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（三）有没有话语权
新公司成立后，一般来说初期都没有知名度，手中也不可能握有强势产品（品牌），在与大卖场、超市或一些火暴型酒店打交道时常常底气不足，被人拿刀宰还得笑脸相迎。Y公司的股东因为都是府门口地区数得上名号的经销商，虽然单个经销商与这些大卖场、超市对抗还底气不足，但联合起来即使不能获得更好的条件，单卖场也绝对沾不到任何便宜。因此只要Y公司亮出自己的底牌，府门口地区的超市、卖场还是比较配合的，这一点连运作多年的Z公司都有点羡慕。较强势的话语权使Y公司的业务拓展速度大大加快，也使得其他经销商有了加盟的愿望。
第四章产品开发流程之构思
引言构思从明确定义问题范围开始，以概念验证原型结束，可以为后续产品开发打下坚实的基础。从构思到批量生产，硬件产品会经历许多阶段，每个阶段都有不同的制造技术，成本往往差异较大。尽管每种产品都有其独特的需求，但总体的开发过程，以及硬件原型设计和生产的流程是相似的：​ 首先，你必须使用工程试验板对基础技术进行验证；​ 其次，工业设计师、结构工程师和嵌入式工程师需要进行协作；​ 最后，构建外观/功能原型，通常使用快速原型制作或小批量制造技术。通常，第一次迭代会暴露出设计中的缺陷，这会导致第二次设计迭代，第三次迭代等。了解进度和制造工艺将有助于构建产品，并尽可能减少自付费用。但是，你需要至少经历一次完整的产品生命周期，否则很难弄清楚所有的过程。硬件产品开发过程涉及的内容；​ 工程面包板；​ 附加工艺：3D打印等；​ 注塑、热成型、滚塑；​ CNC机加工或车削零件；​ 挤压、钣金、粉末金属及其他；​ 纸和织物；​ PCB；​ 组装和包装；​ 合同制造商；​ 外包，等等。
1.内容分享式传播
传统内容获取方式，主要是大众传媒。现在发生了变化，有三种主要方式：一是以“今日头条”为代表的精准传播。其技术支持是大数据和AI，这是精准的定制型内容。二是以社交平台为代表的连接传播。所谓连接传播，就是我连接谁，就获取连接圈层的信息，这就是信息传播的圈层化。一个人获得的信息，经过圈层过滤。同时，哪些信息被关注，也受圈层影响。越是圈层关注度高的信息，也容易被关注。三是信息平台的头部信息。其实，头部信息的形成机制，也是连接机制推动的，比如点击量、浏览时长、点赞数等。以抖音的推荐流程为例。首先是附近的个别用户能够看到，根据这部分用户的点赞率、播放时长、评论的数据等纬度，算出来这个视频的星级。如果评分可以，就会给更多类似的用户推荐；如果数据没有衰减，会继续推荐；如果数据衰减了或者评级不高，就会减少推荐。从上述流程看，头部信息仍然是基于连接机制形成的。传播进入社交连接时代，这是营销必须正视的现实。
第十九章特朗普向华为宣战华为被美国列入“黑名单”
自古以来，西方世界就有政治、军事为商业利益服务的传统，这与东方世界以农为本、轻视工商的政策大相径庭。中世纪，欧洲城市就是在以工商业为后盾、反抗封建地主的压迫中兴起的。文艺复兴时期，意大利的威尼斯等城市发展成以工商立国的城市国家。到了殖民时代，西欧诸国殖民亚洲的各东印度公司，拥有缔约、宣战、收税等政治权利，更是集殖民统治与商业贸易为一体。西方国家以枪炮为商人开路，在全球范围内发动鸦片战争之类的殖民战争，从而建立起了庞大的殖民帝国。对比之下，单纯国家行为、无商业利益回报的郑和下西洋只是昙花一现。美国继承了欧洲的这一传统。不过，欧洲一直有强大的王权和贵族制约商人，而美国却从来就不存在贵族阶层。曾经的南部种植园主是最接近贵族的存在，包括华盛顿在内的美国开国领袖中有多人都是种植园主出身。在南北战争摧毁了种植园主阶层后，美国的富豪就接手控制了国家政权。相比其他欧美国家，美国大公司在政坛所拥有的强大影响力是个让人瞩目的现象。美国特有的“旋转门”制度，确保了大公司与政客利益的一体化。美国政府会不断吸纳大公司的高管担任政府部门首脑，美国政府高官也经常到大公司担任高管职务，政商精英不断地在政界和商界转换身份，就像进出旋转门一样。