热门：快消品零售营销老板
一、经典的培训课程设计与开发模型
依照不同学科理论体系的支撑，关于培训课程设计与开发，大致有五种经典模型。这五种经典模型大多偏于企业组织的视角，主要作用于指导企业组织建构内部培训课程体系，但对于培训师个体就某一具体的课程设计与开发，未免过于复杂。所以，有必要更聚焦到培训师个体与某一具体课程的有效对接，重新梳理课程设计与开发的思路与具体操作步骤。（一）ISD模型ISD（InstructionalSystemDesign）即教学系统设计。它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求，并从中找出最佳答案的一种理论和方法。ISD模型的操作步骤及内容如下：（1）分析：对教学内容、学习内容、学习者特征进行分析；（2）设计：对学习资源、学习情景、认知工具、自主学习策略、管理和服务进行设计；（3）开发：根据设计内容进行课程开发；（4）实施：根据课程开发的成果实施培训；（5）评估：对开发的课程进行评估并形成评估报告。具体如图2-1所示。图2-1ISD模型的操作步骤（二）HPT模型HPT（HumanPerformanceTechnology）即绩效干预模式，是一种操作方式，即通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多学科的理论，是绩效改进的一种策略。HPT模型的操作步骤包括以下五个方面：（1）绩效分析：包括组织分析、岗位分析、环境分析等内容；（2）绩效差距分析：产生绩效差距原因的分析；（3）设计/开发：包括绩效支持、员工发展、组织交流、人力资源、财政系统等方面的设计与开发；（4）执行：包括管理改革、过程咨询、员工发展、通信、网络、联盟等方面的内容；（5）评估：包括形成性、总结性等方面的评估。（三）CBET模型CBET（CompetencyBasedEducationandTrainingModel）即能力本位教育培训模式。能力可以是动机、特性、技能、人的自我形象、社会角色的一个方面或所使用的知识整体，所以，能力是履行职务所需的素质准备。通过培训，可以使人的潜能转化为能力。能力本位指的是从事某项工作所必须具备的各种能力系统，一般由若干项综合能力构成，而每一项综合能力又由若干专项能力构成，一项专项能力包括知识、态度、经验和反馈等。CBET以某一工作岗位所需的能力作为开发课程的标准，并将学习者获得相关能力作为培训的宗旨。（四）ADDIE模型ADDIE模型包含三个方面的内容，即要学什么（学习目标的制定）、如何去学（学习策略的应用）、如何去判断学习者已达到的学习效果（学习考评实施）。ADDIE模型的流程与内容如下：（1）分析（Analysis）：内容包括学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等；（2）设计（Design）：内容包括课程大纲拟定、课程体系规划、培训目标撰写等；（3）开发（Develop）：内容包括课程表现形式、教学活动设计、接口设计、回馈设计等；（4）执行（Implement）：内容包括程序设计、脚本撰写、美术设计等；（5）评估（Evaluate）：包括课程内容评估、接口评估、效果评估等。（五）DACUM模型DACUM（DevelopingACurriculum）是通过职务分析或任务分析从而确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法，是一种科学、高效、经济的分析确定职业岗位所需能力的职业分析方法。DACUM表是由某一职务所要求具备的各种综合能力（任务领域）及相应的专业技能（单项任务）所组成的二维图表，描述了专业课程开发的目标和从事该项职务必须满足的各种要求，其中“行”代表专项技能，“列”代表综合能力。
一、参训学员上级的沟通
学员本身都想认真学习，但是现实中还要工作，无法安心学习在上课的时候还要想着工作。对项目经理来说，就要考虑如何为学员减负，让其心无旁骛地参加培训。我们要做好其上级的沟通工作，让其了解培训实施情况，不要对学员造成干扰。请学员的上级领导在学员出发前协助做好工作安排，在下属出发前做好要求和宣导，鼓励其在培训过程中充分展示个人和团队的风采！发送培训过程剪影：例如领导致辞、班委竞选、上课过程、研讨、考核、颁奖、大合照等。
五、室内消火栓
室内消火栓尽量靠近出口布置，尽量靠近外墙布置，中间区域的室内消火栓尽量少布置。消火栓的布置尽量不影响内部空间布局。室内消火栓的立管尽量布置在不影响室内空间的地方，一般布置在拐角处。如果不影响使用和美观甚至可布置在室外空调机位的多余位置，但需要做好保温。
第24节 用户黏性来自何方
