力”，经销商老板选择什么样的品牌合作，不但决定了经销商未来能否做大做强，甚至决定了经销商老板的生死存亡。（一）高利润的背后是高风险任何强调高额利润的厂家都是在给经销商老板造梦，任何相信厂家高额利润许诺的经销商老板都在做梦。经销商老板盈利的简单公式：利润额=销量×毛利率。最终能赚多少钱不仅取决于毛利率，还取决于销量。如果一个产品一年都卖不出去，即使毛利率高达200%，又有什么意义呢？高利润的背后一定是高风险，如果突然冒出一两个品牌商热情洋溢地跟你说：“跟我们干吧，包你几年之内就能发大财。”你就要考虑清楚了，他们靠什么能让你发大财，就是他们所许诺的高利润吗？没有市场何来利润？（二）样板市场是否可以复制“眼见未必为实。”经销商老板不要轻易相信厂家所谓的样板市场，在参观样板市场时，要冷静地思考几个问题：（1）这个样板市场到底是经销商自己做起来的，还是企业支持他打造出来的。如果得不到公司的支持，还能有这样的结果吗？（2）这个样板市场有没有特殊性，比如市场容量、消费习惯和潜在客户的分布等，如果这个市场有一定的特殊性，那么你是很难复制的。（3）这个样板市场是否具有可持续性的业绩增长，有些样板市场是“虚假繁荣”透支市场，等样板市场的示范作用一结束，销售业绩就会一落千丈。（4）样板市场的经销商老板有多少资源，比如他的资金实力、社会关系、经营思路、销售团队等，你是否跟他有一样的资源，否则人家能做好，你可不一定能做好。（三）品牌的成长是否可持续经销商老板该怎样判断一个品牌是否具有长足的发展动力呢？品牌不是广告，也不是促销活动，首先，品牌应该是产品的背书。品牌的载体是产品，如果产品缺少竞争力，那么品牌就是水中月镜中花。在选择品牌的时候，经销商老板一定要先看看这家企业的产品能否过关，质量没问题不一定就是好产品，产品要有特色，能赢得一部分消费群体的喜好。其次，要看这家企业的品牌建设是在简单地打广告还是在做系统的品牌建设工作，广告再好，可是消费者找不到门店，或者找到门店以后整个品牌VI做得一塌糊涂，这都不是长久的品牌作为。最后，要看看这家企业的品牌广告是在卖产品还是在讲故事，卖产品的品牌还处于低级的产品竞争意识阶段，讲故事的品牌才能跟消费者建立情感的纽带，产生共鸣。（四）企业文化是否符合自己“物以类聚，人以群分”这句人际交往的至理名言，同样适用于商业关系的建立。经销商老板要选择一家企业文化跟自己的处事准则相同、相似的企业合作，否则为了一点小钱弄得自己很不开心，实在是不值得。经销商老板在跟企业接触的时候，要用心留意企业销售人员的爱好和做事风格，因为每个企业员工身上都会有企业文化的烙印，如果这些行为只是个别员工的行为就不必介怀，如果这家企业每名跟你接触的员工都有类似的行为，那么就可以判断为这家企业的文化就是如此。适不适合你只有你自己知道，能不能跟这样的企业合作也只有你才能做出决定。
三、职场沟通四力修炼
3.1第一力：吸引力——让对方愿意听、愿意看吸引力是沟通的“敲门砖”，若无法吸引对方关注，再专业的内容也无法传递。核心是解决“对方为什么愿意听”的问题，需先规避“三个不合适”，再把握“三个前提+一个必要”。3.1.1规避“三个不合适”：找准沟通的底层逻辑对方不愿听的根源，藏在“冰山模型”之下（显性层面是表达、逻辑，隐性层面是动机、情感、价值观），具体表现为三个不合适：时机不合适：违背“天时”原则，如刚入职2-3个月就跟老板谈加薪，第一次相亲就讨论“生几个孩子”，均会让对方抵触；场景不合适：忽略环境对沟通的影响，如在有上级领导的场合，直接越过直属领导向老板汇报工作，既不尊重直属领导，也让老板尴尬；对象不合适：未找对关键人或未贴合对方属性，如向非决策人推销产品、跟注重细节的客户讲宏观战略，均无法达成沟通目标。3.1.2把握“三个前提+一个必要”：打造吸引力的方法论三个前提：1.  找准时机：结合对方状态（如领导不忙时汇报工作）、事件阶段（如项目复盘后谈优化建议）；2.  选对场景：正式事项（如预算申请）选会议室，非正式问题（如简单请教）选茶水间或微信；3.  明确对象：尤其是商务场景，需找到关键决策人（如销售对接客户时，要分清“使用者”和“决策者”，避免跟使用者谈价格）。一个必要：逻辑清晰。即使时机、场景、对象都对，若表达混乱，仍会失去吸引力，需做到“观点明确、条理清晰”，让对方快速抓住核心。3.2第二力：结构力——用结构化思维让信息易记、易懂结构力是沟通的“骨架”，通过结构化思维将零散信息分类、整合，让对方快速理解并记住。核心工具是“金字塔原理”，需掌握其“纵向结构”“横向结构”及“四大特征”。