美国也讲究专业对口。一般来说，主营跨国贸易的企业高管会进商务部门，做军工的喜欢国防部门，银行家当然要去财政部门，律师最爱披上法官的长袍。20世纪以来，在美国历届总统的内阁成员中，接近八成的人有大公司高管的职业背景，不管共和党还是民主党都是如此。特朗普内阁更是超级富豪的俱乐部，其团队包括六个亿万富翁，充斥着出身于高盛投行、对冲基金、埃克森美孚石油等大公司的老板或CEO，身价合计超过300亿美元。商人治国是相当危险的，因为这相当于让国家政权在为一小撮富人服务。最明显的例子是，华尔街的银行家们挖出了2008年金融危机这样的大坑，最后却是由美国政府掏出几万亿美元来填补。美国为此背负了沉重的国债，并且拖累了全球经济的发展，然而银行家们的巨额奖金一分钱也没有少。比商人治国更可怕的是律师治国。美国历届四十四位总统中，竟然有二十六位是律师出身的，占比高达59%。美国总统，或者说是美国律师，完全就是富豪的代言人。美国的司法因此被富豪们完全掌控。当美国大公司的势力向全球扩张时，美国法律也跟着走出国门，赤裸裸地为美国的商业利益服务。“9·11”事件发生后不久，美国陆军上校查尔斯·邓拉普就提出了“法律战”的概念，即利用法律体系将被锁定为敌人的目标塑造成违法分子，通过胁迫手段使其服从，以此给对方造成最大程度的损害。弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，334页。2014年，美国司法部长埃里克·霍尔德公开宣称：“任何损害我们经济的个人、公司都会受到法律的制裁。”弗雷德里克·皮耶鲁齐、马修·阿伦：《美国陷阱》，中信出版社，2019年，171页美国法律体系成为美国称霸全球的重要工具。以打击恐怖主义、反对核扩散、打击腐败、反洗钱等理由为借口，美国得以将自己的法律凌驾于其他国家之上。凭借美元强势、互联网技术和通信技术，美国不仅成为全球唯一能够颁布域外法的国家，还成了唯一能够域外执法的国家。对华为的打压，美国政府可谓是大动干戈，在三条战线上全方位出击。第一条线是司法部负责的法律线，动用法律手段。第二条线是商务部负责的贸易线，商务部通过出口管制实体清单限制华为获取美国技术和零部件。第三条线是财政部负责的金融线，到银行去翻华为的老账。在加拿大抓捕孟晚舟，是美国司法部和财政部联手取得的一大业绩。而制裁华为，就轮到商务部走上前台了。2019年5月15日，特朗普签署行政命令，宣布国家进入紧急状态，禁止使用“威胁美国国家安全”的公司制造的通信设备。同一时间，美国商务部在其官方网站上发布消息，宣布将华为列入贸易禁令的实体清单。5月17日以后，没有美国商务部工业和安全局颁发的许可证，就不能将美国技术出售或转让给华为。工业和安全局需要判断交易行为是否会损害美国国家安全或外交政策利益。美国商务部称，美国司法部认为华为涉嫌违反《美国国际紧急状态经济权力法》，向伊朗提供违禁金融服务，并且妨碍司法公正，阻碍对涉嫌违反美国制裁的行为的调查。一听说特朗普要制裁华为，美国半导体企业不是团结一致地站在政府一边，而是放下其他公司的订单，热火朝天地抓紧时间赶在5月17日之前给华为出货。甚至有美国员工36个小时不曾合眼，硬是干出了中国工厂的节奏。作为全球第二大的智能手机生产商，华为在2018年采购零部件的费用高达700亿美元，其中半导体采购支出超过211亿美元，是全球第三大芯片买家。华为有110亿美元的采购订单流向了美国供应商。对高通来说，华为在其营收中占比达10%，是名副其实的大客户。在一些小的零部件供应商的整体营收中，华为订单占比高达30%~40%。这些美国企业承受不了失去华为订单而导致的损失。让人匪夷所思的是，一边是许多美国企业赶在禁令生效之前，连续加班为华为供货；另一边，居然有家美资企业，在中国的土地上，执行美国政府的指令，对华为实施制裁。在华为被列入美国政府的黑名单后，总部设在美国加州和新加坡的伟创力，第一时间停止了与华为在全球范围内的一切合作，与华为现有的订单也都一并中止。