第24节  用户黏性来自何方   用“产品生命周期”来分析往往会把衰退的到来归结为技术更新，却很少有人考虑为什么已经被市场证明的需求会无缘无故地消失。“产品生命周期”所描述的周期性衰退的困境从需求的角度来看，实际上是未能持续保持“用户黏性”的问题。   一、             用户黏性决定了产品的生命周期 在上一节中，我们提出了一个很难解决的问题：企业要保持长久的盈利，企业管理者需要客户的忠诚，需要客户保持长期不变的消费习惯，但是客户的忠诚似乎是完全不可捉摸的，即使过去忠诚，现在忠诚，也不能保证未来同样的客户还会进行同样的选择。这种改变随时都可能发生。这个无解之题并不是现在才出现的，过去它已经一次次地出现过，只是那时我们固执地认为企业的核心是产品，我们不知道为什么曾经风靡一时的产品会逐渐销声匿迹，我们也无法判断某种企业的核心产品或者“行业标准”何时会被抛弃。但是，依据经验，这个难题的确是存在的，而且有了一种“经典”的表述方式。这种表述被称为“产品生命周期”。1966年提出这一理论的美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农认为：产品的市场寿命是有限的，每种新产品都要经历从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。产品生命是指市场的营销生命，要经历开发引进、成长、成熟、衰退的四阶段。产品生命周期理论长期以来都被看作是有效的管理经验，并在此基础上提出了在各个阶段上企业应该采用的市场策略。 在汽车出现的早期，价格高昂还不是最令人望而却步的，安全性、实用性都被不断质疑，在汽车的引擎、刹车等关键部件经过一次次的实验，在各种天气条件和路况条件下都逐渐表现出稳定的性能之后，欧洲和美国不约而同地进入到了汽车的批量生产阶段，欧洲的甲壳虫、美国的福特T型车分别成为市场中的两大主流。这种“批量化”将产品生命周期从“引进”、“成长”推向“成熟”，汽车开始成为大众可以消费的产品，批量化生产让价格也快速下降，大众消费者也成为了汽车拥有者，甚至最后达到无车寸步难行的程度。虽然不能说汽车到现在已经进入到明显的“衰退期”，不过说汽车已经进入到“成熟期后期”是基本恰当的。现在，几乎没有人会怀疑，如果汽车对石油的依赖不能改变，如果对汽车废气的处理始终无法取得突破的话，即使是已经成为主流、占据大部分市场份额的汽车，也必须经历“脱胎换骨”的改变，否则，汽车这一在工业化时代具有标志性的产业迟早会成为末路黄花。 用“产品生命周期”来分析往往会把衰退的到来归结为技术更新，却很少有人考虑为什么已经被市场证明的需求会无缘无故地消失。让我们延续本书一直强调的“日心说”，从需求的角度来看看到底是什么决定了产品生命周期。“产品生命周期”所描述的周期性衰退的困境从需求的角度来看，实际上是未能持续保持“用户黏性”问题。在产品经历开发和引进期的时候，早期的用户通过尝试来判断自己是否能够接受一件新产品，是否会在接触之后就产生对该产品的依赖性，是否会自觉地进行持续消费，如果这些问题的答案都是肯定的，那么“新产品”就会聚集一批“拥趸”，这批早期客户为供应商创建了生存和改进的基础。当“用户黏性”的范围扩大到更广泛的区域，当“拥趸”的数量越来越多，产品也就从“成长期”过渡到了“成熟期”，新用户在未接触产品的时候就已经从市场上获得“定论”，该产品是能满足需求的，同时产品的性价比也大大提升，能够满足“成熟期”出现的井喷式消费需求。之后，“用户黏性”逐渐衰退，产品进入衰退期。无论新发明的出现曾经经过怎样的曲折坎坷，能够产生“用户黏性”的产品终究会成为司空见惯的“大众消费品”。 二、             “用户黏性”发生转移的原因 既然“用户黏性”的存在已经证明了需求是真实的，这种被激发出来的需求为什么又会发生转移了？是否需求也会经历出现——蓬勃——消亡的“生命周期”？不，需求没有消失，但是会演化。当底层需求得到了满足的时候，更高层的需求就出现了，过去可以赢得忠诚的产品、服务也许只满足了底层需求，当可以同时匹配底层需求和高层需求的新产品、新服务出现时，过去的“用户黏性”就会发生转移。还以报纸为例，让我们将网络媒体和传统媒体在满足用户需求方面进行逐一对比。 表7-1网络媒体与传统媒体在满足各层次需求上的得分对比  网络媒体传统媒体 =1\*GB3①新闻的即时性++++ =2\*GB3②资讯的真实度+++++ =3\*GB3③新闻内容的丰富性++++ =4\*GB3④新闻报道的深度+++ =5\*GB3⑤新闻覆盖面+++++ =6\*GB3⑥视频、图片、文字组合++++ =7\*GB3⑦存储时效++++ =8\*GB3⑧查询便捷++++ =9\*GB3⑨新闻衍生评论多样性++++ =10\*GB3⑩读者观点交流++++ =11\*GB2⑾读者投稿并获得关注++++ 通过11个方面的比较，我们可以看到，网络媒体在传播资讯方面总体得分大大高出了纸媒体。