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6. 知乎：知识问答社区

1. 知乎简介知乎是国内最大的在线知识问答社区，用户在这里可以围绕某个话题分享知识、经验和见解，还可以基于兴趣爱好聚拢为社区。它的核心关键词是知识、论坛、社区。与抖音快手等短视频等极其快餐化的内容相比，它以高质量高逼格的深度内容为特色。与百度知道相比，它的内容质量和活跃度更有优势。知乎用户群体大多生活在一二线城市，年龄23-40岁之间，高学历特征明显，一般拥有本科及以上学历，较为理性、购买能力较强。据易观数据显示2020年2月份知乎活跃用户为1959万人，同比下降1.15%。另一则消息是2020年3月18日知乎宣布知乎平台付费用户数量比去年同期增长4倍。如果单从这两个数据上来看，可能是用户增长开始乏力，但资深用户的粘性在加强。用户增长乏力，很大程度上可能和短视频和直播的快速兴起有关。知乎也感受到了危机，开始从图文社区向视频社区转型。2019年底推出直播业务，2020年5月初正式发布视频创作者招募计划。2. 知乎的价值我们的观点是：深度知识和以深度知识为聚合的社区，肯定是有价值的，快餐和营养餐，肯定各有所需。视频化、直播化方向肯定是没错的，怕就怕肤浅的快餐化。作为做营养餐的知乎，如果一味跟风，估计既成不了别人、还会丢掉了自己。同时对于内容创作者的商业化的问题也必须予以解决，这种深度知识，需要一定的门槛和付出。纯靠精神层面的奉献和自我实现，会丧失掉很多头部大V，那么内容质量可能进一步下降，弄不好，就变成了八卦、滥情、软营销的重灾区，那就彻底丢掉了自己。如果它能够坚守主自己的核心价值、找到内容创作者商业化方案，我们还是看好知乎的未来。知乎对我们企业做营销而言，有哪些价值呢？说明1自己做内容进行内容营销。2打造自己的知识型IP获取粉丝。3为公众号等引流，目前知乎官方支持引流到公众号。4知乎在百度搜索引擎中指数较高，可拉升百度搜索，起到SEO优化作用。5可以通过知乎的达人进行种草。3. 知乎上的营销要领知乎平台营销操作要领：以内容质量论高低、知识型IP打法是王道。如果在知乎打造IP，那么它的人设一定要聚焦某个领域发力，绝不能泛泛的滥情，内容也一定要走知识化路线，只有这样才能够把知乎的特质发挥出来、把知乎的力量释放出来。偏离这两点，都不得要领。当然这个知识化路线，大体上可分为两种，一种是严肃的知识分享，另一种是趣味性甚至是故事性的知识分享。无论哪一种，都需要给用户带来新知、干货。内容质量在知乎平台是一切的基础，优质的内容不会下沉，会有比较强的长尾推广效应（这和抖音、快手的即时消费有很大的不同）。做知识内容，选题是杠杆。选到好议题、大家关心的议题更容易脱颖而出。我们可以通过五个原则来选题“热点性、好奇性、价值性、争议性、互动性”。知乎营销案例参考：参考案例1芬必得不是介绍它的止痛药多么好，而是讲解《止痛药吃下去后，到底发生了什么》、《世界有千百种疼痛，你对痛有多少领悟》，两篇都是知识性的打法。2麦当劳曾经推出《一包酱料引发的知识风暴》，也是强调知识。3奥迪更是发起了一个号称知乎史上制作成本最高的回答《用汽车发动机煎牛排这事靠谱吗？》。看标题，一点也不严肃，甚至有点不正经，但它的实验却是搞得很严肃、很具有科学精神、实验精神。4有一个卖大闸蟹的案例，借助知乎，讲解各种大闸蟹的各种知识，收获了很多忠诚的客户、卖了很多大闸蟹出去。5做教育培训的，那就更多了，通过专业性回答建立信任，然后通过资料作为诱饵吸引到公众号，然后再从公众号导入到个人号或社群，实现私域经营和私域变现。现在各网络平台做推广，都离不开算法。知乎也有自己的算法：说明威尔逊算法算法核心逻辑是：• 获得赞同排序上升，反之下降。正态分布的点赞率很重要。• 不同人回答权重不同。大IP在其擅长领域内有更高权重。• 你的好回答，会提升你在该领域的投票权重。权重主要包括收藏数、感谢数、点赞数、盐值、实名认证、优质回答者、付费会员等各种因素的影响。这里的盐值不是颜值，而是知乎的一套积分体系，对应的是不同的特权。高权重的领域内达人点赞是冷启动的捷径。4. 从知乎发展史看私域经营阶段关于知乎，我们有必要说说它的历史，它和私域经营的阶段很相似。说明启动期2010年12月开放，次年3月，拿到李开复的天使轮投资。在接下来的2年时间里，是知乎的冷启动期，运营方向是筛选种子用户、做好产品传播、确立高质量原创型内容社区的品牌调性，关键动作是邀请和认证。打造的是高冷但具有吸引力的精英小圈子。成长期2013年3月，知乎进入成长期，典型事件是向公众开放注册，运营方向是引导更大众化的新用户生产高质量内容并确保社区氛围。不到一年的时间，注册用户迅速由40万攀升到400万。变现期2016年开始进入商业变现期。该时期运营方向是商业化加速、知识付费、知识营销。一开始通过外包给广告公司独家代理，尝试商业化运作，2017年7月开始组建自身商业化团队，2017年收入是2016年的5倍。随着迅速的发展，社区和内容的管理出现了问题，2018年3月被网信办在各大应用平台下架1周，此次事件，让知乎开始格外重视社区和内容规范的建设。变革期2019年随着各平台以及短视频和直播形态的迅猛发展，知乎迎来了比较大的挑战，进入了变革期。在这一年里，对APP产品和PC端产品进行了大幅的调整、推出了盐选会员服务、并于年底推出了直播产品，2020年5月份进一步加大了对视频的力度。当然也不全是挑战，至少在2019年8月还获得了快手和百度约4.5亿美元的F轮融资。知乎完成了七轮融资：天使轮李开复，A轮启明投资，B轮软银赛富，C轮腾讯和搜狗加入，D轮今日资本加入，E轮新入尚珹资本、高盛、阳光保险、光源资本，F轮快手和百度。从它的发展历程，我们可以感受到什么呢？四个阶段：说明冷启动做产品、做种子、做口碑成长期做裂变、做规模、做速度变现期做商业运作、补规范作业挑战期做自我变革、做用户留存是不是和做私域的阶段特别相似呢？只是一般的私域没那么大的盘子，不需要那么长的周期，但大体节奏和问题，不出其右。一开始做私域，当然做种子、做口碑。然后肯定是做裂变、做规模。然后肯定要变现，但是变现会让氛围发生很大变化，所以也要做规范。之后这个形态的新鲜感会慢慢消失，如果没有新的变革，极可能消亡或者形同虚设。这就是私域发展简史，一个更大盘的私域简史。在这个过程中，知乎是个慢公司，有诸多神一样的大资本支持，它完全可以先跑起来，再考虑商业变现的问题。但对于大部分做私域的企业而言，这个问题一开始就要想清楚，否则是支撑不下去的，私域运营并不想想象中的那么简单，如果在没有变现路线图的情况下，轻易启动重运营模式的私域打法，是很难坚持下去的。所以做企业私域，首先我们要考虑的问题是“做私域，我怎么盈利”。最近非常多的企业都在找我们做私域，我们第一个思考点就是这个问题。说明用户多的做私域核心在于供应链。产品多的做私域核心在于用户拓展。产品不多，但是高频的做私域的核心在于做复购。产品不多，但是有售后长尾需求的做私域的核心是服务盈利。产品不多、无售后空间，但高毛利的私域的核心是做裂变。如果这几种类型都不符合可以考虑先做IP，发展粉丝，然后再拓展供应链，走MCN的模式。如果都不行那你真的需要考虑一下，是否这个时候凑这个热闹了。5. 关于知识营销结合知乎，我们聊一下知识营销。做私域，为什么聊这个课题，很简单，做私域，与用户交互，很重要的部分就是内容。而知识营销，就是内容营销中的最有魅力的形式之一。知识营销，是以知识为核心的深度影响消费决策的营销方式，它的作用不是广而告之，而是广而认知，也就是说它满足的和解决的是“知其然，更知其所以然”。它有两个非常大的特点：说明能够有效的开发高知人群、取信于理性人群。这类人群，不仅自身消费非常有主见，一般推销难以接近，而且他们还自以为是的会影响其它人群、评头论足。所以对很多品牌来讲，它属于比较难啃的骨头，但绝对是优质客群。当然，知识营销不仅针对这类人，它的原理是通过知识传递，来增进信任、彰显价值、实现种草。推广的记忆效果非常好。很多广告、新闻、故事、段子会很快被我们遗忘，比如你每天会看多少短视频，真正记住的有多少个？听了那么多段子，当时会心一笑，现在让你讲几条，估计大部分脑袋里一篇茫然。知识就不同了，一旦你理解了它的原理，一般是不容易忘记的。人们厌倦的从来不是学习、不是获取新知，厌倦的是那种枯燥的学习形式和对学习的痛苦付出。冗长的图文，更适合钻研性的人，轻快活泼、幽默有趣的短视频、直播则更容易被大众群体所接受。也就是说有营养的东西，还必须好看、好吃。非油炸健康，但不美味，就吃不动。垃圾食品就是香，当然挡不住孩子们的哭闹。但是把知识做的有深度，又好玩，确实需要水平、需要精力的投入。有一篇文章，好奇博士出品的“为什么没人喝猪奶”，诙谐幽默之文采（几乎每个字都是推敲过的，自带情绪、自带情节），生动活泼之配图（40多张），那绝不是信手拈来，而是精心打磨的一副作品。我们做下拓展，除了知乎之外，知识平台，其实还是蛮多的。国内外主流知识产品分析产品形态典型产品产品特色商业模式图文维基百科、百度百科基于UGC的网络百科全书公益为主音频得到、喜马拉雅、蜻蜓FM结构化、体系化精品内容广告、用户付费视频网易云课堂、慕课专业团队生产为主，部分职业教育属性用户付费直播千聊、荔枝微课实时互动、低门槛用户付费问答Quora、知乎、百度知道以问答为核心的知识平台广告、用户付费来源：艾媒咨询