耿直哥：《竟然真有美国公司在中国对华为执法，扣押巨额物资！》，环球网，20190725。伟创力是全球仅次于富士康的大型代工企业，此前与华为的合作已有数年之久，关系一直都还不错，是合作水平排在前五的华为代工合作伙伴。伟创力从华为获得的收入约占其总营收的5%。由于华为与伟创力的代工模式是“送料加工”模式，即华为购买需要加工的物料和设备，再交给伟创力加工，所以在伟创力宣布停止合作后，华为的生产交付受到很大的影响。为了能继续履行客户的合同，华为不得不于5月17日晚派出数十辆货车前往伟创力的珠海工厂，准备运走属于华为的物料和设备。这时候，伟创力的珠海工厂突然称其接到来自公司高管的指令，根据美国出口管制的相关法律法规，伟创力不能将这些华为拥有物权的物料和设备放行。结果，华为货车车队只能空手而归。华为对此事十分震惊和错愕。最令人愤怒的还是，伟创力居然在中国的领土上堂而皇之地执行美国法律，而且还以不可抗力为由，拒绝赔偿华为。华为随后两次发函给伟创力重申：在中国法律的规定下，华为拥有对华为提供给伟创力的物料和设备的合法所有权，华为有权处置享有所有权的物料和设备。在伟创力的刁难下，华为价值7个亿的物料和设备被伟创力持续扣押了一个多月，导致巨大损失，甚至不得不额外掏钱去重新购买物料和设备以履行订单。直到6月中旬，伟创力才终于同意将华为的物料和设备陆续归还，开出的条件是需转运给一个不属于美国实体清单所列华为及其68个关联企业的第三方，而且这一切的费用还得华为自掏腰包。伟创力丢下的华为订单，多数改由富士康和比亚迪承接。
14.结束、表示感谢
第4章 渠道策略与模式
“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。一、农资流通渠道类型与状况（一）传统农资流通渠道传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了2000多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。（二）农资连锁经营企业从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。一个面积100平方米以上的乡镇门店，再加上仓库，房租至少1.5~2万元左右；加上两个员工薪酬及其他人员相关费用至少也有10万元；加上配送、工商、税务、办公其他杂费，总计费用至少20万元。如果按照农药25%的毛利（考虑敌敌畏、杀虫双等大路货，这是很难做到的），销售额40万元、毛利10万元，复合肥500吨，每吨毛利200元，毛利10万元（这也是很难做到的），毛利加在一起才20万元。如果做到这些，可以说这个终端非常优秀，几年甚至十几年经营才有少数终端可能做到。从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。二、传统农资流通渠道特性分析虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。（一）传统农资流通渠道的特殊性第一，渠道价格竞争非常敏感。由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。第二，渠道服务功能非常重要。现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。第三，渠道反控能力非常强大。出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。（二）好渠道的状态和标准好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。表4-1好渠道的评价要素和标准评价维度评价指标评价标准渠道质量性优秀经销商占有率这是整体评估渠道质量的指标，优秀经销商数量多、所占的比例大，渠道质量就高。