对于一名普通读者来说，他对媒体的最低需求是获得即时的资讯，网络是重大突发新闻报道的最快渠道，当“获得即时资讯”这一基本需求得到满足之后，读者有了更高层次的需求，比如新闻的丰富性、可存储、易查找成为“凸显”的需求。事实上，在传统媒体中，报纸的信息存储量和查询方式更优于广播和电视，这也是报纸能够在即时性上输于广播和电视的时候却还能持续发展的重要原因，在网络媒体没有出现的时候，各大图书馆定期收藏报纸、制作目录索引，就是为了满足读者的这种“进一步”的应用需求。但是，在网络媒体出现之后，报纸在满足这种“高层应用需求”上远远无法与网络相提并论。目前的搜索仍不是最优的，例如搜索出的重复信息太多，没有像报纸的“深度报道”、“专题报道”那样一目了然的排版，没有经过编辑，覆盖多角度的观点呈现出无序状态。但是它在快速、方便和内容丰富方面的确胜过报纸，此时，“用户黏性”已经开始动摇了。网络还满足了传统媒体从来不可能做到的更高层的读者需求。网络可以轻易地做到让共同关注某一新闻的读者交流观点，网络的投稿门槛极低，几乎人人都可以成为“突发事件”的“现场记者”（如微博让“自媒体”成为可能）。当读者跨出“只能被动阅读”这一步，有了想发表自己的观点，提供自己的新闻素材的时候，更高层次的需求出现了。这种需求给本来湮没在芸芸众生中的某一个读者有了被关注的可能，参与并期望获得关注，这是更高层次的需求。网络媒体在这一点上比传统媒体更有优势，用户需求在网络媒体上获得了基础需求、应用需求和高层需求的“深度”满足。相比于到已经遍布街头巷尾的报刊亭买一份报纸，相比于在家中按下电视遥控器，相比于打开收音机，第一次上网阅读需要跨越硬件、软件等障碍，其实并不容易。但是源源不断的新网民克服了这些不便，改变了使用习惯，并开始持续地从网络上阅读新闻、参与评论，这是否揭示了“用户黏性”的产生与转移现象背后的原因？下图（图7-1）是马斯洛的需求层次理论。  图7-1马斯洛需求层次理论 受启发于马斯洛的需求层次理论，我们也可以为客户的需求画出层次，如图（图7-2）所示。图7-2消费者需求层次 在产品所能激发出的“用户黏性”中，基础需求是最底层的需求。产品必须满足基本需求，例如手机能够通话、食物能够果腹，只满足于基本需求所产生的“用户黏性”在没有同类产品出现的时候是强大的，也是在竞争中最微弱的。只要有类似功效的其他产品出现，只要同类产品中的价格稍有下降，客户很容易发生转移，“价格优惠”是这类同质产品进行竞争的利器。当产品和服务的组合不仅可以满足基础需求，还能够为客户提供社会性和归属感时，用户黏性增强了。这时客户不仅具有因满足了基本需求而产生的“用户黏性”，还会产生“品牌忠诚”。“品牌忠诚”高于“价格优惠”。品牌影射出消费者对品牌内涵的认同，同时也吸纳了消费者对该品牌的情感投入。能够对消费者产生归属感和地位尊贵等社会含义。比如，奢侈品代表所有者的品位；豪华跑车折射出主人的潇洒不羁；高档餐厅体现出用餐者的尊贵。客户对品牌忠诚就可以接受较高的价格（或称“品牌溢价”）。当产品和服务的组合不仅能产生社会意义上的归属感，还能够激发用户的创造性，并对此给予关注度，让用户感受到自我价值的实现，那么这时的“用户黏性”就达到最高水平。这就是为什么用户会对DIY的成品充满感情，即使没有利益诱惑和尊贵感受，用户仍然会在自己的爱好上投入非常多的时间和精力，在这种强烈的客户忠诚的驱使下，用户会一直追随产品、服务，甚至从单纯的消费者转变为合作者。在这一点上，苹果公司可谓是业界的佼佼者。它把产品变成让用户感受到“自我价值”的载体，并借此获得了大大超出其他电子消费品的用户黏性。 
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表2-17所示。表2-17工具的基本属性联动工具招聘宣讲会、主题交流、宣传片、热场活动和宣传物料、网站、微信适用范围对高校师生开展企业文化宣导、品牌培育、营销推广主体与客体高校师生、潜在客户（二）工具作用在目标高校为企业树立良好的公众形象，创造更高、更好的社会知名度、美誉度。选拔和录用与企业核心价值观吻合的新员工，为企业持续发展蓄积人才。展示企业文化特色和发展历程，与师生加强互动交流，增进相互了解。（三）基本原理加强互动沟通，增进了解，突出生动性、现代表达方式，强调内容与形式统一，方法同目标和谐。指导人力资源部门人员有计划、有步骤、有目的的开展校园招聘工作，完成企业赋予的任务和使命。通过校园宣讲会，传播企业文化，宣贯企业核心价值观和企业精神，积极诠释企业经营理念，为企业树立良好的社会公众形象添砖加瓦，提高企业在校园、社会的知名度、美誉度。将校园招聘办成和师生友好见面的“相亲会”、沟通会、交流会，给彼此留下深刻印象，让更多的人了解企业，使企业走入更多人的视野和心中。为企业人才选、育、用、留开源，打牢企业校园招聘基础，形成稳固的校企人才培育机制，丰富人才队伍建设渠道。
