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一、用心相处，团队才会牢固

《弟子规·出则悌》是分叙的第二部分，主要是告诉我们如何处理与同仁、同辈之间的关系。有了这些，我们就树立了与人打交道的准则。从企业的角度来看，可以当作处理同事之间关系的指南。它告诉我们：同事之间要互相尊重，互相关心，互相帮助；看淡财物，学会忍，减少冲突；同事之间也要长幼有序、讲究礼节，谦虚礼貌对待同事，把企业看成一个大家庭；能帮助别人的举手之劳不要吝啬……“旁观者清，当局者迷”，就是说在一个特定的环境下，看不清自己。很多人有一些不良习惯，如懒惰、虚荣、自我、贪小便宜等，为什么不愿意改变呢？因为他们目光短浅，如果眼光长一些，就会知道，一些不好的习惯是事业不顺和麻烦的祸根。这和吸毒类似，得到的只是眼前的“欲望释放”，但当不良恶果出现时，后悔不已，怨天尤人，却不知这都是自己造成的。要为未来负责，就必须认清当下。行为的提升，只是外在的行为改变是不够的，关键是内心的改变。当然，开始可以通过外在行为举止的学习，来约束自己的内心，告诉自己内心应该如何转变。只注重外在行为的改变，而内心没有认同和理解，就容易演变成厚黑学，变成了玩弄权术。只是外在的表演，涉及自己利益时就把它忘得一干二净，怎能不让人误解？应该用心感悟，使内心的理解和行为举止一致，“诚于中，形于外”，这才是最根本的。如果把《弟子规》当作学术探讨，不会有任何收益。只有把它应用到生活和工作中，才能转化为智慧，才能优化我们的环境。一、用心相处，团队才会牢固兄道友弟道恭兄弟睦孝在中【原文解释】兄长要懂得友爱弟妹，弟妹也要懂得恭敬兄长；兄弟姊妹能和睦相处，父母欢喜，这其中也就包含了孝道。企业家深刻认识到团队协作是企业制胜的法宝，现在都强调团队打造，从制度、激励、考核到培训，都是围绕着团队的执行力和凝聚力展开的。《弟子规》道出了关键的一点：互相尊敬、和睦相处。员工思想认识不调整，团队打造永远都是一句漂亮的口号。企业部门之间、同事之间互相推诿和扯皮，造成企业大量内耗。为了杜绝这种现象，企业设立更加细致的部门职责、岗位职责、工作流程、管理制度等，学习就要花很长时间。结果，稍有不慎，遗漏了某一项，又产生了管理漏洞，于是，就再研究出台一个新的对策。制度、管理方法越来越多，各种矛盾还是层出不穷。笔者有幸接触到一些企业，没有那么多的管理制度，没有那么多的岗位职责和要求，反而企业员工流失率低，大家都很敬业。细究发现，这些企业员工的心灵都比较“简单”，强调用心。与用外压方式实现的团队执行力相对应，他们强调“自律”，是由内而发，团队执行更具有感召力和持久性。很多问题的产生都是由于教育的缺失、人心的不善造成的。一些企业部门之间强调这是你的，那是我的，好像井水不犯河水。企业是一个整体，各部门之间哪可能分得那么清晰。部门本我意识过强，或者因为对另一个部门负责人“看不顺眼”，就故意刁难，这是多么的自私自利！每个人的一生认识不了多少人，一般能叫出名字的也就千人左右。如此的“小圈子”，都不互相珍惜，多么可叹！何必非要给他人带来那么多的麻烦？狭小的心胸和视野，如何能让事业顺利，再攀高峰呢？同事之间，遇到好的就争抢，遇到不好的就推诿。好处都是自己的，不好的都是别人的，天下哪有那么好的事情？事情很难完全公平，总会有人多承担，有人少承担，那既然如此，为什么多承担的部分就不能落到自己头上呢？一家企业，管理机构庞大，部门职能交织在一起，剪不断，理还乱。同一个客户可能有5个销售平行部门服务，这些平行部门还派生出各自的职能岗位，浪费公司不少的人力和财力。好在该公司的产品利润率很高，才养活了那么大的臃肿机构。企业的老板一直喊着公司不赚钱，如此多的人员，纵然天天加班到晚上11点，那么低的组织效能、人员效率，内耗就占去了不少，还能有多少净利润？人的潜能是很大的，很多都没有完全发挥出来，关键是“心”的转变，一念想通，企业内耗减少，不但提升了自己的幸福感，还为企业带来相当可观的利润。

