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一、成熟市场成熟产品的队伍组建
一般来说，一个成熟的市场队伍也是成熟的，经销商网络和管道开发基本上也是成熟的，再加上有成熟的产品，那么这个市场上90%的工作都是维护工作，最多有10%的工作是开拓工作。这种成熟网络、成熟管道、产品也成熟的市场，营销活动沉淀下来的市场基因也多，相对来说组建队伍比较容易一些。也正是因为有稳定的市场基础，再加上人的自私性和天生惰性，这种市场的业绩一般会保持平稳状态，因为都想过安稳的日子，谁来了都不想当“出头椽子”。这种现象在知名品牌的企业里尤为突出，这就是大企业里很多区域的销售业绩为什么会一直保持某种平衡，最重要的原因就是没有打破团队的平衡状态。那么，该如何用TPS策略调整这种队伍并打破僵局呢？（一）维持现状用新目标考核破局维持既有队伍现状基本不变，明确1个月的细化目标，通过稽核目标结果打破队伍环境的平静，按照目标要求稽核执行结果对比，把队伍数量进行适当比例调整，注意不是所有的部门和工作环节都不动，而是在队伍成员中保证80%的稳定和20%的更新流动。通过合理方式补充10%的力量型业务员开拓空白管道，同时补充10%的完美慢性格平稳型业务员深度耕耘市场，并以此次打破队伍环境平衡。比如某成熟市场有10名成员，留下8名不动或者平行移动，剩下两名要么调岗、要么淘汰，再补充1名有冲劲的业务员打攻坚战，1名做事稳健不急躁的业务员专门下沉市场深耕，并朝着市场纵深处拓展，把基础工作做得更细致。（二）从异地调兵来破局异地调兵破局就是根据目标市场销售工作需要，从其他区域临时调遣队员作为“新人”来参与执行目标任务活动，这样做可以使销售工作快速落地，精准攻克堡垒。因为熟人对市场的一切状态都比较熟悉，市场工作中容易出现“避重就轻”的现象，比如不好做的客户不做，不熟悉的客户就不拜访等跳点行为，导致市场做不细，流失销售机会。采用异地调兵组建方式能有效增强危机感，并探索出新的竞争机制。“新人”到来后，由于对市场常态不了解，只要给予明确的目标指示，比如扫街铺货，就能避免拜访工作中挑店、漏店的现象。（三）通过竞标“换帅”破局重奖之下，必有勇夫，得来不易，方会珍惜。在一个队伍中，如果一个队员有问题，也许是个人的问题，但如果一群成员都有问题，就应该是主帅有问题。要解决问题的根源，就必须找到主帅的问题和群成员的问题，找到市场上的某种现象，这些现象又反映在销售工作中的哪些细节上，这些细节上又有什么共性和个性。比如销售额一直上不去，或者公司经常收到经销商投诉，或者队伍成员告主管的状，或者是市场上明明暴露出严重问题但没有一个人出来反映等，必须透过现象找到本质，才是解决问题的关键。公司针对区域市场换帅，有时是为了达到某种目的，有时只是一种手段，但是在这里还是要弄明白换帅组建队伍的目的是什么。是为了改变现状、突破销售额，还是改变队伍组织结构、增强组织活力，这是必要前提。选帅时可使用的办法很多，最简单的就是直接指定人选换帅。但这种手法容易穿插人情因素，不利于市场销售业绩突破，最好最有效的方法就是把目标市场作为目标物，公司统一制作标书，通过公开公平公正的活动让公司内部更多具备条件的人才参与竞标，选出最佳人选担当区域主帅，组建新的队伍，启动内部机制，打破平静状态，才能创造出惊人的成绩。某牌子产品在贵州市场的销售额，从2009年到2013年一直徘徊在9~11亿元，中间公司也更换过省级主管，每年都有增长，就是增长不多，停留在2%左右。2014年公司高层领导采取省级任务竞标竞岗，更换了老主管，选出了新的主帅。这位新主帅一上任就把队伍进行组建调整，新官上任三把火，火苗落地染红半边天。2016年，该公司产品在贵州市场的销售业绩却突破了15亿元。这就是竞标换帅对市场产生的推动力，是你想要的吗？不妨综合分析各种条件后试试吧。