3.2.1结构化思维的核心：金字塔原理金字塔原理类似“中国灯笼”，纵向有主线（核心观点），横向有分支（支撑论据），本质是“总分总”结构，符合人类“自上而下”的认知习惯——先听观点，再听支撑理由，若理由无法解答观点引发的疑问，则会产生混乱。通过一个实战案例可直观理解：若给出“老虎、狮子、豹子、猎犬、灰狼、狐狸、鳄鱼、乌龟、毒蛇”9种动物，直接记忆难度大；但按“猫科（虎、狮、豹）、犬科（猎犬、灰狼、狐狸）、爬行/两栖类（鳄鱼、乌龟、毒蛇）”分类后，只需记3类，记忆效率大幅提升。这就是结构化的价值——将“多信息”转化为“少类别”，降低接收方认知负荷。3.2.2金字塔原理的两大结构纵向结构：“总分总+疑问回答”总分总：先抛出核心观点（总），再用2-3个论据支撑（分），最后总结升华（总）——如汇报工作时，先讲“项目提前3天完成，成本节约5%”（总），再讲“通过优化流程、协调供应商实现”（分），最后讲“后续可推广该流程至其他项目”（总）；疑问回答：每个论据需能解答上一层观点引发的“为什么”，如观点是“小王是好人”，论据需是“小王经常帮同事解决问题”“小王主动承担额外工作”，而非“小王戴眼镜”“小王有女朋友”（无法解答“为什么是好人”的疑问）。横向结构：“演绎+归纳”横向的论据需符合“相互独立、完全穷尽”（MECE法则），避免重叠或遗漏，具体有两种逻辑：1.演绎思维：从“大前提→小前提→结论”，适用于逻辑推导，如“所有员工需遵守公司制度（大前提）→小李是公司员工（小前提）→小李需遵守公司制度（结论）”；2.归纳思维：从“多个具体案例→共性结论”，适用于总结规律，如“第一季度销售额增长10%、第二季度增长12%、第三季度增长15%→今年前三季度销售额持续增长”。3.2.3金字塔原理的四大特征一个主题：一次沟通只聚焦一件事，若有多个事项，需分开沟通（如“汇报项目进度”和“申请预算”需分两次谈）；以上统下：下一层论据必须支撑上一层观点，不能偏离；同一范畴：同一层级的论据需属于同一维度（如按“年龄”划分人群，就不能掺杂“收入”维度）；逻辑顺序：论据需按特定顺序排列，常见顺序有“时间顺序（过去→现在→未来）、结构顺序（整体→部分）、程度顺序（重要→次要）、演绎顺序（大前提→小前提→结论）”。3.3第三力：听说力——会听、会问、会说的实战技巧听说力是沟通的“血肉”，涵盖“倾听、提问、陈述”三大技能，需根据沟通目标（信息性/情感性）调整策略。3.3.1倾听：比说更重要的沟通能力倾听分“信息性倾听”和“情感性倾听”，两类倾听的目标和方法不同：倾听类型核心目标关键技巧示例信息性倾听完整、准确获取信息1.提取关键词（如客户说“预算有限，需3个月内落地”，关键词是“预算有限”“3个月落地”）；2.记录关键信息（避免遗漏）；3.适时确认（如“您的意思是...对吗？”）听客户讲需求、听领导布置工作情感性倾听理解对方情绪、建立信任1.专注表情和肢体（如点头、眼神交流）；2.不打断、不评判；3.共情回应（如“我理解您现在的难处”）听下属吐槽工作压力、听家人分享生活琐事此外，“批判性倾听”在商务场景（如谈判、会议）中尤为重要，需经历“预备（明确倾听目标）→接收（获取信息）→处理（分析信息真实性、逻辑性）→反馈（提出疑问或观点）”四步，例如听供应商介绍产品时，需判断“数据是否真实”“优势是否匹配需求”。3.3.2提问：用问题引导沟通方向提问分“开放式问题”和“封闭式问题”，需结合场景搭配使用，避免单一类型导致沟通低效：开放式问题：无法用“是/否”回答，用于发散信息、挖掘需求，核心工具是“6W3H”（What-是什么、Why-为什么、Who-谁、When-何时、Where-何地、Which-哪个、How-怎么做、Howmuch-多少、Howmany-数量），如“您希望这个方案侧重哪些方面？”“这个问题您觉得可以从哪些角度解决？”；封闭式问题：能用“是/否”或具体选项回答，用于确认信息、推进决策，如“您希望下周一会议还是周二开？”“这个预算您能接受吗？”。注意：单一用开放式问题易冷场，单一用封闭式问题易给人压迫感，需结合使用（如先问开放式问题“您对方案有什么建议？”，再用封闭式问题“您是希望调整预算部分，对吗？”）。3.3.3陈述：四大公式应对不同职场场景陈述需贴合场景，推荐四个万能公式，覆盖“汇报、建议、工作布置、关心下属”等核心场景：问元方结构（问题→原因→方法）：适用于回答领导疑问，如领导问“为什么重要岗位招了2个月还没到人？”