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第四章平台生态系统架构
随着平台生态系统的发展，其复杂性的增加促使平台生态系统从一个中心网络，发展到一个平台中有平台的去中心化的结构(decentralizedstructureofplatformofplatforms)(Isckia,etal.,2017)481。平台生态系统的演化是以其平台架构与管理方式的相互作用为前提的。构建平台生态系统架构的理论来源，是近年来非常流行的价值创造的价值界面(valueinteraction)视角，该理论视角强调价值是由厂商与消费者共同创造的，认为价值创造必须通过一个架构来连接厂商之间相互依赖的合作关系，以创造更多的供给端和需求端的资源，方能实现价值的共同创造，因为价值创造并非是单个厂商组织单向提供的(Lepaketal.,2007;482Pitelis,2009;483Priem,2007)484。这种价值界面视角，关注的重点在于平台生态系统参与者之间的相互学习和发展能力，即如何与合作伙伴分享具有价值的资产和组合互补性战略资源。美国管理学家阿加瓦尔和卡普尔(Agarwal&Kapoor,2017)485将这种价值界面模式称为基于平台生态系统的创新(Innovationinplatform-basedecosystem)，它包括一个居于中央的平台型企业和一个围绕平台构建互补产品的厂商组织网络。我们认为，平台生态系统和平台规模仅仅是构成平台生态系统价值创造的必要条件，而平台与互补性资产的结合，才是构成平台生态系统价值创造的充要条件。因此，要考察平台生态系统的生命力和竞争优势，必须研究平台生态系统的架构(platformecosystemarchitecture)。平台生态系统架构力图回答：厂商组织应当如何通过平台生态系架构来平衡价值创造与价值获取中的摩擦(frictions)，并在价值创造与价值获取上做到与其他平台生态系统有所不同(Pitelis&Teece,2010)486。本章主要根据我们对平台型企业的调研和高层访谈，所确定的平台生态系统架构主要包括平台架构、平台供给端(B端)和平台需求端(C端)，这三个方面共同构成了平台生态系统的架构。
五、加工中心需要分阶段投入
对许多超市系统来说，建立一个集加工、研发、配送与营运管理的高效加工中心系统，必然会对未来产生积极的影响。但是闹不好，很容易形成一个沉重的成本中心，变成巨大的包袱。在合理的规模节点进行加工中心投入很重要，投入合适的加工规模也很重要。比如净菜中心，如果一家店有蔬菜员工8人，系统有30家店，240人，建立一个20人的净菜加工中心，每家门店可考虑缩减3人，还比较合适。但如果只有10家店，考虑业务量，建不建立都值得商榷。如果到100家店，建立分区域的小型加工中心可能更加适合。如同物流的配送效率一样，需要详细分析。而最重要的，要配套企业的战略雄心！在加工中心和门店拓展方面，鸡和蛋的关系最终受企业战略影响。从功能阶段上讲，一般企业会选择先“冷链中心→蔬果分拣中心→分割分拣中心→中央厨房”，在中西产品安排上，先西式再中式，先国内品种再进口品种，先长保质期品种再短保质期品种，先大品种再个性化品种，具体问题具体分析。当然，加工中心的建立仍然离不开源头采购，它只是在原始运作的基础上，更多体现整合的概念。生鲜的营运更要分品种展开，有些加工的功能，必须前移到源头才更有鲜度价值。笔者曾经写过生鲜工业标准化的文章，也分析过不同商品供应链的差别，对应价值链整体效率，加工中心的整合范围必须更有设计性，否则成本和品质控制都会拖垮你的运作。从未来来看，随着全社会工业标准化能力的推进，加工中心将很有可能转变为社会化的服务功能。源头及农业现代化让农产品全部实现工业标准化，只是这还需要一个时期。支持超市零售业发展的现阶段，支持这一超市模式低成本运作的技术手段，加工中心应该是重要的选择，并且应对生鲜O2O，应该是强大的保障系统！
流程的要素
目前对流程要素的划分或表述是众说纷纭，本书介绍其中有代表性的两种：一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然，对于非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：●活动：是否过于复杂，可不可以再精简？●活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？●活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标？●活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。此外，在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。“六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。