8. “秘书政治”与“仆人哲学”：权力与距离

弄清中外朝即皇宫和政府的区别，是了解古代政治的起点。掌握下属同领导之间的远近距离，就掌握了传统政治的大半奥秘。管理的实体是组织，组织的运行离不开权力。人们判断权力大小的依据，往往是官职和级别。通常情况下，级别越高，权力越大。但是世界上的事情总有例外，中国古代的官员，权力的大小往往同级别的高低不成比例。秦汉时期，在建立皇帝制度的同时也建立了宫省制度。宫省原来叫宫禁，后来因为避讳，改禁为省。宫省制度是围绕着皇帝建立的，中央政府是围绕着三公九卿建立的，建筑名称各有不同。在汉代，丞相等三公的衙门叫府，太常等九卿的衙门叫寺（隋唐以后与寺并行还有监）。皇宫里面，也有设在皇帝身边的办公机构，这些机构占用宫内的台阁办公。所以，古代就形成了两个中心，一个中心围绕皇帝，在宫内；另一个中心围绕宰相，在宫外。一般来说，宰相名义上是皇帝之下的最高长官，比较正规；皇宫里面的不过是办事人员，级别很低。后来诸葛亮所说的“宫中府中，俱为一体”，就是说的这两部分机构的配合。后代谈到中央统治核心，也往往以台阁和府寺监并称。汉代以石论级别，丞相是万石，连地方的郡太守也是二千石。而宫内的官员，如尚书台的尚书，不过是二三百石的小吏。二者在级别上相差太远。即便到了东汉，尚书令已经凌驾于三公之上，但级别不过六百石，名义上还是九卿之一少府的属下。但是，由于尚书在皇帝身边，直接为皇帝服务，而丞相在皇宫之外办公，难得凑到皇帝身边，所以，在决策时，尚书的意见就要比丞相更能到达皇帝耳中，久而久之，级别很低的尚书就成为决策中心的意见来源，而宫外的丞相，只能听命于尚书，成为权力上低一个档次的执行中心。当然，宫省和府监的详细情况十分复杂，而且后来变化极大，这里只是说明其最一般的情况。因为这种距离皇帝远近的空间分布决定着实际权力的分布，而不是级别高低决定着权力的等次，所以，古代的官场，人们只要进入官僚集团就十分清楚权力在谁手里，根本不看级别。级别很低的官员，只要在皇帝身边，就肯定执掌大权。离皇帝越近，位置越重要。从这一点，我们就可以大体上揣度出宦官是如何专权的。这种空间距离对权力的作用，我们不妨称之为空间政治学。历史上的权力分布传统，已经渗透到我们各种组织的方方面面，尽管近代以来各种组织已经有了很大变化，但到处还可以看到这种空间政治学的痕迹。用韦伯的官僚组织理论，是无法解释这种“秘书政治”、“仆人哲学”现象的。我们观察一下现实中的组织，不论是政府还是企业，在很多情况下都可以发现，权力的分布，不是按照职务的高低，而是按照距离核心人物的远近来衡量的。靠领导越近，可能权力就越大。能够给领导写文件的要比只能给领导交汇报的权大，能够和领导聊天的要比只能谈工作的权大，能够在下班后还同领导在一起的要比只能上班见领导的权大，能够随时见领导的要比不召见就见不上领导的权大。如果你的办公室安排在从来见不到领导人的偏远角落，那么对不起，哪怕你有很高的级别和法定的重大职权，你也已经失去了实际地位。如此类推，八九不离十。这种权力分布，很有可能使组织结构具备了科层制的躯壳，但骨子里是家长制的灵魂。它也同费孝通说的差序格局有实质差别，决定差序的不是亲情，而是权力。用科层制或者用差序格局来分析这种布局，都会不得要领。从现代化的要求来看，这样一种权力分布，会导致实际执掌权力的人员同他在科层体系中的名义地位不副，所以其实际权力很难在规章制度中形成责任约束。这样一种权力体系下，有权者难以形成职业精神，却极易养成个人效忠；权力的获取不是靠品行、知识与技术能力，而是靠核心人物的赏识；权力的运用很难做到公私分明，核心人物的默许比规章制度的明示更重要。同时，由于“身边人”的特殊性，还容易在这些人身边滋生出权力掮客。组织的改革，如果不触及这种权力关系，只能流于形式。要建立现代政府和现代企业制度，需要对这种传统空间政治学保持必要的警惕。

