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第四节 建立起“块状班子”组织结构
一、保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制管控体系是为放权服务的，企业可以从一个人只能管十几个人，演变到管理几十个人、几千人、甚至几万人，而保证整个组织不会崩盘。这就是系统复制，通过系统复制，确保“党指挥枪”。但我们往往忽视“团队复制”，什么是团队复制呢？，很多企业执行力不行，或者组织松散，关键在于高层团队思路不统一，各行其是。如果企业最高层为核心的高层组织统一思想，各司其职，然后在他们的团队里能统一思想，并各司其职，那么公司战略意志和责任，就可以通过这种方式传递、分解。从而实现管理的一变十，十变百，百变万的效应。这就是团队复制。团队复制的前提是文化建设，文化建设是要建设共同的目标、共同的立场、共同的原则的团队。这是。另一个关键就是建设一个什么样的高层组织，这是团队复制的启动器。二、高层组织：块状组织与线状组织高层组织又称为“班子”，它分为两种：“线状班子”和“块状班子”。要进行团队复制，必须形成“块状班子”。看起来是领导团队，实质上没有形成团队的班子组织就是“线状班子”——最高领导人就像皇帝一样，要么一言堂，要么什么事情，想起来了就找相关负责人进行安排，就像诸葛亮一般，耳语吩咐。实质上没有“集体领导”，没有进行集体的思考、讨论、达成共识，并协同于战略进行责任分解。没有集体领导，各个高层组织成员，很难形成统一的思想，只会各行其是，相互批判的现象往往就是从这里开始。没有集体领导，一言堂会经常导致下面出现了问题却无法管理，因为执行者会说，这是最高层的安排，而且到最后各领域真出了问题，所有的责任又都可以推到最高层，因为是最高层在发号施令。没有集体领导，企业各主管领导尽管忙忙碌碌，但越级指挥的存在，让下级管理者“不好意思”去承担责任，慢慢成为二传手、旁观者。没有集体领导，战略推动力极差，表面上看起来对最高层和公司战略高度认同，实质上根本不了解或不理解整体战略，也并没有基于战略进行集体的思考和分解，让各项工作协同于战略。没有集体领导，企业高层领导能力往往落后于战略发展，一个根本原因也在于没有通过“集体领导”形成集体思考、集体学习，从而跟随战略发展而不断发展。 “线状班子”如图8-10所示：图8-10线状班子图“线状班子”具有四个特点：一对一，没有形成团队；缺乏共同思考共同讨论的过程，只有发指令和接受指令；不清楚各自的工作能否形成共同的目标；很容易形成工会代表，以员工的名义或其他的原因来与上层博弈。 “块状班子”如图8-11所示：  图8-11块状班子图块状“班子”有三个特点：是一个整体；共同思考、共同讨论，形成共同的方案；分工落实，推动公司战略落地。块状“班子”集体决议能充分发挥每一个成员的智慧，同时分工负责又能提高执行效率，可以说真正成了一个团队！企业要应对越来越复杂、越来越庞大的组织，除了系统复制外，就是要形成各级“块状班子”，通过统一目标、统一立场、统一原则的各级班子不断去复制，形成整个组织的张力和执行力。管理体系的复制是形，而团队复制是神！三、形成块状组织——关键在于议事规则那么，如何形成“块状班子”呢？议事规则是核心要素，块状是通过沟通形成的。对领导班子，毛泽东提出：集体领导，分工负责。江泽民发展成为：集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定。柳传志提到：听多数人意见，与少数人商量，一个人拍板。概括来讲，“块状班子”的议事规则为：民主议事，决策集中，管理权威，及时反馈。所谓民主议事，是指重大的决策（非危急决策）需要大家进行讨论，这是一个激发大家智慧的过程，是培养大家决策思考的过程，也是一个达成共识的过程。所谓决策集中，是指需要有明确的人做决策，负有决策的责任和权力。如果该决策的人不决策、不敢决策，或者大家不尊重决策的权力，都要去作决策，那么这个组织不可能有战斗力。所谓管理权威，是指一旦决策形成，不管决策前意见如何，必须无条件服从，并坚决实施。关门可以吵架，但开门就是一个声音。所谓及时反馈，是指在执行过程中遇到新情况，或和预期存在关键差异的，必须及时反馈。而反馈必须“讲问题，讲事实，讲方案”。不是抽象的盖帽子，也不是简单地将问题抛给上级。比如我们可以讲市场拓展手段没有达到预期的效果，比原有估计低了30%，而不是简单的盖帽子说，你是官僚主义，你是脱离实际等批判性语言，而是要陈述实际情况，有数据，有事实，对原因进行分析，同时需要提出应对方案。当然提出问题也是一种贡献，但任何时候必须坚持要解决问题，除非自己确实是无法思考出方案建议。“块状班子”的形成是有条件的，也是一个过程。 联想首先在选人上注重德才兼备，对班子成员的个人素质给予充分考虑，进了班子后不称职就要请出去。其次注重提高班子成员的素质。当企业刚成立、班子成员能力素质不高时，“一把手”要注意先集中、后民主，就是定好规则大家做，逐渐提高素质。“一把手”工作方式有三种，指令性方式，指导性方式，参与性方式。随着班子成员素质的提高，一步步演进。然后注重“抓总”与分工：纵向和横向分工，其班子内的每个人都应各司其职，同时又有“抓总”的职责。联想的决策程序很有特色。立项由分工负责人提出，而后由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。联想特别注重决策中的沟通，倡导“有话直说”，“有话好好说”。当班子成员对重大问题有不同意见，意见双方比例差不多时，则先谈原则，“一把手”先在私底下找到班子成员一个一个地谈话，不谈具体事，谈有关此事的最高原则。比如，制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展，到底哪个先、哪个后，把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题。定期开展批评与自我批评。周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。联想也有投票表决的制度，但几乎没用过，事情都是沟通的方式解决的（事实上，投票表决适用于治理，如股东投票表决，但不适用于管理）。 四、块状组织与线状组织的典型——解放前的毛泽东与解放后的毛泽东 中国很多人都有“毛泽东情结”，大家愿意学习毛泽东，尤其在企业家群体中。但往往进行了错误的学习，要学习毛泽东，就要学习解放前的毛泽东，而不是解放后的毛泽东。解放前的毛泽东，是“块状班子”的核心，很好地推动了集体领导、分工负责的原则。而解放后的毛泽东，是“线状班子”的始作俑者，一个人高高在上，发号施令，破坏了集体领导，尽管集体性领导组织仍然存在，甚至有时候利用集体性组织发布自己的号令。经过遵义会议，延安整风再到1945年4月中国共产党第七次代表大会召开，确立了毛泽东思想，并选举以毛泽东为核心的中央五大常委，历史上也被称为“五大书记”。这“五大书记”共同议事、各有分工，毛泽东总结为“集体领导、分工负责”。以毛泽东为核心的“块状班子”组织成型。