具体从经营理念、销售规模、终端网络质量、资金实力、物流配送、队伍能力等六项主要指标评定终端网络质量从终端合理覆盖率、优秀终端覆盖率，以及终端主推和专推比例三个层次依次递进评估区域市场网络的质量，这也是网络建设的基本节奏渠道可控性价格保护价格体系维护能力是维系渠道稳定、发展的基础，渠道各环节利润合理性是评价价格保护能力的基本标准窜货控制窜货通常伴随着砸价，这是造成价格体系混乱常见的、主要的原因，用良性、恶性和自然窜货三个标准评定行为协同它是商家配合厂家市场活动和运作要求的意愿程度，可以从资源投入、积极性两个方面评估渠道弹性网络张力和深入能力的平衡它是兼顾网络有效覆盖和终端质量提升的能力。用局域市场的占有率评估网络有效覆盖，用对终端网络优化调整的可行性评估终端质量提升能力能及时升级与调整用时效性评估终端网络优化的能力三、渠道建设的策略与节奏建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。（一）市场空白阶段——抓机会（区隔铺货）此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。（二）市场发展阶段——抢地盘（优化网络）此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。（三）市场深化阶段——占资源（掌控核心）此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。四、深度营销下的渠道模式从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。 图4-1深度营销的渠道模式演进阶段 （一）“助销体”模式“助销体”模式是相对于“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络、协助终端有效出货，这是深度营销最基本的市场运作特点。模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才采用。模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后才是网络优化。只有有效的市场推广和拉动，终端才能有效出货，才能增强终端合作的信心，才能深化与终端合作的关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地优化和提升终端。（二）“厂商一体化”模式在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有长期规划，做长期投入预算，一般以年度为基准。“助销体”模式是交朋友，更多的是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式”主要内容如图4-2所示，限于篇幅不具体介绍。图4-2“厂商一体化”模式图解 模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步进入“厂商一体化”模式，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切、有所变化。模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是“厂商一体化“模式图解的内容，双方的主要责任很明确，双方投入的资源很明确。一般来说，实施“厂商一体化”一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，最后大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到规划、落实和保证。（三）“合资公司”模式成立合资公司的目的是让经销商安心做品牌或掌握区域经销权，从而更加放心地运作，使厂家和商家协作更顺畅。