（三）微课式学习
1、微课式学习的开发过程微课学习是指为了让学员在短时间内快速领悟相关知识内涵，在学习过程中运用图文、视频或动画类型的学习资源进行学习。微课具有教学时间短、视频时段短；教学选题小、内容容量小；内容精彩、教学精彩；交互性好、应用面广的特点，包括图文微课、视频微课、动画微课、互动微课等形式。微课开发分为遴选开发、模块确定、课件形式、开展教学设计、按照标准封装、进行微课、制作编制微课脚本几个步骤，流程图如下所示：图3-4微课开发流程2、微课式学习的实践过程（1）网络大学图文微课典型课件为人力资源学院中图文微课典型课件为《认识微课（图文微课系列一）》。通过图文微课学习，员工快速掌握该知识点。图3-5（2）员工通过视频微课学习，以视频为主要载体，通过多媒体方式直观、形象展现所讲解知识点内容，到达快速吸收知识点效果；图3-6（1动画微课学习中，利用专业技术制作的动画展示形式，可形象模拟抽象的教学内容，形式上生动有趣、吸引力强，网络大学中动画微课典型课件为《当企业培训遇上互联网+》（人力资源学院），该课件采取了flash动画微课和PPT动画微课两种展现方式。图3-7互动微课是将视频、动画、图片、文字等素材，根据教学设计和教学策略安排，进行合并组合，辅助添加游戏、测试等互动效果，通过有趣的互动，员工在娱乐中收获知识。图3-83、微课式学习成效价值根据开发技术标准要求，“微客式学习”已经初步完成了调控运行和配电运检岗位小类的课件开发工作，共计开发了课件206个，其中动画48个，互动80个，图文67个，视频11个。在课件开发过程中完成了《课件开发计划表》、《教学设计表》、《脚本》的编制工作。此外，根据试点开发过程中遇到的问题和总结的经验还对《培训课件开发技术标准》进行了修改，调整了知识点覆盖说明，完善了《教学设计表模板》和《脚本模板》，为日后微课推广起到重要作用。不仅如此，在这样的学习模式下员工学习场地灵活性、员工学习参与性以及员工学习反馈的及时、客观、针对性都有显著提升。
三、市场重构
企业进行战略重构、品牌重构之后，接下来要进行市场重构。
三、分析
（1）路线客户分级别、数量、不同级别客户拜访频次设定。（2）确定不同客户的单次拜访时间。（3）计算业务代表每日有效拜访总时间。
第二节 招商外扩系统的关键指标
第二节 招商外扩系统的关键指标所谓外扩系统，是整个营销系统中最具侵略性的系统，也是企业这艘大船能够乘风破浪的根本动力，外扩系统软弱无力，结果一定一败涂地。常说的企业外扩系统，到底包含哪些部分，而这些部分又包含哪些指标，正是本节需要重点解决的问题。在招商计划中，外扩系统包含两个部分：一是项目运营模式本身的张力，一是推动项目运行的动力，对它们的评价指标，统称外扩系统的关键指标。在实际的操作中，由于使用习惯和行业差别，评价指标参差不齐、种类众多，将通用性的指标提炼出来，控制在5个以内，作为对这两部分评估的关键指标。一、项目张力评价指标体系招商项目的张力，主要指项目本身的自我运营能力，即项目价值。在对项目背景、项目概况进行介绍后，阐述项目的运行原理是招商对象最感兴趣的部分，由于某些行业的特殊性，技术背景过强的项目，招商对象不一定能够马上明白，用以下几个关键指标将项目运营原理进行简示，通常能够达到事半功倍的效果：（1）投资回报率＝年利润或年均利润/投资总额×100%投资回报率指标是对项目整体评估指标，一般以年为单位，计算项目的利润回报情况，有些项目本身具有特殊性，如明显有淡旺季的电风扇经销项目，销售时间主要集中在每年6-8月，投资回报率的计算周期也集中在这个时间段。（2）损益平衡点＝固定成本/（单位售价－单位变动成本）项目的损益平衡点是很多中小经销商非常关注但又不常进行统计的一个数据，一份好的招商计划，如果能清楚地告诉招商对象最低销量要求，则能有效引导经销商将注意力放在销售结果上。固定成本：包括员工底薪、商场和库房租金、管理费、装修费分摊、水电等每月固定不变的费用项目。变动成本：包括商品成本、商场扣点、销售提成、税点等随销售额变化的相关费用。（3）样本受众体验满意度正如上文所说，所有的招商项目必须要有样板市场的打磨，项目有没有价值，样板市场受众的良好评价，会很大程度上打消招商对象的疑虑，而样本受众体验满意度的量化也是模式创新后，常用来评价项目价值的三个指标（体验、增值、降本）之一。