第三章把握流程设计策略

一、光长个头和块头不能叫成长

近几十年来，中国经济高速发展，堪称奇迹。在中国经济的带动之下，中国企业普遍成长迅速。这当中，既有超常规发展，一飞冲天的。也有跳跃式发展，一败涂地的。既有成功的经验，也有血淋淋的教训。都给人留下了非常深刻的印象。当老板的，无不希望自己的企业发展更快一些。是不是越快越好呢？肯定也不是。即然这样，企业到底发展多快合适？何时发展要快一些？何时发展要慢一些？换言之，决定发展速度的关键因素有哪些？这是任何一家的企业，特别是高速成长的企业，必然要面对的重要问题。企业发展跟赛跑有点相似。做企业的，都追求长期经营，甚至基业长青。从这个意义上讲，做企业如同一场马拉松，你不能以跑百米的速度去参赛。否则，将会因为不堪负荷而提前出局。美国财务学者希金斯说，“因为增长过快而破产的公司数量，与因为增长太慢而破产的公司数量，几乎一样多。”同时，企业之间也存在竞争，为了获得先机之利，你不能比对手发展更慢。从这个意义上讲，做企业又如同一场百米赛，你也不能以跑马拉松的速度来赛跑。否则，将永远与冠军无缘。因此，如同运动员和赛车手，确定合适的发展速度，对于企业非常重要。成长、增长和发展，是近义词。研究发展问题，首先得澄清一下它们的意思。有学者对于这些词的意思进行了深入的研究，并做了这样、那样的区分。稍加留意便可发现，这些词在不同场合经常被交替使用。因此，它们差不多是同义词，区分其中的细微差别并无多少现实意义。企业成长既包括数量的扩张，也包括质量的提高。比如，资产的增长，人员的增加，销售额的扩大等，都属于数量的扩张。再比如，竞争地位的加强，组织制度的革新，资源结构的改善，事业领域的多样化等，都属于质量的提高。由于“量”比“质”更容易识别和衡量，很多时候人们用数量的增长来表示和衡量企业成长。经常用到的数量指标，有销售额、净利润、市场价值、投资回报率等。其中，最常用的数量指标是销售额。欧美主要财经报刊，每年要对全球企业进行排名，发布所谓“世界500强”名单。其依据是什么呢？主要就是一些数量指标。比如，《财富》杂志以销售收入为依据排名，《商业周刊》和《金融时报》则是把市值作为主要依据。《福布斯》杂志考虑得要全面一些，把销售额、利润、总资产和市值都包括在内了。这些媒体的做法很有代表性。人们最普遍的做法是，用销售额增长来表示企业成长。企业发展是不是就包括这些方面呢？这些方面是不是都能用数字表示出来呢？肯定不是的！企业的内在本质包括很多方面，有些本质属性是很难用数字表达出来的。企业发展最大的问题正在这里：它的质与量很难同步。量，指外在数量。质，指内在质地。企业发展过程中，外在数量的增加，并不意味着内在质地的提高。就像小孩子，光长个头和块头不能叫成长。骨骼、脏器是不是同步发育？认知水平是不是同步提高？不然，就不能叫健康成长。

