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九、游戏活动：深度体验的自主反思
在培训课程现场，组织学员开展“游戏活动”，也是培训师非常重视、并且经常运用的培训方法，而且能够对课堂现场产生非常直接且直观的效果。一般情况下，学员都具备较高的参与度，毕竟“游戏”天然具备其独有的“趣味性”，场面也会显得特别“热闹”，或“欢快”。从这个角度来看，“游戏活动”的确有其独特的价值。但是，我们也应该看到，“游戏活动”这一本来具有深度触动价值的培训方法，已经有些“泛滥成灾”的趋势。而且，越来越多的学员已经开始对“游戏”产生了“免疫”，甚至“厌倦”。在培训实践中，我们经常能够听到很多学员反映，对那些已经用滥的游戏活动完全“无感”。如果是这样，并不是“游戏活动”本身的问题，而是培训师在运用这一培训方法的时候出了问题，即陷入了“为了游戏而游戏，为了热闹而热闹”的怪圈。如何因应这种情形而进行有效改善呢？我们必须前置思考一个问题，培训专家们之所以研究、总结出“游戏活动”可以用在培训课程中运用，除了形式上的创新外，更重要的原因在于，“游戏活动”的本质是真实生活的“有效呈现”。也就是说，任何一个游戏都有可能包含着人们对生活过程中某些现象的反思与探究，甚至是对某一种生活场景的全息观照或预演。由此可见，培训师如果要在课堂现场使用某个游戏，真正要重点考虑，就不能仅停留在对游戏形式的关注上，而是要更加深入研判游戏过程所可能映射的现实生活（工作）场景，并且通过游戏规则的精心设置及游戏过程的节奏把握，让学员在游戏中充分还原其在真实生活（工作）场景中可能出现的反应（行为表现、心理活动过程等），并由此引导学员对其自身行为进行反思，找到可以改善的切入口，以此向学员提供一些如何面对及解决问题的思路与方法，以期达到最终帮助学员进行有效改善的目的。基于上述理念与看法，接下来，简单介绍一下在组织“游戏活动”过程中，需要注意的一些关键事项。笼统来讲，游戏活动的组织有三个不可或缺的环节（或者称之为步骤），包括活动导入、过程控制和总结点评。在“活动导入”环节，培训师需要预先围绕将要开展的游戏活动的主题导向，精心设计一些引导性的问题，为学员参与活动及后面的总结点评埋下伏笔，然后宣导游戏规则，并确认每一位参与活动的学员对规则的完全知晓。游戏开始前还需要培训师营造合适的氛围，以激发学员真正全身心参与到游戏活动中。游戏开始后，培训师要高度关注现场，尽量记录清楚学员在游戏活动中的具体表现，尤其是一些行为细节。与此同时，还要注意现场可能出现的异动情形，并且做出预处理，避免游戏活动偏离预定进程，在必要的时候，甚至可以采取中断的措施，就是“过程控制”环节需要注意的事项。最后，游戏活动结束后的“总结点评”是整个游戏活动的重中之重，一个没有点评，或点评不深入的游戏，就有可能导致“为了热闹而热闹”的局面。点评需要注意的细节包括：与学员一起回顾游戏过程中出现的事实或现象，经过确认之后，将这些事实或现象链接到现实的真实场景中，然后用问题牵引的方式，引导、触动学员反思游戏过程中的行为表现，及可能改善的方向等。至此，一个游戏活动才能称之为全过程完成。所以，“游戏活动”的培训方法表面看起来很好，但实际上，对培训师的综合能力要求非常高，比如，培训师要具备现场掌控、洞察判断、总结提炼、点评剖析等方面的能力，并且要有比较扎实的功底。很显然，这些能力的培养与提升，不是一朝一夕的事情，是长期的持续学习、深入思考、反复实践的过程。
一、现在黄金什么价格？你们优惠多少
（一）心理解读一般来说，一临柜就问价格的顾客多半是两类人：一类是闲逛者或者同行调研的人，想了解价格信息；另一类是价格敏感型的消费者，对产品心里有数，就是来比较价格的。（二）导购策略顾客脑门上没有标签，如何判断是哪种类型的顾客呢？主要看顾客看产品是否仔细，对导购员试戴产品是否抗拒。如果是走马观花地看产品，多数是闲逛者；如果重点关注活动信息，包括最大优惠底线，多是同行调研；如果直接奔向某类产品，仔细地观摩比较产品，而且对试戴很积极，多半是消费者。不管是哪种类型的顾客，只要先问价格，我们都回避，把价格留在最后谈。先积极引导顾客关注产品、试戴产品，以此来推广品牌，并判断顾客类型。（三）错误应对话术：今天金价××元，我们在做活动，每克最高优惠××元！（四）话术话术1：金价各家都差不多，主要区别是品牌价值不同、产品工艺不同，价格略有区别。价格您放心，只要挑好款式，价格一定让您满意。请问，您是看古法金还是克重黄金？话术2：这两天金价下跌了，是买黄金的最好时候。请问，您是看手镯还是戒指？话术3：这两天金价又上涨不少，一克又涨了××元，估计金价还会涨！前几天购买的，都增值了！具体的优惠政策要看产品，产品不同，优惠政策就不一样。请问，你是看手镯还是黄金套链？
第六节绩效反馈管理