十一、当日结束
一天拜访结束，个人和团队都要做一个总结，总结机会和不足，分享经验和成功案例。（1）总结数据（个人及团队）：成交家数、成交率、成交套餐数、金额等。（2）经验总结会：分享成功案例及遇到的问题，发现机会和不足。（3）当日奖励：奖励先进。（4）准备第二日铺货：按照铺货备货及物料的清单，及时协调补充。
第五节运营三板斧：动态调整定价
在亚马逊的激烈竞争环境中，定价策略的动态调整至关重要，它能直接影响产品的销量和利润。通过灵活调整产品定价，企业可以更好地应对市场变化，最大化利润。一、定价的初始考量在进行初始定价前，首先应准确核算产品的各项成本，包括生产成本、运输成本、包装成本、亚马逊平台费用等。只有在全面了解成本结构的基础上，才能设定合理的价格，确保盈利空间。通常，企业还需设定一个价格底线，确保在任何情况下都能保持利润。其次，研究同类产品的价格区间，确保产品定价具有竞争力，同时保持合理的利润空间。企业在初始定价时，应设定明确的价格目标。这些目标可以包括提升市场份额、增强品牌形象或最大化利润。可根据产品的特点和品牌定位，确定合适的价格策略。如果产品定位为高端品质，价格可以相对较高；如果是性价比产品，价格则要更具竞争力。例如，一款高端的美容护肤品，可以通过优质的成分和独特的配方来支撑较高的价格。而一款普通的家居用品，可以通过大规模生产和成本控制来实现较低的价格，以吸引更多的消费者。二、抓住时机，动态调整定价1、新品上市阶段在新品上市时，可以采用略低于市场平均价格的策略来吸引消费者的关注和尝试。通过低价策略快速积累销量和评价，加速冷启动进程。但要注意，低价策略不能持续过长时间，以免影响品牌形象和利润。一旦产品获得了一定的市场份额和好评，可以逐步调整价格至合理水平。2、竞争对手调整价格时密切关注竞争对手的价格变动，当竞争对手降低价格时，要及时评估自己的价格策略是否需要调整。使用亚马逊的自动定价功能，或使用一些第三方定价软件如Feedvisor等，可以协助我们跟踪竞争对手价格、调整自己产品的定价。如果竞争对手的价格调整对自己的销量产生了明显影响，就需要考虑相应地降低价格或采取其他促销措施。例如，如果竞争对手推出了一款类似的产品，价格比自己的产品低10%，可以考虑降低自己产品的价格，或者增加一些赠品、提供更好的售后服务等，以保持竞争力。相反，如果竞争对手提高价格，而自己的产品销量没有受到明显影响，可以考虑维持价格不变，甚至适当提高价格，以提高利润。3、促销活动期间动态定价不仅包括日常价格的调整，还可以结合特定的促销活动。亚马逊推出各种促销活动时，平台整体流量都有很大提升，如PrimeDay、黑色星期五、圣诞节等，此时可适当进行价格调整和促销。促销期间，通过设置限时折扣或闪电促销，可以有效增加产品的吸引力和紧迫感。但要注意，促销活动的价格调整要合理，不能过度降低价格，以免影响利润。同时，要确保促销活动结束后，价格能够及时恢复到正常水平，避免消费者对产品价格产生混乱。4、库存水平变化时当库存水平过高或过低时，企业需根据季节性需求的变化动态调整价格。如果库存积压过多，可以降低价格以促进销售，减少库存压力；如果库存不足，可以适当提高价格，控制销售速度，避免断货。三、调价注意事项1、透明度与客户信任虽然动态调整定价是必要的，但要避免价格频繁波动，确保价格调整的透明度，以免让消费者感到困惑和不信任。尽量保持价格的相对稳定，只有在有充分理由的情况下才进行调整。例如，如果在一周内频繁调整价格，消费者可能会觉得产品价格不稳定，从而对产品的质量和价值产生怀疑。因此，在调整价格时，要谨慎考虑，确保价格调整是合理和必要的，帮助企业在竞争中建立良好的口碑。2、监测客户反应每次调整价格后，企业需密切监测客户的反应。通过分析销售数据和客户反馈，企业可以判断价格调整是否达到预期效果。若客户对价格变化反应消极，企业应迅速采取措施进行调整，避免流失客户。