其中，毛泽东是中央委员会主席、中央政治局主席和中央书记处主席，负责党的全面工作，组织指挥全国解放战争，为全军最高统帅；朱德是中央政治局委员、书记处书记，解放战争时期任中国人民解放军总司令,全面负责党的军事工作；刘少奇是中央政治局委员、中央委员会书记，负责土地改革，制定政策和执行工作，并负责城市工作；周恩来是中央委员会委员、中央政治局委员、书记处书记，负责外联、统战等工作，协助军事管理等工作；任弼时是中央政治局委员、书记处书记，负责组织、办公厅和群团工作，协助土地政策和土地改革工作。1948年9月在西柏坡召开的中央政治局扩大会议，毛泽东会后为中央起草了《关于健全党委制》的决定，提出要保证集体领导，防止个人包办。正是因为“集体领导、分工负责”的“块状班子”组织，中国共产党在艰苦的抗日战争以及国内解放战争中才能正确决策，统一思想，全面部署，迅速执行，最终赢得全国的解放。在解放初期，毛泽东还延续了解放前“集体领导、分工负责”的优秀传统，但自60年代开始，尤其是文化大革命之后，“集体领导、分工负责”的块状组织完全被破坏，取而代之的是一个人高高在上，个人崇拜极度盛行，形成了他一个人在幕后或者幕前发号施令的线状组织，他不再参与集体讨论，共同形成决策，而是高人一等，永远正确，作最后裁决的皇帝。那么，这种线状组织会产生什么问题呢？如前所述，没有了集体智慧，没有了战略共识，没有了基于共同的战略目标进行战略责任分解。同时，也一定会出现，看似一个人高高在上，可以控制一切，但实际上没有形成集体领导，成了孤家寡人，失去了左膀右臂，无法形成团队复制，延展自己的管理，许多人可以在黑箱里操作，可以自行其是，甚至失控，看似控制过度，其实控制不足，该控制的根本没有得到控制；最后，整个组织会形成对“皇帝”进行猜测和迎合，相互猜疑、博弈和假大空的风气盛行，松散、迷茫、被动、士气低迷弥漫着整个组织。 五、“块状班子”组织——如何有效利用委员会“块状班子”解决了集体领导、分工负责的问题，毕竟“班子”人员是极少数，那么如何让少数人的“班子”能够有效应对越来越快的变化，越来越纷繁复杂的经营环境呢？这就需要有效利用专业委员会，让“权力智慧化”，但很多企业把委员会当作了摆设，这是一个值得注意的问题。 花旗银行的委员会比较有特色，按职能层次不同划分为三类：第一类负责宏观搜索的大委员会，由子公司、孙公司骨干总计200多人构成，主要负责搜集信息、搜集不满，等同于民意表决器、民意搜集器；第二类负责前瞻研究，包括5-6个不同维度的顾问委员会，由专家学者、退休老熟手组成，主要负责前瞻性研究；第三类负责细化研究、支持决策，包括决策委员会和各类专业化小委员会，其中决策委员会由花旗的CEO指派人员出任，是一个大独裁体制，一共只有七个人，在此之下，又分为70多个专业化的小委员会，具体指导业务的展开。比如投资银行委员会，花旗在140多个国家展开业务，在不同的监管环境下，面临各种问题。所以花旗认为，需要一个纵向的指挥者、协调者。这70几个委员会，差不多都是这样，课题分得很细，然后纵向的、对子公司具体的一些业务条线，进行指导、商议，对一些问题进行前瞻研究，与公司决策委员会进行了很好的衔接。 
3.电商务实派=电商思维× 商业精神
玩概念的比干实业的多，电商行业的捞金者，急于找到一个镇住他人的概念，然后出手套现，再去编织下一个资本花环。急躁心态下，忽视了电商经营的基本规律，用烧钱的方式去赚钱，去赌资本一条路，不成功便成灰的悲壮，背离了商业精神的基本信条。 用高风险去解释烧钱，显然是对资本的亵渎。资本是什么？是人类财富的符号，是人们生活品质持续改进的基础。轻率投入、轻飘经营、轻易放弃，电商投机分子难免要败走麦城。也罢，占有资本的人不尊重资本，就是对社会财富的毁灭，就让他们随风而去吧。只是，那些能为社会创造财富的人，却被资本抛在一边，让人扼腕叹息。当资本脱离实业，脱离社会总财富的增长，脱离造福众人福祉的正道，衍生而来的罪恶，宛如滔滔江河水，在商欲横流的大地上泛滥。 什么是现代商业精神？这个问题，早在一百多年前，就在困扰着德国哲学家马克斯·韦伯：一个新生的美国，短时间内就超越欧洲数百年的积累，这里面一定有不为人知的秘密。他于1904年到美国考察，随后写出《新教伦理和资本主义精神》。在这本书中，他一针见血地提出，美国之所以是充满活力、发展迅速的资本主义社会，和从欧洲逃到美国来的新教徒带来的伦理道德、职业精神有直接的关系。宗教信仰，不再是精神层面的乌托邦，它带来的是美国天翻地覆的变化。商业精神和伦理，也第一次与生产力相提并论，而且是主宰者。 马克斯·韦伯认为，美国现代商业的高度发达，得益于一种商人的气质，也就是一种独特的商业精神：商人以增加自己的资本为职业责任，而且注重依靠勤俭和诚信的职业伦理。也就是说，商业被看成是“把获利仅仅作为一种职业，而每个个人都感到自己对这种职业有一伦理义务的这一类活动”。商业，不再是制造业的附庸，它也是社会进步的主导力量。 有了同等人格与价值，商业活力遍地绽放于美利坚大地。而理性经商，成为一种世人公认的商业精神，正是它，引爆了美国现代商业的高度发达。与其同时，发了家的商人和企业家并不把财富当成自己应当享受的，而是将其再次投入到社会福祉的实现中，这与我们痛恶的暴发户的精神境界与所作所为是截然不同的。“君子爱财，取之有道”，国人的古训虽朗朗上口，却没有几个人践行，因为，它没有约束力，没有升华到一种职业精神，更没有达到社会伦理道德的境界。商业精神的缺乏，也造成了大制造、小商业、弱品牌的现状，而没有新教伦理滋养和约束的商业活动，在罪恶的荆棘中，也鲜有动人花朵开放。 工业品行业的商业精神，稀薄如青藏高原的空气。习惯了大制造带来的薄利多销，自己干制造，商业归经销商管，在企业家眼中，商人无所作为，是靠自己吃饭的一群生意乞讨者而已。看不起商业，又无奈受制于商业，国内制造业的思维扭曲，只因商业精神之风未吹拂到工业品行业中。那些企图一步登上电商快车的工业品企业，还是先从商业精神与电商思维重新经营自己吧，免得钱烧完了，还不知道问题在哪里，未来在何方。 ◆电商思维=大数据+大管理花钱买流量，将流量转化为客户数据，再利用数据去经营业务，客户数据，成了电商平台的一个闭环。数据，也有死数据与活数据之分。死数据，一个客户购买一次后，再难有后续的购买。花很多推广费用，开发出这么一堆无二次利用价值的数据，这样的电商经营成本就会高得吓人，烧再多钱也是白搭。 找准了目标客户，找对了成交的方式，找好了持续合作的路径，电商平台的客户开发和维护，才值得期盼。垂直电商，比如我的钢铁网，聚焦行业用户，客户数量不会很多，而客户内在经营状况、产品对应的解决方案，以及客户的客户增值服务，都应该是电商必须收集到的活数据；综合电商，以固安捷为代表的MRO工业品网上超市，则要注重客户数量、产品购买的关联性和行业或区域客户群体特征等活数据。有了活数据，客户购买和应用的理念和习惯，才能看得清楚，电商的产品线、促销策略和客户关系维护，也才有了准星。 解读出数据掩藏的消费理念，顺应还是引领呢？这也是电商思维的一个看似不明显的分水岭。手机端应用的电商平台，高呼自己的随时随地交易，便利性被提到一个显著的位置。那么，工业品电商也要学B2C吗？不能。鼓励过渡消费，人在消费中的自尊、自信和自豪感，并不是人生价值的主流。工业品电商，要从创造价值入手，整合产业链资源，服务产业中的企业，并为最终消费带来更多的内在价值。纵容消费，必须让位于消费引领。英特尔的CPU速度越来越快，WINDOWS系统的桌面越来越花，就没有做好引领消费的本分，一味威逼产业、纵容顾客去购买多余的东西，搞的大家疲于奔命，得到那些本身并不需要的时尚科技废物。 