四、第四个问题：企业构建胜任力模型的计划

在确定了项目的目标和范围后，一般要按照项目管理的思路对执行过程中的各个环节进行细致的规划，即在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目设计的全部工作进行有效的管理。这需要制订详细的项目计划。计划是通过文字和指标等形式确定在项目周期中工作的内容、方式方法和时间安排的管理，是控制工作量、评估项目进度和项目相关人员沟通的主要工具。不同类型项目的项目计划不同。就构建胜任力模型项目而言，模型的构建模型主要有两类：第一类，从0到1搭建，这种方式比较常见，主要通过归纳法和演绎法来收集、分析企业内部高绩效员工的行为案例，精细加工汇编，为企业量身定制，形成符合企业特色的胜任力模型成果。这种建模方式适用于企业内的任何工作、职能或者角色，且具有较高的针对性和企业自身特色，在后期的人力资源管理过程中的衍生价值更大，但是由于它的资料收集及分析过程较为复杂，因此需要耗费必要的人力、物力，且对项目负责人的专业要求很高，所以一般企业会考虑找咨询顾问帮忙操作。第二类，是在已有模型的基础上进行改造和调整的模式，即模型的更新和迭代。这种模式以经过验证的胜任力模型为基础，通过对企业的了解，在原有模型的基础上进行修改和完善。这种方式由于节省了大量的人力、物力和时间，因此效率高、成本低，但由于没有经过实际数据的收集、分析和论证，使得模型成果的针对性及组织特色不够鲜明，后期衍生的使用价值不高。我们碰到第二种模式的情景一般有两种：一种是企业自己已经搭建了胜任力模型，但由于各种原因，发现模型不能落地应用，希望我们重新调整完善一下再落地使用；另一种是企业已经搭建了胜任力模型，也应用得不错，但是过了1~3年以后，随着企业的业务发展，模型需要随之更新迭代。这种情况下建模的工作量比较小，只需要对不符合因为发展和组织特点的一些指标进行局部更新和迭代。顺便提一下，胜任力模型需要更新和迭代的周期是多久呢？快速发展的企业，我们建议是一年迭代一次；相对平稳的企业，我们建议2~3年迭代一次，但一般不超过3年。这里，我们对第一种建模方式，从0到1如何建模做一个重点介绍。我们以一个三层级管理干部能力模型的构建为例，请见图4-1胜任力建模的实施流程所示。图4-1胜任力建模的实施流程胜任力建模的实施流程总共分四步：（一）项目调研（即为构建模型做好准备工作）这里有三项主要工作：第一，项目调研分析。在调研分析阶段，我们首先会收集企业的战略业务资料、文化资料、管理制度等和项目相关的资料并进行分析，这么做的目的是了解企业的战略、业务、文化情况、项目背景。细心的读者会问，我是给自己的企业做建模项目，对自己的企业很熟悉，还需要做调研分析吗？我的建议是企业情况可以不用做调研，但是分析一下项目相关的资料建议，便于理解项目整体背景。在调研分析资料后，我们通常还会用实施访谈的方式对高管和项目负责相关人员去了解他们对于项目的期待和希望产出的成果等。这里用到的方法主要是演绎法，通过资料分析和项目访谈可以概括出项目的轮廓、关键词和关键节点等信息。当然，演绎法也需要依靠建模人员的专业功力，在一大堆资料信息中能够敏锐地捕捉项目的关键信息。第二，项目进度安排。从项目管理的角度，在项目调研后我们会出具一份项目进度表。项目进度表一般是以列表的形式呈现出来，清晰明了且方便查看项目的进度。一般而言，项目计划表的内容包含工作的具体步骤、每项工作的负责人、时间安排、工作产出等。我们来看一个项目进度表的样例，如表4-1所示。表4-1某公司胜任力模型构建的项目进度表第三，组织项目启动会议。项目小组启动会的主要目标是将项目目标、流程及个人角色分工在小组范围内逐渐明确。在确定项目组成员后，要任命项目组组长，明确项目组成员的分工及角色。项目小组组长主要负责项目进度的把控、人员的协调安排、重要文件的审核把关及对模型质量的把关；其他成员职责分工还涉及访谈邀约、资料收集及整理、访谈结果分析汇总等。除此之外，要让小组成员明确知晓项目的关键时间点及验收标准。项目启动会上还需为小组内部构建沟通平台和沟通机制，便于小组成员间有效地传递信息。构建沟通评估和沟通机制的方式多样，比如每周一次的项目例会及项目进展报告会、建立项目成员小组沟通群等，目的是让项目参与人员能经常收到项目状况方面的报告。另外，项目小组成员最好纳入组织内部决策层高级管理人员，因为这能够为项目推进提供更好的宏观指导和资源支持。另外，企业内部相关部门配合项目组进行项目的宣导。