七、传统营销思维不能丢
如果你经常参加互联网营销论坛或分享活动，或者经常阅读相关互联网营销的文章或书籍，就很容易以偏概全的理解营销，忽视传统营销思维的价值。我曾经在参加了一场互联网营销的论坛之后，感慨的跟朋友说：“听完这场论坛，就觉得自己对于传统营销所理解的东西全都不能要了”，朋友也表示深有同感。但是事后想想，任何一个所谓成功的互联网营销案例，如果真的撕开那些华丽的互联网概念和词汇，从本质上分析，依然没有脱离传统营销思维。传统营销思维是基础，它与互联网思维的迭代融合才会产生更大的价值。很多在互联网上成功的品牌，尽管高举着互联网思维的旗帜，但本质上还是依靠传统营销思维。“褚橙”也需要品牌定位，它也需要塑造品牌的差异化价值，也在认真研究和运作渠道，“褚橙”讲故事的手段，在传统营销思维中也一直被推崇，只不过是借助互联网传播工具，快速实现了大众化的传播效果，通过互联网平台，实现了最大的销售额。
一、胜任力起源的背景
胜任力（competency）一词来自拉丁语Competere，这一概念最早可以追溯到古罗马时代，当时人们为了弄清楚什么样的战士才是一名优秀的罗马战士，就构建了一个胜任力剖面图来说明一名优秀的罗马战士需要具备的特征，这可视为胜任力的雏形。20世纪初，以“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒为代表的管理学家开展了“时间-动作”研究，发现优秀工人和一般工人在完成工作时存在差异，并建议管理者使用时间和动作分析方法界定工人的胜任特征是哪些因素构成的。同时通过培训或发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能，可看作胜任力建模的启蒙。上述思想在工业化初期以福特汽车为代表的大规模生产中发挥了重要作用，使工人的生产效率得到了极大的提高。二战以后，美国率先进入后工业化时代，一方面服务业的快速兴起打破了流水线式的生产组织形式；另一方面随着组织日益庞大，大量专业岗位和管理岗位出现，“白领”队伍不断壮大，员工的工作性质发生了根本性转变，将其看作“人肉机器”的时代一去不复返，岗位的工作职责也不再单一，越来越显示出复杂化、多样化和团队化特征。因此，20世纪50年代后，泰勒的“时间-动作”分析方法逐渐被放弃，以智力测评为核心的人才测评理论在预测工作绩效方面也越来越无力，不断受到人们的质疑。在这样的历史洪流下，行为学家被推到聚光灯下。20世纪60年代，美国国务院深感传统的外交官选拔方式效果不理想，许多在智力测试中成绩优秀的人才在实际工作中的表现令人非常失望，随即邀请哈佛大学著名行为心理学家麦克利兰（McClelland）博士帮助设计一种能够有效预测外事情报官员实际工作业绩的选拔方法。麦克利兰对美国国务院过去的选拔方法进行研究后发现，传统的智力、知识技能和人格测评对个体的工作绩效和职业生涯的成功并没有预测作用，那么绩优的外事情报官员和业绩平平的外事情报官员之间的差异究竟在哪里呢？为了解答这一问题，麦克利兰化繁为简，把视野聚焦到了最直观的工作行为上，发展出了一种行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI），希望通过对表现优秀和表现一般的外事情报官员的实际职业行为特征的深度访谈分析，识别出能真正影响外事情报官员工作绩效的因素，或者说能真正区分出优秀和一般的个人行为特征。