大数据背后的大经营，不是一般电商可以玩转的。数据流，背后是经营管理流程，大数据意味着大管理。而大管理，这对绝大多数电商企业来说，都是一个短板。电商创业者从事过实业的人不多，对大型企业的管理也不是太在行，技术狂式的高层也不重视管理这个刻板之物。大数据来自大经营管理，又要去服务大经营管理，经营管理，才是大数据的根。 电商的大数据，类似电影大片。想想看：13个物流配送中心，调度发往全国460个城市，再由1.8万投递人员穿梭于这460个城市的大街小巷，每天将77万件订单送到用户手上，并从用户手上每天收到3.2亿元的货款。这么庞大的数据，搁在传统制造企业上，恐怕要几个月甚至一年的时间才能产生，而且，能有效收集并利用的，则会更少。 工业品渠道销售，靠着经销商和业务人员，一个对应几十个客户，若是人均销售额达到千万级，就相当了不起。一个销售人员的千万级销售额，身后还要有一个技术、销售内勤、售后服务班底，这样算下来，工业品企业的人均销售额，若达到百万级，也算是不错了。与其对应的，企业经营数据也是MB级别的，不似电商企业动辄就是TB级的数据流量，这里面相差的可是百万量级。 工业品企业做电商，对大数据犯晕；而纯电商企业，不怵大数据，但对大经营管理则是头疼不已。一切顺利的话，电商企业的流程运营，遭受到的冲击很小，一艘大船行驶在风平浪静的海上，看到的是美景，感受到的是海风的吹拂。而若是交付、支付、品控和售后服务，任何一个环节出现了问题，而且客户抱怨声很大，自己处理的也不是及时有力，那看似标准化的经营流程，就如同小白羊遇到了大灰狼，落荒而逃的窘境怕不可避免的。 真正的电商思维，一是要看清楚大数据的商业价值，二是能处理好大数据背后的大经营，三是以实业的心态去对待电商平台的战略与规划。打开自己的电脑看看，有多少数据在半年内自己重新看过一次？又有哪些数据，在未来半年还有多少残存的价值？数据好比新鲜蔬菜，买来就吃是正招，放在冰箱里不算。大数据的商业价值，一开始就要明确界定，待到大数据生成时，就会实时兑现为商业价值。这样一来，大数据费效比就会大为降低，不靠疯狂扩张的理性电商经营，也才能回到持续成长的正路上。 大数据带来的经营压力，“双十一”、“双十二”期间最显明。没有强大的物流配送，订单成了烫手山芋，前期的推广成功，也成了难以承受的经营灾难。京东商城，自建物流系统，先慢后快的节奏，已让阿里巴巴感到威胁，马云亲自主刀的千亿物流规划，足见电商大数据需要大物流支撑。而海尔物流，也渐成气候，只可惜他们的电商平台弱了不少。物流往三、四线活力市场下沉，对当地的专卖店体系有不小的帮助，可电商业务一时半会儿不容易扎根此类市场，电商与物流这两条腿，只好取金鸡独立之势。 电商经营者，电商思维混搭实业经营，定能所向披靡。不少电商创业者，看到了垂直或综合平台的电商金矿，纵马驰骋而去，可当了矿山之后，才发现两手空空，只能干巴巴看着别人挖矿、筛金。有机会，还需要会经营，电商的实业心态，才是电商事业大厦的支柱。互联网成长下的新一代创业者，别以为传统企业一无是处，仔细看看世界500强、中国500强，再研究下富豪排行榜，实业的比例最大，也是最稳定的。 ◆电商本质=创新精神+经营转型说起创新，没有人比我们更重视，可也怪，我们口头叫嚷的凶，手头上却不怎么上心。缺什么，嚷什么，干的还是老一套，算是给自己一个安慰吧，怎么着也是力争创新呀。没有创新的电商，将店面生意搬到网上卖，再往下就不知道咋折腾了。百货公司，店商的集大成，再疯狂也不会在一个城市一口气开设数百家，而一个电商平台，动辄千万元的大投入，想也不想就仓促上阵，为何如此疯狂？ 传统制造业创造的财富，不想再往“前途渺茫”的制造业里投了，电商这个光鲜的新事物，值得自己赌一把，能为窘迫的渠道销售打开一条新路，投入也是值得的，当然，能上市则好。电商，成了不少工业品企业战略转型的试金石，一时间兴起的电商风云，若是没有创新精神的鼓舞，渴望的经营转型离烟消云散的日子也就不远了。 市场需求拉动的应用创新，应是电商的大机会。电商不需要创造惊天动地的新需求，而是顺应新需求，来重新组合现有的信息流、商务流和服务流。正如约瑟夫·熊彼特所说，创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。新组合，带来新的价值体验，满足客户的新应用要求，这才是电商创新的命门所在。 电商创新，技术手段不如团队重要。电商是全新的商业形态，需要一个善于创新、又会接受现实的活力团队，在创新中创造，在探索中找新路，这种思维方式和做法，不太会在四平八稳的传统行业中诞生。而电商的核心团队，则要游弋于技术、商业、管理的结合处，创造性地发现自己的目标市场、形成特色经营战略，并组建一支有战斗力的运营队伍。这需要组合式经营创新，好比一个人，眼光是90后，身体是80后，行动力是70后，心智是60后，少年老成，心手一致，确实难得。 消费品营销，顾客需求被强调的过分了，顺从不能创造新价值，只会让人活得更懈怠。只有引领客户需求，方可创造新价值和新财富。就拿环保节能来说，它可是造福子孙的大事，而不少产品和企业都在作秀，因为在看得见的消费环节，没有形成污染，可在看不见的原材料和成品加工环节，污染的程度很惊人。以更多的污染，换得眼前的干净，这是在减少社会总财富，只会让作秀成功者满足私利而已。工业品电商最好不要被这种作秀式创新给糊弄了，在价值传递过程中，只有两个选择，一是总价值的增加，二是总价值的衰减，选择增加的电商之路，一开始肯定比选择衰减者更难走。 电商，不想再是店商网上经营的新花样，就必须用价值创新与创造，来引领自己经营转型。（1）工业品电商从线下转向线上，技术手段的变化，除了创造便利性之外，还要帮助客户更加了解应用方案的变化趋势，进而调整自己的研发、生产和经营，这才是经营大价值所在。（2）大而全到小而专的产品定位，会涌现一批区域性、行业性的专业电商小平台。动不动就全国辐射、全行业覆盖的电商，碗里的东西少得可怜，却用空想的画笔来涂抹未来经营画卷，人为地为自己设置了成长障碍。能挨过冬天的候鸟，才能飞回温暖的故乡，电商也是如此。（3）电商平台是对信息流和商务流的经营，而服务流的组织与实施，却是拦住电商成长之路的天堑。客户规模小，需求弹性大，方案经常变化，而且要求及时回应和解决，这对网上强、网下弱的电商，真的有点手软腿乏。用信息流和商务流，去整合线下符合标准的在地服务机构，是工业品电商翻越服务大关的新做法，这需要在服务标准、流程对接和利益分享等方面，从商业到实业进行一番彻底的改造。（4）电商平台，主营利润必须是产品销售和服务增值，而且，服务营业收入应逐步提高比例。以会员费和广告费起家的电商平台，趁着还有余力时，早些抛弃收取买路钱的盈利模式。同时，平台进场费也只是一种过渡，按营业额提成或者按利润分成，可能会是电商平台召集有潜力产品或企业的新招。（5）电商平台，特别是区域性或行业性的，“管理咨询+专题培训+资本对接”模式释放出来的价值，会是一个惊人的增量。从看得见的电商平台销量，探本溯源到供应商企业的战略与经营，按照平台和客户的需求定制供应方案，电商的天地相通相融，才能落到实处，而且成本低，应变时效性强。 大数据时代，玩好实体运营和数据经营，非有双核思维不可。这也恰恰是传统制造与信息时代的分界处，能两边搭界、同时玩转的企业，才能弄潮工业品电商大浪。捅破电商概念的窗户纸，经营水平是盈利能力的依靠，其中，服务能力尤为重要。电商，说到底就是利用信息技术，以更低成本、更快速度、更高质量，服务更多的客户。电商，就是专业服务商，做专服务，电商机会方可一击而中。