企业内部相关部门配合宣导主要目的在于让项目进展过程中所涉及的项目组外人员对项目有所了解，并逐步明确其个人在后期配合过程中的职责。这也是为项目成果后期的宣导和使用进行铺垫和渲染。（二）模型分析（即绩优数据采集分析）我们一般通过行为事件访谈法（BEI）、焦点小组会议和问卷调研等形式来收集目标岗位的工作内容、岗位职责、工作要求和产生高绩效结果的行为事件。在初稿研讨阶段，主要是针对前期收集的数据及资料进行汇总整理，编撰具体指标内涵及行为案例，从而形成模型初稿；在校验定稿阶段，主要是通过专家研讨、内部校准会议等形式确定最终模型结构及内容。这一步绩优数据的采集，用的是归纳法。通过分析归纳出高绩效员工的行为事件，我们可以提取可能的胜任力指标，当然在这里提取的胜任力指标只是预判，我们会在下一步胜任力建模共创会中加以验证。（三）模型初稿（即召开建模共创会）在绩优数据采集分析汇总出初步的结果后，我们其实已经对要提取的胜任力指标有一些预判了，但是是一些比较零散的胜任力指标。通过建模共创会就可以把一个完整的模型初稿做出来，这一步召开建模共创会，我把它称之为“共创法”。我们在这么多年的实践摸索中总结出，建模比较好的方式是召开胜任力建模共创会（即工作坊），在1~2天的建模共创会中，我们邀请建模岗位或层级相关的绩优员工代表、员工的上级代表、项目负责人及部分高管等人员来参加共创会。咨询顾问通过引导技术，设计一系列的共创流程，引导参与者共创出模型的初稿。当然，还会用到建模的工具，如胜任力卡片、能力卡库、能力计分单等。具体操作流程，我们将在中篇建模篇中详细介绍。有的专业同行会问我，一定要通过建模工作坊来建模吗？我的回答是不一定，也有咨询公司是通过访谈由顾问直接写出模型初稿的，他们在前期采集绩优数据后，通过顾问的专业技术能力对访谈结果做一个汇总整理及分析，是可以构建出一个模型初稿的（也叫过渡模型），用到的建模方法主要是演绎法和归纳法。而我除了用到演绎法和归纳法，还应用了一种比较新颖有效的方法——共创法，这也是我们建模咨询项目被普遍认可的制胜法宝。（关于建模的三种方法：演绎法、归纳法和共创法，下一节详细介绍。）我认为，建模共创会是比较好的建模方式，能够保证将来胜任力模型的落地应用。为什么这么说呢？有以下几点原因： 在共创会里，参加人员有建模岗位或层级的绩优员工代表、员工的上级代表、有高管、有项目负责人；这代表了我们建出的这个模型是由所有的利益相关方（stakeholders）共创出来的，是经过大家充分讨论和质疑及纠偏共创出来的，而不是咨询顾问（或是公司内部由HR主导）做出来的，这样就保证落地使用模型的时候，这些利益相关方不会再质疑或不认可。所以，这一点特别重要，我认为很多公司胜任力建模在落地使用时遭业务部门的质疑，最主要的原因就在于这个模型是由一些专业人士做出来的，而不是共创出来的。正所谓：“我参与，我BuyIn（买单）。” 共创会中，我们通常会引导绩优员工代表和他的上级代表（有时还会邀请高管）就他们的角色定位和关键工作任务进行讨论，我们有时会发现很有意思的事情发生，就是员工代表和他们的上一层级代表关于这个岗位或层级的角色定位和关键工作任务是不一致的。正所谓：“你以为他知道，他以为你知道。”所以，我们就会引导大家纠偏直至大家一致认可，因为角色定位和关键工作任务对于模型的建立有指导性的作用。这样的不一致如果只是通过访谈是无法获得全面信息的，也无法去纠偏。 如果用共创会来建模，前面的绩优数据采集，不管通过一对一访谈、焦点小组会议或是问卷调研都可以做得相对轻松一点，主要目的是预判可能提取的胜任力指标有哪些，而在共创会中去验证和共创一致。所以，整体建模的时间成本是比较低的。（四）模型定稿（即模型的评估与校准）主要采用的方法是专家研讨法和专家问卷法，最后形成胜任力模型的终稿。专家研讨法，是在模型初稿出来以后召开一个模型校准会，邀请一些内部专家，通常是和建模岗位或层级相关的内部人员，请他们一起来校准模型是否符合岗位或层级的情况，是否符合公司的实际状况。专家问卷法，就是将模型初稿做成胜任力指标问卷清单，由专家根据胜任力重要性等级来评定胜任力指标，最后项目负责人收到所有的问卷后，进行结果的汇总和整理，形成最终的胜任力列表，最后修改定稿出胜任力模型。我建议最好采用专家研讨法的形式来校准模型，因为除了校准模型的准确性和落地性，我们还会在现场引导专家们选一些建模岗位或层级的典型人物（包含绩效优、良、差的人员），试着用模型对他们进行评估，这样更容易验证模型的适用性。当然，如果我们是建模项目的负责人，还可以请专家给出落地使用的一些好的建议，也可以请他们在未来的项目宣贯时作为支持者。