为此，他选取了50位外事情报官员，其中一半为绩优样本，一半为业绩平平者，让他们描述三个自己表现出色的成功事件，以及另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。在此过程中，麦克利兰不断追问其中的细节，尽可能清楚地掌握事件产生的背景及当事人做了哪些事、说了什么话、是如何考虑的，这样就能找出绩效优劣者具有的差异化行为模式。他将访谈的结果进行对比分析后发现，业绩优秀的外事情报官员身上所具备的一些素质是业绩平平者没有的，通过对这些核心素质的准确把握，大大提高了外事情报官员选拔的准确性和有效性。
二、审批管制不同
如果融的是美元，有可能会触发商务部的审批管制，因为有些行业是限制甚至禁止外资进入的。但为什么说是“有可能”呢?因为现在融美元大多都是搭建VIE架构，是无强制审批的。但不排除使用非VIE架构的情况，这时候就有可能触发审批管制了。融人民币一般不需要审批。
二、以“变”应“变”，摆正心态
对于一个企业来说，在发展的过程中，经常会出现高层调整、政策改变、人员变动。一旦有变，对经销商来说，以前“定”的策略等都要有所转变。经销商首先要摆正心态，以“变”应“变”。随着白酒企业的发展壮大，其市场布局、营销模式、产品线结构都将面临调整，而已经和厂家合作多年、“事业有成”的经销商也需要转变思想意识，接受厂家因发展而带来的改变。
16.​ 建设与发展合伙制机制
Y企业一直在推进合伙人机制，林枫也深度参与了合伙人机制的构建，从中积累了不少经验心得。Y构建了以合伙人团队来牵动组织资源并驱动企业发展的机制，呈现出富有特色的两个“圈层”支撑下的业务体系。如图3-1所示。图3-1两个“圈层”支撑下的业务体系从Y企业的实践看，在客户界面可以构建合伙人机制，他们是以一个个小团队构建起来而运动的。外围是以客户为服务对象的，与客户接触的是一个个以合伙人机制凝聚或构建起来的小团队，他们是在一线面对客户、为客户提供服务。公司内的其他部门，都是通过支撑这些合伙人团队来达到服务客户的目的的，这就形成了公司整体外围是对接客户，而内圈是对接合伙人团队的业务体系。合伙制背后要依靠平台化的赋能，事业合伙制是相互激励和赋能的关系，需要共识、共担、共创、共享，需要更大的桶、更多的水。持续增长是企业永恒的主题，只有持续增长，管理才有价值。所以，合伙人机制一定要能促进公司增长，而且是以公司增长来哺育的，核心在于增量的分配，激励与业绩要有相关性。合伙人机制是解决人才意愿问题的最佳模式。公司实施合伙人机制是为了激发奋斗精神，从主观上为自己的奋斗，转化为客观上为公司的奋斗。公司是有一个“奋斗指数”的，奋斗指数存在地板效应（取决于公司最不奋斗的人），要把搭便车的人变成奋斗者，让公司变成每一节车厢都充满动力的“动车体系”。
第十二节 国际骨质疏松日的大保健
大健康战略已基本成为药店普遍共识，但在大健康道路上应该如何去做，存在很大的差异。对于比较冷门的国际骨质疏松日来说，我们如何通过促销推动大健康销售呢？开展有关骨质疏松预防的宣传无疑是一种好办法，但是，如何平衡大健康战略与药学专业性之间的关系，是需要考虑的问题。 我们必须要认识到，受陈列面积限制和健康问题专业强、顾客理解难等因素的制约，将促销工作重点放在陈列上，效果有限，必须借助陈列，重点做好门店人员骨质疏松危害相关知识的培训，通过门店人员口口相传的方式，做好顾客相关知识的普及，辅之相关知识介绍海报和相关商品特价促销POP，方可在不伤客的情况下取到大保健品的促销效果。其次，骨质疏松的进城缓慢，早期症状并不明显，很难引起重视。如能在日常药学服务中，特别是对长期服用易致骨质疏松药品的购买者，通过详细了解其身体状况，发现骨质疏松的早期症状，并据此加强预防骨质疏松保健品的销售，无疑是一个比较好的办法。