爱玩技术的阿丹米
1991年年初，郭孔丰为什么要离开郭氏集团？要知道，东南亚的华人富豪家族历来讲究家长制权威。晚辈敢于有自己的想法，甚至要求自立门户，这是不寻常而且不容易的事情。郭孔丰离开的原因有可能是，叔侄两人对食用油生意的看法有了重大分歧。当年，郭鹤年暂且不能把粮油作为家族生意的重点，因为更需要把资金投到酒店和地产业务上去。那时，北京和杭州的酒店和地产项目开始有了丰厚的回报。在上海，波特曼酒店、嘉里中心和浦西香格里拉等几个项目正要陆续开展。另外，也不能忽视当时的政治环境对郭鹤年生意决策的影响。1989年下半年，西方国家制裁中国，中国外部环境严重恶化，外商对中国的投资止步不前。而且中国粮油市场迟迟没有放开，前景并不明朗。在这种情况下，郭鹤年不可能扩大在华食用油生意的规模。而郭孔丰也不可能仅仅满足于管理蛇口和越南等地区区几间油厂和面粉厂。他垂涎已久的棕榈油生意，归属玻璃市集团，与郭氏粮油无关。想做的棕榈油生意做不到，自己主管的郭氏粮油一时又看不到曙光，这让郭孔丰感到在郭氏集团混得挺憋屈。于是，郭孔丰成为郭氏家族唯一一个独自打拼的家族成员。一离开郭氏集团，郭孔丰即把目光投向了印尼的棕榈油业务。棕榈原产于非洲西海岸地区，最初作为观赏植物引入东南亚，后来才用于榨油。油棕榈四季均可开花结果，商业性生产可保持25年,是世界上生产效率最高的产油植物。每公顷油棕榈每年可生产大约5吨的油脂，比同面积的花生高出1.5倍，比大豆高出9倍。棕榈油也因高产而成为价格最低的食用油。棕榈油色泽金黄透明，味道淡雅，有较高的热稳定性，油烟极少。棕榈油饱和脂肪酸含量高，能帮助食品凝固和硬化，适合用于方便面、饼干等食品的加工。它还能有效抗拒氧化，延长食品的保质期。棕榈油还可做洗涤用品的原料。因而，棕榈油广泛应用于餐饮、烘焙、食品制造和日化等行业。1989年以前，全球的棕榈油产量不足1000万吨，东南亚的份额超过一半。郭氏集团已做了多年的棕榈油生意，郭孔丰非常了解这个行业。他认为，东南亚的棕榈油产量还有极大的增长潜力。尽管马来西亚的棕榈用地已经殆尽，但印尼才刚起步，还有大量荒地可以开垦。郭孔丰与印尼油棕大王吴笙福联合，于新加坡创建丰益贸易公司（WILMAR）。公司成立于1991年4月1日，不无巧合，正好是42年前郭兄弟公司正式开业的那一天。新公司刚成立时，只有5名员工和10万新币的实缴股本。成立后，丰益做的第一个项目就是在印尼收购了将近500公顷土地，建立油棕榈种植园。接着，丰益分别在北苏门答腊和杜迈建立起最早的棕榈仁压榨厂和棕榈油精炼厂。仅仅两年，这家棕榈油精炼厂的产能即从最初的700吨/日扩张到2400吨/日。丰益以全产业链的方式来掌控棕榈油生意。从种植、化肥、收果、压榨、深加工、航运到销售，所有环节无不深度参与。1997年，世界棕榈油产量达到了2000万吨。其中，东南亚贡献了绝大部分的增长量，其他地区的棕榈油产量几乎没有变化。丰益的棕榈油业务蓬勃发展，是因为一头搭上了印尼棕榈油产业的起飞，另一头搭上了中国餐饮和食品加工业发展的快车道。棕榈油生意为郭孔丰的事业奠定了基础。在大豆、玉米等国际农产品市场上，ABCD等四大跨国粮油巨头盘踞已久，外人很难涉入。ABCD世界四大粮商，A为美国阿丹米（ADM）,B为美国邦吉（Bunge，或译“邦基”），C为美国嘉吉（Cargill），D为法国路易达孚（LouisDreyfus）。但是东南亚新兴的棕榈油例外，不是ABCD的专属。郭孔丰占据了这块市场，就有了与ABCD话事的资本。丰益在印尼迅速扩大棕榈的种植园面积和提升炼油能力同时，也不断涉足新业务，如专用油脂、油脂化工、椰子压榨、面粉加工等。进入20世纪90年代，不仅是金龙鱼，其他不少外资品牌也都来到中国市场淘金，共同推动了中国人饮食习惯的变化。1987年，中国的第一家肯德基在北京前门正式开幕。从此以后，每年都有数百家西式快餐厅开张。如今，中国已有5000多家的肯德基和2400家的麦当劳。1992年，第一包康师傅方便面于天津研发生产出来。最高峰时，中国人一天要吃掉1亿多包的方便面。美式快餐开业和方便面的问世，标志着中国餐饮和食品加工行业大规模使用棕榈油的开始。因为棕榈油非常适合美式快餐中的油炸食品，它久炸而不变色，不像一般的植物油那样，炸不了多久就发生氧化变质，发黄、发黑。棕榈油更是方便面除面条之外的最大配料，其用量之大可想而知。1996年，中国进口棕榈油突破100万吨。第二个100万吨用了6年（2002年），但第三个100万吨仅用了1年（2003年）。