（二）消费者

根据《消费者权益保护法》第二条：“消费者为生活消费需要购买、使用商品或者接受服务，其权益受本法保护；本法未做规定的，受其他有关法律、法规保护。”消费者应该是为个人的需要购买、使用商品或接受服务的社会成员。其应有如下特征： 应当是公民为生活目的而进行的消费，如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴。 应当是商品或服务的接受或使用者。 应是个人消费。另外，单位或集体购买生活用品，也应视为消费者，对此《消费者权益保护法》虽然没有明确规定，但单位或集体，只要是用于生活消费的，都应属于消费者范畴。

第五章销售人员应该挣多少：目标薪酬

明确计划的目标、指导原则和销售人员的职责定位后，销售薪酬激励计划就有了清晰的战略定位。销售薪酬设计人员可以进入计划内容的具体设计阶段了。确定每个销售岗位的目标薪酬是具体设计的起点。目标薪酬又称目标现金薪酬或TCC(TargetCashCompensation)，指销售人员100%完成设定的销售业绩后可以获得的总收入。目标薪酬包括基本薪资和激励薪酬两部分（如图5-1所示）。激励薪酬也叫风险薪资，即我们平时说的目标奖金或佣金。目标薪酬在国内外不同行业的叫法各不相同，如有的行业叫作目标收入或OTE(On-targetEarning)，有的行业叫作目标总薪酬或TTC(TotalTargetCompensation)。图5-1目标薪酬目标薪酬告诉销售人员，完成业绩后他们的收入是多少。对销售人员来说，目标薪酬常常是他们最关注的，尤其是在他们考虑加入新的销售组织时。因此，目标薪酬在塑造销售薪酬激励计划的“第一印象”方面发挥关键作用。对企业而言，销售薪酬通常是企业最大的运营支出之一，目标薪酬最直接的一个作用是帮助企业确定每年的销售预算。设定目标薪酬可能是销售薪酬激励设计过程中最具情感挑战性的任务。它不是一门精确的科学，而是需要大量思考和判断。内部和外部基准，并与企业整体薪酬理念保持一致。目标薪酬的设定分为两步：设定整体付薪水平和确定每个销售岗位的目标薪酬。

三、培养高忠诚度员工

作为企业决策者只要记住：顾客是你最优秀的推销员，那么接下来将怎么做，也就不言自明。然而，顾客从满意到忠诚由何决定？事实上，顾客的满意度是由顾客获得的总价值及顾客付出的总成本两个因素共同决定，图4-1为顾客价值等式。图4-1顾客价值等式从顾客价值等式中可以看出：提供给顾客的产品与服务价值，与为顾客创造的服务效用及服务过程中的质量同等重要，并且与顾客购买服务的价格和购买过程中的其他成本相互关联。即：顾客的满意程度=顾客购买餐饮服务过程中获得的总价值/顾客购买餐饮服务过程中付出的总成本×100%因此，对于企业而言，管理客户满意度首先必须满足客户三大条件：一是产品本身（品种丰富性和质量）；二是获得的渠道（产品易得性、便利性）；三是优质服务（统一标准、以人为本）。在管理客户满意度之初，由于服务质量会受个人因素影响，企业必须通过标准来规范个人行为，在标准统一的前提下，体现以人为本，充分尊重客户、理解客户。其次，没有满意的员工就没有满意的顾客，要想创造并保持真正的客户满意，企业自上而到下、由内到外要建立一条服务链（如图4-2所示）。图4-2服务利润链在服务利润链中，利润与顾客忠诚度、员工敬业度与顾客忠诚度，以及员工满意度与顾客满意度三者间的关系是相互作用的。其中，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。著名人力资源咨询公司翰威特的“最佳履主调查”表示，员工满意度达到80%的公司，平均利润年增长要高出同行业其他公司20%左右。因此，我们需要从提高企业内部服务质量开始。首先提高员工满意度、提高员工对企业的忠诚度，然后进一步提高员工工作效率，并向外发生作用，使客户获得更高的价值和更好的购买体验，赢得顾客满意，最后不断提高服务标准以获得更高的客户忠诚度，从而带动企业长期利润增长。