6.企业“生长”靠企业内在的生命力
某企业管理者：师父经常说要觉知当下，活在当下，作为公司的决策者、领导者，我们需要对公司未来进行规划，这种规划是否是提前的觉知？ 大愿法师：觉知是无法提前的，只有当下你才能觉知，未来还没有来，你怎么去觉知？作为企业的决策者，对未来肯定会要有一些计划，关键是你需要把握一些根本。企业存在的目的无非是为顾客创造价值，所以，企业的发展战略也好，流程也好，营销也好，首先都要围绕这个中心。这个中心需要三个基本元素去支撑：一是你需要一个有竞争力的合理成本，不是最低成本，最低成本事实上是虚的。把工资压到最低实际是不正常的。二是企业需要人文关怀，这跟你的企业文化相关联。像华为，它的经营理念就基于“用科技创新来改善生活”这样的价值观。三是要有一个合理适度的规模，让自己具有更强大的核心竞争力。规模不是越大越好，尤其在这样一个轻资产时代，更重要的是灵性成本、智慧成本。基于这些来做企业的计划、发展战略也并不是不可以，而且从发展的层面来看，也是需要的，关键是你怎么把握住根本，你自己的胸怀提升以后怎样更敏锐地把握住大众的需求。事实上，最大的局限性就在这个地方。一家企业要想真正成为卓越企业，一定离不开企业家本身的高度，一定离不开企业家内在的智慧，一定离不开企业家对整个社会趋势、大众需求的精准把握。在企业没有形成大的品牌效应之前，为渠道商服务也是很关键的工作。怎样让你的智慧足以覆盖到这些层面？佛家有一些很好的方法，就是观世音菩萨的方法。观世音菩萨自己解脱用的是“观自在”，对世间就是利益众生。“为顾客创造价值”本质就是利他。观世音菩萨观有五种观：真观、清净观、广大智慧观、悲观及慈观，常愿常瞻仰。如果你具足五观，那么你对社会发展趋势的把握，对顾客需求的把握，就能真正深入骨髓，你的企业想不壮大、不卓越都难，因为你看清了前行的道路。处在立道境界之前的企业，还是摆脱不了对利的追求，企业真正的关注点会在利上面。到了立道境界，企业以利他为经营模式，以激发每一个人的创造力为管理的核心，这中间你需要跟所有的人心心印心，相相离相。一切的管理都会有相呈现，相相离相就能不执着，心心印心就能够真正激发每一个人的创造力。世间的一切无非就是两个根本规律：一个是无我律，另一个是因果律；或者简单地说佛法无非就是四个字：般若、业力。般若这种清净圆满的大智慧或者说无我律怎样可以证得呢？事实上很难证得，因为它是体性，所以我们可以从用而入。觉知力是与生俱来的，是体性所幻化出来的妙用，你能够觉知一切，念念觉知，你就是由用入到无我律，证得无我律也就是明心见性的时候了，这是从本体界来说的。从现象界来说，企业的状况体现的是现象界的因果律，是无量的因缘和合。怎样保持好的、善的因果律呢？就是你心里面一直起的是利他的心，帮助其他人的心。做企业也是这样，企业家全身心地投入企业，用整个生命的能量去思考最好的、适用于大众的产品，比花点钱做点善事，去具体帮助某一个人要有力量得多。管理禅如果从相上来说，我们可以看到中国文化的源头。中国的文化源头从宏观上来说是《易经》，从微观上来说是《皇帝内经》。《易经》推天道以明人道，整个《易经》从宏观上来讲天地运行规律，掌握天地运行规律就能够与道而行，就能够把握整个社会的发展规律，这是从相上来入。《黄帝内经》以人道来显天道，关注的是微观的个体的人的身心健康，这其实跟整个天地运行的规律是一致的。管理禅的本质也是如此。如果从相上来看，就是你怎么让自己也同时让你的团队都能够在管理中、在工作中悟道。在工作中悟道，从相上看一定要看到规律，相上最根本的规律无非也就是因果律。 曾伟教授：关于战略规划，师父有一句话很重要：觉知一定是当下的事情。你对未来的设想不叫觉知，那是你的意识心在“觉知”，那不是佛门讲的真正的觉知。觉知一定是当下的，没有对未来的觉知。关于企业的战略规划这一块，师父给大家的最重要的见解是四个字：无相行善。 “无相”就是你脑袋中不要设计什么东西，你脑袋中设计什么都没有用。我们也看到很多企业动不动做十年、二十年的战略规划，我就亲眼看到过一家企业请上海交通大学管理学院的一位教授所做的五年战略规划，这个战略规划花了企业两百万元，结果企业越搞越差，其原因就是企业人的意识心、分别心、念头没有得到很好的约束，团队一盘散沙。 做战略规划我们一定要记住“无相行善”。“无相”是指企业发展要靠企业内在的生命力。当父母的就不会给小孩做战略规划，比如小孩长到一米二，给他做个战略规划，要他明年长到一米八——不存在这种战略规划。真正的战略规划是父母双方考虑你有多高，我有多高，加上锻炼、营养，估计孩子明年能长多高，这是根据现状、生命力估算出来的。这就是无相，因为生命力是无相的，是一种内在的东西。企业也是活的，也有生命力，这就是无相。搞清楚企业的生命力有多强，搞清楚你的生命能量有多大，再设想企业五年后会怎么样。企业做战略规划要着眼于企业内在的生命力和企业家个人的生命力，而不是着眼于你动多少脑筋。“行善”就是你要发愿力：办企业一定要对别人有用。无论是创办欧博还是带领大家进行十天禅修，我都希望能把一些好东西教给大家，并能真正地帮到大家。如果做一家企业，你总是想着帮人，这个愿力一直都在，加上你本身的生命力足够，你不需要去想什么歪脑筋，企业就会“生长”得很好。这是对我们企业家的忠告。
58.谈判中的问、听、答与拒绝的策略
（1）谈判中提问的注意事项：1）事先设计好问题。有经验的谈判人员往往事先设计好问题，先提出听起来很一般的问题，如果对方不假思索地回答，很可能已经承认某种逻辑，这时再让对方回答重要问题，对方只好按照这种逻辑回答，或许这个答案正是我们需要的。销售人员：贵公司按时付款没问题吧？客户：当然没问题。销售人员：如果不付款罚款要写在合同里，可以吗？客户：可以。销售人员：你看罚款是按天还是按总额计算？客户：都行吧。2）提出问题后闭口不言。谈判中有一种说法是谁先说话谁先死。谈判要了解客户的谈判要求，验证对方的目标、优先顺序、底线，对方说得越多我方了解的信息就越多。当客户已经回答了你的提问，你继续保持沉默，对方可能会觉得是不是我还没解释清楚啊？所以继续解释。你可以用鼓励性的肢体语言和对方互动，表示你希望他说得更多，客户实在不想说的时候，你也可以补充提问：“我的意思是……我希望更多地了解……”3）对方回避不答，待合适机会再继续追问。如果对方回避不答，这时不要强迫，要有耐心，等待时机到来时，再继续追问，连续发问会让对方产生防范心理。我们也可以转换一个角度，并且用十分诚恳的态度来问对方，以此来激发对方回答的兴趣，例如：当要摸清对方的底线，直接问对方肯定不会告诉你，不妨用一个假设的问题投石问路，你可以这样问：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少?”或者“如果同意你们的付款期限，你们能接受的最高价格是多少？”4）重复提问同一个问题验证对方回答的真实性。同样的问题重复问几次，真实的回答前后一定是一致的，当对方的回答前后不一致，说明他的回答有问题。当然同一个问题可以有不同的提问方式，例如：当询问对方的年度总供货量后，在适当的时候询问其每个月的实际供货量，就能判断他回答的真实性了。5）用一个答案已知的问题来验证对方的诚实程度。对方的诚实程度可通过问一个你已经知道答案的问题来进行验证。