在印尼忙着开疆辟土的同时，郭孔丰并未离开中国油脂加工行业。毕竟，“中国人口，是世界最大（多）的。粮食市场，中国应该也是世界最大的。”仅仅棕榈油一块生意，显然满足不了郭老板对中国市场的胃口。郭老板在中国有两个最重要的合作伙伴：阿丹米和中粮。阿丹米，也有译做艾地盟或阿彻丹尼尔斯米德兰，全称为ArcherDanielsMidland，全球总部设在美国芝加哥。阿彻和丹尼尔斯在1902年开始从事亚麻籽压榨业务，1923年收购米德兰亚麻籽产品公司后，成立了ADM。如今，阿丹米是世界上最大的农产品生产商和食品配料供应商之一，在76个国家有子公司，员工多达3.2万名，业务遍及160多个国家。阿丹米还是世界第一谷物与油籽加工厂，美国最大的玉米深加工厂和第二大面粉厂，以及世界上最大的生物燃料生产商。阿丹米以技术见长。其他跨国公司都擅做贸易，阿丹米则爱玩技术、建工厂。就贸易规模而言，它只是世界第五大谷物贸易商，无论在美国、中国、巴西还是阿根廷，阿丹米粮食贸易量的排名一般都进不了前五名。不过，爱技术这一点，在郭孔丰看来必定“深得我心”。阿丹米在农产品的初级加工业务上，追求规模效应和低成本战略。工厂的规模越大，成本就越低，在竞争中就越有优势。在农产品的深加工业务上，注重产业链的延伸，通过研发来改进现有工艺，不断推出新产品，实现每一粒谷物种子的价值最大化。阿丹米从基本农产品开发出来的产品多达数千种，涉及大量行业。通过深加工，阿丹米能将农产品做到两三倍的增值。阿丹米注重让各项业务产生协同效应，具备自我扩张能力。在最初的亚麻籽、大豆加工业务建立起的大规模和低成本的模式、产业链延伸模式及收储物流贸易模式，均可复制到玉米等新业务上。原有的客户资源也可利用于新产品的销售推广。反过来，新业务也增强了公司与客户的谈判能力和话语权，还可为公司获得新的客户资源。郭孔丰与阿丹米的合作不是偶然的。在ABCD四大粮商中，阿丹米的业务与丰益的匹配度最高。阿丹米特别擅长大豆压榨、面粉加工和生物燃料，这些也都是丰益最重要的业务。阿丹米注重研发，早在20世纪40年代和60年代，就凭借浸出法萃取豆油和组织蛋白7两项新技术，分别迅速占领了美国的大豆压榨和植物蛋白市场。阿丹米的这些技术是丰益非常需要的。阿丹米提供技术，丰益提供市场，双方相互支持。而且，阿丹米公司的由来，是阿彻、丹尼尔斯和米德兰三个人合作的结果，而丰益则继承了郭鹤年“伙伴制经营”的商业艺术，两个公司都有“抱团打天下”的企业文化基因，这让双方合作时更容易取得默契。阿丹米于1983年在中国香港设立亚太分公司，基本与丰益同步扩张亚洲市场。其他跨国粮商在中国更偏好于独资模式。郭孔丰与阿丹米相见恨晚。1993年，阿丹米的亚太区副总裁史蒂芬，邀请郭孔丰去美国迪凯特的阿丹米北美总部见其董事长。阿丹米的董事长称，亚洲市场很重要，特别是中国，但他们不懂如何在亚洲做生意，所以希望在当地找合作伙伴来共同开拓这块生意。阿丹米的谦逊和尊重，让当时还在艰苦创业阶段的郭老板终生难忘。后来，史蒂芬成为丰益董事会中阿丹米的代表。
三代礼乐，尽在佛门
在儒家看来，礼之本是什么？是在于怎样表达人的最真实的情感，在于怎样表达人与人之间最真实、合理的关系。古人讲礼，并不是有意去搞那么多繁文缛节来捆绑人。以前“五四”新文化运动的那帮人说“吃人的礼教”，好像儒家提倡礼教，是用来吃人的，是维护统治阶级的。错！礼教为了让这个社会结构更稳定，让人与人之间更和睦。这里的“礼仪三百，威仪三千”，是周朝初期由周公制定的、以礼乐来教化社会的一整套体系。在中国历朝历代中，大家对周礼、对周代所奠定的中华文化传统都推崇备至。这也是周文化经过孔夫子的整理发扬，不断延续，并成为中国文化的主流和基础的原因。当然，周文化更为深邃的思想，是来自于《周易》。周公把《周易》思想中关于社会、人群之间的相处之道，转化为可操作的制度，具体就表现在“礼仪三百、威仪三千”里面。到了孔夫子的时代，经过时代的更迭，周礼已经一天不如一天了。从先秦到两汉、魏晋、南北朝，总之越往后，知识分子们就越是感叹礼崩乐坏。乃至于到了宋朝，大儒程明道有一次到寺庙里去参加一个法会，看见那里的礼仪非常庄严、肃穆，非常圆满完整，法会完后就非常感慨地说：“三代礼乐，尽在佛门矣！”由此看来，宋代虽然是中华文化的最高峰时期，但是在社会生活层面，也已经看不到上古三代那庄严、精微的礼仪了。当今社会就更不值一提！仍然也只是在寺庙里保留了一些。我们到大慈寺、文殊院去，看僧众上殿的时候，如何燃香、如何行礼、如何念赞；看寺庙的各种法会仪轨，各种法器，井然有序，吹拉弹唱，一应俱全，感觉确实还有些古礼的味道。而一般的社会生活中，的确就完全没有了。这并不是说我们非要去恢复古礼，而是说，人与人之间起码的礼仪、社会生活各个层面的基本礼仪，还是应该有的。我们看西方人，看东亚的韩国、日本，乃至南亚诸国，恐怕都比现在的中国人讲究礼仪。要想把中华文化中的优秀礼仪传承下来，或者是部分恢复，或者是制定出新的行之有效的礼仪，的确是非常难。难在哪里呢？就是文中说的“待其人而后行”，得是那个人才行啊！如果人的德性修养还没有达到那个高度，即使他是最高领袖，也不可能真正把古礼的精神重新树立起来。