，可回答“问题：XX岗位2个月未招到合适人选（问题）；原因：该岗位需同时具备3年经验和AI技能，市场候选人少（原因）；方法：建议拓宽招聘渠道（如猎头），同时内部培养1-2名员工（方法）”；三明治结构（肯定→建议→鼓励）：适用于给下属反馈，如“你这次项目报告数据很详实（肯定）；若能补充解决方案的落地步骤会更好（建议）；相信你下次能做得更完善（鼓励）”；POP结构（现状→选择→建议）：适用于给领导提决策建议，如“现状：公司需搬迁新办公场所，已筛选3个候选地址（现状）；选择：A地址交通便利但租金高，B地址租金低但交通不便，C地址交通和租金适中（选择）；建议：选C地址，既满足员工通勤需求，又符合预算（建议）”；PREP结构（观点→原因→例子→结论）：适用于表达观点，如“观点：我认为推广AI工具能提升团队效率（观点）；原因：AI可自动处理数据录入、报表生成等重复工作，节省30%时间（原因）；例子：上周市场部用AI生成周报，原本2小时的工作现在20分钟完成（例子）；结论：建议在团队内推广AI工具，先从数据类工作试点（结论）”。此外，不同层级沟通需遵循“三大法则”：向上沟通用“胆”：敢于表达观点，但需有数据和方案支撑；平行沟通用“肺”：换位思考，平衡双方需求，避免推诿；向下沟通用“心”：关注下属成长，明确指令的同时给予支持。3.4第四力：感染力——用情感共鸣提升沟通效果感染力是沟通的“灵魂”，是高阶沟通能力，能让对方产生“思想、情感共鸣”，尤其在商务成交、团队激励中至关重要。感染力并非天生，需通过“两感修炼”和“场景适配”提升。3.4.1感染力的核心：两感修炼体验感：让对方参与沟通，而非被动接收，如讲方案时让客户“提出修改建议”，讲培训课时让学员“分组讨论案例”，参与感越强，共鸣越强；互动感：通过语言、肢体、表情传递情绪，如汇报好消息时语气积极、面带微笑，安抚下属时语气温和、眼神坚定，避免“面无表情、语气平淡”的“机械沟通”。3.4.2不同场景的感染力适配商务场景：需贴合对方企业文化和价值观，如对接注重“创新”的企业，沟通时多讲“方案的创新点”“行业前沿趋势”；对接注重“稳健”的企业，多讲“风险控制”“成功案例”；团队场景：需关注下属情绪和需求，如团队遇到挫折时，先共情“我知道大家最近压力很大”，再激励“我们之前克服过类似困难，这次也能行”，最后给方法“我们一起梳理问题，分步骤解决”；客户场景：需聚焦客户“痛点和价值”，如推销净水器时，不说“我们的产品过滤精度高”，而说“您家有孩子，用这款净水器能过滤重金属，让孩子喝上安全的水”，用“孩子健康”的痛点引发共鸣。正如德鲁克所说：“一个人必须知道该说什么，必须知道什么时候说，必须知道对谁说，必须知道怎么说”，感染力的本质就是“在对的时间、对的场景，用对的方式，说对的话”。
二、零售宽度
区域市场开发和运作时，需进行零售网点的规划。这同时也意味着对零售网点进行合理组合和布局。具体做法是：在对区域市场全部零售网点进行普查（“扫街”调查是普查的一种方式）的基础上，将全部网点划分为有效销售网点、无效销售网点（边缘化的低价值渠道，对本企业/品牌产品几乎不会产生销售贡献）和管理上难以覆盖的网点（管理这些网点，能力和体系无法支持）；在有效网点中，再划分重点网点和非重点网点；对于重点网点从产品出样、终端建设、体验设计、推广设计到人员配备、信息系统共享、售后服务及物流配送安排等多个方面予以支持（图15-1）。在规划和布局有效零售网点以及重点零售网点时，需把握好零售宽度。在一定的区域市场上，零售宽度可以用“铺市率”“铺货率”“进店率”等指标来衡量。说得更加通俗一些，是在全部零售网点中选择多少网点作为产品的销售场所。若干年前，一些国际著名消费品品牌的高管巡视中国市场时，常常把“铺市率”作为主要的检查指标，一旦发现哪个零售卖场（哪怕是一些很小的网点）没有本企业的产品，就大为光火，甚至将下属训斥一番。其隐含的营销逻辑是：将产品尽可能地铺开，在强大的品牌作用力和产品吸引力下，一定会产生由消费者所驱动的销售。但是，他们可能没有意识到中国市场的特殊性：如果零售宽度不当（比如过宽），容易引发零售商之间的恶性竞争和整体销售意愿下降——零售商的分散和经营素质的低下，是这种现象频繁发生的土壤。这不禁让笔者回想起小时候听到的农民的话：“三三得九，不如二五一十。”（“文革”期间，农民以此表达对强令种植三季水稻的不满）。当然，分析、研究零售宽度问题，不仅仅要防范过宽，也要避免过窄。对大量无力打开渠道能量的中小企业而言，过窄才是主要矛盾。关键在于合理的零售宽度边界。“合理”的标准是什么呢？概要地说，一是要看大部分已开发零售商的销售愿景，零售宽度和零售商的销售意愿成反比（图15-2）；二是要看已开发零售商之间能否形成相对稳定的心理契约，即在关键性竞争行为上的一致性（比如大家共同遵守不打价格战原则，不主动破坏规则），零售宽度和这种“一致性”的程度同样成反比（图15-3）。