一、关联交易的认定及依据

《公司法》《企业会计准则》《上海证券交易所股票上市规则》《上海证券交易所科创板股票上市规则》对关联交易相关事项都有相关规定，在实际发行审核过程中这些规定可以作为参考依据。《公司法》规定“关联关系是指公司控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员与其直接或者间接控制的企业之间的关系，以及可能导致公司利益转移的其他关系。但是，国家控股的企业之间不能因为同受国家控股而被认定为具有关联关系。”财政部颁布的新《企业会计准则第36号——关联方披露》对关联方的定义为：一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方。其中，控制是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。根据《上市公司收购管理办法》的规定，控制的认定主要是从“持股50%以上、可以实际支配表决权超过30%、能够决定公司董事会半数以上成员选任、可实际支配的股份表决权足以对股东会决议产生重大影响”四方面进行。共同控制是指按照合同约定对某项经济活动进行共同的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在；重大影响是指对一个企业的财务和经营决策有参与决策的权力，但并不能控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。仅仅同受国家控制而不存在其他关联方关系的企业不构成关联方。根据《上海证券交易所股票上市规则（2012年修订）》第十章的规定，上市公司的关联人包括关联法人和关联自然人。具有下列情形之一的法人或者其他组织为上市公司的关联法人，如图4-1所示。（1）直接或者间接地控制上市公司的法人或者其他组织；（2）由前项所述法人直接或者间接控制的除上市公司及其控股子公司以外的法人或者其他组织；（3）上市公司的关联自然人直接或间接控制的，或者担任董事、高级管理人员的，除上市公司且其控股子公司以外的法人或者其他组织；（4）持有上市公司5%以上股份的法人或者其他组织；（5）证监会、证券交易所或者上市公司根据实质重于形式的原则认定的其他与上市公司有特殊关系，可能或者已经造成上市公司对其利益倾斜的法人或者其他组织。图4-1法人关联关系表具有下列情形之一的自然人，为上市公司的关联自然人，如图4-2所示。（1）直接或者间接持有上市公司5%以上股份的自然人；（2）上市公司董事、监事及高级管理人员；（3）直接或者间接地控制上市公司的法人或者其他组织的董事、监事及高级管理人员；（4）本条第（1）项、第（2）项所述人士的关系密切的家庭成员，包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、年满18岁的子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹和子女配偶的父母；（5）中国证监会、证券交易所或者上市公司根据实质重于形式的原则认定的其他与上市公司有特殊关系，可能造成上市公司对其利益倾斜的自然人。图4-2自然人关联关系表具有以下情形之一的法人或其他组织或者自然人视同上市公司的关联人：（1）根据与上市公司或者其关联人签署的协议或者作出的安排，在协议或者安排生效后，或在未来十二个月内，将具有关联关系情形的；（2）过去十二个月内，曾经具有关联关系情形的。上市公司董事、监事、高级管理人员、持股5％以上的股东及其一致行动人、实际控制人，应当将其与上市公司存在的关联关系及时告知公司，并由公司报交易所备案。根据《上海证券交易所科创板股票上市规则》，关联交易披露标准如下：上市公司与关联人发生的交易（提供担保除外）达到下列标准之一的，应当及时披露：（1）与关联自然人发生的成交金额在30万元以上的交易；（2）与关联法人发生的成交金额占上市公司最近一期经审计总资产或市值0.1%以上的交易，且超过300万元。上市公司与关联人发生的交易金额（提供担保除外）占上市公司最近一期经审计总资产或市值1%以上的交易，且超过3000万元，应当提供评估报告或审计报告，并提交股东大会审议。《企业会计准则第36号关联方披露》第三条规定：一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方。控制是指有权决定一个企业的财务和经营政策，并能据以从该企业的经营活动中获取利益。共同控制是指按照合同约定对某项经济活动所进行的共有的控制，仅在与该项经济活动相关的重要财务和经营决策需要分享控制权的投资方一致同意时存在。重大影响是指对一个企业的财务和经营政策有参与决策的权力，但不能够控制或者与其他方一起共同控制这些政策的制定。《企业会计准则第36号——关联方披露》第四条规定下列各方构成企业的关联方，如图4-3所示。（1）该企业的母公司；（2）该企业的子公司；（3）与该企业受同一母公司控制的其他企业；（4）对该企业实施共同控制的投资方；（5）对该企业施加重大影响的投资方；（6）该企业的合营企业；（7）该企业的联营企业；（8）该企业的主要投资者个人及与其关系密切的家庭成员。主要投资者个人是指能够控制、共同控制一个企业或者对一个企业施加重大影响的个人投资者；（9）该企业或其母公司的关键管理人员及与其关系密切的家庭成员；关键管理人员是指有权力并负责计划、指挥和控制企业活动的人员。与主要投资者个人或关键管理人员关系密切的家庭成员是指在处理与企业的交易时可能影响该个人或受该个人影响的家庭成员。（10）该企业主要投资者个人、关键管理人员或与其关系密切的家庭成员控制、共同控制或施加重大影响的其他企业。图4-3企业关联关系表根据《会计准则》，仅与企业存在下列关系的各方，不构成企业的关联方：（1）与该企业发生日常往来的资金提供者、公用事业部门、政府部门和机构；（2）与该企业发生大量交易而存在经济依存关系的单个客户、供应商、特许商、经销商或代理商；（3）与该企业共同控制合营企业的合营者。根据《上市公司信息披露管理办法》的规定，中国证监会监管和规范的关联方是指能够控制上市公司或影响上市公司的决策而损害上市公司利益的各方，在这里不包括上市公司的子公司、合营企业、联营企业。根据此精神，对重要的子公司参股股东亦应进行相应核查。关联交易是指关联方之间转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收到价款。根据《企业会计准则第36号——关联方披露》和《上海证券交易所股票上市规则（2012年修订）》规定，关联交易的类型主要包括以下几点：（1）购买或者出售资产；（2）对外投资（含委托理财、委托贷款、对子公司投资等）；（3）提供财务资助；（4）提供担保；（5）租入或者租出资产；（6）签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）；（7）赠与或者受赠资产；（8）债权或者债务重组；（9）研究与开发项目的转移；（10）签订许可协议；（11）购买原材料、燃料、动力；（12）销售产品、商品；（13）提供或者接受劳务；（14）委托或者受托销售；（15）关联双方共同投资；（16）其他通过约定可能造成资源或者义务转移的事项等。购销商品、提供劳务等经常性关联交易应分别披露报告期内关联方名称、交易内容、交易价格的确定方法、交易金额、占当期营业收入或营业成本的比重、占当期同类型交易的比重，以及关联交易增减变化的趋势，与交易相关应收应付款项的余额及增减变化的原因，以及上述关联交易是否仍将持续进行。偶发性关联交易应披露关联方名称、交易时间、交易内容、交易金额、交易价格的确定方法、资金结算情况、交易产生的利润及对发行人当期经营成果的影响、交易对公司主营业务的影响。发行人应披露报告期内所发生的全部关联交易的简要汇总表。发行人应披露报告期内发生的关联交易是否履行了公司章程规定的程序，以及独立董事对关联交易履行的审议程序是否合法及交易价格是否公允的意见。发行人应披露报告期内关联方的变化情况。由关联方变为非关联方的，发行人应比照关联交易的要求持续披露与上述原关联方的后续交易情况，以及相关资产、人员的去向等。