绩效反馈是绩效改进的重要手段，需要常规化、例行化，在企业内部要形成一些机制，确保其能持续、有效运作。一、建立绩效反馈的机制让绩效反馈在企业内生根、发芽，并不是老板、高层或绩效管理人员想要就能行的，需要解决诸多问题。第一，时间问题。每个公司或业务领域的情况不同，管理者需要管理的人数会有很大的差别，少则几个人，多则十几个人，甚至几十个人。对于管理人数少的管理者，花时间去进行绩效反馈还勉强说得过去；对于直接管理十几个人甚至几十个员工的管理者，其常以“忙不过来”为由不做反馈—这往往会让管理者陷入恶性循环中，让情况越来越糟糕。因为管理者没有时间进行绩效反馈，员工得不到很好的成长，管理者被迫花大量的时间去处理各种各样的异常，而这又进一步压缩了反馈时间，有进取心的员工会离开，留任者缺乏成长动力，陷入“高层忙到脚不沾地，基层效能低下”的怪圈。在日常的经营管理中，不少组织有这种现象：高层亲自开拓业务，中层疲于应对日常事务，基层因缺乏指导难以胜任工作。由于反馈缺位，“强将手下无弱兵”的美好想象在现实中往往演变为“团队能力断层”的管理困局。第二，观念问题。笔者在做企业管理咨询的过程中，经常与中高层管理者交流，发现一个有趣的现象：不少管理者乐于分享自己是如何一步步走到今天这个位置的，包括其中的曲折、苦难经历；极少有管理者分享他是如何帮助下属一步步成长起来的，“员工的成长是员工自己的事”成为不少管理者的信条。员工应不应该为自己的成长负责？毫无疑问，答案是肯定的，每个成年人都应该为自己的行为负责，为自己的成长负责，但这并不代表管理者对员工的成长不负有责任。提高组织能力是管理者的主要职责之一，而组织能力的提高不仅需要管理者提高自身能力，还有赖于每一位组织成员的成长，只有大家都成长了，组织能力才能稳步提升。第三，多样化问题。一方面，随着新生代不断加入职场，个性化、多样化的风格日益鲜明；另一方面，来自不同国家、区域、省市的员工，有着不同的宗教信仰、文化价值观，有着不同的工作经历、生活习性，员工的多样性必然增加了管理的复杂度，其中也包括绩效反馈管理。这是管理者必须面对的现实问题，这既对管理者提出了更高的要求，又加大了绩效反馈实施的难度。除此之外，企业的文化氛围、管理层的管理理念等因素，也会影响绩效反馈机制的建立。作为绩效管理人员，应该充分考虑这些因素，做好培训赋能工作，做好“松土”工作，用流程化管理的手段，逐步建立起绩效反馈机制。二、绩效反馈的流程绩效反馈是一个频繁发生的管理动作，所以有必要做一些实践总结，规范作业，但同时又不能过于程序化，需要更多的灵活性、敏捷性。通常，反馈分为正向反馈、负向反馈，正向反馈是“点赞”，皆大欢喜，相对来说好做；负向反馈是“差评”，多少有点难以启齿，尤其是面对面的情况下。很多管理者为了避免直接的冲突，刻意回避，或采取模糊、简单的反馈方式，结果适得其反。如何才能做得更好呢？可以参考“三阶八步”法，如图4-5所示。图4-5“三阶八步”法（1）​ 信息收集与分析。“知彼知己，百战不殆。”在开始进行绩效反馈之前，必须做好信息的收集与分析，既要知道问题所在，也要清楚未来的目标。（2）​ 沟通准备。天时地利人和，在开始之前必须做足相关准备，“戏份”够了，角色才能扮演到位。（3）​ 陈述情况。开场沟通是建立信任的关键环节，在这个环节，管理者可以引导下属做陈述，自己做补充。管理者必须实事求是，简单直接，使用没有修饰性的话。如果语言带有评价性，则很可能引发下属的抵触，或者反驳，甚至引起直接的对抗性争辩，不利于后面反馈的进行。（4）​ 交流问题。在这个环节，管理者要与下属共同探讨绩效差距（业绩差距或机会差距）的根因、潜在的改进点等。（5）​ 引导计划。找到问题的根因不是最终目的，改进并获得成果才是。因此，在交流完问题后，自然而然就要探讨一下未来的改进计划。在这个环节，管理者必须发挥引导作用。人都习惯待在舒适区，管理者必须引导下属走向挑战区。（6）​ 凝聚共识。尽管在制订计划的时候已经就目标达成共识，但由于这个节点太重要，还是有必要再次进行目标的确认，尤其是员工对目标的承诺。同时，管理者也不能只关注产出而忽视投入，必须对投入做出承诺，最终达成双向承诺。（7）​ 形成追踪清单。在进行绩效反馈的时候，有时候会有一些悬而未决的事情，管理者可将其作为遗留问题形成追踪清单，后面持续跟进解决。（8）​ 辅导与监督。绩效反馈是一个持续、多频的过程，管理者需要在后续选择合适的时机进行辅导，监督计划的执行。在进行绩效反馈的过程中，管理者可以熟练应用一些技巧，如BEST法则（又称“刹车”原理）、汉堡原理（HamburgerApproach）等，会收到意想不到的效果。在实际操作的时候，针对不同类型的员工采用的方式不同，正如郑观应在《盛世危言》中提出的“别类分门”。当然，方法和技巧是一时的，真诚、利他是长久的，毕竟谁会拒绝一个真心帮助自己的人呢？三、绩效反馈审视绩效反馈不是终点，作为业务部门的管理者，还必须经常性审视自己做得怎么样，还有哪些可以优化的地方。这与前面“（8）辅导与监督”不同，前面是对单个绩效反馈的辅导与监督，确保某个点、某个方面的改进，这里的审视则是针对绩效反馈执行本身。除了业务部门的管理者需要审视绩效反馈，人力资源部负责绩效管理的人员也要进行例行的绩效反馈审视。负责绩效管理的人员通过抽查绩效反馈的过程、调查绩效反馈的实际效果等来判断绩效反馈机制运作是否健康、有效。绩效反馈是一个既科学又艺术的管理动作，“手艺”感满满，实践经验比理论更重要。“三阶八步”法也仅能作为一个参考，在实际执行的时候，需要根据不同业务场景、环境、员工等因素灵活地推进。只有握住“赋能员工、帮助员工成长”这把钥匙，才能精准高效地推进绩效反馈，更好地发挥绩效反馈的功效。
（三）分流货物，反复扫盲
放在前几年，经销商仓库里畅销货物过多时往往不以为然，也不会特别关注下线客户是否愿意多拿货，客情方面也是以下线客户求自己为主。现在环境变了，经销商如果还抱有这种想法，那你仓库里的货就只能等着发霉了。对那些长期合作的下线客户，经销商不妨多开一些座谈会，沟通一下市场情况，提振下线客户的信心，适当多分流一些货物到下线客户，拿出一些激励措施，分享一些下线客户出货的经验。目的就是将这些客户牢牢团结在自己的周围，同时学会帮下线客户算账，指出目前经销自己货物利润的提升点在哪里？是否会赚取更多的利润等，这些都要讲清楚。另外，经销商要对一些以前没有关注的网点给予更多的关注，发动员工反复搜寻，寻找一切有可能卖酒的地方。以前不关注，现在放下身段也是一种转型，有利于自己接近市场一线，了解更多市场信息，帮助自己做决策。