好想法的来源

在日常工作中，我们经常会遇到一些想要创业的朋友表达自己很想出来做点事情，但就是不知道做什么好。表面上看起来，现在能想到的事，都有人在做。也有一些想进行变革的企业创始人咨询说，他们听了很多课程，了解了很多别人的变革方法，但却始终找不到适合自己的。要怎么才能找到自己的好想法呢？下面，给大家介绍3种好想法的来源：（1）现有业务的效率提升；（2）彻底改变痛点的有效方法；（3）批判性借鉴和改善。总体来说，好的创业想法，来源于对生活和商业的细致观察。同时，创业者还要拓宽认知带宽，掌握更多知识，甚至，对于改变商业环境的基础技术有深入的了解。在这个时代，如果一个创业团队的领头人，对互联网等新兴技术没有基础的认知，就会走很多的弯路。事实上，直到2014年还有很多人认为，互联网不过是为现有产品提供了另外一条销售渠道。哪怕是在今天，我们相信抱有这样想法的人仍为数众多。就像在本书第一章中反复提到的观点一样，创业者需要理解商业环境发生了什么变化。然后，努力分析这些变化，再根据实际情况，创造变化，获得收益。那么，互联网到底给商业环境带来了什么样的变化呢？在咨询公司的官方公众号中，曾经有一篇文章回答了这个问题。简单来说，你可以理解为：互联网技术，改变了人与人、人与信息乃至人与物之间的“连接、沟通、互动、共享”的方式。互联网技术给商业带来的任何变革，都基于这八个字在不同领域内所创造的不同应用。举例来说，电子商务作为现在互联网企业最主要的形式之一，它在“连接、沟通、互动、共享”上建立的商业逻辑就是：商家通过电子商务公司提供的平台，把产品信息以“数字化”手段，连接到消费者一端。消费者通过浏览行为，发现产品的信息，并与之建立连接后，就会通过阅读产品信息、咨询客服人员，与商家和产品进行沟通。如果沟通的结果满足了消费者的需求，他就会用“下单”的方式实现与商家的互动。接下来，交易完成，商家共享了产品的使用价值，获得了出售产品的货币价值；消费者与商家共享了货币价值，获得了商品的使用价值。同理，互联网社交领域，也是通过网络技术，实现了人与人的连接。在这样跨地域的任意根据自己喜好所建立的连接基础上，大家互相沟通，产生互动，共享信息。搜索引擎公司通过互联网技术和搜索算法，加快了人与网页信息的连接速度。人们通过网页的阅读，实现了与网页发布者的沟通。之后，是人与信息的互动。比如，人们可以按照网页信息的指引，获得知识或者与某人取得联系，产生互动。最后，大家再分享各自的价值。总而言之，几乎任何一种互联网技术应用的形式，都可以用“连接、沟通、互动、共享”来分解其行为和商业逻辑。我们把自己总结出来的这八个字，命名为互联网技术的“八字真言”，得到了很多人的认可。此外，因为“连接、沟通、互动、共享”，产生了数据安全、数据分析、数据存储等新技术。物联网进一步将参与“八字真言”的主体，在人—人的构成要素之外，加入了“物”的角色。而VR、AR技术，也是用一种全新体验的方式，结合传感器技术，借助互联网的“八字真言”，完成不同场景下的、有更好体验的应用。因此，用“八字真言”这一底层思维方式，观察整个商业环境的变化，就会发现很多机会。本书中详细介绍3个主流的方向，其他的留给读者自己观察思考。现有业务的效率提升目前，很多商业领域内的知名专家称互联网和传统行业之间，是效率之争。我个人认为，互联网和传统企业之间的争斗，并非仅仅是效率之争。比如，互联网降低了产品和服务销售的边际成本，的确是提高了商业行为的效率。但从另外一个角度来看，年轻消费者被誉为“数字移民”，不远的未来，他们将放弃一切非互联网化、传统获取信息的渠道。特别是随着VR、AR技术的不断成熟和发展，线上购物和交互体验超过“大冷天或者大热天挤公交去商场约会”的体验时，更多的人会“慵懒地待在家里，购物或与朋友视频聊天”。如果传统行业不进行互联网改造的话，它们的产品信息、服务信息，将无法被送达给新消费群体。年轻消费者如果不能获得相关的信息，又如何能产生消费行为呢？从这个角度来观察，互联网化对企业来说绝不仅仅是为了提升效率。我认为：传统商业和互联网商业之间，除了效率之争外，还存在“信息入口”之争。你可以逆向思考一下这个问题。如果像专家们说的一样，互联网和传统行业仅仅是效率之争的话，那是否就可以认为：如果传统行业可以忍受低效率，就能得以存活呢？从上面的分析来看，不一定。如果不进行互联网化，年轻消费者将无法获知传统企业产品的信息，即便它可以忍受低效率，但是绝对不能在没有消费者的情况下生存。所以，如果仅仅把互联网和传统行业之间看成是效率之争，会很危险。当消费者结构发生变化时，“数字移民”们将成为主流消费者，不提供互联网信息入口，即便是有再高的效率，也将难以生存。但就目前的情况来看[5]，提升现有业务的效率，不失为一个创新变革的方向。一旦创业公司发现某个行业存在效率低下的情况，且这个行业可以进行数字化，那很可能就是一个创业的好机会。举例来说，目前仍处于低效率运作的场景有：①医生看病。②吃饭、排队。③政府相关事务的办理，如办身份证、社保卡等。④农业耕种方式。⑤房地产行业相关交易。⑥银行事务。⑦货物运输。⑧生鲜食品交易。⑨教育行业等。如果创业公司能找到提升某个行业创造价值和传递价值效率的办法，就很可能抓住不错的创业机会。彻底改变痛点的有效办法2014—2015年的O2O创业大潮，为什么失败的项目会那么多？即使有些项目曾融到千万级、数亿级的资金，也没能阻挡O2O泡沫的破裂。失败的原因可能是各种各样的，但从最根本上来分析，主要原因还是创业者对于商业痛点的认知不够深刻。解决痛点问题，应该至少有以下几个思考维度：（1）原来的痛点是什么，产生的原因是什么？（2）新的方式在多大程度上可以改变现有的痛点，是先改变一点点，还是彻底改变？（3）新的方案会不会带来新的痛点，如果会，该如何避免？（4）你找到的痛点是否足够痛，使得大家愿意支付费用去改变它？又或者说，目标用户愿意支付多少费用，来解决这个痛点？用以上思考维度去衡量很多O2O的项目，大家就会发现，死于“泡沫破裂”时的那些项目所想要满足的需求，几乎都是伪需求。比如，上演“千团大战”的团购：很多公司，只是以提供优惠券的方式，给那些特定使用某款团购软件的用户提供到线下商户消费的优惠，来吸引客户下载并使用这个网站或者APP。但因为没有建立起对线下服务水平的反馈和奖惩机制，导致消费者拿着优惠劵，去到商户消费时被拒绝、被加价、被以次充好的情况时有发生。提供优惠，是希望解决商家客流量小的痛点，同时也为消费者提供了“以较低价格尝试新事物”的便利，试图降低消费者选择“新尝试”所承担的风险，可竟然事与愿违。为了圈地拉战线，本来不愁客流的消费场所，也因为担心自己的客流量会降低，而勉强加入了与团购平台的合作，但却给通过团购到店的客户做了种种消费限制。同时，大批优质却不太出名的小店铺，客流量根本得不到提升。消费者本来可以通过团购以较小的成本尝试新事物，却被认为是贪便宜的人，从而未被商家友善的对待，事后又发现投诉无门。团购的商业模式不解决痛点，反而产生了新痛点。因此，千团大战在一开始，就注定了要面对惨烈衰败的命运。即使是如今剩下的巨头，也并没有解决痛点的决心。它们只是毫无新意地在零和博弈竞争[6]中，稍占优势且被资本催化的畸形产物。如果有更高级的O2O的形式出现，能真正解决痛点，现在的巨头也将不复存焉。给我印象十分深刻的是一个汽车后市场的O2O项目，因为找错了痛点，“烧”光了3000万元的资金后，铩羽而归。汽车后市场，是指人们在购买了汽车之后，还需要的一些服务的提供市场。例如，满足车主洗车、打蜡、镀晶、购买车上用品、维修等需求的消费市场。这些消费需求传统上都是以独立汽车维修店的形式存在的。车主可以来到店里，在洗车的同时，再看看有没有其他需要的服务项目。2015年，这家采取O2O商业模式的公司试图用互联网技术，把汽车用品的生产商、品牌商与连锁汽车维修店直接连接起来，从而减掉品牌代理商这个中间环节[7]。在汽车后市场当中，中间环节的确沉淀了一部分利润，但它的存在，也有其巨大的价值。比如，润滑油产品的省级代理商，可以向品牌商用大笔资金集中购买一大批润滑油，并以此获得最好的折扣。然后，再通过自己的销售团队，把产品销售给汽车维修店的老板，获得利润。这家互联网创业公司认为：消费者之所以要用十几倍于出厂价的价格购买车用产品，是因为中间的品牌代理商环节沉积了太多利润。因此，汽车维修店老板们必须要将产品以很高的价格卖给车主，才能支撑店铺开支并获取利润。事实上，这个平台的目标客户，也就是汽车维修店所面临的真实困境是：电子商务零售平台把车用产品直接出售给车主，车主不通过店铺，也可以买到汽车用品。最后，汽车维修店不得不承接车主们自带B2C、C2C网店里购买的产品，来线下店里找工人安装的业务，赚取微薄的利润支撑门店开支。车主们虽然会给店里的师傅支付工时费，但汽车维修店主们却损失了产品利润，并直接造成了门店积压的产品滞销。因此，汽车维修店铺的痛点不在于被中间代理商截流了利润，而是他们无法卖出产品，特别是那种根本不需要线下店铺提供服务的产品。原来一家店里的几十种盈利方式，现在只剩下洗车、换机油、贴膜等几种，且很多店铺还赚不到产品利润，只能赚取工时服务费。因为找错了行业痛点，在短短半年时间里，虽然经过这家公司员工不懈的努力和创始人团队以前在行业里积蓄的商脉，让几千家线下汽车维修门店加入平台，也吸引了一些大中品牌汽车用品厂家为平台供应产品，但真正的交易却寥寥无几。项目在花光了创业者和投资人的3000多万元资金后，宣告失败。这个案例证明：找错了痛点，很难成功。所以，如果想要在某个行业内进行变革转型，或者在这个领域内重新创业，就必须要能清晰地知道行业痛点的来源。并对自己找到的所谓痛点，进行反复的验证。如果能找对行业的真实痛点，又能够据此设计非常不错的创新商业模式，就会大大提升成功的概率。例如，“好色派沙拉”创业初期用几款精心准备的沙拉，瞄准了城市女白领“减肥吃素，没有时间买菜做饭”等痛点，很快就获得了初步的成功。与此相反，如果项目在一开始，就锚定在一个不是客观存在的痛点之上，即使创业团队有再多的资源，最终也会被错误的选择消耗殆尽。假如创业公司决定用“批判性借鉴和改善”的思考方向来寻找创业想法的话，那么，创始人很可能会发现太多太多非常有价值的机会。团队如果能够仔细分析那些已经存在的行业，有什么优势，有什么不足，找到这些问题的答案。然后，通过思考并结合新的商业模式，能够改善这些既有的不足，你就能做出特别有价值的项目。例如，叶国富先生创办的名创优品，在2016年一年就实现了50亿元人民币的销售收入。别人在关店，他在开店。名创优品其实就是对原来满大街都有的2元店、5元店、10元店的升级改良。并从供应链上游，通过一次性采购大量货品的方式，在保障产品品质的前提下，压低采购和供应价格。并据此改善供应链效率，把价格便宜的优质产品以“高效资金周转率”为盈利基础，提供给目标消费者。如果考虑与新技术相结合，名创优品也仍有改进的空间。比如，可以增加一点点成本，在每个商品的外包装上植入一个RFID芯片。这样就可以进一步了解每一款产品在全国门店里的销售情况，从而指导商品的生产、运输、物流、库存等环节的管理。这样一来，很可能会进一步提高资金周转效率和供应周转效率，公司将有更好的发展。国内商业环境的不完善，会给创业公司提供大量的批判性借鉴和改善的空间和机会。曾有一位年轻的创业者说过这样一句话：“让人觉得不爽的地方，就有改善的空间并诞生新的创业机会；让人觉得不爽的地方太多了，因此，创业的想法太多了。”他在2013年成立了一家公司，专门帮助电商平台的消费者提供“售后维权”第三方服务。凡是消费者能提供购买记录的交易，不管发生在哪家电商平台，公司都可以帮助消费者维护自己的权利。创业之初，这家创业公司的业务服务范围锁定在某个省市区域内。现在创始人团队希望把公司进行“互联网化”，这样就会更方便消费者使用他们的服务。我相信，随着这家创业公司经营的时间逐渐拉长，新建立的互联网平台上会产生大量有价值的数据，帮助消费者辨别品牌商的产品质量。当然，一旦他们能够建立起足够的优势，到达发展的指数型增长拐点，品牌商也将非常重视这家公司的维权平台对其产品的评价。总而言之，创业公司如果能够结合自身的优势，对生活和商业环境细致观察，就可以找到很好的创业想法。然后，再利用“帆船要素法则”、事前验尸法和换位辩论法，充分地检验创业想法的质量，就能获得极高的成功概率。如果能够找到一个很好的创业想法，那么，你就可以扬帆远航了。