对样本受众体验满意度指标的确认，通常采用调查问卷的方式完成，在受众体验满意度的调查设计中，以下三个问题是必须要涉及的：第一，相比以往的产品（服务），这次消费过程最满意的地方是哪？第二，这个最满意的地方在其他产品或服务中，有感受过吗？第三，您在消费过程中还期望得到怎样意外的惊喜？对这三个问题的汇总和统计，基本能将消费者对消费的真实体验提炼出来，有助于发现业务模式的卖点和新的商业机会。（4）增值服务比较增值服务主要指在设计好的商业闭环中，交易总额有没有一个增长过程。这包括两个部分：一是买卖之间的交易总额有没有发生变化，一是交易对象的数量有没有发生变化。这是评价增值服务的重要标准，通常用“1单位商业闭环图”来表示这个过程。以早期粮食流通渠道的改革为例，国家将收粮的粮站和售卖生产资料的销售网点进行合并，粮农向国家卖完粮食的同时，还可以在收粮网点买回生产所需要的化肥、种子、农药等必需的生产资料，原来两者之间的单向售卖关系，变成了双向买卖关系，提高了渠道的流通价值，也为粮农提供了消费便利（如图4-1所示）。                    图4-1中国早期粮食流通渠道的改革模式 假设改革前交易总额为1，改革后交易总额为1+X，通过前后渠道环节交易总额的虚拟比较，就可以完成增值服务的比较。（5）成本降低比较成本降低是衡量渠道价值的第三个指标，以家电卖场的形成为例：20世纪90年代，消费者购买大宗电器产品，是一定要试用的，送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后，消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟，彩电要每个频道调出图像后，才肯在货品签收单上签字，放送货员离开。而今天，无论是哪家电器大卖场的送货员，只需要把货送到消费者家中，就能让消费者签收。这种时代变化，一是基于大家电产业的日渐成熟，消费者对产品的熟悉是信任的基础；二是服务竞争的惨烈，已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题，可以无条件退换货政策。两个时代的不同消费行为，其实都基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开。过去一天售后服务人员只能为10户消费者配送，现在由于验收程序的简化，已经变成一天可以为15户消费者配送，配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例，如果产品的事故率为1/10000，检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟，按上世纪90年代的销售效率，这个销售过程要完成，不眠不休也要将近70天的时间；而如今，只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。销售效率的提高，是渠道成本最大的节约。二、项目动力评价指标体系项目的动力指标主要是能够驱使这个项目持续向前的指标，如产出指标和覆盖率指标，具体如下：（1）费销比=销售额/费用额在样本市场的建设中，从费销比指标可以看出每投入1元钱，能够带来的销售额，这里的费用总额主要指广宣费用和人员费用，费用明细如下：广宣费用：广告费用、物料费用、场地费、公关费、演出费、管理费、活动杂费等；人员费用：正式人员工资、提成、差旅、餐补、意外保险、临促人员工资等。这个指标主要帮助招商对象预估投入费用。（2）人均产出指标=销售总额/销售人员数量除了从利润指标来衡量项目外，销售总额指标更为直观和具有冲击力，当然，这个指标从原来单纯的销售额指标更多的调整为人均产出指标，而这也能帮助招商对象预估人员的投入情况。注：这里的销售人员数量指直接背负销售指标人员数量，还有公司会将整个后台人员也计入人均产出指标中，这种方法不利于后台人员的控制，也会影响销售人员的积极性。（3）目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数整体目标人群数的预估，其实是整体市场容量的预估，预估方法可以参考市场容量的计算。预计可接触人群数则是根据对样本对象的流量数据和转化数据进行测量后，设立的一个参考数据。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人。