从上面两图可以看出，宽度边界在于“销售意愿”曲线和“行动一致性”曲线发生陡然下降的“拐点”处。它的位置需根据不同区域、不同企业的实际情况而定；把握的方法是从企业销售的长期目标和连续性目标（持续、稳步提升）出发，在区域市场管理的过程中动态地调整——正如开车时对方向盘进行左右调节，使车的行驶方向趋近于理想状态。也就是说，一旦区域市场出现了渠道偏宽的苗头，则有所收缩；反之亦然。行文至此，需要特别指出的是：一些企业注重短期销量目标且又过于追求高速增长，导致区域市场零售渠道宽度的失控，经过短期泡沫性快速增长之后，即陷入长期的衰退。这种错误是常识性的，却是致命的——它破坏了渠道结构且不易修复。对厂家而言，一定区域市场上的零售宽度取决、受制于内外部诸多因素和变量。外部变量主要包括：——零售商的经营素质和经营习惯。若零售商普遍经营素质较高，或在经营习惯上有一定的竞合意识，不去进行“破坏性竞争”，彼此较易达成心理契约，则厂家的零售宽度可以“宽”一些；反之，则需“窄”一些。——市场的竞争程度和成熟程度。如果区域市场上，零售竞争已充分展开，产品价格透明度较高，零售商的毛利追求较低，则厂家的零售面通常可以开阔一些；反之，则需采取较窄的零售渠道策略。——零售业的整合状况。如果区域市场零售业整合基本完成，零售寡头已经出现，零售宽度只能窄一些。反之，如果零售业结构依然分散，零售宽度则需宽一些。若一个区域市场上正在进行零售业的结构性重组，零售商之间正进行生死决战，厂家对于零售宽度问题需尤为慎重。反之，如果零售商结构相对稳定，厂家把握零售宽度边界较为容易。影响零售商宽度的内部因素有：——产品定位以及销售目标。若产品主要面向高端顾客，或者销售任务和市场份额的要求不高，零售商宽度可以小一些，反之则需大一些。——业务人员数量以及管理能力。业务人员较多，管理能力较强，能控制住零售商的竞争行为，零售面可以较宽；反之，则只能收缩。——区域市场的开发阶段。市场开发的初期为求得核心零售商的支持，可以选择少数商家作为合作伙伴以保证其利益；随着销售的增加和市场渗透率的提高，逐步扩大零售渠道宽度。不过，也不排除一些厂家采取先“宽”后窄——先广撒“种子”，再细心培养重点——的“逆向”策略。需要指出的是，零售宽度不仅仅是管理参数或阀值，它还是个空间概念。也就是说，我们考虑零售宽度问题时，需将其放在特定的空间背景之下，比如城市中的商圈、县城及乡镇的商业街区（街道）；即确定该商圈（街区、街道）中的零售网点密度以及空间上的具体分布。一涉及具体布局，那就需要在较小的空间范围内，依据顾客流量的分布及流动、竞争品牌的网点结构、零售业态及网点之间的竞争态势等因素，做出精准安排——例如，在某一个商圈内，网点是比邻而立还是遥相呼应。空间背景千差万别，那么具体的网点布局则依情境而定。事实上，零售宽度的确定，和特定空间内的具体局部是同一件事。
二、建立班组信息规范化、协同化系统
（一）班组信息规范化目前班组信息主要采用办公室展板+OA系统结合的方式，很多信息并没有进行专门统计，信息不完整，内容更新不及时，没有发挥其该有的作用。基于此，本APP加入班组基础建设条目，其中包括“班组成员”“班组制度””““档案资料”等内容。班组成员中详细记录了各组员的分工、专业特长等信息；班组制度中包含了各种工作办事流程及规章制度信息；档案资料中详细记录了各组员的档案。各种信息由班组长安排专人及时的更新和跟进，选择性的公开，安全可靠，特别是对于新员工来说能很快了解本班组职责和制度，快速融入班组，进入工作角色。（二）班组信息实时接收图12-1受班组工作特点和工作性质影响，班员大部分工作时间在变电站内，无法及时登陆OA系统获取班组公告、新闻、会议通知等信息。针对班组信息传递不流畅的问题，本APP内增加了“新闻速递”、“班组公告”和“会议通知”条目，实时接收班组信息。新闻速递：包括国家电网公司层面的大事件，最新发布的电力相关文件，国家对电力系统的相关政策以及地市公司的最新动态的发布。让每一名职工都能及时知晓公司的一言一行。班组公告：包括注意事项、安全责任、天气提示、行车安全和节日祝福等，让组员在紧张严肃的工作中感受到丝丝温暖，会议通知：包括周例会，晨会，工作现场的班前会、班后会，会议调整通知等。组员们可以根据通知灵活安排时间。组员登录APP后，即可实现即时消息推送和提醒功能，消息通知采用图片、文字描述等形式，准确、直观、全面的了解通知具体内容。