这样做可给对方一个暗示，即我们对整个交易的行情是了解的，对方的信息我们也充分掌握，从而在谈判中占据主动地位。（2）谈判中回答的注意事项：1）回答前留一定的思考时间。商务谈判中对方所提出的问题，必须经过慎重思考再回答。对方一问，急着回答，很可能说错话导致自己被动。冲动是魔鬼，遇事不着急，在对方提出问题之后，可通过喝一口茶，调整一下自己的坐姿，或翻一翻笔记本等动作来延缓时间，考虑一下对方的问题，这样做既能给自己思考的时间，也显得自然得体。2）搞清对方提问的目的和动机。谈判者在谈判桌上提出问题的目的往往是多样的，如果我们没有深思熟虑，弄清对方的动机，按照常规来做出回答，结果可能很糟糕。例如对方先问你在某个行业有没有成功案例？某公司是不是你们的客户？如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”而对方恰恰忌讳使用竞争对手的供应商。这时你最好了解对方真实意图：“您对这个问题这么关注，有什么特殊原因？”了解情况后再回答比较妥当。3）需有足够数据支持我方立场。回答问题、阐述立场需要数据支持，否则你的回答就很空洞，没有任何说服力，在谈判中也达不到争取己方利益的目的。A：老王，你这个零配件怎么比那个贵两倍？B：严总，这个零配件是那个的升级版，把按键改为触控，看上去很高档，也很方便。A：你别忽悠我，我知道触控只是把弹簧改成电阻，成本最多增加5元。B：你这么了解，我再去问工程师，看能否降价。4）有些问题不必回答。谈判中并非任何问题都要回答，对方想了解我方企业、产品、谈判条件或底线等，应视情况而定让对方了解，对于那些我方需要保密的信息，如谈判的底价，可不予回答。当确实不能拒绝回答时，经验丰富的谈判人员往往在谈判中运用模糊回答：“放心，一定给您一个优惠价格。”也可以避正答偏，讲一些与此问题似有关又无关的事情，看上去回答了问题，其实并没有回答，或者答非所问也是一招。5）不清楚的问题坚决不回答。谈判中尽管我们准备很充分，也经常会遇到陌生难解的问题，这时，谈判者不能为了维护自己的面子强行答复，因为这样做极有可能损害自己的利益。我国某公司与外商谈判合资建厂事宜，外商要求减免税收，中方谈判代表恰好对这方面的政策不太了解，可为了签约而盲目答应，结果使中方陷入十分被动的局面。对于不懂的问题，谈判者应坦率地告诉对方不能回答或暂不回答，以避免自己付出不必要的代价。（3）谈判中拒绝的注意事项：谈判中拒绝是一门学问，你可以直截了当地拒绝对方的谈判条件，但有时为了照顾对方的情绪，避免对方不快，拒绝对方时态度要诚恳，同时以行业内的惯例、公司制度所限或者自己的权力有限等作为拒绝的理由。“张总，您要求的45天付款周期实在没法做到，行业内都是现款现货，不瞒您说，像您这样的重要客户，我们公司规定最多15天付款周期。”有时为了避免直接拒绝对方的尴尬，也可以提出对方无法接受的条件，让对方知难而退。另外，拒绝要有数据支持，告诉对方原料的价格、人工成本、日常运营费用、折旧费和税费，再加上售后服务的成本，他要求的价格确实无法覆盖正常的费用，请其谅解。（4）谈判中倾听的注意事项：用积极的肢体语言、鼓励性语言的回应、沉默等倾听技巧，鼓励对方提出所有的条件，不要急着回应，谈判开始时不露声色，了解客户所有的谈判要求。如果你在弄清楚完整的谈判要求之前对客户的每一个要求加以处理，你就会失去控制交易的机会，客户谈完价格谈付款，谈完付款谈产品质量、售后服务，最后你被迫让步。
5固定工资转计件
固定工资转变为计件工资，也是有效利用仓内人力资源的一种形式。固定工资，对于员工的稳定性更高，但对于员工的驱动性和激励性不强，非常容易造成部分员工怠工，对于工作不积极，混日子、混工资。这种风气一旦蔓延，就很难刹住，对于仓内的人力浪费非常严重。解决这个问题的办法很多，不过我认为最有效的就是改为计件工资的模式，计件工资的特点就是多劳多得。在很多的工厂，对于生产员工就是采用计件工资的形式。这种形式没有固定工资的稳定性，偷懒者没有了保障，不敢偷懒。勤劳者，多劳多得，受到正向激励，更加努力。在做固定工资向计件工资转变的过程中，要计算好仓内单件订单的报酬范围，既能保证仓内成本，又足以对劳动者产生吸引力。这样计件工资的制度才有可能执行下去。全职转兼职，固定工资转计件工资，这两项就是灵活机动。从仓库有多少就用多少变成仓库需要多少就用多少，将浪费降低到最低。此外，全职转兼职，如果原本的人力是过剩的，确实存在员工的安置问题，这是前面说的企业要认真妥善地解决安置问题，给员工一个合理的安排。至于固定工资转计件工资，对于一线的操作员工来说就不一定是坏事了。计件工资虽然打破了固定工资的稳定，但也打破了固定工资的上限，让想要多赚钱的人有了机会。真正不安的是那些想要偷懒混日子的人，这部分人正是仓内浪费的源头，本身就是应该清除的部分。升维打击也包含两个方向，下面介绍一下。
四级文件××-04-102市场调研分析
市场调研分析一、市场调研二、市场调研分析三、竞争分析四、期应策略编号：××-04-102/A0
14.集客渠道
1.省级联动活动框架
省级联动活动框架，如图8-1所示。图8-1省级联动促销框架图2.时间推进表时间推进表，如表8-1所示。表8-1全省联动推进计划表
四ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照表
ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照如表4-1所示。表4-1ISO9001：2015与ISO9001：2008之间的区别对照表ISO9001：2015ISO9001：2008范围11.1、1.2范围规范性引用文件22规范性引用文件术语和定义33术语和定义组织的背景环境4  理解组织及其环境4.1  理解相关方的需求和期望4.2  确定质量管理体系的范围4.3  质量管理体系及其过程4.44质量管理体系总则4.4.14.1总要求过程方法4.4.24.1总要求领导作用5  领导作用和承诺5.1  总则5.1.15.1管理承诺以顾客为关注焦点5.1.25.2以顾客为关注焦点方针5.25.3质量方针组织的角色、职责和权限5.35.5.1职责和权限策划65.4策划应对风险和机遇的措施6.15.4.2质量管理体系策划质量目标及其实现的策划6.25.4.1质量目标变更的策划6.3  支持7  资源7.1  总则7.1.1  人员7.1.2基础设施7.1.36.3基础设施过程运行环境7.1.46.4.工作环境监视和测量资源7.1.57.6监视与测量设备组织的知识7.1.66.2.2能力、培训和意识能力7.26.2.2能力、培训和意识意识7.36.2.2能力、培训和意识沟通7.45.5.3内部沟通形成文件的信息7.5  总则7.5.14.2.1总则创建和更新7.5.24.2.4记录控制形成文件的信息的控制7.5.34.2.3文件控制运行8  运行的策划和控制8.1  产品和服务的要求8.27.2与顾客有关的过程顾客沟通8.2.1  与产品和服务有关的要求的确定8.2.27.2.1与产品有关的要求的确定与产品和服务有关的要求的评审8.2.37.2.2与产品有关的要求的评审产品和服务要求的更改8.2.47.2.3顾客沟通产品和服务的设计和开发8.37.3设计和开发外部提供过程、产品和服务的控制8.47.4采购总则8.4.1 7.4.1采购过程 控制类型和程度8.4.2 7.4.1采购过程 外部供方的信息8.4.37.4.2 采购信息生产和服务提供8.57.5生产和服务过程生产和服务提供的控制8.5.17.5.1、7.5.2生产和服务提供的控制、生产和服务提供过程的确认标识和可追溯性8.5.2 7.5.3标识与追溯 顾客或外部供方的财产8.5.3 7.5.4顾客财产 防护8.5.47.5.5产品防护交付后的活动8.5.57.5.5产品防护更改控制8.5.67.3.7变更控制产品和服务的放行8.68.2.4产品的监视和测量不合格输出的控制8.78.3不合格品控制绩效评价9  监视、测量、分析和评价9.17.6监视和测量设备的控制总则9.1.1  顾客满意9.1.28.2.1顾客满意分析与评价9.1.38.4数据分析内部审核9.28.2.2内部审核管理评审9.35.6管理评审持续改进10.38.5.1持续改进不符合和纠正措施10.28.5.2、8.5.3纠正措施、预防措施改进—总则10.18.5改进