由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司纳税的），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作市场。即使成立了合资公司，实体经营也没有或很少从合资公司过账。因此，可以给予经销商长期品牌经营权、区域经营权，让经销商安心、放心，这就是“类合资公司”模式。农药行业很多经销商运作很多品牌产品，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得的利润最多外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是有“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就有可能让经销商放心地让某个品牌“一股独大”。模式适用条件：市场具备一定的销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式的合作阶段。模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是有风险的，即经销商不配合、难以更换经销商的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。
深度分销的七个阶段
自2003年以来，深度分销大致进行了六轮迭代，分为七个阶段，其中有些阶段是相互交叉的。
三、解决之道
（一）提升服务意识到好的品牌店铺，去找到差距，看看我们跟别人有哪些服务的区别，人家是怎么做的。（二）店长以身作则店铺满意度这么差，一定是店长自己的想法和行动出了问题，自己没有做好表率作用，导致这样的结果。（三）系统化思考作为管理型的店长，一定要思考，有制度、有流程、有表单这样的系统改变，而不是开个晨会骂一顿员工就解决问题了，那是多么悲哀的事情。（四）制定执行改善步骤平时没有管理思维，凡是系统思考，先从制度入手制定改正步骤。大部分的店长都是精英销售员的思维，对于管理改善工作不擅长也不知道从何入手，我听过两套模板，第一套适用于终端一线改善的《服务满意度提升执行计划》（参考版），第二套适合于给公司提供意见的《公司满意度管理制度》（参考版），希望大家跟进里面的内容参考，制定出符合自己店铺终端或是公司层面的服务管理计划。第一套：《42天服务满意度提升执行计划》（执行版）为了践行公司“客户满意为第一”的原则，拟定店铺为中心，其他部门为协同配合的服务提升计划。行动目标：满意度从70%提升至90%42天行动改善计划安排表时间参与人员负责监督第一个7天开会研讨标准导购、设计、物流公司经理第二个7天内部培训学习全员各主管第三个7天执行调整改进全员各主管第四个7天检查养成习惯全员各主管第五个7天自我检讨改进全员各主管第六个7天固化企业流程全员各主管42天行动执行计划安排：环节行动改善计划奖罚导购1.评价：销售成单时要告诉客户回访事宜，争取客户给予好评。话述：×××先生（女士）:马可波罗总部会对客户做回访，如果您接到回访电话请您给五星好评，如果您在使用我们的产品过程中，有什么问题，随时可以与我联系。感谢您对我们工作的支持。2.态度：客户付款前后服务态度要保持一致，对客户心怀感激，用始终如一的服务感动客户，达到良好的品牌口碑和老客户转介绍目标3.接待：热情礼貌，客户进店5分钟内提供一杯水服务，不论是否已经下过订单或是其他门店订单客户都要做到热情礼貌的接待，更不能对客户冷漠、不理睬4.预算：提高预算速度和准确性，加强平时练习，做到退补货额度不超过购买总额的5%5.电话：接打电话用标准用语，声音柔和，用语礼貌，比如“您，请，谢谢”等；未能及时接听到客户电话，不论是上班还是休息要在看到后马上回复依据：已经满意度回访。奖励：90分以上奖励团队800元。