服务品牌论

服务品牌论服务创造价值，服务塑造品牌，凡是成功的企业，都将服务作为企业打造品牌的核心手段之一。海底捞、海尔、华为、龙湖等无疑是将服务作为品牌的核心价值理念，通过不断的升级和提升服务的标准、水平、能力，推动品牌持续发展。1、体验品牌是顾客的综合体验和感受；服务是提供体验和感受的产品；2、价值品牌是产品的附加价值溢价；服务本身就是品牌价值延伸；3、口碑具有口碑的品牌传播最快速；服务是提供口碑的有效方式。

3、持销期营销作战策略布局

销售是持销期营销指标达成的主力军，因此，在持销期尤为注重销售团队的管理以及销售战斗力的提升。(1) 在销售团队管理方面，持销期依旧采取奖惩并行制度，一般设置每月首/尾单奖励、周度/月度冠亚季军奖励，奖励可以是现金形式也可以是轻奢品或者奖励额外的休息时间；针对连续半个月不开单的同事，采取停岗或者停休处罚，一个月不开单的或者当月成交倒数的采取淘汰制度。(2) 销售战斗力方面，持销期需要对销售团队进行多样化形式的培训学习，包括项目核心价值培训、户型策略培训、抗性话术培训、竞品优劣势培训等，一般以周为单位，每周利用晚间空余时间，组织一次对应的培训，以次深化内功。销售培训计划表培训内容内容项目价值点核心价值点强化，团队演练如何给客户灌输价值点竞品培训竞品一对一、点对点分析，分析竞品优劣势，并概括出竞品打击话术市场培训实时关注市场动态，为销售培训，针对市场情况，培训相关内容户型策略培训每个在售户型的核心价值点抗性话术通过客户盘点，总结出项目的主要抗性，进行头脑风暴，总结出抗性话术进行培训接待礼仪请礼仪师进行接待礼仪培训，包括接待的流程、谈吐、举止等方面财经知识财经热点、投资方式培训，增加销售的谈资区域价值针对城市各区区域优缺点培训，强化本区的核心优势逼定技巧团队交叉对抗演练，取长补短，制定出标准化的逼定谈客流程辩论赛针对某些话题进行分组辩论，常见议题如“买核心区贵的房子还是郊区便宜的房子”、“应不应该多花50万买个学区房”其他汽车品牌、奢侈品品牌、红酒品鉴等培训，提升销售的谈资持销期是一个比较漫长的过程，想要在持销期完成销售目标，策划、渠道、销售三条线缺一不可，并且策销渠同事需要高度配合，共同协作，以完成销售目标为导向。