4.6 二套网络实战案例分享
案例一：滑县市场滑县是个县级市场，县辖12个镇、10个乡，娃哈哈在此拥有一套网络、四家客户，四家客户都是分区域经营的，都有专车送货直达终端门店。娃哈哈产品在滑县市场相对都比较强势，这也是豫北市场产品最能容量的地方。通过几年的飞速发展，以截止到2013年的数据计算，娃哈哈系列产品在滑县的销售额将近8千万元，一套网络客户家均年销售额在2000万元，产品在渠道上已经处于饱和状态。对于一个人口数量120万人次的县城来说，产品销售额要想继续高速增长谈何容易？要么增加产品，要么增加客户，但无论增加产品还是增加客户，都不能损害老客户的利益，更不能让老客户产生对立情绪，否则产生的市场问题将不堪设想。那么我们是怎么突破这个瓶颈继续保持高速增量的呢？对，就是开发二套网络。相对来说，滑县乡镇多，地域跨度大，要让开发出来的二套网络迅速存活下来，既要吃得饱，又要让二套网络客户经营的产品全覆盖滑县的每个角落，显然难度不小。是按照划分区域开发二套网络还是按照划分产品开发二套网络？开发多少家二套网络比较合适？豫北市场区域主管都做了充分周密的调研评估，最后决定按照划分产品进行全区域经营，先开发出一家二套网络作为试点，经营产品有350ml营养快线和大小乳娃娃。我们派专人跟车下沉直做终端，经过两个多月的市场精耕培养后，发现产品销量在逐渐递增，而且利差相对也较好，客户积极性也较高，实际操作证实这种方法能稳健做大销售额。于是陆续又开发出来第二家、第三家二套网络，一家经营花生奶、280ml营养快线和AD钙奶，另一家经营500ml非常可乐、450ml营养果粒和350ml升级版快线。三家二套网络的开发不仅没有影响一套网络的销售和市场运作，而且还使得娃哈哈新小产品逐渐增量，培养出来几款可销新产品，销售额也逐渐增加，既保证了市场经营的稳定，还做到了继续稳健增速增量。我们对滑县二套网络是如何进行管理和业务人员分配的呢？滑县是县级市场，滑县的做法没有照搬大城市的做法，和省会郑州市场相比，除了封闭区域销售的管理是一样的，其他的方式方法都不一样。第一，经营范围要求不一样。一套网络必须专营娃哈哈产品，即便有一套客户经营其他产品，但其产品也不能和娃哈哈的产品销售相冲突。娃哈哈对二套客户的要求就不一样，没有对产品经营范围做硬性规定，只要客户认同娃哈哈的经营理念，愿意跟娃哈哈合作，就可以在娃哈哈允许的条件内成为娃哈哈二套网络客户。第二，出车铺货要求不一样。娃哈哈一套客户出车铺货时，运货车辆只能装载娃哈哈产品，不允许装载其他产品。对二套客户就不一样，只要达到基本要求，你愿意装什么货都可以，但是所经营的娃哈哈品种必须保证一定的量（二套网络一般认为放一只羊也是放，放两只羊也是放，出一趟车还能增加不少收入，所以二套的积极性也较高，一般会主动多装一些娃哈哈产品。）。第三，不共享二批商系统。在滑县，二套网络绝对不允许共享二批商系统，而是要求二套客户必须直控终端，所有门店都是统一的价格，没有特殊政策照顾，这样保证了二套网络的高额回报。第四，共用一套业务员队伍。二套网络由一套网络中优秀的客户经理代管，指定业务员跟车，每套网络每隔两到三天必须把所辖区域内的终端门店拜访一遍，相对来说拜访频率较高，客情基础扎实。一套网络和二套网络同时运营，不但扭转了奶制品在滑县疲软困乏的销售局面，还巩固了老品销量，而且也让两支队伍分别有了足够的精力去推广新小品，为整个市场的产品销售注入了活力。得益于这种因地制宜的特殊管理模式，滑县市场销售额的最高峰值达到了将近一亿元。魔方：二套网络的目的：解决经销商不重视新小产品和稳健突破销量的问题。二套网络的特点：试点开发成功后一步复制到位。二套网络的状态：多家分布，分新小品全区域经营，直达终端，高频率拜访。业务员的状态：两套网络由同一套业务员队伍共同管理。二套网络的绩效：三家二套网络一年完成娃哈哈新小品的销售额将近2000万元。案例二：嵩县市场嵩县位于河南省洛阳市西南部，辖16个乡（镇），318个行政村，人口60万人次，娃哈哈产品年销售额4000万元左右。娃哈哈作为饮料界的大佬，不但在销量上有着绝对的压倒优势，而且在渠道网络上也有自己独有的优势，但这并没有带给嵩县市场更多的销售优势。有时候掌握绝对的优势，不一定就能取得绝对的胜利。面对大厂家强势的促销，小厂家往往运用低成本的透底促销来反击，在跌宕起伏的环境中，娃哈哈产品在嵩县市场处于竞品的前后夹击中，价格体系一再被冲破。娃哈哈对产品价格连续几次调整提价，增加各级利差都以失败告终。各级利差严重不足，终端门店没利可图，不愿意售卖，客户信心遭遇严重打击，又没有新客户愿意加入进来，要增加客户谈何容易，销售任务增长的路走得非常艰难。如何守住网络上的优势，固守阵地，稳住销量，已经成为刻不容缓的事情。但娃哈哈从来没有停止前进的脚步，省级经理、区域经理、拓展队长亲自走访终端，拜访门店，与终端老板直接进行沟通，调研数据，统筹终端信息，最终达成了几点共识：1.强行提价的路已经走不通。2.利用品牌优势，直接巩固终端门店，建立信用档案，长期互动，远比重视二批商更为重要。3.搬兵救援，稳定消费群体，不断与消费者互动，重振士气，树立老客户信心。4.现有网络渠道的管理已经成熟，要保证任务的完成，维稳是关键。那么到底采取什么措施或者方案来稳住市场和扭转局势呢？综合几点共识，省级经理和区域经理最终决定，还是采取比较奏效的方法——开发二套网络。娃哈哈产品在嵩县虽然有销量优势，但是各款产品的利差一直都很低，寻找了好多新客户都不愿意合作。于是如何开发二套网络成了摆在区域经理和省级经理面前的难题。经过深思熟虑后，娃哈哈省级经理和区域经理决定采取两套网络并行的方法，通过无数次做边远乡镇二批商客户的思想工作，从乡镇迁了两家意愿较高的二批商客户进入县城，晋升为娃哈哈的二套网络客户，同时从洛阳市区迁来一家有资金没经验的新客户作为二套网络客户，相当于形成了三套网络，即新增加了两家二套网络和一家三套网络。这三家客户在嵩县全区域经营不同的新小品，如280ml营养快线、500ml升级版营养快线、350ml营养快线、奶茶等产品，三家二套网络共享一套二批商系统，娃哈哈办事处率先统一出资承租了仓库，还购买了几辆电动三轮车，同时配给专职业务人员。三家客户共同使用仓库，共同使用三轮车，市场由娃哈哈业务统一管理和统一开发，为经销商节省了很多费用。