依据：以接到客户服务投诉为准处罚：核实后，属于自身服务环节问题，将执行无理由处罚制：处罚相应人员50元/次，且部门负责人连带处罚责任制设计师1.以客户需求为中心，只要客户不满意就重新修改，不计较多次、重复、无效的付出，积极主动配合导购成交2.需要配合接待客户时，热情礼貌，客户进店5分钟内提供一杯水服务，不论是否已经下过订单或是其他门店订单客户都要做到热情礼貌的接待，更不能对客户冷漠、不理睬3.接打电话用标准用语，声音柔和，用语礼貌，比如“您，请，谢谢”等；未能及时接听到客户电话，不论是上班还是休息要在看到后马上回复4.为提升客户满意，不断提高自身设计水平，设计部要定期举行培训，加强交流学习5.设计部门要求以统一的标准和模板规范工作，做好要求的每一细节，杜绝出错；在保证设计标准的前提下，做到每一个客户出图时间不超过3天测量环节1.统一着装：服务人员应统一着装，体现良好的品牌形象，配备统一标准工具，规范开展工作2.电话预约：接到量房单后，第一时间联系客户具体安排上门时间，用语礼貌，询问施工进度，是否包好水管等，告知相应事宜3.精准复合：准确是测量工作的核心，量好一个空间要求复核一遍，杜绝出错。服务部门要定期培训，强化交流学习4.高效保证：接到量房单后2天内要上门测量，测量好的尺寸在1天内要与门店完成对接5.服务解说：在上门测量服务后，要出示服务流程板，向客户解说图示的服务流程环节，并将其张贴在工地显眼处，并拍照回传备案配送环节1.提前预约：按约定送货时间提前1天联系客户预约送货上门时间；在送货当天出发前再次与客户确认送达时间2.出仓点货：出仓前核对型号，数量，确保无遗漏，特别注意加工砖数量的核对3.着装用语：配送人员应统一着装，保持良好精神面貌；用语礼貌，维护品牌形象4.分区摆放：根据用砖场所不同，按客户要求分区分类摆放，并贴上不同区域标示5.核对数量：根据客户购买清单，与客户当场核对数量，并让客户签字确认指导铺贴1.预约：收到指导铺贴要求后，提前2天和客户预约好上门时间2.时效：当天和客户确认泥工是否在场，在约定时间准时上门指导铺贴服务3.细致：根据施工图标示，对应产品，对用砖区域作铺贴指导4.着装：服务人员应统一着装，体现良好的品牌形象，配备统一标准工具，规范开展工作5.检查：在指导铺贴工作开展同时，检查工地上堆砖是否规范，加工砖使用场所是否有标示，施工图是否完备，进行反馈客诉处理1.快速响应：接到客诉后，1小时内联系客户了情况，并在24小时内上门处理2.寻找根源：到工地后，分析问题产生的原因，并提出解决方案3.沟通回复：和客户沟通多倾听，从客户角度看问题，不能当场给出处理意见的，要在当天给客户有回复。4.兑现核销：与客户协调一致后，承诺的解决方案及时兑现，出现赔偿问题的一周内办理核销。七天退货退款1.告知客户：客户告知导购退货，避免退货间隔时间过长，客户即将用砖完毕时，要提醒客户如需退货及时告知2.退货群：导购30分钟内将退货信息发至退货群，以统一的模板编辑信息3.上门退货：配送部接到退货信息后三天内安排上门退货4.入库：退货拉至仓库后，上班8小时内办理入库5.仓库打单：入库后1小时内理货员把经确认签字的退货单据交仓库打单员6.门店内勤：仓库打单员30分钟内将单据传给对应门店内勤7.系统归档：门店内勤4小时内将数据录入系统，并反馈给仓库打单员；仓库打单员1小时内审核归档，并告知门店内勤8.告知客户：门店内勤4小时内通知客户办理退款手续9.退款：客户到门店办理退款手续，门店内勤人员在系统中审核有余款后将领款单1小时内传真给财务部相关人员，财务人员在收到单据后12小时内完成汇款备注：如客户不能来店办理手续的由客户在退货单上写明：汇款账号、开户行、户名并拍照传给相关导购，由相关导购与收银办理后续退款手续第二套：《客户服务满意度制度规范》（公司版）为落实公司“客户服务满意度达到98%”的战略目标，更好地提升客户体验，提升客户对于品牌的认知度，以完善客户满意度调查数据记录规范性，公平公正性为核心特制定客户满意度考评机制，要求店长及导购以客户满意为宗旨用心服务客户。