4.市场规范与批发商专销不矛盾
我们一直在讨论企业的市场问题与渠道发展问题，却很少讨论批发商自身的发展问题，即使是不断发展壮大的超市系统已经挤占传统批发商的生存空间了，也没有人能提出有效的解决办法。很多人站在企业的角度寻找解决办法，很少从批发商的角度或者是企业与批发商共同发展的角度寻找解决办法。　　同时研究企业的市场规范与批发商的未来发展方向，是否会有新的思路和好的解决办法呢？　　现在，有的企业采取总经销制，有的企业开始为二级批发商服务，有的企业直接做终端，有的企业通过深度分销模式向整个渠道成员提供服务……这些都是企业站在自己的“一亩三分地”角度考虑的。批发商在企业的这种持续不断、反反复复的“改革”中身不由己，处于被动的整治状态。可以看出，批发商虽然是企业的渠道成员，但游离于企业战略发展核心之外，被企业当成工具。批发商在激烈的竞争环境中，没有产品经营的合理规划。　　一些行业集约性发展趋势加强，并逐渐规范化，是否可以独辟蹊径，走出一条能带动整个行业可持续发展的市场规范化管理之路呢？有强烈进取精神的批发商，是否可以积极地思考自己未来发展的最佳方案，或者与企业共同探讨未来的生存权和发展权？　　食品行业的肯德基与麦当劳，通过特许加盟成就了自己与对手相互区隔的渠道，彼此合理竞争而又不互损利益，实现共同发展的目标。　　饮料行业中的许多企业，如可口可乐与百事可乐、娃哈哈与乐百氏、统一与康师傅等，曾经或正在实施区域专销计划。因为饮料行业进入门槛不高，经营者众多，这样做可以使它们不会互相砸价，为批发商的利益提供了保障。　　有人会问：“渠道是共用的，凭什么据为己有？这不是垄断吗？你是行业领导者，就能仗势欺人吗？”　　还有人会问：“批发商最大的优势在于可以集结多家企业的产品，方便下线客户配货，满足消费者不同的需求。但是，专销不就是要批发商放弃他们最大的生存优势吗？他们以后靠什么生存？”其实，这里说的专销，并不是要将市场上的批发商一网打尽，而是选择企业的优良的批发渠道资源，规范管理，提供培训，形成统一的产品经销体系，达到专业的销售和服务水平，从而使批发商有忧患意识，全面提高自己的渠道经营水平。让批发商不经营竞争对手的产品，并不是说不能经营其他类型的产品，而是使产品系列更加合理，以便获得更多的产品线管理利益。我们经常看到，批发商经营产品混乱、库存管理不完善、财务账目不清、没有销售体系，或者因为批发商经营的产品太多了，出现资金运转不良、过期产品增多、破损产品增多、与企业对账不清的现象。这些处于一线市场的批发商，他们也在思考这些问题，也在试图寻找办法克服这方面的短板。　　毫无疑问，未来批发商的可持续发展能力不在于经营多少产品、不在于有多少企业的经销权，而在于自己管理生意的水平。随着微利时代的来临，产品同质化现象严重，企业不得不将一些资源重点投放到渠道上。例如，在啤酒行业，很多企业将近70%的销售费用都用于渠道促销，由于渠道内耗、相互砸价和区域窜货，这些资源被白白消耗掉了，并没有给批发商带来利益。所以，未来的快消品行业，良好的市场环境可能比产品、价格、促销策略更重要。对啤酒行业的批发商来说，啤酒是流通最快的快消品之一，批发商的主要工作是配送，尽快地将最新鲜的产品送到消费者面前。对他们来说，多经营几个品牌就会占用更多的装瓶箱，一则占用了更多的资金，二则容易导致管理混乱，三则缺乏主要经营品牌，每家企业的产品都做不大，无法形成自己的核心竞争力，极易被其他批发商打垮。在这种情况下，越来越多的批发商有了只做一家企业品牌，将其做好、做大，将企业的优势转变为自己的经营优势的愿望和想法，因此，区域批发商专营合作方式应运而生。啤酒企业通过批发商专销管理，将自己的管理经验传递给批发商。通过将自己的市场决策方法、执行标准、业务拜访、生动化陈列、仓储管理、财务管理、价格监控、促销手段、品牌营造等能力，完全传授给专销批发商，让专销批发商迅速成长；通过培养专销批发商，打造真正的有较高管理能力和操作水平的批发大户；通过培育市场，给专销批发商一个有区隔的、没有竞争对手干扰的良好环境；通过信息互补、优化资源，和企业成为真正的合作伙伴。总之，通过紧密的合作，离消费者的需求更近一步，服务周到、细致，从而使企业与专销批发商取得利益。在蓝带啤酒公司的全国性经销体系里，即使是消费旺季，仍有近半数的批发商专销蓝带啤酒。这些批发商并非只能销售蓝带一个啤酒品牌，而是由于销售蓝带啤酒有一定的利润，很多批发商自愿放弃销售其他产品，或者有的批发商干脆成立专门经营蓝带啤酒的公司。因此，蓝带啤酒公司全国范围内的产品专销取得了年销售额十几亿元的业绩！蓝带啤酒公司的批发商与公司共同分析生存形势，对自己的市场有合理的预期，并能很好地把握自己的资金投入力度，从而更好地利用投资。同时，他们在企业统一的销售体系培训下，提高了自己的销售能力和市场管理能力，增强了自己的专业经营能力。蓝带啤酒作为全国性流通品牌，流通性非常强，区域窜货、批发商相互砸价的事情却很少发生。国内有很多地方啤酒领导品牌由于市场占有率高，也纷纷采取了专销方式，其批发商除经营自己的啤酒品牌之外，不得经营竞争对手的品牌。这种方式虽然有利用地方优势垄断市场的不正当竞争之嫌，但只要不是完全占用市场渠道资源，不是完全封锁或剥夺竞争对手的渠道成员，不是无理地干预竞争对手的市场活动，就会给其他啤酒企业的渠道规划、渠道成员管理、企业可持续发展带来有益的启示。我们相信，不久的将来，专销是企业与批发商努力探索并积极尝试的销售方式之一。