两套网络共用一套业务队伍，通过对一套网络和二套网络的并行管理，娃哈哈力挺两个月后，二套网络经营的所有新小品动销稳定，新产品利润相对也比较丰厚，新客户每天笑着数钱，笑得合不拢嘴，业务士气也逐渐高涨。嵩县市场老客户重新看到了经营娃哈哈产品的希望，不到三月就扭转了客户不愿经营娃哈哈产品的尴尬局面，特别是新产品推广和新小品推广疲软困乏的销售局面，在提高老产品利差的同时也巩固了老品销货量。魔方：二套网络的目的：重树娃哈哈产品形象，提高老产品利差，重振老客户士气，吸纳更多优质新客户。二套网络的特点：搬救兵组成两套甚至于三套网络，完全并行成长。二套网络的状态：不从本埠开发，而是从外埠晋升资源资质和配合优势资源下沉，分产品全区经营，共享二批商系统，统一管理，二套网络共享仓库运输等资源。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：重新拾回了娃哈哈老客户的信心，也培养了娃哈哈新小品。案例三：新安市场新安县位于河南省洛阳市西部，人口47万人次。先看外部因素。进入2013年，中国饮料行业鱼龙混杂，品牌品类层出不穷、五花八门，饮料行业产品、营销手段、营销渠道等都日趋多样化和差异化，饮料品类的生命周期越来越短，由之前的3至4年变成现在的2年左右。饮品的消费人群年龄结构集中在13岁至30岁左右，行业竞争加剧，厂商每年推陈出新，营销成本占比越来越高。随着厂家越来越多，品种越来越多，品牌和品类的分配越来越平均，各大品牌通路精耕业务下沉，导致娃哈哈农村包围城市的传统渠道营销逐渐失去了原有的优势。娃哈哈产品线较长，老经销商观念跟不上，加上公司新老品接棒不给力，诸多因素给新安市场的销售造成不良影响。再看内部因素。新安市场在进行网络完善管理的过程中，基本形成了四套网络并存的状态，把350ml系列和500ml系列产品做得很细化，导致区域内四家经销商常年内耗，打价格战，加上冲货管理有难度，各位经销商都偷偷摸摸想方设法跨区域销售，这些因素直接重击并破坏了新安市场350ml系列和500ml系列的价格体系。加上国内经济形势不好，新安又是靠着厂矿吃饭的地方，长时间的厂矿停滞，也直接影响了当地的经济，继而影响到消费。如当时的端午节和中秋节期间，经销商为了快速卸掉高压库存，一而再再而三的搞活动促销，刚开始几个月娃哈哈奶制品还能迅速在终端流转，从而单品报货超量吃公司政策，而终端长时间接有政策的产品，导致经销商产生错觉又抢占了一部分市场。因为一味地赶量，当时350ml牵线从42元每件卖到39元每件，再到37元每件，甚至商超有卖到35元每件，一分钱不挣就出手。这种严重低于厂价往外甩卖的行为，使得短期内产品销售量突飞猛进，但是给终端店造成了不好的影响，使店家认为娃哈哈天天有活动，想啥时候接货都有政策，这直接影响到经销商及大多数终端店的利润问题，直接关系到经销商的稳定性及350ml牵线在终端长久的地位，因为不挣钱的事是不会有人干的。2014年7月，痛定思痛后，娃哈哈新安客户经理在省级经理和区域经理的指导下，对新安市场的网络和产品进行了大刀阔斧的调整。把产品分开经营，两套网络互不冲突，四家经销商分区域做市场，各做各的生意，互不影响，所有产品价格统一上调，给经销商和终端重新营造一个稳定的销售环境，维护正常的价差。一套网络经销商忍痛丢掉了一部分二批商及三级批发商，避免他们之间的冲货及低价倾销影响到客户利益，娃哈哈同时要求二套网络必须严格执行公司给予的指导价格，所有产品自然消化，绝不压库，谁破坏规矩立马取消经销资格。此次新安市场网络改革，一套网络客户在娃哈哈制定的规则内优先选择产品，于是原来经营的品种就发生了很大变化，终端需要一定的时间段来适应新价格体系和新的网络模式，这也直接影响到卸库速度及产品在终端消化的速度，为减少业务人员销售任务压力，娃哈哈省级办事处特别给予新安市场一个月的缓冲期。为了避免这段时期因调整网络及产品价格上调导致竞品乘虚而入，新安市场又制定了奶制品、雪梨、水系的全区域生动化陈列促销计划，不给竞品留任何机会。学习养元及加多宝在终端店的陈列模式，几款重要产品绑定在一起做堆头，这样经销商们的陈列费用可以集中起来打敌人，产品氛围突出，而且业务员日常工作也好维护。娃哈哈总共在区域内签下了200家终端店奶制品陈列（绑定90件），200家雪梨陈列及300家水系的陈列，也给经销商缓解了很大一部分产品库存。利用抢占终端门店来施行产品涨价，娃哈哈具体做了三个动作。第一，不间断的陈列，而且是定点、定位、定责任业务员和责任经销商，环环相扣，彻底把终端店与娃哈哈绑定在一起。这就要求我们的业务人员有一定的销售技巧及沟通能力，而且经销商配送人员也要有良好的工作作风，一定要达到走哪哪叫好的程度。我们的目标是没有买断地堆也一样能达到伊利、蒙牛的陈列效果。接着我们要制定终端销售价格管理制度，对于长时间低价销售我们公司产品进而影响到周边终端店正常销售的终端，我们将采取一定措施限制他，甚至暂时断他货源，当然前提条件是我们的终端陈列做得很牛气，让终端店离了我们生意没法做，冲货管理控制得很到位，让他随便倒，就是倒不来货。这样我们就处于主动地位，便于维护好产品的销售价格，逐渐提高利差保证客户利益，保证大多数终端店的利润。第二，500ml的冰糖雪梨及500ml果汁系列，2013年中式传统养生果汁备受青睐，统一、康师傅、娃哈哈、今麦郎等均推出了大热的冰糖雪梨，2013年竞争的范围延伸得更广，除了冰糖山楂、冰糖柠檬，康师傅在其传养果荟系列新添了竹蔗马蹄，这些说明果汁饮品逐渐浮出水面，随时有可能成为软饮料里的主流产品。我们虽抓住了这个契机，却没有合理把握住产品的销售节奏。从上市到短短一年时间，我们的销售成十几倍的上涨，换来的是我们的雪梨在终端的极好氛围，同样也导致雪梨在终端店价格体系的崩盘。从32元每件的终端接货价卖到了29元每件，甚至有进货几十件能拿到27元每件的价格，经销商利润被近乎掏空，终端店的整箱价格也被拉下来了，可以说给接下来的市场运作带来了很不好的影响。产品都有上市期、成长期、衰退期，我们过于心急地做新品，很容易缩短产品的生长期，反而加快了衰退期，所以必须从现在起，将价格提起来，不间断地割箱、堆箱及零瓶陈列，三个月重做市场氛围，春节后收一把订货款，来年旺季指导价格死扛，没有政策，只有陈列。另外我们要求经销商的雪梨和果汁出库必须每件都要绑上红丝带，便于整箱销售管理。第三，把纯净水系列列为重点产品，这也是来年工作的重中之重，关系来年任务的整体增长幅度。娃哈哈通过这一举措，仅水系的陈列就签订了300家的终端买断协议，计划突破500家。而之前也搞过一次水系订货活动，而且还是在五月，记得总共签订了不到100件的陈列点位，而且价格很低。由于此次网络调整和产品调整比较成功，没多久业务员就开发出一家专供特通渠道的客户，全品项经营，主要负责全县网吧、台球厅、KTV、餐饮、宾馆、游乐场、泳池、水吧及企事业单位的团购业务。这个渠道的销货量其实不小，但一直是娃哈哈的弱项，也一直由于传统渠道的经销商没有精力或是没有信心去做而耽搁着，这是娃哈哈在新安县开发新的领域实现产品销售增量的一个试行途径，娃哈哈配备专人负责和管理。这次网络调整过程做得比较艰难，娃哈哈的客户经理如是说：自从2012年进入娃哈哈，我经历了各种岗位的变迁，从一个普通的终端业务员到如今负责管理经销商的二级客户经理，我亲历了这两年新安市场翻天覆地的变革。从之前两套网络管理方式和四家经销商合并为一套管理方式，如今又分为两套网络两套管理模式，市场真是瞬息万变。