就有两种方法计算目标人群覆盖率指标：目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=100/10000=1%，将之称为浅目标人群覆盖率。目标人群覆盖率=预计可接触人群数/整体目标人群数=23/100=23%，将之称为深目标人群覆盖率。（4）推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数推广转化率和目标人群覆盖率的主要区别是：推广转化率的人数和到达人数统计都是基于活动的统计结果，而目标人群覆盖率是基于正常销售的统计结果。如：某样板门店门前的日人流量是10000人次，进店咨询人数100人，实际成交人数23人，在某次活动当日，进店咨询人数为350人，实际成交人数为133人，请确认推广转化率。推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数=133/350=38%。（5）推广利益点比较利益推广点的比较，主要是新旧模式的比较，如携程在早期推广中，推广的产品和服务实际上是已经成熟的机票订票业务，但携程在介绍招商模式时，明确提出了新旧模式利益点的差异（如表4-3所示）。表4-3 机票订票业务新旧模式的差异新模式旧模式网络订票，足不出户电话或前往代售点订票一次订票，终生会员订票后无法进行后续跟进强大的地面推广人员，坐商（开店营业的商人）改行销传统广告消费行为分析，连带产品销售无配套服务为了更清楚地将招商系统的外扩系统的各类指标展示出来，如图4-2所示。图4-2 招商系统的外扩系统
三、跟随中的竞品导向思维
从达利食品的品牌运营策略来看，达利食品从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机实施弯道超车。典型的竞品导向思维优点是消费者市场已经被培育，竞品的套路玩法很清晰，只需要挑战者或者跟随者找到领导者的软肋，就从营销4P中直接实施截拳道，大打出手就是了，整个市场蛋糕做大了，自然就有饭吃！可比克，就是要干掉品客。达利食品似乎总能敏锐地找到市场空档，发现消费者在市场中暂时得不到的满足并迅速切入。2003年达利食品进入薯片市场时，当时薯片主流市场被品客、乐事少数几个跨国品牌主导。尤其是宝洁旗下售价18元桶装品客主导整个市场，找到品客的弱点，达利食品作为跟随者，从包装、价格、渠道、广告各个方面直接秒杀老大。达利食品认为既然薯片老大是品客，经过挑选将“可比克”作为薯片品牌最为合适，寓意就是干掉品客。品牌定位年轻一族的市场，因为年轻人对新鲜事物喜欢尝新，而且有很强的消费能力。品牌个性是“个性，自我，张扬”！先后请个性十足的陈冠希与周杰伦代言品牌。　　　  针对第一品牌品客采用的是时尚的桶装，可比克采用分渠道定制产品策略。虽然薯片一样，但是充气包的成本要比桶装低很多，可比克桶装成本比充气包高百分之二十五。一线市场打进桶装，直面品客竞争，性价比更高的充气包填补二线、三线市场。可比克薯片的上市，让品客这个薯片老大哥再也坐不住了。可比克上市后的第二个月，品客的价格就从原来的零售18元一桶降到了12元一桶，但同样可比客薯片却只要6元一桶。至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话。和其正的借力打力博弈王老吉。2007年达利食品推出和其正凉茶，经过王老吉培育后的凉茶市场一片兴旺，邓老凉茶、白云山凉茶等品牌无不是以“更好的凉茶”亮相参与角逐，但是谁会相信呢？因为在消费者心智中，只有王老吉才是正宗的凉茶，其他不是正宗的。和其正认为“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗”范儿更是吃力不讨好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技术层面打了一个漂亮的组合拳。和其正凉茶第一步旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步在包装形式上区隔王老吉，，避开领导品牌王老吉的310ml铁罐包装，重点推广容量更大的PET瓶装凉茶。王老吉是以餐饮渠道带动通路，和其正避实就虚重在通路，将其消费定位在家庭消费，避免同领导品牌的正面对抗。和其正一句“瓶装更尽兴”大声吆喝，大瓶装及在终端上的实惠价格相辅相成。达利贵族食品走平民化产品策略。达利食品的产品策略并不仅仅是直接与江湖老大争夺既有消费者，而是利用成本优势直接将价格拉下来，直接做大蛋糕扩充市场潜力，吸引更多的消费者有能力成为实际购买者。可比克PK品客、达利园蛋黄派PK好丽友乐天就是这个道儿。好吃点杏仁饼干同样高质量低价格，价格比同类产品低三分之一，很快就抢占了中高档饼干市场的半壁江山。达利园金麦圈、萨其玛同样表现得可圈可点。