一、满意度调查数据统计规范要求1.有效电话占比：拨打客户满意度调查电话时，要控制有效电话占比70%以上，如果第一次没有达到70%的有效电话数，需重新拨打电话。重新拨打的电话范围为因为忙碌没有挂电话者、无人接听者、关机者。2.有效电话是指：客户给予打分或者评价。3.打通电话：包括有效电话以及客户因为忙碌暂时性挂电话数量。4.未打通电话：指关机，停机，无人接听等情况。5.如实记录信息：根据客户评价以及客户话语要准确记录客户话语信息。6.默认3分:客户对于满意度评价不愿意给打分者默认记分为3分，而不是客户正在忙碌不给打分的情况。7.无效电话：当客户误认为是推销电话而说不需要时应记录为无效电话。8.错误电话：空号、停机、电话号码多位或者少位。二、满意度调查评分制要求1.整体满意度分值为5分制，3分及以下为不满意。2.导购评价分值为5分制，3分及以下为不满意。3.设计师评价分值为5分制，3分及以下为不满意。4.物流人员评价分值为5分制，3分及以下为不满意。三、满意度考核机制门店考核标准1.门店考核：每季度根据满意度优先排名进行考核。2.单一门店的错误电话占比超过3%取消评优资格并处以300元罚款每家。3.门店超过30个有效电话且满意度在95%以上者，参与排名奖；满意度排名第一名，第二名，第三名，奖金分别为1800、1500、1200元；4.门店超过30个样本量，且满意度在100%的，奖励300元（可与上条奖励重叠享受）5.门店满意度低于85%，处罚500元每店。四、满意度处罚红线1.客户打分为0分及以下者，个人处罚200元。2.客户对于导购差评大于30%者，每人处罚300元。差评率=差评数/有效电话数。3.严重恶评：是指客户给打1分都认为是打高分，甚至客户说实在是一言难尽这样的话语，客户对于导购的态度极度不满意者每人处罚300元。五、满意度执行细则1.目前考核直营及分销渠道客户2.每月28日调取数据（数据为满足已发货1~2个月的订单；如8月28日调取6月26日-7月25日的订单），次月1-7日进行电话回访，8-9日数据整理备档；满一个季度后，15日前出数据报告；3.数据调取含：门店、导购、业务、驻店设计师、地址、客户电话、物流人员、送货时间等。「店长管理小任务」思考：基于本店铺售后服务的薄弱环节，分析后台管理系统需要改善和加强的流程：改善流程一、改善流程二、改善流程三、
一、无民事行为能力人实施的（民法典144条）
无民事行为能力人包括两种：一是未满8周岁的未成年人；二是不能辨认自己行为的成年人。与股权代持有关的主要是第二种。
不同的项目，需要不同的"铁三角"
项目分三类：战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。
六、圣迪乐村：品牌农业和品牌食品的开创者
窗体底端圣迪乐村鸡蛋在创立之初就提出了“打造品牌鸡蛋、打造鸡蛋品牌”的双品牌营销战略方向，要在鸡蛋这个中国最传统的农产品中打造出品牌化的鸡蛋。坚持走“质量+感情+服务”的营销道路，不断创新营销方式，提升产品价值，实现了中国第一蛋的品牌目标。圣迪乐村鸡蛋具有四个营销创新：（1）包装创新。鸡蛋不按斤卖，按盒卖。过去的鸡蛋主要是散装，按斤销售。消费者每次购买鸡蛋非常麻烦，一是携带不方便，二是短斤少两。圣迪乐村将鸡蛋分装成盒，按盒销售，解决了销售者购买中的疼点，方便了消费者。包装上贴有标签，明码标价，受到了市场的热烈欢迎。今天大多数超市里销售的鸡蛋虽然是按盒销售，但这一包装形态是圣迪乐村鸡蛋首先开创的。圣地乐村，一步为先，步步为先。（2）产品创新。鸡蛋不按斤卖，按个卖，一个鸡蛋6元。早在10年前，每斤鸡蛋还只有2元的时候，圣迪乐村推出了针对小朋友智力开发的营养鸡蛋——亮蛋，一个鸡蛋5元，引发市场轰动和消费者的追捧。随后，圣迪乐村根据市场需求和不同人群的营养状况先后开发了婴儿鸡蛋、妊妇鸡蛋、有机放养鸡蛋、营养谷物鸡蛋、绿色蛋、素养蛋等不同品种，细分了市场，满足了不同人群对鸡蛋的不同需求。