图12-2（三）在缺陷处理中学习在缺陷处理方面，系统录入人员与缺陷处理人员可能不是同一个人，必须询问处缺人员相关情况之后，录入系统，这种方式缺乏及时性甚至准确性，且达不到与其他班员共同学习的目的。本APP内置“缺陷处理”项目，巡视人员发现缺陷之后，立即将缺陷内容在APP内登记，班组成员对未处理的缺陷一目了然。缺陷处理完成之后，处缺人员将处理过程详细的记录在APP内，经办组长审核之后，组员们可以共同学习，如果再有类似的缺陷，工作人员处理起来就容易很多，大大提高了工作效率。图12-3（四）创新想法随手记创新成果的形成往往来源于日常工作中不经意的小想法、小发现，如果不能及时把这些想法记下来，就如同灵光一闪，永远不知道它们在何方。组员在生产过程的一些灵感得不到及时的分享、讨论及进一步的实施，给班员创新积极性的提升和班组安全生产水平的提高带来了不利的影响。针对这一问题互联网+变电智能检修作业APP中加入了“创新管理”项目。组员们有了小想法、小发现拿出手机记在APP上，发布之后班组成员也能提出自己的想法，一起讨论，集思广益，明确方向之后商讨进一步的实施。创新再也不是闭门造车，而是变成了班组内一项充满乐趣的活动。特别是目前班组管理方式单一且传统，急需班员集思广益，加以改进，若每个班员都能及时的把自己的想法贡献出来，共同斟酌甄选。班组的管理水平也将能迈上新台阶。（五）安全学习更便捷安全问题是国网公司反复强调的问题，也费尽心思保证每个工作人员的安全，采取的措施包括安规轮考、三种人制度、思想教育等。目前班员学习安规的方式限于书本及电脑，不方便随身携带。本APP专门设了安全建设模块，包括“安全须知”“违章事件案例”“危险点预防”，分门别类，便于记忆，在工作时如有个别要点含糊不清，可以随时查看。此外本APP还具备视频、图片展示功能，学习起来更直观高效。关键词的查找功能使组员快速定位需要查看的内容。图12-4
【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法
如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。这里给出一些我们的体会和建议，希望对管理者们有所启发。（1）用人所长。员工绩效不好，管理者常常从员工身上找原因，其实，应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。要取得好绩效，用人所长是第一，所以，不要安排不合适的人，然后又去责怪他做得不好。（2）加强培训。培训是改善员工绩效的重要手段之一。任何一家企业，不管是行业领袖还是新建的小型公司，都需要对自己的员工不断培训，因为通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训，或者只对优秀的员工进行培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期、持续、有计划地进行。调查表明，合适的培训能给企业带来明显的绩效提升。（3）明确目标。没有给员工的工作设定明确的目标，会降低员工的工作绩效。我们有没有清楚地告诉员工，他们的目标是销量第一、服务第一，还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，影响工作效率，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，努力的方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。比如，公司强调的是提高服务水准，可是员工并不知道公司的意图，很可能正在努力增加销量而忽略了服务。（4）绩效标准要清晰。管理者们容易犯的一个错误就是没有给自己的下属定出清晰的绩效标准，告诉下属他们应该达到什么样的绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人员非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人之间的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须是公司薪酬发放的依据，才能保证其激励作用并有效。（5）绩效考核监控、记录及时。人们在谈论公司绩效考核时，容易迷茫的一个地方是：已经忘记了以前发生过什么。困惑的原因在于没有及时监控、记录。