第二节 管理部门考核流于形式
关键问题不是KPI在管理工作中，最难的是考核；在考核中，最难的是非一线人员的考核，考核结果“满堂红”或平均主义。企业都在纳闷，那么多先进的绩效理念与方法，如平衡计分卡、KPI等引入到考核中还是不起作用。同样的考核方法在不同的企业甚至在不同的部门，效果完全不同。笔者认为，常规的KPI考核办法很难生效，因为管理部门具有以下显著特点。（1）工作难以量化。（2）工作繁杂。（3）临时性工作较多。（4）具有被动工作特点。（5）很多服务性工作。（6）多个领导安排任务。（7）行为决定结果。……要保证考核效果，管理部门及个人考核的突破重点并不是KPI，而是要充分考虑企业文化特点及考核执行人的主观能动性，建立有效的考核责任机制。考核乱象笔者经过与多家企业集团沟通和研究后发现，多种考核方法很难在国内企业奏效的原因是，国人“公私难分”“护短激励”风气盛行。有些企业甚至“前院是办公楼，后院是家属楼”，工作、生活长期在一起，考核时掺杂的感情因素太多，考评者面临的情感压力过大。（1）考核人照顾“部门兄弟”或者不愿得罪员工，结果是“满堂红”或平均主义，这是企业考核经常出现的问题，也是企业最头痛的问题。（2）部门之间评分标准不一致，横向难以比较；往往不是本单位或本部门比较结果就结束了，还需要在企业集团范围内进行横向比较，这就引发了部门间的“非良性对比”问题。大家发现，越是严格考核、客观评价的部门越“吃亏”，“满堂红”的部门“最赚钱”，员工个人绩效与部门绩效脱节，业绩差的部门经常出现很多业绩好的员工。这由于各考核主体评价标准不同、要求不同，再加上横向“非良性对比”，最后导致考核失效。（3）考核主体本身压力不大，没有认真对待员工考核，敷衍了事。至今还有很多企业的直线业务部门认为考核方案是人力资源部做的事情，效果好坏跟自己没有关系，考核本身也是得罪人的事情，所以抱有敷衍了事的心态，不及时考核、不认真对待考核、不按规范考核。（4）上级领导掌握员工的工作业绩信息，导致定量指标往往被定性评价；除了财务类的量化指标，大多数量化指标信息很难获取，大多数信息掌握在直接上级领导手中，而直接上级领导往往将量化指标通过定性评价的方式进行处理，导致“量化指标定性评价”，考核效果大打折扣。（5）副总经理对主管部门的评价过高。我在研究企业案例后发现，副总经理对分管部门的评价过高几乎成了“铁律”。所以，常规方法，如KPI很难奏效。一方面，员工KPI难以量化；另一方面，大多数量化指标被主观评价。企业集团还得从根源上寻找解决问题的方法。PCRD绩效落地模型笔者通过多年企业绩效考核咨询与实践研究，寻找中国企业考核难的根源，对照分析绩效效果理想与不理想的企业与部门，创造性地提出PCRD绩效落地模型。它主要从四个方面保障绩效体系落地，如图5-1所示。  图5-1PCRD绩效落地模型 P（Press考核者压力）：给予考核者足够的压力，绩效考核就成功了一半。C（Collective高管集体评价）：对部门考核的客观性是关键，是绩效落地的枢纽环节。R（Resultapplication结果应用）：合理的结果应用能从根本上解决板块间的可比性问题。D（Distribution灵活的部门内强制）：灵活的部门内强制能减小刚性指标的不合理性，从而减小阻力。（一）内部员工均分不超过部门绩效得分机制（P）企业经常出现部门领导给下属员工高分的现象，尤其是在部门绩效得分很低而部门员工绩效得分很高的情况下，更能说明员工绩效考核结果失真。产生这一现象的原因：一是部门领导做“老好人”，二是员工奖金多少与部门领导无关。我们通过将这种考核差异程度与部门领导或上级主管考核得分挂钩，给考核主体增加压力，以使考核主体在评价下属业绩时更客观、真实。具体机制如下。（1）副部长的分值不得高于部门绩效分的10％，高出部门绩效分规定的部分不计算在内。（2）本部门员工的绩效平均分不得高于本部门绩效分，否则，部门员工绩效平均分高出部门绩效分的部分（如为Y分），正部长绩效得分将扣除Y分，副部长按Y×50％扣除绩效得分。 某部门有部长1人、副部长1人、主管1人、专员2人，企业领导给该部门的考核分值为90分，部长的考核分值为93分。该部长给该部门员工评分时，要注意4人的平均分值最高不能超出90分，可以分别给他们95分、90分、80分、85分。如该部长给4人的分值为90分、95分、100分、85分，4人的平均分值为92.5，高出部门考核分值2.5分。则部长的最后得分是93-2.5＝90.5分，副部长的得分是90-2.5×50％=88.75分。