每一种鸡蛋背后都采用不同的饲养方式和喂养环境。图4-12圣迪乐村产品创新（3）渠道创新。不进传统农贸市场进现代超市：传统的鸡蛋主要在传统渠道，即在农贸市场、干杂日货店销售，而圣迪乐村鸡蛋的渠道主要集中在现代渠道，即连锁超市、大型卖场。其包装好的鸡蛋，也得到了商场的认可和欢迎，产品不但可以堆着卖，还可以陈列卖，开创了鸡蛋在商场超市陈列销售的先例。（4）品牌创新。圣迪乐村率先投入大笔费用，在成绵高速、成渝高速公路一次投放十余块户外广告牌的时候，就连广告公司都感到奇怪，这是什么鸡蛋，居然要投这么多钱做品牌。后来的事实证明，具有超前眼光的圣迪乐村公司率先在鸡蛋的品牌推广上发力，产生了不小的蝴蝶效应，让圣迪乐村不仅占据了绵阳市场，覆盖了成都、重庆市场，还走向了上海、广州、深圳等20多个一线大中城市。实力决定位置，位置决定市场地位；要有价位，先有地位，圣地乐村鸡蛋都一一做到了。饲料——祖代、父母代养殖——商品蛋鸡养殖——品牌鸡蛋销售，铁骑力士打造出中国最大、最完整的蛋鸡产业链，创造了数个中国第一：蛋鸡养殖规模中国第一：存栏蛋鸡450万只；市场销量中国第一：2013—2015年，连续三年荣获全国品牌鲜鸡销量冠军；粉壳蛋鸡规模中国第一：粉壳蛋种鸡存栏80万套；品牌影响力中国第一：圣迪乐商标成为中国驰名商标，圣迪乐村鸡蛋连续两年成为博鳌论坛指定供应蛋品，2014年又走上亚信峰会、达沃斯论坛及各国政要和嘉宾的餐桌；战略布局全国最大：在四川、江西、安徽、湖北等地建有全自动化蛋鸡养殖基地，形成了华西、华南、华东、华北的全国基地战略布局。同时，圣迪乐村不断将鸡蛋卖到中国消费的制高点：中南海、博鳌论坛、酒泉卫星发射中心、辽宁号。通过与高端消费群合作，提升圣迪乐村鸡蛋的品牌形象和品牌价值。
（二）P0级数据直接决定业务的效果
P0级的数据维度并不多，重要且核心，简单而言，P0的好坏直接决定业务的效果。1.销售具备唯一决定性​ GMV=订单量×客单价（通常看上账GMV，用户在支付完成的最终订单量和客单价）。​ 毛利=商品实际收入-商品总成本（商品毛利是过程指标，最终月度净毛利需要剔除人工成本、促销成本等才做最终考量）。​ 履约完成量=总支付单量-未成功配送单量的单量（需要在总支付单量内减掉用户主动取消、缺货、配送异常等情况，该指标的上账GMV会被记录到月度利润表内的最终GMV）。2.用户具备销售量级决定性​ UV=某一时期进入平台的人数（这里指人数，而非人次）；​ 新客=首次访问平台的新用户（对于运营而言一个很重要的环节“拉新获客“，就是在为这个指标服务，可见优先级之高）。3.商品决定销售宽度和深度​ 动销率=售卖的SKU数/平台总SKU×100%（直面反馈商品结构的健康度）。​ 渗透率=某个品类销售GMV/平台总GMV（这个指标特指平台对某个品类的重视程度而引起的资源倾斜有效性，例如我们平台主打生鲜，会关注生鲜渗透率）。4.促销决定投入的多少​ 补贴率=总补贴成本/平台总GMV（通常补贴包含优惠券补贴成本、商品促销成本、邮费补贴成本等）。5.拣货&配送决定履约服务时效​ 拣货履约率=规定时间内完成的拣货单量/总订单量（线下的场景多而杂，货员拣货效率，智能设备的引入，拣货仓的合理布局，拣货路线的合理设置，拣货员人手交班安排都是影响因子，而这个履约率则起考核作用）。​ 配送履约率=规定时间内完成的拣货单量/总订单量（和拣货同理，骑手的骑程距离，骑手的规范性都会是影响因子）。6.投诉决定平台口碑​ 投诉率=投诉单量/总单量（该指标相对宽泛，投诉也分很多原因，ABCD不同档位，不同档位分别制定处理制度和索赔制度）。​ 差评率=差评单量/总单量（差评会有多个类型，例如商品差评、配送差评等，总的差评率考核整个平台服务效率）。
  
    
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