召开老板会议，分单子，把我们分析出来的数据交给联盟，并商讨表彰大会召开的事情。召开活动总结会，奖惩落实执行。对活动数据优劣点进行详细分析。8.表格文档（1）商家基本信息表，如表5-2所示。表5-2前期对接商家基本信息表（2）联盟分工表，如表5-3所示。表5-3联盟分工表（3）联盟公约品牌联盟公约为促进本次活动顺利进行，将市场最大化运作，让参与商家以最少的投入，实现利润最大化，特制订本联盟公约。①参与联盟品牌：②公选：选举____为本联盟的会长，选举____为本联盟会计。③公约内容：A.活动自策划之日开始，按第三方通知时间举行会议，任何品牌不得以任何理由不参与会议。凡一次迟到10分钟以内的处罚老板100元，迟到10～30分钟的处罚200元，迟到超过30分钟的处罚300元；缺席者一次性处罚500元；开会期间手机铃声响或者接打电话的处罚50元/次；分配任务在规定时间内未完成的处罚200元；请假需至少提前两小时，且经联盟会长或第三方执行经理同意后才能生效，同时必须派替代人员（至少是店长或者店面经理）参与会议（请假不派人参与会议的，扣除积分200分/次并处罚200元，派人替代扣除100分/次并处罚100元），不交罚款者自动离开本联盟（备注：罚款必须现场交纳）。B.积分管理制度：销售大礼包20分/个；签到客户30分/户；自签单100分/单；带单200分/单；第三方项目组拥有额外加减分权力，积分制度最终解释权归第三方所有。C.活动一经启动，所有品牌老板及员工在任何时间、任何地点必须传递正能量，如有传递负能量者或不团结现象，一次性扣除所在连队积分100分，并处罚老板100元。D.活动推广期间，第三方项目组与联盟会长拥有最高管理权，如有异议，私下沟通解决；如当面顶撞不服从管理，扣除连队积分1000分，并处罚老板1000元。E.活动推广期间，每天销售目标____个大礼包，未完成任务的品牌处罚俯卧撑____个（女老板深蹲____个），罚款____元；发现客户信息造假或售假卡者，一次性处罚老板1000元/个，并扣除所在连队积分1000分/个。举报假卡，奖励举报人500元/个。F.各品牌联盟间必须保证绝对的团结，品牌与品牌之间不允许相互诋毁、相互拆台，如对其他品牌有异议，须在联盟会议上提出，大家共同解决，不允许存在私心，不允许在联盟内部拉帮结派，如老板之间当面发生冲突，各处罚1000元。G.为了本次活动的宣传到位，每个品牌须抽调____人以上参与本次活动的宣传任务，活动期间不允许请假，不得更换人员，违反者200元罚款/人次；本次活动工作人员统一培训、统一口径、统一安排、统一上下班时间，晨会迟到100元/人次。H.资源共享，信息共享。各品牌老板须各尽所能，利用各方面的关系（户外广告、媒体、客户信息等资源），确保本次活动顺利实施。I.为确保本次活动的真实性，各品牌区域经理必须到场，如实在到不了场，可找其他地区同品牌语言表达表力强的经销商代替区域经理；各门店价格要严格控制，特价及折扣不得低于砍价价格（注：厂家经理必须有砍价和上台经验）。J.希望大家自觉遵守本公约，品牌联盟对品牌有一定的筛选，如不利于本品牌联盟工作进行的，我们将排除一些品牌，同时增加新的品牌。K.所有处罚金纳入联盟奖金池，用于联盟聚餐或奖励优秀员工及老板。L.本着公平、公正、公开的原则，活动落地后以数据为结果，凡是签到率低于平均值的品牌罚款2000元（超60%的可免于处罚）；带单倒数后三名的分别罚款500元、1000元、1500元，用于奖励带单前三名。M.各品牌商家签字后视为自动认可本公约。联盟商家签字：____年__月__日（4）公众目标承诺书公众目标承诺书（5）门店氛围物料表，如表5-4所示。表5-4门店氛围物料表