综合考虑如上因素，在国际骨质疏松日的促销活动中，建议采取如下举措：1、加强宣传攻势，唤醒顾客关注。10月20日是国际骨质疏松日，在此期间，可以开展连续多天的“国际骨质疏松日，免费检测骨密度”活动，凡在药店购满38元者，办理会员卡一张，赠送当地人民医院“骨密度免费检测”一次（须事先与医院联系好，一般医院在此类活动期间都是免费，即便不免费，事先洽谈也可以争取到一定的折扣，以便降低药店活动成本），检测数据记录在会员资料里。对检测发现存在骨质疏松倾向的重点客户，通过赠送试吃装、预防手册等形式，建立预防骨质疏松的概念，进行形成相关保健品的销售可能。2、加强知识普及，让顾客自我检测。一般来说，长期、大量的酒精摄入会导致骨量减少，进而形成全身骨代谢紊乱，即继发性骨质疏松症，亦为低转换型骨质疏松；在人体摄入大量高蛋白、高糖分等时，体液会酸化，为维持酸碱平衡，身体就会动用钙质等体内的碱性物质来中和，进而引起钙质流失、骨质疏松。同时，骨质疏松时，大多会引起腰背痛，占70%-80%，重要特征即疼痛沿脊柱向两侧扩散，仰卧或坐位时疼痛减轻，直立时后伸或久立、久坐时疼痛加剧，日间疼痛轻，夜间和清晨醒来时加重，弯腰、肌肉运动、咳嗽、大便用力时加重。上述知识都是该疾病诊断指南中专门阐述的内容，具有最高权威，通过海报或宣传资料的形式将上述知识发放出去后，会引起有相关生活习惯或者病症人群的注意，激发其提前预防骨质疏松的冲动，带动钙片、维生素AD等保健品的销售。3、加强标准化销售培训，做好一句话关联提示。当顾客购买风湿膏药、止痛药、止咳药时，仔细询问是否有骨质疏松的临床特征，并向其发放来源可靠、未夸大效果的预防骨质疏松宣传纸，同时，通过购满送免费检测活动的宣传介绍，让顾客直接或者在检测后产生购买行为。总之，不要将促销活动仅仅停留在低价、打折、突出陈列层面，要通过知识的普及，让顾客发现自己的健康需求，进行产生购买冲动，加上适当的打折优惠，扩大销售成果。
6.《致加西亚的一封信》的两种解读
在管理学文献里，《致加西亚的一封信》（AMessagetoGarcia）算不上经典，但它却制造了不折不扣的管理时尚。在科学管理风行的年代里，阿尔伯特·哈伯特用一个晚上写出来的这个神话般的小册子，得到了社会的广泛青睐，致使非常严肃的管理史学家雷恩在写《管理思想的演变》时，也不得不提到这本流行读物。时隔90年后，中国进入了“世界工厂”时代，这本书在中国也火了起来，数不清的版本都在讲罗文给加西亚送信的故事。这本小册子的主人公是罗文，故事很简单：在美西战争期间，美国总统麦金莱要求一个军人罗文把一封信交给古巴的叛军首脑加西亚将军，没有地址，没有指示，罗文依赖自己的努力，历经艰辛，终于完成了任务。整个故事，关键词只有两个：“敬业”和“自主”。问题是，这本书在中国的流行中，关键词被悄悄置换了。没有人喜欢罗文的“自主”，但却都对罗文的“忠诚”爱不释手；我们所说的“敬业”，也同他们不大一样，在他们那里是敬业是“天职”，在我们这里敬业则是“服从”。比如，有的公司在所谓的“企业文化”建设中，最推崇的就是要求员工学习《致加西亚的一封信》，人手一册，还要写心得，讲体会。究其主旨只是一句话：“员工要学会服从上级，始终忠诚于公司，主动克服任何困难，直至完成任务。”哈伯特的书，背景是科学管理，基础是新教伦理。所以，他以罗文为表率，告诉人们，一个优秀的员工“应该”是什么样子的。而这种自觉自愿、自我努力，恰恰体现了新教徒证实自己是“上帝选民”的内心渴望。哈伯特笔下的罗文，不是出自外在压力，也不是出自金钱引诱，而是出自内心的良知。所以，他的敬业与他的自主是完全吻合的，而且是不可分割的。新教强调信徒可以同上帝直接沟通，而我们的企业中老板就是上帝。