人力资源经理常常把监控周期同考评周期混为一谈，考评周期可以是一个月、一个季度或者一年，但是，监控应该是随时随地的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。（6）及时反馈考核结果。要及时将考核结果告知被考评人，并且得到其本人的认可。我们强调及时，原因在于我们的工作都有其计划和节奏。在绩效考核结果刚刚出来的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候，这时反馈效率越高，员工越投入，效果就越好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考核者和被考核者都已经把考评的事放在一边了，效率一定会降低；同时，会让员工对公司的考评制度产生不良印象，认为公司也不重视考评。（7）帮助下属找到改进绩效的方法。当发现下属绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是还应该要指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知，觉得没面子，请教经理又害怕由于业绩不好挨批评，这时上级应该主动找到他们，同他们分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。同时，如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。管理者能够成功，重要的一点是他能指导下属，能够想到、看到和做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服他呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。（8）给出改进的最后限制。对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常公司采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉他公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险外（谁能够保证重新招聘的人比他更好），还有两个好处：一是对辞退的员工做到了仁至义尽，这样做了，以后再解雇他也比较容易，也不会因为解雇而发生诋毁公司的情况发生；二是向留在企业的其他员工传递出一个信号：公司对待员工虽然是仁至义尽，但工作不努力的人仍然可能会失去工作。 有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议他同这位销售经理谈一次，指出之前对他绩效的不满，同时告诉他，准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求的话，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。 其实，这种给出期限的方法，不仅仅在员工改善绩效时有效，在工作及谈判中有时候也是非常有效的。不过，应该主意的是，如果到了期限对方仍没有达到要求，公司是否能够承受解雇他给公司带来的风险，否则，就不要用这个方法。(9)及时激励。不论是经济激励还是精神激励，都会产生意想不到的效果。首先，管理者往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时，但是，不太注意员工工作中的亮点。成功的管理者应该以正面激励为主，对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬，让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样才能激发出员工的聪明才智和工作热情，才能获得最佳工作绩效。其次，经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题时，才想到激励够不够，而看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励，正确的做法应该是在员工状态很好时就激励。等到员工表现出问题时才发现激励效果不好，还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）才能获得好处。