1.周期盘点
周期盘点是比较常见的盘点方式，商品动销率比较高、库存数据变化较大的仓库适用周期盘点。周期盘点，顾名思义，就是按照一定的固定周期，对一定范围内的商品进行盘点工作。常见的有月度盘点和季度盘点。周期盘点是为了降低盘点间隔，确保高动销商品或贵重商品不会因为盘点期长而产生库存数据失控的情况。在周期内，数据的变化是可控的，如果有异常，比较好追溯。在数据因为频繁变化而失控前对数据进行复核，保证数据的准确。
5订单未打包拦截
订单未打包拦截，就是指在订单打包环节前产生的订单拦截流程，订单在分拣环节中或分拣环节完成，但还没有进入打包环节的这个阶段。这是订单拦截在实物操作中遇到的第一个环节，也是第一个产生额外运营成本的环节。这个阶段的订单拦截分成两种情况，第一种是未完成分拣，在分拣中的订单接收到订单拦截的任务。此时接到任务后，分拣员应及时将此订单的分拣任务暂停，将已完成分拣的商品汇集。未分拣的商品不再进行分拣，并在分拣单中将此订单商品数量，从分拣单中剔除。完成后，再进行此单以外其他订单的分拣。第二种情况是已经完成分拣的订单，要将所有已分拣商品按订单维度做汇集，打印订单标签，将此订单商品封存单独存放，订单标签在显眼位置贴好，以便查看。不管是已完成分拣的订单，还是分拣中的订单，都要将已分拣的货物和其他订单区分出来，单独存放。等待上游的进一步方案指令，明确指令下达后，在按照指令去推动下传或取消。
二、退出期的“所有权”规划
（一）退出期的“所有权与经营权”规划虽然这时已有部分儿女们来接管事业，但是大部分都没有明确的继承人选，或不确定谁会从新生代中脱颖而出。当然，企业主也排斥死亡，他们假设自己会活到百岁，不愿计划事业的继承，这主要是受到生理年龄和心理年龄的影响。通常，如果觉得自己生理年龄又老了一岁，那应该感到高兴，因为你在人生道路上又成熟了一步，你经历的事物又多了一些。但是，你并不会被你的生理年龄所束缚，你可以让自己的心理年龄永远保持在那年轻气壮的时期。企业主在退休离开企业之前，无论如何都必须妥善安排的几个关乎企业未来的问题有：（1）要决定由谁来经营企业。（2）要决定谁能分享企业的利润。（3）要决定谁拥有控制企业的大权。经营权、所有权（既得利益者）和控制权是三种各自独立的权力。假如你是企业主，你现在很可能正同时扮演这三种角色，你拥有并管理自己的企业，且独享利润。现在你必须决定公司未来应该由谁来接替这些职位，这是一连串棘手、复杂且相冲突的选择。大部分的企业主都希望把利润留给子女和家族，但这意味着企业主必须牺牲或放弃个人对公司的控制、经营权，甚至是公司的所有权。企业主若要将公司的利润兑现，大部分继承者都需要变卖公司全部或部分的股权。尤其是对资金不充裕的小公司而言，他们可能没有足够的收入“同时”支付薪资给员工和退休的企业主。（二）阻碍企业可持续发展的“阴谋”当然，企业主并非是缺乏计划的唯一罪魁祸首。耶鲁管理学院的艾凡·蓝斯博格以“继承的阴谋”一词来形容企业交接班，众人都不愿意思考如何安排企业主“退出”，像是一种大家“共谋”默许的协议。企业主的配偶不愿去计划，是因为他（她）正在享受事业上的地位，离开企业后，他们可能不知该如何放松自己或如何找其他事情做；孩子和干部们不愿计划，则是因为他们都希望大家长永远留下来；供应商不愿意计划，是因为他们不希望与接班人重新建立关系。总之，人人都不愿意改变，人们总是活在缅怀以前美好的日子里，因此对于公司未来的危机、家族可能遭受的挫折和失败，私营企业的每一份子多少都有一点责任。（三）股权转移策略私营企业因为“血缘关系”难以分割、股权集中、内聚力与韧性强，所以即使面对种种的压力与磨难，也比较不容易解散。但此时如果没有一个完善的股权转移计划，则会使家人争吵多年，这些“争吵”也往往使所遗留下来的企业面临生存的考验。私营企业在没有事前的计划下，经过多次的世代传承后，股权难免会逐渐分散，家族成员的合伙关系也会日益复杂。如果无法和谐共治，或通过公司治理妥善规范管理，往往会导致经营权的纠葛与争夺，情况恶化的话，甚至可能危及企业的营运。公平，但公正吗？公平与公正时常被人们交替使用，将这两者当成一回事。英文中，公正为justice，公平为fairness，写法的不同说明了两者之间是有差别的。英文justice（公正、正义）一词尽管也包括公平尺度的意思，但其重点是在公正、正义的“价值取向”方面，强调这种价值取向的“正当性”；英文fairness（公平）一词的侧重点则在于公平“尺度”。大多“原生家庭”在对待子女时都强调“公平”（掌心掌背都是肉）的模式，而往往忽略了“公正”的考虑。在“原生家庭”的“公平”模式影响下，许多私营企业的企业主在做股权分配时，往往为了避免被指责对下一代不公平，大多不管下一代子女是否有参与企业的经营意愿，都选择传统的所谓“公平”的方式处理——由子女平分股权。但是要考虑这种分配方式是否“公正”，尤其是对那些积极、勤奋参与企业经营的子女是否“公正”。图5-1公平分配股权的后果也因为对“公平和公正”概念的混淆，很多企业主常常忽略了每一位子女的个别需求和问题——价值取向，例如，有些子女可能已有一份事业而没有兴趣或时间继续经营家族企业，这时他们对公司的需求是要尽量分配“股利”，以便解决个人其他的财务目标。至于那些正在经营事业的子女，他们对公司的需求是尽量不分配“股利”，而要把盈余“不断重新投资”发展事业，弘扬家族的声望，同时，享受在私营企业上班不错的薪资、福利、权势和名利等。