所以，我们的公司学习罗文，要提高的是“执行力”而不是自主性。中国公司强调这个故事中的“军人以服从为天职”，要求员工像罗文那样主动，不是为了证明他是上帝的选民，而是为了替上级排忧解难，替公司创造财富。有的公司在布置学习这本书时，还特意强调该书当年在日本、沙俄和德国都产生了重大影响，其中的用意昭然若揭。类似的情况，在中国并不少见，比如满街都是卡内基的著作，真假先搁置不论，其倾向却再清楚不过。两个卡内基（安德鲁·卡内基和戴尔·卡内基）在中国的介绍和命运，就很有意思地反映出这一点。他们那种宗教式的虔诚、为社会服务的理念被淡化了，而技巧式的“高招”、战胜别人的“窍门”则成了被津津乐道的东西。推而广之，我们有不少人也信佛，但却同真正的宗教无关，给寺院的布施往往是为了保佑自己发财，功德箱里的钞票隐含着某种贿赂意图。再进一步，某些“毛泽东思想”的所谓信徒，也不过是想从毛泽东那里寻找克敌制胜的法宝而已，是不是真正信仰毛泽东思想他自己清楚。甚至在哲学层次上，作为英美经验主义哲学代表之一的杜威实用主义，也往往被我们理解为“有奶便是娘”的“实用”；追求“最大多数人的最大福祉”的边沁功利主义，被阐释为急功近利的“功利”；从斯密到哈耶克的自由主义，被说成是“当面不说，背后乱说”的鼻祖。近年来，随着对外交往的增进，这种误读在减少，但其后遗症不可小觑。每个管理者在要求下级读《致加西亚的一封信》时，需要好好想想这种差别。
1.华侨和印侨领袖
上文已看到，德兰士瓦政府逮捕罗摩·桑德拉，并没捞着什么好处，反而眼见着印侨社团的斗志迅速高涨。我们的《印度舆论》每出一期，亚裔人管理局都认真阅读。我们慎重地不对运动有所隐晦。不论是朋友、敌人，还是中立人士，只要阅读《印度舆论》就能估量出侨团的力量和弱点。我们的工作人员从开始就认识到，运动中不能有任何隐瞒，谁也不能行差踏错，运动容不下尔虞我诈，自身实力才是我们胜利的唯一保障。如要消除自身弱点，首先就得好好自我反省，适时公之于众，这才符合侨团的根本利益。当政府官员发现这是《印度舆论》的办报方针时，他们就把这份周报当作一面真实反映当前印侨动态的镜子。他们也开始意识到，只要某些带头的还逍遥法外，这场运动就垮不了。（P.225）于是，几位运动领袖接到政府通知，要他们在1907年圣诞节那一周出庭。必须承认，经手的官员这么做算得上是客气了，因为他们要是想的话，完全可以拿着拘捕令直接抓人。但他们没那么做，而只是发了份通知。不过这也不光说明他们客套，更说明他们相信这些领导会自觉出庭，并会做好被捕的准备。就这样，1907年12月28日，星期六，接到通知的运动领袖按时出庭，准备申辩自己为何未依法申请登记，以及政府为何不应勒令他们限时离开德兰士瓦。出庭的诸位领袖中有位梁金先生（Mr.Quinn），他是约翰内斯堡华侨领袖。当时约翰内斯堡约有三、四百名华侨，不是经商就是务农。印度素以农业著称，但我以为我们的水平比不上中国。美国和其他国家的现代农业发展还不好说，不过我认为它们还处于试验阶段。相对而言，中国和印度都是历史悠久的文明古国，因此对两者进行比较颇有教育意义。我观察过约翰内斯堡华侨的农耕方式，（P.226）也和他们就此做过探讨。给我留下的印象是，中国人比我们印度人聪明，也比我们勤劳。我们经常让地荒着，因为觉得没什么用处；但中国人却会在地里种出好庄稼，因为他们对不同土壤了如指掌。“黑色法案”既适用于印侨，也适用于华侨，因此华侨也加入了非暴力抵抗斗争的行列。但是由始至终两个侨团都是分头活动，各有各的运动机构。这种安排的好处在于，只要双方坚持抗争，彼此都是对方的力量源泉。而如果其中一方中途放弃，另一方的斗志也不会受到影响，至少可以避免全军覆没。后来很多华侨因为侨领弄虚作假而离开了抗争队伍。