热门：快消品零售营销老板
5、如何让经销商争相订货
——好的招商会，能让经销商相互攀比，看谁更牛，谁更强。招商会，签单越多越好，定金越高越好，要实现这个目的，我们怎么做呢？唱票！就是主持人，对每个签约的客户，都要报出他的定金多少、首批订货多少、签约多少来。如果这个数字，能即时显示在屏幕上，更能调动大家相互攀比。想做到这一点，我们需要准备一个5联收据，这个收据，就是我们一个临时合同，在没有正式签订合同时，代表了经销商的承诺书。收据为什么5联，是这样考虑的：留存1联，备查；销售人员1联，以便签订合同；客户1联，做凭证；财务1联，做统计；主持人1联，来唱票。收据上写什么呢？时间、客户名称、大小写金额、付款方式（刷卡、现金、微信、支付宝）外，还要写上“定金”两字。是定金，不是订金，一定的定。客户或许认为是预付款，但企业要真金白银的送出礼品，如果写的是“预付款”，客户后悔了，企业是必须退回去的，礼品的费用就白白损失，而如果写“定金”，客户反悔，企业也无需退回。另外，还要写上“首批订货金额”与“签约任务”，这样，会后，就可以按约定直接填写正式合同，加盖公章。千万千万不要忘了，客户一定要在收据上签字！在主持人唱票的时候，就可以把定金多少、首批订货、签约任务都念出来，无形中，就形成一种竞赛的氛围。为了更好的促动大家的攀比，凡是订货的，除了赠送礼品外，还可以颁发授权牌，站在主席台或前排，由企业总监、老总分别给予颁奖。
第一节 变革的“激进”与“渐进”
休克疗法与逐步改革“激进”与“渐进”的区别，现代最著名例子就是俄罗斯的“休克疗法”与中国的“改革开放”。“休克疗法”原来主要是个医学术语，电休克疗法亦称电抽搐治疗，系指以一定量电流通过患者头部，导致全身抽搐，从而达到治疗疾病的目的，是一种很有效的疗法。20世纪80年代，“休克疗法”被美国经济学家萨克斯引入经济领域。“休克疗法”原始涵义之精髓与激进方式的区别不在于转轨的内容和目标，而在于改革的顺序和力度。具体而言，在宏观政策方面，“休克疗法紧缩财政更为严厉；在经济自由化上，“休克疗法”主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换；在私有化方面，强调迅速实现，为此不惜采取无偿分配的办法。“休克疗法”内涵的关键词是“一步到位”，即比较激进、彻底。俄罗斯采取“休克疗法”的结果，一般公认是“不成功”。中国的改革采取渐进式，通过设立深圳等经济特区进行试点；经济中最主要的价格“闯关运动”采取“双轨制”，逐步放开；企业方面主要通过改制引入现代管理制度而非大规模的私有化等。“渐进式”内涵的关键词是“逐步”，也就是分几步，逐步改革，逐步推进。现在中国改革开放取得的成就令世界为之侧目，中国渐进式改革是成功的。时至今日，一些对中俄后续改革做比较研究的学者发现，中国后来改革的步子有点快，住房、医疗和教育等领域一下放开，搞得中国民众“压力山大”，认为改革的成果受益不多，幸福感变差。俄罗斯后来在这些领域的变革步伐反而有所缩小。比如放开住房市场，但医疗、教育等领域并非一步到位激烈变革，步子放得比较慢。据有关媒体调查显示，现在俄罗斯民众的幸福感普遍比20世纪90年代强多了。是不是俄罗斯吸取了以往“激进”改革的教训？我没有做过具体的研究，但我觉得可能有关系。企业变革的路径选择一般采取渐进方式，激进变革的风险太大。企业是个功利组织，一般来说都有存亡的担忧，选择变革方式应该更加慎重，基于现实稳健发展，步子不能过大。下面举一个真实的案例。20世纪80年代，内地某省有一家非常知名的日用化工企业S，90年代被一家企业收购后，这家收购企业想重振S日化昔日辉煌，从沿海城市高薪请来一位职业经理人，这在当时内地算作一个特大新闻。