在这种双方需求（价值）不断冲突的情况下，企业的经营和家人的关系就会受到很大的影响。研究发现，这样所谓“公平”安排的结果往往是：经过几代的传承，企业的股权就变得非常的分散，管理层完全失去主导的地位（见图6.1）——由“无”参与经营的成员掌控，这也是导致家族成员控制权争夺战的主要原因；尤其是到了第二代及以后，亲属里会加入“非血缘”关系的人如媳妇、女婿等。就如前面所述，私营企业里存在三个主要交互影响的体系（请参考图5-2）。每一个系统包涵着一群人，他们有各种不同的利益、身份、需求和表现风格，这三种体系的成员会有重叠的现象。所以，如果家族成员有共识的话，这些选择比较容易些。图5-2家庭、企业、所有权交互相合系统图FBO：家庭成员＋管理层＋所有权FB：家庭成员＋管理层BO：管理层＋所有权（通常为非家族成员）FO：家庭成员＋所有权但是，当这个体系的优先顺序发生混淆时，就会产生问题。因为任何的转变总会有一些彼此竞争的团体，例如，较少参与企业经营的亲戚想从企业中分到钱，一名或数名以上的继承人则希望有机会管理公司。如果家族之间对企业的看法有严重的分歧，就可能导致有一方被另一方收购。一家私营企业如果碰到这种情况，比较“公正和公平”的解决方法是把企业分配给那些正在参与经营的子女，而将个人其他的财产分配给其他没有参与事业经营的子女。有关所有权和经营权的分配，我们的建议是可将所有权与经营权分配给FBO、FB、BO；而所有权只分配给FO。企业主同时也必须让正在参与经营的子女签署一份“股权买卖协议”，以便确保子女在将来退休、纠纷、残疾或死亡时，股权只保留在那些投资“时间”于事业经营的子女手上。如果从其他的财产中发现资金不足，则可利用公司的资金购买一份“人寿保险”来弥补“差异”。当然，若要确保把财产“完全”的保留给子女，那么购买人寿保险的金额就要包括可能要缴纳的遗产税的金额。另外一种解决方法是进行公司改组，把“普通股”和“经营权”转移给参与经营的子女，而把有“优先分配股利”而没有“经营权”的特别股移转给那些“没有”参与经营的子女，这样就可以避免双方利益的冲突。如果子女还未成年，则可先把股权转移到一个“家族财产管理信托基金”，一直到子女长大。在子女还未能接管期间，则必须委任一位可信赖的第三者继续事业的经营和管理。（四）家族财产管理信托基金可保障权益企业主也时常会碰到一些问题，如决定一些现有但还未用到的资产、企业所有权以“谁”的名字来持有，以降低税负、保障晚年生活，将来亦能顺利移转或分配事业、资产给后代。这些资产都需要受到适当的保护，以便获得以下的利益：（1）许多有钱的企业或企业主，都不愿意自己的资产曝光。（2）防止债权人对资产的查封。（3）避免政治风险。（4）委任遗产管理人负责企业的经营，直到子女长大接管。（5）降低财产分配的费用。（6）在企业主本身退休、生病或神志不清时，提供财产保障和管理。（7）降低所得税、赠与税和遗产税。（8）在分红入股计划下，作为管控股权的移转，降低股权落入“不受欢迎的第三者”的风险。（9）把财产按照自己的心愿分配，避免股权的分散，进而避免家庭成员为了争夺财产而产生纠纷。所以为了避免股权分散导致下一代成员对控制权的争夺，并让家族长期控制企业的经营和发展，成立“家族财产管理信托基金”是另外一种可行的方式。一方面它可以保障后代的生活，另一方面则可以有效集中股权，将家族利益统一起来。根据我国信托法第二条：“信托是指委托人基于对受托人的信任，将其财产权委托给受托人，由受托人按委托人的意愿，以自己的名义为受益人的利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。”第三条：“委托人、受托人、受益人(以下统称信托当事人)在中华人民共和国境内进行民事、营业、公益信托活动，适用本法。”所谓“家族财产管理信托基金”（以下简称“信托基金”）就是将自己的部分或全部资产委托给受托人管理；受托人可能是自然人或法人，但通常是银行的信托部。受托人再根据与委托人之间订立的契约，管理、经营、投资或运作所委托的资产，并依照委托人的指示，将所得的利润分配给受益人，从而获得管理财务的利益。而委托人也可在契约中指定受益人为何人，如自己、配偶、子女或其他人。它是一个持有资产的实体，根据委托人的需要，为“特定的目的”而做财产的移转或捐赠。在法律上，它是一个法人，具有法律认可的法人人格，但是它是一个形式特殊的法人。它与一般的“公司”有所不同，因为公司的资本和组织是由拥有特定权益的股东所控制。股东各按比例出资，可在公司中获得同等出资金额的股份。但是信托基金是没有所有权人的，它也没有这样的股东，在把资金交给了“家族财产管理信托基金”时，就等于是委托人把资金以“捐赠”或“出售”的形式转让。信托基金不能像其他公司一样可以被转让或出售，这是公司与信托基金所不同的地方。此项差异较为重要性，尤其当我们考虑到“税收”和“继承”而需要把财产移转到信托基金的时候。实际上，有些特别需要的信托基金主要是用来保障、管理及维持家庭资产，确保家庭成员的生活有所依靠，尤其是当企业主发生事故后，配偶或子女较为弱小，都没有管理财务的能力时。1.伸缩性强可满足己需如果将此信托基金置于低税或免税的国家，设立控股公司，也不受任何外汇管制的限制，如英属维京群岛、赖比瑞亚、百慕达等，如此除可解决财产规划上的各项问题外，还兼有世界性的财务管理功效，而财产也能得到高度的保密，企业得以“永续经营”。另外，信托基金除了可应用于个人和家庭的财产规划外，更可用于企业的股权买卖、移转，或员工福利计划，如虚拟股权激励计划、退休金、利润分享办法等。