首先，你要坚韧不拔，遇事不惊，面对客户以真诚的微笑为先导，用精准的预测能力展现实力；其次，在符合公司利益优先、客户利益至上的原则下进行市场操作；再次，跟上公司节奏，当机立断，突袭市场空白；最后，激情自信永远是销售的灵魂，充满激情充满自信，突破市场，提升销量，事半功倍，定能成功！市场在变，若我们一成不变，墨守成规，必将被市场变革浪潮所淹没。魔方：二套网络的目的：重新规范游戏规则，重树娃哈哈产品形象，重振老客户士气。二套网络的特点：优化一套网络和二套网络，试行三套网络。二套网络的状态：分产品全区经营，共享二批商系统，侧重终端形象建设。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：抢断了终端，理顺了价差，稳住了销售增长速度，开始探索三套网络模式。案例四：武陟市场拥有70万人口、2012年销售额任务抵近4000万元的武陟市场，从2012年初起，就开始严格执行公司二套网络和坚持扩种扩面的指令。在充分分析了产品的淡旺季特性、新老品搭配、全渠道覆盖等方面因素后，两套网络具体划分如下：第一套网络经营快线系列、爽歪歪系列、老茶系列、冰糖雪梨、含氧水、八宝粥等，全县由4家客户分片区运作；第二套网络经营牵线系列、锌歪歪系列、新茶系列、激活、纯净水等，全县由3家客户分片区运作。以上所有客户2012年的销售规模在500至900万元之间，家均600万元，是增长潜力较大的客户规模。同时每套网络均确定了冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）和新小品，确保定位明确，经营区域明确。与其他区域二套网络的经营模式不同，武陟市场并没有把新品全部归为二套网络，而是在一套网络和二套网络之间进行了合理搭配。主推产品线上，一套网络确定主推新品雪梨，次推新品含氧水；二套网络主推新品锌歪歪，次推新品激活。这些新小品都是往年没有销售过的，或者是销售过但因营销方法不对而死掉的，在两套网络调整前，经销商普遍持害怕厌恶抵触态度，不愿意和不敢推广。二套网络调整后新小产品销售（2012年1至7月）产生的效果如表4-1所示：（红色部分是新小品）表4-1两套网络产品增长对比表产品名称500ml牵线350ml牵线500ml快线280ml快线500ml老茶爽歪歪锌爽歪歪450ml雪梨600ml激活500ml含氧水250ml牵线销售额(万)651342398174726215162170433952增长情况大幅增长增长略负略负增长净增净增净增净增净增净增从上表一眼就能看出：500ml、350ml牵线的大幅增长基本弥补了500ml、280ml快线的略负增长，茶饮料也有增长，也就是保证了老品销售额不出现负增长。最抢眼的就是红色部分，刚刚调整布局好的二套网络，短短7个月时间就净增长600多万元销售额，相当于某些品牌一个省的销售额。第二套网络的力量仅是初露端倪，力量还未完全显现，相信经过后半年的继续磨合运作之后，在确保老品销售额稳中有增的同时，新小品会呈现大幅度增长，每个单品均是从零到万元甚至上百万元的突破，新小品合计销售额远远超过了一个500ml快线主销品项的销售额。试想一下，如果不进行网络调整，那么老品销量如何得以巩固？新小品600多万元的销售额何以掘取？现在看来正是这些曾经让经销商担心害怕的产品反倒带来了整体武陟市场销售额的大幅度增长，同时经销商也从这些新小品的销售上取得了可观利润。那么，后期娃哈哈公司会有更多的新小品相继推出，相信在娃哈哈公司两套乃至三套网络销售模式的指引下，会有更多可销新小品不断推开上量成为大品项，集腋成裘，积沙成塔，销售总额突飞猛进也就水到渠成了。二套网络的调整对推广新小品起到了很好的示范作用，也为整个市场的产品销售注入了活力。武陟市场二套网络调整非常成功，究其原因，有如下四点：1.经销商信心更足通过二套网络的调整，经销商从中看到了公司把控市场的决心和信心，产品体系从原来的要么是销量大、利润低的大品项，要么是基本不卖或者根本不卖的超微利品项，到逐渐形成完整的产品体系，即向冲量产品、利润产品、主推新品（梯队产品）、新小品结构过渡，确保了良好的产品构架和产品经营活力，改变了客户认为娃哈哈是“鸡肋品牌”的看法，他们现在更愿意与娃哈哈合作，娃哈哈品牌对投资商更具吸引力了。2.运作精力更足二套网络调整后，每套网络的产品数量相对变少，但是产品利差相对增加了，单品销售量也增加了，客户相对有了充足的财力、物力、人力等资源去运作新小品。3.价差更好，成本更低新小品的价差远远好于现有老品，利润率普遍在15%以上，而老品利润率仅在5%至8%之间。经过与经销商分析，娃哈哈改变了客户陈旧的思想观念，由厌恶推广新小品转变为现在主动喜欢推广新小品。如激活到达终端每件价差8.5元，利润率25%，含氧水到达终端每件价差4元，利润率20%。4.疑难库存的风险降低由于有了足够的精力，以前产品太多，新小品发了货无暇铺货或者铺了货无暇照顾，进而出现大批量回调现象，形成疑难产品，损失惨重的现象得到了有效避免，客户也心无余悸地去推广。综上所述，公司指引二套网络的调整，提高了经销商的运营信心和运营质量，增加了经销商的销售利润，更重要的是有效拓宽了娃哈哈的全产品链，夯实了娃哈哈的网络结构，进一步精耕强化了细分市场，增加了娃哈哈产品的销售额。魔方：二套网络的目的：合理布局产品，改变老客陈旧思想。二套网络的特点：优化一套网络产品和开发二套网络，重点扶持主推产品。二套网络的状态：全区经营，共享二批商系统。业务员的状态：两套网络共享一套业务员队伍。二套网络的绩效：重振了经销商的运营信心和提升了运营质量，夯实了娃哈哈的网络结构，有效拓宽了娃哈哈全产品链。
（二）线上促销快速核算设计
线上促销的核算，整体核算思路和流程与线下促销的核算大同小异。不同的是，因为线上的促销经常一次性包含积分制、包邮、满减等促销方式，还包括运费、税费、标签、包装、直通车等的费用，并且核算时很多产品组合在一起核算。如果企业开通了淘客，淘客的提成要摊在整体销售费用里。要将所有的一切费用不能遗漏，核算在里面，计算利润率。同时，对于在线上线下同时售卖的产品，要注意线上与线下KA店的零售价在合理的范围之内，设定单独的价格比较行，以防引起线下超市价格反弹。很多企业的电商部是独立运营，因此往往要单独核算一下包含了人员费用、管理费用后的利润率。1.常规促销核算表5-9常规促销核算公式设定，如表5-10所示。表5-10公式设定2.双11秒杀核算双11秒杀，要控制的是最终赔多少钱可以接受。如表5-11所示。表5-11双11秒杀核算公式设定，如表5-12所示。表5-12公式设定3.聚划算核算聚划算，需要计算竞拍封顶费用摊到预估销售额里的费率，进行折算。如表5-13所示。表5-13聚划算核算公式设定，如表5-14所示。表5-14公式设定
二、全面预算管理能为企业带来什么
《礼记·中庸》有一句话：“凡事预则立，不预则废。”字面意思很好明白，大家也知道“预”的重要性，但是否真正、正确地理解了预算的意义呢？强压式、讨价还价式、折中式制定预算，都是没有真正理解预算，更不用说预算是否会对经营效率、现金流等核心经营指标提出要求。因此，有必要从企业全面经营管理的角度来认真解读一下预算在经营管理的价值。
  
    
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