　　第五部分 墨家论
和儒家、法家一样，墨家思想亦在中国古代社会“治”的思想史上据有重要的一席之地。在先秦之际，墨与儒同为世之“显学”，以至于一度形成“天下之言不归杨，则归墨”的格局。尽管汉晋以来作为一学术派别墨家已湮而不彰，“其学几绝，其书仅存”，但是实际上，墨家思想始终没有消失，它在中国古代乃至中国现代社会经常时隐时现，而不啻成为中国政治大潮中的一股不可忽视的“潜流”。因此，有关墨家思想的考查和辨析，对于我们全面、深入地了解和把握中国社会治的思想无疑具有极其重要的意义。
八、供应链数字化转型所需的数字化人才
（一）数字化领导人才数字化领导人才主要包括企业的董事长、总经理、CIO（首席信息官）、CDO（首席数字官）、CTO（首席技术官）等高层管理人员。这类人才是企业数字化转型的“领航者”，需要具备以下能力：数字化思维：能够深刻理解数字化技术对企业业务和管理的影响，具备前瞻性的视野，能够从数字化角度思考企业的战略规划和发展方向。领导能力：能够自上而下推动数字化转型，协调企业内部各部门之间的资源和利益，化解转型过程中的矛盾和阻力，确保转型工作的顺利推进。持续坚定的执行力：数字化转型是一个长期且复杂的过程，会遇到各种困难和挑战，领导人才需要具备坚韧不拔的毅力和持续坚定的执行力，带领企业克服困难，坚持推进转型。敏捷性和适应力：能够快速响应市场变化和技术变革，及时调整数字化转型策略，确保企业的数字化转型始终与行业发展趋势和企业实际需求保持一致。（二）数字化应用人才数字化应用人才主要是企业各业务部门的管理者，如采购部门经理、供应链部门经理、生产部门经理等。这类人才是企业数字化转型的“执行者”和“推动者”，需要具备以下能力：业务洞察能力：深入了解本部门的业务流程和业务需求，能够准确识别业务中的痛点和难点，为数字化转型提供方向和需求。数字化工具应用能力：熟练掌握与本部门业务相关的数字化工具和系统，能够引导团队成员正确使用数字化工具开展工作，提升业务效率。创新能力：能够结合数字化技术和本部门业务特点，探索业务模式创新和流程优化的方法，推动数字化技术与业务深度融合，创造新的业务价值。协同能力：能够与企业内部其他部门（如信息技术部门、财务部门等）以及外部合作伙伴进行有效沟通和协同，共同推进数字化转型项目的实施。（三）数字化技术人才数字化技术人才是企业数字化转型的“技术支撑者”，主要包括大数据开发工程师、AI开发工程师、测试工程师、业务架构师、数据部门负责人等。这类人才需要具备以下能力：专业技术能力：熟练掌握大数据、人工智能、区块链、云计算等数字技术的理论知识和实践技能，能够根据企业需求开发、部署和维护数字化系统和平台。系统规划和设计能力：能够根据企业的业务需求和战略规划，设计合理的数字化系统架构和技术方案，确保系统的稳定性、安全性和可扩展性。问题解决能力：在数字化系统的开发、运行和维护过程中，能够快速发现和解决技术问题，确保系统的正常运行。学习能力：数字技术发展迅速，技术人才需要具备较强的学习能力，及时掌握新的技术知识和技能，不断提升自身的技术水平，为企业数字化转型提供持续的技术支持。数字化转型不是某一个部门或某一类人才的事情，而是需要企业全员参与的系统工程。企业要通过培训、宣传等方式，提升全体员工的数字化意识和数字化技能，营造全员参与数字化转型的良好氛围，形成“领导引领、业务推动、技术支撑”的数字化转型格局。
一、从结果管理到过程管理
很多营销经理都有这样的困惑：为什么销售工作总是在维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到……。这到底是什么原因呢？答案就是——没有做好营销的过程管理。1、结果管理的缺陷现在，虽然市场已发生巨变，但“包产到户”的业务模式基本上没有本质的变化。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷：第一，业务职能多元化，而考核指标过分单一。现在，营销人员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访、维护客户关系、与客户接洽下单、客户库存的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等，职能越来越丰富和多样化。