许多人都不愿意自己的资产曝光，因而设于信托基金的资产，银行会保持绝对机密。若企业经营失败也可防止债权人的查封，因为财产都已经不在自己的名下。例如，曾经有一位香港富商，为了政治上的考虑，将70%的资产委托银行成立个人海外信托基金，以确保于一九九七年后，不管任何政治局势的变化，也不致导致自己的财产流失。此种信托基金是有持续性的，也就是说不因委托人的死亡而使信托契约停止。由于在信托契约中，也可指定自己是受益人，因此尽管财产已经过户给受托人，但自己仍然可以管理并享用自己的财富，不用担心退休后的生活费没有着落。而若配偶或子女对金钱较无管理的概念，且容易挥霍无度，更可利用此信托基金代为监管财产，以控制其花费；此外还可借由第三者出面安排，从客观的角度做公平、合理的财务分配，以避免家庭的纠纷或心理的不平衡。2.明定协议、章程、规则“家族财产管理信托基金”的做法可参考下列（图5-3）信托基金结构模式。由此模式中可知委托人将其资产交予受托人管理，成立信托基金，委托人与受托人之间签订委托信、意向书和代理协议；而受托人与监护人之间订立章程、规则，以确保收益人的权益。图5-3家族财产管理信托基金信托基金契约一般有基本条文，但是受益人权益的本质和范围通常是以所谓的补充条文或附例的形式出现。信托基金契约上的签字，一定要经过适当程序取得法律承认。信托基金也有由受托人创立的，在这种基金里，实际赠与或委托人是“隐名”的，但是，有关的章程(补充条文或附例除外)一般必须在负有监管责任的法庭备案。这些备案文件不供公众查阅，章程各条文的资料，尤其是关于委托人的名称、基金监理会成员、受益人等资料，不得向第三者透露或供查阅。当然，当事人例如委托人、基金监理会成员及名列于文件上之其他机关则属例外。所谓委托信函即是同意书，而意向书则是指个人在活着和逝世时，谁为受益人，同时对受托人的委托办理权力和监护人的权责也有明确的说明，如委托人健在时，对受托人具有无限委托办理权力；委托人逝世之后，若子女还小且无处理能力，可指定在子女未满几岁前，监护人有权代为投资并决定各受益人每月的生活津贴金额；或当任何子女年满几岁时，可分配到信托基金内某个百分比的资产；亦可指定当子女年满几岁时，监护人的权力即被撤销。代理协议则说明谁为法定代理人、谁为基金委员会的成员、委托人每年有权获得多少基本报酬、其中多少为委员会成员费用，以及发生诉讼时的解决办法等事项。除此之外，还必须订立基金章程。此章程应包含基金的名称，基金的目的、产业、期限，决定注册与管辖地，基金赋予的权利，甚至清点盘查时的运用条款等，均必须订立清楚。3.信托种类多，效益差别大至于信托的种类，因性质的不同大约可分成下列几项：（1）生前信托、遗嘱信托所谓生前信托即是委托人在其生前创设，且于健在时才发生效力的信托。此种信托可以是委托人为本身的权益而创设的，如退休金；亦可为委托人以外的一人或数人的利益而创设。而遗嘱信托则是以单独行为遗嘱所创设的信托，且须于委托人死亡后才发生效力。（2）可撤销的信托与不可撤销的信托可撤销的信托，即是委托人保留随时可终止信托契约，并取回或增减信托财产权利的信托，此种方式较富弹性，委托人可配合自己的需要，随时调整信托关系。反之，委托人不得随时终止契约，也无权增减信托财产权利的，即为不可撤销的信托。（3）私立信托与公立信托私立信托是指为自己或其他特定人的利益而成立的信托；公立信托则是为促进一般公众的利益，如宗教、慈善、文化等而设立的。信托种类虽然很多，但各类之间所产生的效益差别却很大。以可撤销与不可撤销信托为例，若是不可撤销，由于财产已经完全不在个人名下，因此可达到免税的效果；而可撤销信托则恐怕无法完全免税。实践案例：家族信托业务在近年来越来越受到关注。受遗产税政策信号刺激、财富保全、子女成年及私营企业进入移交阶段等因素的影响，目前越来越多高净值人群开始考虑财富传承的问题。在民营经济十分活跃的泉州，随着二代密集接班期的到来，家族财富传承成为“创一代”们关注的话题。近日，特步发布了一则股权架构变动公告，公告披露，控股股东丁水波及其胞妹丁美清以馈赠或无偿方式，向家族信托(由丁水波、丁美清及丁明忠各自成立)及各自的控股公司转让特步合共13.1亿股股份，该批股份相当于已发行股本总额的约60.05%，是丁水波和丁美清原先通过控股公司间接持有的所有股份。转让后，丁水波仍然直接持有特步0.79%的股份，而家族信托和公众股东将分别持有60.05%、39.16%的股份。私营企业股权信托的基本模式，就是以受益模式将私营企业传承给后代，而股权则由信托来持有。同时通过设置收益权享有的条件、收益份额调整的机制等，实现家族财富传承中的事务性管理目标。业内人士分析，完成股权转让之后，特步的控股股东将变更为这一家族信托。家族信托的受托人通过授权，由委托人或其指定的人行使企业管理权，公司取得盈利之后，再通过信托关系向受益人进行分配。受益人无权出售股权，其发生婚变或者去世，也不影响股权本身。但这一模式的弊端是无法进行股权质押和套现。公告称，家族信托由“丁水波、丁美清和丁明忠为各自家族成员的利益而成立”，并称丁氏家族将持股转移至家族信托是为了家族财富的继承，由此看来，财富传承的目的十分明确。诺亚财富香港财富管理部投资顾问张哲豪认为，财富传承是家族信托的一般诉求，像特步将股权纳入信托，可以实现诸多目标，例如：避免子女后代继承后因持股分散化而丧失对公司的控制权，避免子女后代婚变引起私营企业股权外流。将私营企业股份纳入信托，特步在泉州上市企业中应属首例。但在民营经济十分活跃的泉州，家族信托早已不是新鲜名词。