梁金先生倒并没有屈从于“黑色法案”，只是一天早上有人跑来告诉我说，他卷着华侨协会的账本和公款跑掉了。运动没人带头，追随者本就难以承受，而领袖如此不堪，对人打击更大。不过在政府刚开始抓人的时候，（P.227）华侨都还斗志昂扬，几乎无人去登记办证，所以华侨领袖梁金先生和印侨领袖一道接到了出庭通知。不论后来如何，在一段时间里，梁金先生还是做了不少有用的工作。接下来，我想向读者介绍首批入狱的印侨领袖之一，谭比·奈杜先生（ShriThambiNaidoo）。谭比·奈杜是泰米尔人，生于毛里求斯。早年间，其父母自马德拉斯邦移民到了毛里求斯。他本人就是个普普通通的生意人，虽没有受过什么正规学校教育，但通过丰富的社会经验自学成才。他的英语虽有点儿语法错误，但说得很流利，写得也很漂亮。他的泰米尔语也是自学的。他基本上也能用印度斯坦语与人交流，甚至还能说上几句泰卢固语129，不过他并不会这两门语言的文字。此外，他的克里奥语——毛里求斯当地人说的一种不规范法语——也很好。不消说，他也会说黑人的语言。在南非的印度侨民中，会说这么多门语言算不上什么，就刚才那几门语言，就有上百名侨民会说。这些人之所以学语言毫不费力，（P.228）因为他们的大脑不受外语教育的框框束缚，而且他们记忆力很强，单靠与人交谈和观察，就能学会这些不同的语言。这种学习方式既不花脑筋，又能自然促进智力发展。谭比·奈杜的情况就是这样的。他很聪明，学新东西上手很快。他随机应变的智慧相当惊人。虽然从未去过印度，但他无比热爱故乡：血里流淌的是爱国，脸上写的是坚定。他身强体壮、精力充沛，不管是主持会议还是打杂，总是神采奕奕。在大马路上扛大包，他不会引以为耻。他一干起活儿来就没白没黑。他甘于为侨团奉献一切，这一点无人能及。要不是性子太急，太爱发火，这条好汉多半能在卡查理亚逝世后130当上德兰士瓦印侨领袖。在非暴力抵抗斗争过程中，他的暴脾气倒也没有酿成什么大祸，（P.229）而其他的优秀品质则像奇珍异宝一样熠熠生辉。不过，后来我听说，他的易怒冲动最终还是盖过了其他优点，把他给毁了。不管结果如何，谭比·奈杜的英名应永远排在南非非暴力抵抗运动史的前列。在对每个人单独立案审理之后，法院勒令全体被告限时离开德兰士瓦，有的必须在四十八小时内离境，有的是七天之内，有的是十四天。1908年1月10日，法庭判决的最后离境期限到期了，我们被传唤出庭等候宣判。我们无一人打算为自己辩护。因我们未能证明自己是登记证合法持有者，法官勒令我们限期离境。现在我们全体都会认罪，承认自己违反了法官限期离境的指令。我请法官批准我做简短陈述，法官批准了。于是我说，我觉得法官应该区别对待我的案子和后面其他人的案子。我刚接到来自比勒陀利亚的消息，那边的同胞被判三个月的苦役监禁，并同时判罚重金，不交罚金的，还要再追加三个月的苦役监禁。（P.230）如果我那些同胞真的犯了罪，那我更是罪大恶极，所以我请法官对我处以最严厉的刑罚。可是法官并没答应我的请求，只给我判了两个月的监禁。在法庭上我多少有点儿觉得别扭，因为以前我是以律师身份出庭，而那次却是以被告的身份站在那儿。不过我清楚记得自己当时认为，当这样一个被告比当律师更光彩，所以走进被告席的时候，我毫不犹豫。当时我面前有几百名印度同胞和我的一些律师同僚。法官刚宣判完，我就马上被收押，孤零零的就一个人待着。警察叫我坐在一张为犯人专备的长椅上，然后就关门走人了。我有点儿情绪激动，一个人陷入了深思。我的家、我曾工作过的法庭、侨民群众大会，——这一切都像梦一样消逝了，而现在我是一名阶下囚。两个月后会怎样呢？我要服满两个月的监禁吗？如果很多人信守誓言，争着入狱，可能我不会服满整个刑期。但如果人数没有多到把监狱挤爆，那我这两个月可就度日如年了。在短短的瞬间里，我的脑子不由自主冒出这些念头。