案例8：千禾的独特核心价值定位

选择高端健康调味品是千禾味业的整体战略，但是要想消费者能够直接地感受到，还必须提炼出一个独特且具有差异化的核心价值定位，这就是千禾味业首次推出的零添加概念。据西南证券资料，千禾味业推出零添加酱油，与含有食品添加剂的传统调味品清晰地分割开来，从配方角度细分创新性地开辟了调味品一个新的品类，而这一品类正恰到好处地“戳中”消费者对食品安全问题担忧的痛点，成为千禾最大的“卖点”，同时也奠定了其在零添加品类中的先发优势。千禾将零添加这一差异化概念传递给消费者，改变了消费者对于基础调味品固有的印象，率先在消费者心智中树立起“千禾代表零添加、代表健康”的印象。然而，如果仅仅停留在诉求零添加、有机等概念，消费者并不能理解。为此，千禾味业找到了一个非常聪明的做法，那就是提炼出了一个接地气的核心诉求：给家人吃不加味精的酱油！这个诉求很容易理解，其巧妙之处就在于利用了消费者对于味精的反感（虽然这对于味精来说并不公平，但是却精准地击中了消费者的痛点），这在无形中就将整个酱油划分出了两类：一类是含有味精的（不少酱油产品上标注的是味精的学名：谷氨酸钠）；另一类就是不含味精的，而千禾正是后者。零添加、有机这些概念尽管“高大上”，但是“不含味精”却是真正具有强大冲击力的，因为消费者对于味精是有认知的。在此基础上，千禾再通过零添加、有机等概念来对“不含味精”提供证据支持，从而让消费者更加信服，并且带动了这两个新概念的有效传播。