家族信托业务在近年来越来越受到关注。受遗产税政策信号刺激、财富保全、子女成年及私营企业进入移交阶段等因素的影响，目前越来越多高净值人群开始考虑财富传承的问题。许多泉州的民营企业家担心子孙走不出“富不过三代”的魔咒，他们会借助家族信托将创办的私营企业及积累的财富稳健传承下去，保障后几代人的生活。此外，业内人士还介绍，近来经济环境低迷，各种过去被忽略的风险逐渐暴露，很多企业家对企业融资承担无限连带责任或担保责任，进而牵扯到家庭的既有财产，家族信托就能发挥防火墙的功能，因为家族信托涉及资产所有权已归属受托人，当企业负债时，这笔资产也不在清偿范围内，从而隔离了财产风险，保障家人和后代的生活。还有一些客户希望将财富分配给非婚生的子女，但要求对家人保密，家族信托因其高度的私密性，能满足这部分群体的需求，据了解这样案例在泉州也并不鲜见。张哲豪表示，基于以上各方面因素，家族信托的市场正在一步步打开，可以预见在不久的未来将会迎来井喷期。而目前相对于一些大城市而言，泉州高净值人士对这方面的自觉还不够，主动来咨询业务的还不多。而家族信托是否能打破“富不过三代”的魔咒也有不同的声音。匹克集团董事长许景南认为，私营企业的传承最重要的还是依靠经营理念、企业文化的传承，家族信托的作用在于稳定公司的发展，避免家庭成员的争执，在私营企业传承上还有很多途径。以下来源：2016-04-11 东方信托网、中华工商时报
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对公司管理体系目标、指标及管理方案实施管理，以确保目标的实现，公司管理体系业绩的持续改进。2.范围适用于全公司范围内管理体系目标、指标和管理方案的制定、实施、评审与改进后，公司制定的整个目标与实现策划管理过程的控制。3.权责3.1总经理负责组织公司各类目标、指标及管理方案的批准。3.2总经办、管理者代表负责组织制定公司层面目标、指标及管理方案，并组织对目标、指标及管理方案的评审。3.3总经理与各部门主管签订目标、指标责任书，并负责对公司经理层人员的评价与考核。3.4各部门主管负责在本职能范围内分解、下达、实施、检查、考核各部门/班组的分层目标、指标，并负责对部门/班组负责人的评价考核。3.5行政部负责组织实施对各部门的目标、指标、管理方案执行情况的跟进检查，负责监督目标、指标及管理方案的实施及完成情况，向管理者代表汇报，同时汇总分析各类目标、指标的实现情况，输入管理评审。3.6行政部负责组织各级人员的绩效考核。3.7各部门/班组负责人负责本职能范围内人员的绩效考核。4.工作程序4.1作业流程5.引用文件5.1《管理评审控制程序》5.2《纠正措施控制程序》5.3《经营计划》6.记录表格6.1《年度目标实现方案》6.2《年度目标统计汇总表》6.3《目标推移图》程序文件××-02-15风险和机遇控制程序风险和机遇管理程序Riskmanagementprocess文件编号Code/版本Version：××-02-15/A0制订部门：管代
一、中学为体VS 西学为体
一百多年前，中国开始兴起洋务运动的时候，作为洋务运动的代表人物之一，张之洞先生提出了“中学为体、西学为用”的文化改造模式，这种模式一经提出，遂为广大中国学者和官方所认同，成为一百年来中国传统文化改造的基本原则。“中学为体、西学为用”的思想在中国企业界影响也极为深刻，一百多年过去了，这一原则依然是当今中国大部分企业进行文化建设时坚持的基本原则。但是，一百多年的改造经验证明，这种指导思想未必管用。一百年前困扰中国社会和企业发展的文化问题至今依然存在，而且情况并未得到多大的改善。现在的中国知识界精英，仍然像当年的梁启超先生、鲁迅先生那样不断地指出和讨伐我们社会中存在的文化痼疾。同为东亚文化，同受佛教、儒教的影响，日本的文化改造并没有遵循“日学位体，西学为用”的原则，而是采取了相反的改造路线。作为日本明治维新时期思想界的代表福泽渝吉提出了与张之洞几乎相反的文化改造思想，即“脱亚入欧”，日本在政治、经济、科学、文化、教育等的基本结构等方面全面与西方接轨，而只在各领域具体的表现形式、实现形式方面保留了日本的传统文化特点。比如说，日本在政治上引入了西方的君主立宪制，但保留了天皇作为君主的传统；日本政府也建立了类似于西方政府职能的财政部，但在叫法上保留了原有的称呼，大藏省。现在的日本，在基本社会理念上整个已经和西方社会并轨，和明治之前的日本已经发生了质的变化，相同的只不过是保留了传统的一些仪式和形式而已。鉴于中国文化改造之困境，中国文化界、史学界人士近些年又开始讨论中国文化改造之方向这一古老命题，世界著名的历史学家黄仁宇先生提出了“西学为体，中学为用”的新的改造思路。黄仁宇先生的基本思想是：“体”是组织结构，是基本管理体制，对一个国家讲，包括政府行政系统，及于修宪与选举，军备与预算等，这方面要借鉴西学，以西学为主；“用”乃是精神与效能的发挥，这方面反可以保持中国人的习惯与长处。从中国近一百年的发展来看，无论是台湾、香港，还是大陆，我们在组织结构、社会体制方面正在越来越接近现代化，越来越接近西学，这是不争的事实，也是不可改变的世界潮流。黄仁宇先生认为，所谓“西学”，大概不过现代的思想与技术，绝大部份只在近五百年内发源于西方。即使是西方每一个国家从“朝代国家”改造而为“民族国家”的过程中，亦即从中世纪社会进展到现代社会的过程中，也都要经过一段折磨，也都曾在弃旧从新的过程中感受到体用间的彷徨。既然如此，我们早已毋庸为着“华夷之分”而踌躇，也根本毋庸为传统文化的命运担忧，顺从世界潮流即是最好的选择。