（P.231）回过神来我真是无地自容。我怎么这么无耻啊！叫大家把监狱当作皇家酒店，把违抗“黑色法案”当作至上幸福，把不惜一切代价（包括生命在内）抵抗到底当作最大乐事的那个人可是我啊！如今我的那些认识都到哪儿去了？后面这番反思好像冰爽的奎宁水一样令我醍醐灌顶，我不禁为自己的愚蠢发笑。接下来我就开始琢磨法官会给其他人什么判决，他们会不会和我关在同一个监狱。但我的思路被开门进来的警官打断了，他让我跟他走，我就照办了。他接着又让我在前面走，自己在后面跟着，等把我带到一辆封闭式囚车前，就叫我坐上去。我被押运到了约翰内斯堡监狱。
五、地堆陈列，少精为要
在药店多元化的进程中，地堆陈列是从商超学习到的主要陈列手段之一。地堆大多处于进门口、主通道、收银台、坐堂医附近，客流较多，关注的机会也较多，商品大多为顾客潜在需求较为旺盛的商品。因此，地堆陈列迅速成为药店提升销售的一大利器。但是，由于地堆陈列对个别商品的销售提升效果比较明显，使药店经营管理者的期望值越来越高，对地堆的使用过多过滥，已经偏离地堆的使用基本原则，导致效果日渐下降，有的成了“杂货堆”，也有向“甩手货”、“地摊货”的趋势演变。地堆的作用主要是在显要位置通过夺人眼球的特殊堆头造型，获得顾客的偶然关注，唤起顾客的潜在购买需求，并借助“降价、买赠、捆绑销售、新奇功能演示”等吸引顾客的方式转化为实际购买行为。地堆陈列能否产生效果主要取决于4个方面：（一）显要位置从笔者走访过的药店情况来说，除极少数药店将地堆“掩藏”于偏僻处外，基本都能够给地堆一个好位置，能够让所有进店或者注视店内陈列的路人第一眼将其映入眼帘。（二）抢眼陈列抢眼陈列就是眼神自然扫过后，能够吸引其停留下来给予一定的关注。从视觉的角度来说，如果没有足够的在形状、色彩上的重复性以及造型上的新奇性，是没有办法产生如此效果的。如图6所示的陈列，对于来到药店店堂的顾客来说，其目标性非常强，没有心情东张西望关注与自己目标性商品无关的陈列，自然会将其与店内其他纷繁复杂色彩和形状的商品混为一团，不会留下特别的印象，甚至根本会视为无物。图6所示的陈列（一种颜色代表一种商品）存在的问题是很多药店在地堆陈列上都会出现的。建议对于进店或离店顾客视线所接触到的陈列面来说，所陈列的商品最好只有一个，目的就是通过重复性的色彩和形状吸引顾客注意到该商品的陈列，并让有初步购买需求的顾客移步到地堆进行详细了解，并将顾客进一步吸引到该类商品的主要陈列区域。如图7所示，只陈列一种商品，就可以达到上述目的。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图6　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图7（三）陈列商品要有普遍性很多地方的药店几乎把地堆当作解决商品动销问题的唯一手段，新品推广、滞销品动销、效期商品处理等，都放到地堆去陈列。笔者曾经遇到一个药店竟然将癌症用药也放到地堆陈列的怪事，这样做既违反了处方药的陈列规定，效果也不好。地堆商品一定要是大多数顾客可以用得上的商品，如季节性常见病用药、日用品、药食同源商品、营养保健品等，最好是有一定广告支持的商品，广告包括品牌宣传和新品宣传。（四）利益诱导这也是很多药店在进行地堆陈列时存在的主要不足，在进行地堆陈列时，即使满足了以上三个条件，但是由于缺乏利益诱导，不通过特价、买赠、捆绑销售、新奇性等形式强化顾客的购买紧迫性，会使地堆的销售促进效果大打折扣。建议在进行地堆陈列时，出台该商品的专门促销政策，并以POP陈列展示出来，刺激购买。
  
    
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