本公司明确对本公司各岗位人员录用、培训和考核的控制要求，以确保所有工作对质量管理有影响的人员的教育、培训和经历的要求能满足各岗位对员工能力的要求。能力要求从教育、培训和经历等方面综合考虑，行政部负责对人员能力的评估。①行政部应建立各级《岗位职责》对人员能力的需求进行识别，并要协助各部门制定本部门人员的任职要求，经总理确认批准后，作为招聘、上岗、转岗、考评和培训的主要依据。②各部门应于每年底根据管理目标和工作需要制订本部门的《年度培训计划》，报行政部统筹规划，制订公司的年度培训计划。③培训计划的内容应包括质量体系培训、专业技术培训、岗位培训等。④各部门负责培训计划的实施，并将培训记录、培训教材和考核结果提交至行政部存档，由其建立培训档案。⑤行政部负责所有培训计划的跟进以及业绩考核；对新员工必须进行入厂培训和岗前培训；对转岗员工必须进行转岗培训。⑥从事特殊工种的人员（如质量体系内审员、专职检验员、特殊过程、特殊岗位操作人员等）应获得上级或有关部门考核证书/资格证书。⑦通过考试考核、实际操作和收集有关生产过程、运行控制的信息，对各类培训评估其有效性。⑧保持教育、培训和经历的适当记录。如：培训记录、技能证书等。支持文件：《人力资源控制程序》7.2.1能力-补充（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，识别包括意识（见第7.3条）在内的培训需求，并使所有从事影响产品要求和过程要求符合性的活动的人员具备能力。从事特定指派任务的人员应按要求进行资格认可，尤其关注对顾客要求的满足。7.2.2能力-在职培训（仅IATF16949适用）对于承担影响质量要求、内部要求、法规或法律要求符合性的新的或调整职责的人员，本公司对其进行在职培训（其中还应包括顾客要求培训），包括合同工或代理工。在职培训的详细程度应与人员的教育程度及其要在日常工作中执行的任务的复杂程度相适应。从事影响质量的工作的人员应被告知不符合顾客要求的后果。7.2.3内部审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《内部审核控制程序》，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。本公司保持一份合格内部审核员名单。质量管理体系审核员应全部能够证实最少具备以下能力：①了解汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②了解适用的顾客特殊要求。③了解ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④了解与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑤了解如何计划审核、实施审核、报告审核以及关闭审核发现。作为最低要求，制造过程审核员至少应证实对于待审核的相关制造过程具有技术知识，包括过程风险分析（例如PFMEA）和控制计划。产品审核员还应证实其了解产品要求，并能够使用相关测量和试验设备验证产品符合性。在通过培训取得人员能力的情况下，应保留成文信息，证实培训师的能力符合上述要求。内部审核员能力的保持与改进应通过以下方法进行证实：每年执行组织规定的最小数量的审核，并且保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：ISO9001、IATF16949、核心工具及顾客特殊要求）对相关要求的认知。相关文件：《人力资源控制程序》7.2.4第二方审核员能力（仅IATF16949适用）组织建立《人力资源控制程序》，规定并考核从事第二方审核的审核员的能力。第二方审核员应符合顾客对审核员资质的特定要求，并证实最少具备以下核心能力，包括了解：①汽车行业过程方法审核，包括基于风险的思维。②适用的顾客特殊要求和组织特殊要求。③ISO9001和IATF16949中适用的与审核范围有关的要求。④适用的待审核制造过程，包括PFMEA和控制计划。⑤与审核范围有关的适用的核心工具要求。⑥如何计划审核、实施审核、编制审核报告并关闭审核发现。相关文件：《采购与供应商控制程序》《人力资源控制程序》