应该注意的是：及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可以对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地地给予精神激励，如赞美、表扬，和正式的、制度化的经济激励。 (10)同下属建立良好的人际关系。毋庸置疑，紧张的人际关系会消耗人的精力，降低人的智慧，影响员工之间的合作，降低工作绩效，而建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒，但是能够接受善意的批评。如果管理者在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢，这样的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。(11)充分的沟通。从沟通的主体来划分，可以将沟通分成三类：①自上而下的和自下而上的纵向沟通；②部门之间及员工之间的横向沟通；③同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的、制度化的沟通和经常性的、非正式的沟通，正式的沟通包括公司各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等。沟通的方式还可以列举出很多，各公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。沟通的效果主要看两个方面：第一，是否快速送达；第二，接收者所理解的信息同信息发送者要表达的意思是否一致，为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。(12)给下属适当的压力也能够提高下属的绩效。这里所说的适当的压力包括：①批评；②制订有一定难度的工作目标；③允许员工犯公司可以承受的错误；④合理、合法的解雇；任何人都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评，所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人一点点的进步、成绩和优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够产生激励的效果，促使人们不断进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当看到下属犯错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就是有害的，比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力，这样对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，①批评不等于指责，而是善意地指出错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦；②要主动地承担作为上司应该承担的责任；③分析犯错误的主观、客观原因，更重要的是引导而不是代替下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误；④如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责，上司就不用批评了，而是直接做②③两点。制订有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅会降低企业的效益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属自以为了不起，盲目自大、不思进取。作为管理者，当我们给下属制定工作目标时，应该让目标有一定的难度，有一定的挑战性。不过，要避免制订过高的目标，过高的目标可能会使大多数下属无法达到，当感觉实现无望时，会导致放弃目标。如果不能完成目标的人员比例超过30%，尽管能达到目标的人是多数，但这样的目标也不是好目标，因为会造成没完成目标员工有挫折感，在一定程度上影响员工的士气，从而影响企业的绩效。合理的目标应该是，让少数人（10%~20%）能够超额完成，大多数人（70%）努力后能够完成，只有极少数（5%）的员工努力也完不成。
第一节 三个动词
  
    
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