第二节尽职调查框架、组成与流程

二、雪峰窖：坚持核心原则

二、雪峰窖：坚持核心原则雪峰酒业是一个小企业，但也是一家老牌企业，现有职工300来人，其中技术人员25人，年生产规模5000吨。成立于二十世纪五十年代的雪峰酒厂有过辉煌的历史，历史产品雪峰大曲在当地的市场占有率曾经高达80%以上。2000年以后，随着白酒竞争的步步加剧，风光无限的雪峰大曲逐渐远离了消费者的视线，企业生产也开始陷入停产半停产状态。　　2006年，当地的明星企业雪峰地产收购了雪峰酒厂，成立雪峰酒业，并聘请专业的咨询公司开始重新打造新品牌，希望重现辉煌。做地产的涉足白酒在行业里面已经不是什么稀奇事，有一个好处就是把酒当作一个项目来做，并且愿意在前期付出很大的投入，因为地产的一些投入模式多多少少会在其涉足的行业上打上很深的烙印。还有一点，做地产在当地都有比较深厚的背景，上层关系处理得相当不错。这些优势都是白酒行业目前想取得快速成功所必须具备的基本条件。　　雪峰酒业的所在地Q市是一个人口不到100万的中小城市。咨询公司通过调查发现，Q市的白酒消费很有特点：高档白酒方面被传统的茅台、五粮液及水井坊、国窖1573一统天下，与全国其他地方并没有什么差距；中档酒市场却有点鱼龙混杂，外来品牌非常多，似乎每个白酒都能找到自己生存的乐土；低档酒市场则是被本省另一个城市生产的云湖大曲占领。历史上雪峰酒厂曾经凭借最高售价不超过30元/瓶的中、低档系列白酒在Q市取得过年销售近2亿元的辉煌业绩。荣耀已成为过去，但雪峰酒厂丢失的市场仍然存在，空缺的几亿元的市场份额就这样被蜂拥而入的外来品牌瓜分殆尽。　　从旺销的价格体系来看，Q市的主流价位集中在三个坎上：一是价格带在20~30元/瓶，二是100元/瓶左右，三是往高走的过400元/瓶的传统高档名酒。同为传统名酒的剑南春在Q市的走货情况并不理想，随着五粮液、茅台的价格逐年上涨，挤压了新兴高档白酒水井坊、国窖1573的生存空间，对剑南春这个价格带的白酒来说绝对是一个好消息，给足了他们成长的畅想。遗憾的是，Q市的酒民似乎随着茅台、五粮液的价格上涨也跟着消费大幅度提升，要不然就退回去了，尽消费100元/瓶左右的产品去了。存在就是机会！雪峰酒业重新打造的全新品牌雪峰窖就定位于一个中高档白酒品牌，主打200~300元/瓶这个白酒空挡。稍有起色后再推出全新品牌雪峰三宝抢占中低档白酒市场。咨询公司为雪峰窖设计了三款产品，表6-1为雪峰窖的出厂价格：表6-1为雪峰窖的出厂价格品名雪峰窖1951雪峰窖19年雪峰窖12年价格680元/瓶208元/瓶88元/瓶　　雪峰窖1951这款产品明眼人一看就知道，这是用来树品牌形象的，不求销量的大小，只给消费者一个暗示：雪峰酒业能够生产真正的上好美酒！而雪峰窖19年则是推广的重点产品，强力启动终端价格在300元/瓶左右的这个市场；雪峰窖12年是一款跟随产品，随着雪峰窖19年的崛起能够带来自然销售量。国内白酒市场的中档白酒推广成功典范当属小糊涂仙，卖价100元/瓶左右的产品曾经席卷全国。把中档白酒的推广固化成一种模式则是一些微酒企业，如高炉家、口子窖、迎驾贡等，盘中盘模式就是这样总结出来的。高档白酒的推广典范就是众所周知的水井坊。继酒鬼在二十世纪九十年代初挑战五粮液、茅台一举成名后，水井坊是国内第二个吃到螃蟹的人。后面跟进的国窖1573则是拾人牙慧，但它在投入了不少的银子后，同样成功了。高档白酒的成功除了他们力推的文化树品牌之外，刚好迎合了国内新生代富人急于寻找代言品牌的需要，在彰显身份的同时又凸显了消费的个性，犹如百事可乐针对可口可乐推出“新一代的选择”定位一样，是时尚人士的选择。水井坊、国窖1573在宣传上虽然没有像百事可乐那样把口号喊出来，但事实上是迎合了这样一种选择。如果他们意识不到这点，在这方面多做点文章，要不了多久就会沦落到五粮液、茅台的老阵营中，最终被他们隐没或者被后来的更能代表新生代选择的品牌取代。广东的洋酒热就是最好的例证，因为洋酒更能够代表时尚和趋势，曾经代言新富贵人群的水井坊、国窖1573着力渲染的古老历史让这群人望而生畏、退避三舍。中高档白酒的推广在国内尚无成功的典型案例，区域性的中高档白酒推广还是有比较多的先例和榜样，雪峰窖需要借鉴和学习的也就是这方面的一些经验。　　中高档白酒的推广不像中低档白酒及高档白酒的推广那样，它非常讲究抓关键点、做关键事。咨询公司为雪峰窖提炼出的三大核心原则是：核心产品、核心消费者、核心终端。（一）核心产品　　这个原则最好理解，但很难把握。主要是一般的企业受不了诱惑，看到这么大一个市场，恨不得把所有的市场都一口吞下。生产性质企业总认为多生产一些产品给消费者去选择要好过消费者没有选择，所以一上市就是这个系列、那个系列，每个系列都有10几个品种，搞得消费者眼花缭乱、无所适从。做市场的人都知道，要想让消费者记住自己并能够对应上号，一定要集中、集中、再集中，聚焦、聚焦、再聚焦。　　其实，只做好核心产品，不用为每个产品去准备仓库、包装物等，会大大降低生产、采购等财务成本。　　雪峰窖的核心产品就是雪峰窖19年，次核心产品为雪峰窖12年。在这两款产品的市场起来之前，暂时不再开发任何与雪峰窖沾边的其他产品，以净化消费者眼球，聚焦推广资源，形成快速记忆点。（二）核心消费者　　借用雪峰地产积累的优质人脉资源，筛选出500名核心消费者，针对他们开展一系列活动及公关工作，用消费者盘中盘来引导市场消费进行转向。　　（1）上市之初，对筛选出的500名消费者以雪峰酒业的名义寄赠了一张至尊VIP消费金卡，持卡人可凭卡在指定经销点每月领取雪峰窖19年两瓶，其中的端午、中秋、春节三个节气所在月份则可凭卡领取一箱雪峰窖19年。持卡人在雪峰酒业指定酒店内消费可凭卡免费点用雪峰窖19年一瓶。　　（2）举行了一场声势浩大的雪峰窖19年上市品鉴会，并借用雪峰地产与政府良好的关系，请到政府领导出席。　　（3）成立了专业的VIP消费者服务团队。每个人负责的核心消费者控制在30人以内，做到定时上门拜访，及时提醒客户按月到指定地点领取赠酒。对于没有时间领取的，客服人员上门代为领取并亲自赠送到消费者手上。节假日的信息问候，生日时的鲜花等，目的是提醒这些核心消费者外出就餐时时时刻刻记得雪峰窖。　　发展到后来，公司还要求客服人员从核心消费者那里挖掘3~5家的单位介绍给自己以拓宽团购渠道。因为到由这些核心消费者介绍的单位去拜访做团购，成功率非常高，怎么样对方也会卖一两次面子给介绍的核心消费者，至于能否长期保持下来就看客服人员的跟单能力及品牌的后续影响力了。　　（4）要求客服人员对自己所负责的核心消费者做到定期聚会，可以一起也可以分开，因为大规模的品鉴活动开展起来难度较大，而小规模的品鉴活动灵活性十足，所请到的人员相互之间比较熟悉和随意，因此深得这些核心消费者的欢迎。直至后来，针对核心消费者成立客服团队，大家都知道他们天天有酒会、月月有“高潮”（指稍大型的品鉴会）。　　（5）给这部分核心消费者定期邮寄雪峰酒业的宣传品。宣传品上还有部分核心消费者的心声及他们给雪峰酒业做出贡献的报道，以加深核心消费者对雪峰酒业的文化的认同及好感。　　（6）组织部分核心消费者到雪峰酒业进行参观访问。亲临现场的感受产生的冲击是最强烈的，并能够在核心消费者之间形成口头传播效果。　　（7）选取核心消费者中间的领头人，给他们颁发雪峰酒业荣誉职工的证书。有企业的庆典活动时还把荣誉职工一并请到现场，以增加核心消费者对雪峰酒业的归属感和自豪感。　　在市场启动之初，对中高档白酒品牌的推广来说，核心消费者的工作是至关重要的。许多品牌在做推广时都知道这一点，但真正能够坚持的却很少，大多数是做一两次就偃旗息鼓了，没有实质性的跟进措施。而能够形成系统，持之以恒坚持去做的就更是凤毛麟角了。　　当然，对全国性品牌来说，因为成效慢，市场启动的速度不快而被弃用。但对区域品牌来说，只要熬过培育期，后期的市场发展挡都挡不住。也只有区域性品牌才具备做这样工作的条件，因为核心消费者的挖掘和掌控是一个日积月累的过程。　启动这个工作后，雪峰窖的口碑得到了越来越多消费者的赞誉，尤其是团购业绩占到了雪峰酒业前期市场销售的70%以上。（三）核心终端核心终端包括核心酒店终端和核心渠道终端。核心酒店终端大家也好理解，徽酒的酒店包场做法在全国通吃，尽管目前的成本越来越高，但却是目前无法逾越的一道坎，做也得做、不做也得做！雪峰窖的对策就是前期选取一些愿意合作的酒店终端加以扶持，不与竞争对手去拼抢场子。所谓的专场店一概不买，留给竞争对手花大价钱去垄断，做同场则一概同意，给对手制造压力。随着品牌的日渐深入人心，所谓的垄断就成了一句空话，对手花大价钱构筑的防线自然会被攻破。　　没有哪个酒店在和自己的客源和利润过不去！　　核心渠道终端方面，雪峰窖在Q市首批选择了30家网点做合作伙伴，选择的要求为：　　（1）合作意愿强烈，能够按照雪峰酒业的要求执行相关活动并进行配合；　　（2）能够统一门头标识，成为雪峰窖的形象店；　　（3）有固定的团购单位或酒店合作单位，与雪峰酒业合作之前的茅、五、剑在自己的店内动销情况良好；　　（4）遵循雪峰窖的价格体系，愿意缴纳价格保证金。　　对于合作的核心渠道终端，雪峰酒业则提供以下支持：　　（1）承担门头统一标识、统一店面形象、酒柜形象的装修费用；　　（2）对于核心二批商控制的酒店协助其买店、做客情；　　（3）有掌控团购单位的二批商则协助其进行客情拜访和赠酒，把他们掌控的单位纳入到专业的客服团队管理中，他们只负责送货和收款即可；　　（4）雪峰酒业推出的渠道活动每次只针对核心渠道商进行，其他零散网点一概不享受该活动，让核心渠道的称呼名副其实；　　（5）保证合作核心渠道稳定的利润，达不到协议利润要求由雪峰酒业每个季度按时补足。因为核心渠道自身烂价倾销达不到利润点要求，则取消与该烂价渠道商的合作，没收保证金。　　核心终端措施的推出，在减轻业务员跑店压力的同时，也大大激发了核心酒店及渠道终端的主推意愿。对Q市这样的小城市来说，能够卖动高档酒的渠道就只有那么多，全面撒网不如单店开花，要做到让那些没有参与的店自己后悔，主动上门寻求经销。三大核心原则的推出让雪峰窖的主线明晰、思路清晰，推广工作变得有条不紊。接下来，雪峰窖又策划推出了“万元大奖寻找Q市精神”活动，把品牌落地，融入Q市民生，使大家感同身受。活动大意如下：一座城市之所以有灵性，是因为这座城市具有一种精神。我们生长的Q市，它的精神是什么？雪峰窖联合《Q市晚报》、《Q市日报》及Q市交通频道等媒体推出“万元大奖寻找Q市精神”活动，邀您共同参与。活动设置一等奖1名，奖励现金人民币10000元；设置二等奖2名，各奖励现金人民币5000元；设置三等奖30名，各奖励雪峰窖19年一件；设置四等奖50名，各奖励雪峰窖12年一件；纪念奖200名，纪念品为：赠送一个月的《Q市晚报》或者《Q市日报》。　　《Q市晚报》、《Q市日报》为本次活动开设了专门版面供市民讨论，Q市交通频道还开设了网上在线讨论以形成互动。　　为了让本次活动落地，雪峰酒业更是在指定酒店开展了“品雪峰窖，竞猜Q市精神”抽奖活动，设置一些奖项让消费者也形成互动，以配合活动的口头传播效果。　　“雪峰窖万元大奖寻找Q市精神活动”历时三个月，在Q市引起了很大的轰动。因为与市民形成了互动，关注的又是这座城市自身的事情，活动取得了圆满的结束，雪峰窖的知名度也迅速得以提升并引起市民的关注。　　为了形成持续的热销，锻造品牌，雪峰窖又相继推出系列消费者主题促销活动，例如“时尚经典，雪峰窖藏”活动针对消费者推出珍藏版雪峰窖1951的抽奖活动，喝雪峰窖19年的消费者通过酒店促销员的现场抽奖有机会中得雪峰窖1951的收藏版窖藏酒。与Q市著名歌厅联手推出“雪峰窖带您共度良宵”活动，在指定酒店或者商超消费雪峰窖19年即可获赠歌厅门票一张，在活动时间内可以凭票在该歌厅观看演出等。　　从上市到现在已经快两个年头，虽然还没有达到完全收复领土的效果，但雪峰窖的品牌影响力及日渐高涨的销售形势还是让雪峰酒业喜上眉头。在雪峰窖19年、12年的推广取得阶段性胜利后，雪峰酒业顺势推出了中低档品牌雪峰三宝，一上市就受到了渠道商的追捧。目前进入旺季的雪峰酒业是生产、销售两旺，恢复了以前的红火和勃勃生机。　雪峰窖的上市推广遵循了一个最简单的原则，就是：有所为，有所不为！三大核心原则的确定对大多数中高档品牌来说并不是什么新鲜事，但完全、彻底执行到位的品牌不多。营销发展到今天，创新的模式暂时未颠覆性出现前，最考验营销人的就是已知模式的执行能力。　　当然，雪峰窖的核心消费者系统服务模式的创立，以及核心终端平台的构建和考核还是具有前沿指导意义的，尤其是对地产白酒的突围具有非常现实的借鉴意义。