可是，为营销人员设定的业绩指标和考核项目仍是以销售额、回款额等简单“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作，更无法有效引导他们协调地完成上述这么多的工作。第二，业务过程越来越细化，而过程管理缺失。业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作，有时甚至是非常重要的工作的忽略。例如，导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。第三，业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应。由于营销人员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个营销人员只承担一部分的职责，同时，每个营销人员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对营销人员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。2、从结果管理转向过程管理由于市场的激烈竞争，越来越多的企业已经从过去的结果管理转变为现在的过程管理。企业的市场营销组织体系正发生四个方面转变：（1）注重营销系统和流程的信息化支持。新型的营销组织体系是一个系统，由市场、销售、客户服务等几大模块组成，因而营销的分工更专业化，流程更具体化。许多企业开始构建CRM系统，按业务流程重组营销部门，各团队在流程中各司其职。比如，物流流程由订单管理、货运管理、回单管理等环节组成，资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理等组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成，一个团队负责一个流程，不同的流程之间，还存在着程序交叉、互为条件和信息共享的情况。（2）注重营销团队的分工与合作。例如，一个业务流程分配给一个业务团队，其中一些人承担该流程的前端工作，而另一些人承担后端工作。分工使得专业化程度提高了，每个营销人员就有可能深入自己所承担的该项工作。并且，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。例如，许多消费品企业的营销机构分为市场和销售两大部门，因此，物流、资金流和经销商的管理流程更需要各环节营销人员的有效分工与紧密合作：物流与资金流要实现闭环运营，以加快回款进度，减少呆坏账；而过程中的相关信息，如铺底数、应收款、呆坏账等都是经销商管理流程中的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。（3）注重每个关键的业务流程环节。每个环节的质量决定了整个流程的质量，每个流程的质量决定了业务模块最终结果的质量，因而对过程的管理和控制就非常重要。因此，许多企业实施了营销人员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业导入管理信息系统，将信息终端设在营销人员个人的手机和PDA上。允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，营销人员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及营销人员工作过程。同时，总部也可以发出信息，指导营销人员的工作，实现总部与营销人员之间的实时的信息双向沟通。这种新技术对营销人员的工作管理深化到了业务过程。（4）注重对营销人员的全面考核。企业开始建立多指标的考核体系，既包括了对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核；既评价团队绩效，又考核个人业绩；多指标的考核结果还与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障。因此，多指标的考核体系有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导营销人员在销售指标、基础工作、业务拓展之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。比如，很多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护（流失率）指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，很多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。例如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。