这样做的目的是为了解决中国企业普遍存在的考核执行人不愿得罪人或者不认真对待考核，从而使考核失效的问题。（二）高管集体考核部门结果核算机制（C）部门绩效考核的客观性是总部绩效管理有效的关键，既决定了部门绩效工资实际发放总额，又影响个人年度评优结果。此项机制可有效避免副总经理照顾分管部门而给分管部门打高分的现象，具体措施如下。1.考核主体平均分核算方式设分管领导的评分为A、去除总部其他高层领导中的最低分为B（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分和最低分为C（∑）、去除总部其他高层领导中的最高分为D（∑）、参加评分的人数为N。2.被考核部门的综合评估分（1）如分管领导在考核主体中分值最高，该分管领导的评估分不计，核算方式：综合评估分＝B/（N－1）（2）分管领导对部门的季度重点绩效评估分在考核主体中既不是最高分，也不是最低分，核算方式：季度重点绩效评估分=A×40％＋60％×C/（N－2）（3）如分管领导在考核主体中的评估分最低，核算方式：综合评估分＝A×40％＋60％×D/（N－1） 考核部门领导的考核者为总经理、主管副总经理、其他副总经理，其中，主管副总经理权重设为40%、其他副总经理权重为60%。在考评时，采用去掉最高分和最低分的原则，促使主管副总经理给主管部门一个相对合理的高分，若想保证主管副总经理评分有效，可以为80分、90分、95分、85分、70分，此时，该部门的考核分数为90×40%+（80+85)/2×60%=85.5分。若主管副总经理给主管部门分数最高，则会被去掉，如85分、95分、90分、80分、75分，此时，该部门的考核分数为(85+90+80)/3=85分。 （三）个人绩效考核应用机制（R）在部门之间横向比较时，由于部门之间评分标准不一致，造成部门之间的相对绩效结果失真，跨部门员工绩效评比同样存在这个问题。为避免因评分标准不一致导致考核结果失真，我们可以采用考核系数核算方法，具体如下。部门考核系数＝部门综合考核得分/（∑部门综合考核得分/部门数量）员工个人考核系数＝个人综合考核得分/（∑员工个人考核得分/部门员工人数）员工综合考核分值系数＝个人绩效考核系数×部门绩效考核系数（四）更加灵活的部门内部强制分布机制（D）部门内部尤其是职能部门，考核评分经常出现考核结果“满堂红”或平均主义现象，通常的强制分布做法是限定员工优劣比例，但过于刚性，很难适用于不同的情况。此项机制是通过强制拉开最高分与最低分的差距，真实地反映员工的工作绩效，具体机制是，部门员工（除部长、副部长外）最高分与最低分之间的分值差距为4＋0.5×n(其中n表示部门员工人数)。 某部门有部长1人（除外）、副部长1人（除外）、主管1人、专员4人，则最低分和最高分差距为4+0.5×5=6.5分。 考核需借鉴其他管理模式（一）第三方访谈式绩效管理模式 （1）企业聘用外部机构为长期绩效顾问。（2）工作完成效果由第三方认定，可以聘请外部机构定期进行管理审计（也参与制定工作计划），定期跟踪各部门工作完成情况，给高管提供更客观的第三方工作认定报告，以供高管参考。（3）引入第三方访谈式绩效管理模式。很多领导即使对部门业绩有客观认识，但在实际考核时，碍于情面，往往不会在考核结果中体现出来。他们在与第三方单独访谈时都会客观地指出各部门的不足之处，因此，企业可以引入第三方访谈式绩效管理模式。即第三方对各高管进行一对一的访谈，就各部门的业绩情况展开讨论，由第三方给出对各部门的评价意见。（二）将“谁主张谁取证”模式应用在企业绩效管理中我在研究中发现，企业普遍存在的现象是考核评价缺乏依据，很多绩效数据来自于日常管理中，主管上级往往没有精力也不愿意整理员工的日常绩效数据。有些企业人力资源部曾经推广过《工作日志》《工作周志》，目的是强化日常绩效数据的收集，便于考核时有证可查，但都遭到直接领导尤其是高管的抵制，认为这样做会增加他们的工作量。通过应用“谁主张谁取证”模式，让部门或员工自己搜集平时的绩效数据，既能避免强制性的要求引发各层级员工的反感，又能减少管理层日常搜集数据的工作量，使日常绩效数据日臻完善。
二、业务领域选择关系到经销商能否获得领先的竞争优势