国家层面是这样，企业层面更是这样。现代企业的基本管理理念和治理结构是西方无数的企业在市场经济环境下几百年探索的结果，西方各个国家的企业在从传统“家庭作坊”向现代企业过渡的过程中，也都会经历类似的体用之争，经历过传统与现代之争，而经过反复地摸索思考，在现代企业的基本管理理念和治理结构上最终殊途同归，达成共识。中国正处在进入商业社会的过程中，中国企业也正在经历由“家庭作坊”到现代企业的蜕变挣扎、犹豫彷徨的过程。面对世界无数优秀企业早已探索出的管理理念和治理模式，中国企业也根本不需要为着“华夷之分”而踌躇，更不必为了追求自身特色，非要另辟蹊径，直接拿来照做就行了。可能其中有很多东西、很多理念在我们初学的时候还无法一时明白，但是不要紧，就像华为公司当年学习IBM一样，先僵化、固化，先削足适履，严格遵照别人的经验去做，之后才能够真正理解背后的原因，经过反复实践之后，如果发现仍然有些地方有问题，再去结合实际进行优化。改革开放三十多年来，中国企业在文化改造方面试图通过多种方式进行突围，中国的企业家在尝试着用各种可能的方式改造原有的企业文化，迄今为止，真正成功的却并不多。在文化改造方面，最为成功的中国企业群体，莫过于来自深圳的企业群体，华为技术、万科地产、平安保险、招商银行、中集集团、华侨城，等等。这些企业在经济发展和文化建设方面的成功，已经得到企业界、理论界、政治界等社会各界的广泛认可。仔细看一看这些企业的管理特点，你会发现，在他们身上，有一些惊人的相似之处：这些企业都是产权非常明晰的企业、都极为注重公司治理、都讲究规范化的管理、都有着强烈的市场意识、都强调平等、透明，都反对特权，等等。一句话，“西化”或者“港化”，是他们的共同特征。这些诞生于香港身边的中国企业，因为距离上的邻近而有机会更多地学习模仿香港企业的管理，在自觉与不自觉中，都接受了西方企业文化的滋养，自觉不自觉地走向了“西学为体，中学为用”的文化改造之路。与深圳企业不同，中国的大部分企业在文化建设上还在强烈地受着传统文化的影响，而且，很多企业家一直抱着一种信念：只有在中国的传统文化里找到根源和滋养，中国企业的文化建设才有可能成功。我的看法正好相反，中国企业的文化建设若要走出困境，实现突围，一定要提防传统文化的困扰，一定要能够真正摆脱中国传统文化中落后部分的拖累。从根本上讲，中国传统文化是农业社会中孕育出来的文化，这些文化大部分难以适应商业社会环境，无法成为中国企业走向未来的指路明灯，相反，却常常会成为令中国企业误入歧途的难以察觉的推手。马克思·韦伯一百年前说受传统文化的影响中国既没有出现理性化的企业管理方式，也没有技术化的商业契约制度，可谓一语中的。
3. 员工无所事事，工作时效性差
公司请人来干嘛？当然是请他来做事的！但很多时候，你会发现有不少员工在公司好像没什么事可做，公司临时有事，大家便分担着做一些，没什么任务就上网游玩或在一起聊天。员工无所事事，最后无事生非，不是私下斗来斗去，就是相互传播消极的信息、抱怨公司。用这么多人好像有点浪费，不用这么多人一旦有什么事，又忙不过来，为什么会这样呢？原因就在于管理者没有给员工规定具体的工作任务，也没有及时的监督与反馈。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ X公司有一个电子商务部门，专门负责寻找客户信息与电话沟通、网络沟通。有一次，老板在该部门随机抽查，结果发现：大家有的在玩游戏；有的在网上与好友聊天，而不是与客户聊天。老板问他们为什么在工作时间上网游玩，大家回答说，刚忙了一阵子，现在上来放松放松，再说，好像也没什么事可做，反正是闲着，还不如上上网。老板想想也是，员工没事干，总不能叫别人坐在那里发呆吧，可是，员工在上班时间不办公，我又请他们来干嘛呢？小王是T公司的一名负责人力行政事务的主管，最近准备给一批新员工办理各类保险。但由于公司事务繁杂有时不便外出，有空的时候又习惯在网上找点人生的乐趣，于是，拖了一个多月都没去办。结果，有一天，公司的一辆车刹车失灵，把两个员工撞倒在地、重伤身亡，而这两个员工恰好就属于准备去办保险的那批员工之列。最后，因为没买保险，七十多万元的费用全由公司承担，老板准备用来买宝马的钱就这样扔了出去。 孝明感言 没有量化的工作、没有时限的要求，哪有高效的团队？不让办公室人员上网，在这个社会已经很不现实了。但员工上班时间沉迷于网络，公司的事务又由谁来干呢？没事可干就上上网！劳动法有这个规定吗？所以，要给员工规定具体的工作数量，不好用常规计量来规定的，就采用每天分配任务或开晨会时让员工汇报工作目标的方法来解决，一定要让员工觉得有事可做。如每天寻找的客户信息数量最少是多少，每天哪个时段应该给客户打电话最合适、至少不低于多少个电话，哪个时段可以与客户进行网络沟通。同时，每天也可以给出一些时间让他们在网上处理私事或游玩。当然，最主要的是，所有人员对自己的工作成果要及时反馈汇报，要有个人对他们进行现场的激励与监管。让员工有事可做，让员工做的事有目标、有数量与时效的量化考核，不然，员工真不知道他们应该做些什么！
第十九章 太原封侯 鼎盛京西
古都太原，4700年历史，建城逾2500年，“襟四塞之要冲，控五原之都邑”。近现代繁华褪去，也勿论山西不是“东西”，积极拥抱京津冀，交通纵横、产业承接、生态优美、历史厚重，以晋商的智慧和才能鼎盛京西才是持续发展之道。
  
    
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