5.工作日清制度
工作做了分割，人员配备了，权力也下放了，那么就需要对结果负责。每天的工作任务要做到日清，不能向后延迟，以保证订单的生产。那么，自有员工就需要对工作有统筹、有安排，真正负起责任。通过日清的形式，倒逼员工投入其中，全力完成当日的工作。要强调的是，自有员工在这种峰值生产、大促保障中是核心力量。调动了多少自有员工的积极性，就具备多少的生产力，直接决定保障工作是否能够顺利完成。
2如何做才能留住人才
留住人才的关键，在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。此外，我们还必须系统地打造一个留人的机制。这又是一个所有管理者都在寻找答案的问题。如果你希望我能够告诉你一个一招制胜的办法，你肯定会失望的。留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。讲一个犹太人的故事：一个犹太商人的儿子在老子的店里工作。他发现有一个工人在偷东西。他便问自己的父亲，如何惩罚这个偷东西的员工。父亲告诉他：“给他涨工资。”儿子吃惊地问父亲：“他偷我们的东西，为什么还要给他涨工资？”父亲的回答是：“他偷东西，是因为他挣得不够。”我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。我想说的是，当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点是以下几个方面：首先是事业留人。我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台(如果现在不够大，将来可以足够大)？如果是的，我相信你有足够的机会留住一个人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。其次，留住人才的一个并不需要你花费什么的做法是，让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们。很多时候，一些关键人才走掉，仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉他他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。信任一个人也是留人的关键。如何表现你对关键人才的信任？让他参与到重大的管理与决策中来！一个企业要保守很多的秘密，但对关键的人才，你通常有必要让他知道你的秘密。虽然你多了一些风险，但你赢得的可能是一颗感恩的心。建立合理、公平的激励机制，当然是留人的关键一环。给什么样的人涨工资、多发奖金、提升职位，是企业导向的重要体现，也是你告诉一个人你是否认为他是关键人才的最直接的办法。给关键的人才提供适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。事实上，许多人(当然不是所有的人，有些人确实只相信“现金”)并不在意一时拿钱的多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，同样是留人的手段。为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的重要因素。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企(外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训)的唯一手段。留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不愿意长期接受一个比他水平差的人领导的。知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们唯一的办法是，像李嘉诚那样不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。宋博士用人微博：◎如何赢得员工的心？尽管工资福利是最高项，但同样不可忽略的是企业发展潜力以及企业提供的培训机会和晋升空间！◎要调动员工的工作激情，企业要从体制上为员工设计“小步快跑”的职业生涯。即员工成长阶梯的层次多一点，幅度小一点。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载