选择业务领域的正确与否，直接关系到经销商能否获得良好的发展，所谓选择大于努力，如果选择出现了偏差，再努力也不会有很好的结果。这是非常重要的问题，在现实中都被经销商低估了，常常是随意应对，也是很多问题产生的源头，但经销商浑然不知。所以，经销商必须将其放在策略规划中作为头等大事来对待，选择业务领域就是选择竞争的战场，这决定着经销商能否在竞争中获取最大化的优势。之所以选择业务领域如此重要，是因为经销商的资源和能力有限，外部的商业机会也各有大小，由此使得经营过程中存在一定的边界，如果这个边界过窄，经销商就有可能失去更多的增长机会；如果边界过宽，则会分散经销商的精力和资源，反而会削弱整体的竞争力，所以，业务领域选择的重要性怎么强调都不会过分。无论一个业务领域的构成因素是什么，都具有一个被限定的消费群体和消费需求，由此就形成了一个一个的市场。由于消费群体和需求的构成不同，也就决定了这些市场的消费规模（也即市场容量）各不相同。对于经销商来说，需要对选定业务领域的消费规模大小和发展趋势进行判断，如果市场容量和未来发展的空间都不大，这就意味着未来的成长会受到局限，必须想办法调整业务领域。经销商要抓住市场中的机会，首先就必须判断哪一个业务领域具有较大的消费规模和发展潜力（增长速度），两者之间的乘积越大，就代表这个业务领域中存在的机会越多。这种选择对于经销商的发展至关重要，如果经销商选择了消费规模大和发展潜力大的市场边界，就极有可能抓住整个行业快速发展的契机，顺势而为实现突破性发展；如果选择了消费规模和发展潜力小的业务领域，经销商做得再好，也不可能实现快速发展。当然，一个消费规模和发展潜力较大的业务领域只是给经销商提供了一种抓住机会的可能，最终能否将市场机会变为现实，还必须衡量这个业务领域中的竞争态势与经销商的核心能力。-​ 从竞争态势来看：如果某个业务领域的市场集中度很高，比如行业CR5市场集中度高于70%，即累计销售额排名前五位的品牌所占的市场份额在70%以上，就意味着这个业务领域处于充分竞争状态，市场竞争格局已成形，后来者将面临较高的竞争门槛。如果经销商要进入这个业务领域，就需要慎重考虑。相反，如果这个业务领域的集中度不高，对于经销商来说就是极佳的市场机会，千万不要错过。比如火锅调料行业，尽管已经有海底捞、红九九、大红袍、德庄、草原红太阳等知名品牌，但是由于火锅调料的市场容量较大，增长速度也很快，而市场的渗透率和集中度还不够高，对于经销商而言仍然具有一定的发展机会。-​ 从核心能力来看：一个业务领域的竞争态势对于能否进入是个重要的衡量标准，但也并非绝对。如果经销商的核心能力很强，即便业务领域中的集中度较高，这个经销商也有可能迅速切分市场蛋糕，重新构建竞争格局；如果经销商的核心能力较弱，不具备与市场边界中的领先者直接竞争的能力，就需要重新选择适合自己的业务领域，不能只看到市场机会，还要考虑这个机会到底能不能得到。
（三）组织的十个动向
结合包括平台型组织，生态型组织等组织形态的出现，我们的确需要对两个大的命题进行深入的思考和讨论：第一，组织到底发生了什么变化？第二，在变化过程中，传统企业哪些方面是不变的？在组织变革的过程中，一些问题犹如冰山一角，可能只是初露端倪，我们却不能因此而忽视掉那些即将到来的变化，错失转型发展的机遇。依据这两年笔者对互联网时代企业组织的观察，笔者认为以下这些变化应该被中国企业所关注：第一，组织的概念需要重新定义。经典的组织定义是，“组织是基于特定目的和契约的人的集合”，但在互联网时代，组织不仅仅是一种人的集合，还是一种资源的链接。比如优步的模式，依靠互联网，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作场地，就把几万人链接在一起，把闲置的资源链接在一起了。而且，“集合”的概念也发生了改变，可以称为“聚合”。聚合产业生态，人们以“合伙人”的形式进行合作。所以，组织是否可定义为：“基于一定目的和契约的人的链接与聚合。”第二，组织是会进化的生命体。组织像一个生命体，一旦形成，就会有它成长、演进、发展的内在逻辑，并不完全依据某个人的意志而改变。它会不断根据外部环境的变化而演进，不断进行自我革命和进化。在这个过程中，组织和人的关系也在进化。第三，组织边界模糊化。互联网时代组织不再是一个孤岛，原来的边界定义被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的场地从事特定的业务，用串联的方式在内部运行及和外部发生联系。而现在，由于移动互联网，串联与并联共存，由生产链变成价值网，所以组织既有边界，也无边界，边界变得模糊且不那么重要了。第四，组织进入灰度状态。组织和人之间的关系开始走向了混沌关系，即所谓的灰度状态。在传统工业文明时期，组织定义是基于严格的、明确的分工，强调自上而下的命令的重要性，是偏向稳定的黑白状态。而在互联网时代，组织要求更有生命力，更具创新性，所以从强调自下而上转变为强调自主性、注重自下而上的变革，但原来的分工体系也并未完全丧失作用，而是与新生部分并存，由此整个组织也进入一种混沌的灰度状态。