第8节　培养善于观察和思考的员工

“精益生产首先是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关和注培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。丰田公司采取的正是第二种人方式，而精益生产也正是建立在这育人方式之上的。有句话叫“精益生产就是育人”，所以当一个公司导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。那么如何培养出精益的员工呢？公司在导入精益生产方式时，不仅仅是把一些精益的工具和方法应用就行了，更重要的是在公司内部建立起一套精益的人才培养体系，这样才能真正的实现精益生产。田中正知在丰田现场的人才培养一书中讲过“精益生产导入有三个层次”。第一个层次是构筑起精益生产的体系：从咨询师团队中派出专家。与对方现场工作人员一起制作道具、传授作业方法，当确认对方已经完全掌握后便撤出。这个层次，当产品发生变化或换人时，效果就会消失。第二个层次是可以留下精益生产的体系和维持体系的人员，也就是我们常讲的专门的精益改善团队:客户选出代表，带到丰田现场或精益推行较好的企业现场，通过现场让客户理解其体系，之后让客户建立起自己的体系并试运行。如果运行得不好，就让他们自己思考原因，并让他们自己去做改善。这样在确认客户可以完全由自己来解决问题以后，便撤出。如果企业一把手能够对精益生产的展开效果和员工的贡献予以认可，并且加以支持，就会很快在全公司范围内推广开来。否则，只要负责的干部发生变化，精益生产的体系就会随之消失。第三个层次将精益生产作为企业文化固定下来:1、将精益生产定为公司的基本方针；2、一把手亲自带头进行推进；3、构筑起强大的推进组织系统。当这些做好以后，让高层领导以及管理干部等实际去观测现场，并成立改善项目，由他们真正成为精益生产的推进人。精益生产是有生命的，而作为导入对象的各个作业岗位也是有生命的。就像做器官移植手术一样。如果要导入的岗位没有自己的主体性，不认真做好准备工作，仓促导入，就会引起排异反应而受到重创。总之，由自己公司的员工来构建属于自己公司的精益生产体系，这才是成功的关键。“精益生产是对现场的观察方法、思考方法。”所谓的导入精益生产，其实就是要在每一个人的“心”中，都植入“精益的思想和现场的观察方法和思考方式”。所以导入精益生产必须要在事前进行“育人”，直到培养到可以进行导入的水平。这个水平同时也是作为生产现场成员所应达到的水平。一般说“育人”，很多人的第一反应可能就是培训、听课或是外出精修学习之类的。但光这些是无法进行“育人”的。重要的不是在一个集中的时间和地点进行教育和培训，而是要将教育和培训渗透到日常的工作当中。给大家分享一下原来公司在推行精益的时候做的案例。像丰田一样，公司特别重视人员的培训和培养，特别是对一线人员，培训非常多，例如，精益现场管理、如何消除七大浪费、工作经济原则、IE七大手法、5S及目视化，等等。除了在培训室的讲解以外，大部分是以OJT的方式进行的。例如，班组的早会除了例行的会议内容外会增加一个精益分享的发言。每天都由1~2名员工上台分享自己在近段时间的工作中碰到了什么样的问题，然后怎么应用所学的精益工具和方法完成改善，以及改善后的效果和收获。这样，员工每天都会积极地参与改善并通过分享得到大家的认可和肯定。通过工作，在实践中让员工掌握自己公司“现场的观察方法和思考方法”，要点一是要与上司的交往方法。先从上司的作用上来看一下育人的关键所在，一个公司里只有拥有各种各样的人才，企业才能健全。只有大家有不同的思路，才能进行危机管理。因此必须在这种前提下去雇佣和教育员工。同时积极培育员的现场的观察方法和思考方法使其能快速融入公司，并真正成为公司重要组成部分。最终，在精益人才的培育中，必须培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，发展进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。

5预算模板和历史数据

为使业务部门更好地理解财务管控逻辑，熟悉财务管理预算，从而更好地将业务规划转化成财务数据，在正式编制预算前，我们需要制定或完善一套符合公司经营业务的预算表格模板。模板既要符合企业业务属性，又要匹配企业内部预算单元。预算模板有利于规范预算内容与数据。预算编制填写了模板中的空格也就完成了预算的编制，提交给上级的预算模板也恰恰是需要的预算结果。预算模板有利于提高预算编制的效率。相关的计算与汇总由模板中的公式自动执行，有利于分层分级的预算汇总。在确定了预算模板之后，财务部门需要根据模板格式，整理并提供各预算单元的历史数据。如果企业的预算工作是9月启动，那么历史数据就应该当年1月-8月的实际数据加上9月-12月的预测数据。有条件的企业，除了提供当年的历史数据外，还可以提供过去3年的历史数据作为参照。历史数据揭示了公司及业界费用投资结构比例、公司经营规模的增长趋势、公司成本费用结构的变动规律、单位成本及人均费用等历年统计值、公司KPI及投入产出指标的变动趋势等，是对公司历史发展规律的总结，对预算编制和评审有重要作用。

（七）第八次课程：市场营销管理

产品上市后需要通过有效的市场营销实现销售目标，产品经理虽然不一定要直接参与一线销售，但需要了解销售逻辑和方法，本次课程将从营销战略、销售管理、销售技巧三个层次展开讲解。营销战略（高层能力）：营销战略是企业销售工作的顶层设计，需要明确销售目标（去哪里销售、销售多少）、销售策略（怎么销售）和执行计划，这是企业高管和产品经理需要掌握的核心能力，确保销售工作与企业整体战略方向一致。销售管理（中层与产品经理能力）营销活动管理：以华为的MTL流程为例，讲解如何通过细分市场选择、在细分市场开展营销活动来获取大量市场线索，解决企业销售过程中“无线索”的难题。线索与客户管理：介绍线索到现金（LTC）流程，讲解如何与客户沟通解决方案、开展投标工作、进行商务谈判，实现线索向订单的转化。同时，讲解客户关系管理（MCR）的方法，明确客户关系的评价标准（如不是简单的吃顿饭、喝次酒，而是在关键项目中能够“十标九中”），以及提升客户关系的策略，适应现代企业集体决策的机制，有效开展销售工作。销售技巧（产品经理必备能力）：虽然产品经理不直接销售产品，但需要与客户沟通获取信息和信任，因此需要掌握一定的销售技巧。课程会介绍华为的“九招制胜”（通过九个步骤获取销售项目胜利）、解决方案销售九大原则、客户关系管理八步法、行销“五环14招”等技巧，帮助产品经理在与客户沟通时，能够准确挖掘客户需求，获取客户信任，避免因缺乏专业沟通技巧而显得“外行”。例如，产品经理与客户沟通时，应重点了解客户需求而非急于推销产品，确保能够真正理解客户的痛点和期望。

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