五、迭代规划会议

迭代规划会议用于澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准，以及实现即将履行的迭代承诺所需的工作投入。此会议也可称为冲刺规划会议。一个冲刺指一段确定的迭代时间，在敏捷项目中，限制会议时间的实践方法有时也称为“时间盒技术”。用时间盒技术限制你的会议，可以确保开发团队有足够的时间创建产品。在这段时间内，开发团队从开始到结束持续创建特定的一组产品功能。在冲刺开始时召开迭代规划会议，冲刺期间召开每日站会，冲刺结束时进行演示/评审和回顾。如图7-11所示。图7-11Scrum示例迭代规划会议分为两个阶段：第一阶段分析和评估产品待办列表，排列优先级，设定冲刺目标并为冲刺选择用户故事；第二阶段将用户故事分解为任务，并估算用户故事点数。

九、公布澄清公告

被攻击后，如果公司不回应，那么在不回应的这段时间里，公众就会觉得你有问题。公司的客户、供应商也会产生疑问，从而会影响公司的股价。公司的投资者不清楚状况，第一反应常常是先把股票卖掉。

（一）通过将大目标分解为小目标并及时跟踪总结，有助于目标达成

通过经营分析会，让每个月都有具体的经营目标，包括收入、毛利率、费用率、净利润等等。这样将年度经营目标分成12份，让完成目标的难度骤然降低，比如公司年度销售目标是10亿元，但如果分到12个月，如果平均分，也就是约9000万元，不到1亿元。如果年度定的收入目标是较去年要增加5亿元，这看起来很难实现，但如果分到12个月，平均分下来也就4000万元左右。这样，只要每个月较上年同期增加了4000万元，那么我们就朝目标迈进了一步。这种将大目标分解成小目标，从心理学上讲，是有助于目标达成的。通过经营分析会，能够让经营团队始终记住年度经营目标，让各部门重点工作紧紧围绕经营目标开展。而每个月召开经营分析会，能让经营团队回顾年度经营目标及执行情况，从而牢牢记住经营目标。实际中，我们有很多公司在一个季度后，团队成员基本忘记了年初定的目标，各部门工作的开展都是救火式的工作方式，缺乏工作主线和重点。而通过经营分析会，将年度经营目标分解到每个月，让每个月重点工作都围绕经营目标开展。

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