第五，客户决定组织。究竟是什么决定组织？是战略决定组织，规模决定组织，企业的生命周期决定组织，这些看法在过去和现在都是对的，但笔者认为未来不是这样，未来将是客户决定组织。在某种意义上说，战略和客户是同一概念。华为提出面向客户的组织，其实就是基于战略，因为现在所有的战略都是基于客户。施炜老师的《重生——中国企业的战略转型》一书中讲战略时也提到，过去叫基于产业的战略，现在是基于客户的战略。第六，组织结构由商业模式决定。什么是商业模式？笔者认为就是客户价值创造方式。现在的很多战略选择不是产业选择，而更需要基于商业模式的选择，因为产业变得模糊了，或者说已经无边界了，所以现在应该重新定义战略。战略的核心是基于商业模式，商业模式基于核心能力。同样是农业企业，温氏依靠商业模式和核心能力就能赚钱，温氏在一二十年纯利润都在15%~20%，跑赢了高科技企业。比如，乐视和优步也是两种不同的商业模式。商业模式决定着组织的结构，决定着组织的形态。当商业模式发生改变的时候，能力也就发生了改变，组织结构随之发生改变。总之，战略回归到商业模式，而商业模式围绕着客户进行，华为就在基于客户的组织模式再造。第七，组织关系从强关系走向了柔性关系。人与人之间的关系也就是组织关系。组织首先是一种关系，这种关系是靠什么来链接的？笔者认为，它依靠价值平衡。最近的“宝万之争”说明，当资本和知本双方剑拔弩张的时候，矛盾凸显，引发争鸣和讨论、谈判，从而制订新的游戏规则。但在此过程中，双方的力量最好能保持势均力敌，任何一方都不能拥有压倒性的优势，只有在这种情况下，双方才有回到谈判桌上谈规则的可能。过去谁拥有资本谁就是老大，谁说话就算数，“资本的意志永远是对的，如有异议，请参考第一条”这就是资本的强势地位。所以我们说过去的组织关系是一种强组织关系，但现在，组织关系从强关系走向了柔性关系，走向了相关利益者的价值平衡关系。第八，组织的目标是最大化利用资源。活力与效率是组织的永恒命题，任何一种形态的组织都不能没有活力与效率，而分享经济的本质就是提高效率，它把零碎的资源通过互联网链接在一起，提高资源的使用效率和精准配置。互联网使得生产力和消费者之间能实现精准配置，资源被极大地利用，人的能力也被极大地放大。第九，组织与人的关系要重新定义和构建。过去强调组织与人的契约关系，即雇用与被雇用的契约关系，而现在更强调心理契约，所谓“道不同不相为谋”。人与组织更多时候是因为有一致的目的和共同认可的价值观才走到一起的，人不再是完全依附于组织，也需要在与企业一起创造客户价值的同时，分享价值，这就使得组织与人需要构建一种新型的共创共享的关系，组织的责权利能机制相应也需要重新确立。第十，组织对于人才从所有权过渡到了使用权。过去人才作为一种资源归组织所有，但现在情况已经发生了变化。组织成为生态圈中的一个环节，每个人都在创造自己的价值，都是增量。价值创造要以增量带存量，每个人都在分享增量而不是存量，这就是所谓的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。当然合伙制也有其弊端，再另题讨论。全怀周：以员工为客户，构建组织与人新关系10年之前，在市场相对稳定的情况下，企业追求的是“快”，靠规模发展赢得生产空间，因而要求企业把员工当客户是很难做到的，也缺乏必要的实施条件。在当前，企业生产环境发生了三种变化：一是企业发展的阶段不同了。在转型或升级寻找持续成长的阶段，以往的企业经营驱动力已经不能再持续发挥作用，比如没有办法再搞人海战术，没法再靠“价廉”的低成本竞争，等等。二是市场环境也不一样了。在互联网时代，外部环境更为复杂，市场需求更为多样，同质化产品越来越多，企业内部很难再按照固化的分工和职责，以稳定甚至僵化的秩序来应对市场变化了。三是今天管理的对象也不一样了。今天以90后为主的新生代员工是互联网时代企业发展的生力军，独立、富有创造力、敢想敢干是这一代员工的特点，如何发挥这一代人的价值创造能力成为人力资源管理的新命题。
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：5月30日周五晚19：30专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：渠道管理就这样做：成为身价百万的渠道经理说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放
  
    
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