这个职业经理W君加盟以后感到S企业国有体制留下太多的痕迹，需要大力整顿，必须引入沿海早已实行的现代管理制度。例如，业绩考核制度、员工淘汰制度等，这样S企业很快就会重塑辉煌。W君的上述想法与收购企业的老板一交流，老板觉得正合自己的意图。原来S企业就是缺乏这些机制和制度，大家还是在吃“大锅饭”。S企业要想再度辉煌，必须打破“大锅饭”，建立现代企业机制。W君得到老板的首肯后，在S企业采取“霹雳行动”，把全国所有业务人员召回到企业总部，所有生产车间基本上停产，整个公司员工集中起来，进行强化培训，培养团队精神，现场大力开展5S活动，同时制订各种制度方案。经过近一个月的强力整顿后，全体员工精神抖擞，士气高昂，营销人员重新开赴全国各个市场，车间机器开足马力生产，现场红旗招展，热火朝天。但很快从市场上传来不好的消息，销量持续下滑，甚至比治理整顿之前下降的更厉害。各地经销商仍然投诉不断，现场生产也没有巩固5S成果……W君非常郁闷，怎么在别的企业非常好用的制度到S企业就不行。收购企业的老板此时也缓过神来，不解地问“你怎么几乎把公司停下来整顿变革啊？我经历了‘文化大革命’，当时叫‘抓革命，促生产’，革命和生产两不误啊！”不到半年，W君黯然离开了企业，轰轰烈烈的变革宣告失败，几个月前的特大新闻逐渐成了人们的谈资，S企业又重回到老样子。W君在S企业推进的变革就属于激进式，没有考虑到步骤和顺序。正如，现在比较流行的一句话“企业伤不起”。企业变革之所以比较难，是因为企业不能停下来做“检修”，更不能推倒重来，必须在正常的运转中推进变革。这种变革只能是渐进式的逐步改良，不能急刹车，不能转陡弯，否则会翻车。牛鞭效应和“拐大弯”纵观中国历史，渐进式变革容易成功，激进式变革风险大、容易失败。即使激进方案通过权威强推执行，但等到权威消失，就会严重反弹。中国人的生存智慧是“拐大弯”和“染缸文化”。例如，古代的“公主和亲”“君子报仇，十年不晚”“留得青山在，不怕没柴烧”……中国人讲究慢慢来，这些都是渐进式变革。我经常听到很多员工抱怨自己老板经常变，让他们无所适从。组织决策的改变也要遵循渐进式。俗话说“上面一动嘴，下面跑断腿”。企业政策朝令夕改，要么员工被折腾得很疲惫，要么干脆“缓慢”行动。管理上有个“牛鞭效应”，层级越高的领导一点点变化，能引起下面巨大的“振幅”。有经验的领导在政策需要变化的时候采取“拐大弯”的形式。“拐大弯”时一般乘客几乎没有什么感受。“拐大弯’就是一种渐进式变革。渐进式变革的主要核心思想是抓住每个阶段的关键问题，分步走，渐进式推进。这个过程中需要凝聚力量，达成共识。通过增量带动存量变化，通过亮点突破给大家信心，逐步让更多员工拥抱变革，支持变革，投身变革。企业变革的路径一般会经历如下三部曲：开始是理念先行，营造氛围；其次，选择试点，寻找突破口，做出亮点；最后，总结经验，分批次推广。在这个过程中，必须激活队伍，导入机制。如何选试点很多时候试点选择很重要，一般尽量选择“矮子当中的将军”或没有什么“历史包袱”的单位来当做变革试点。为什么要选择“矮子当中的将军”？就是强调变革方案要来源于实践，需要对实践中做得比较好的标杆进行提炼总结。为什么国家有些政策推行效果不好？其原因就是方案本身不是来源实践，而是更多来自“办公室”和专家的“书斋”。为什么“历史包袱”越少越好？因为单位“历史包袱”少，即没有什么历史遗留问题，推进新办法的阻力比较小。其实不仅仅是方案，就是一个新生事物甚至一个新名词被人们接受，也需要逐步导入过程。否则容易把员工“搞糊涂”。这也是一种渐进式。中国有句古话，临阵不换将。企业中更换领导人也要遵循渐进方式。管理学上有一个经验定律，更换一位高层人员平均需要9个月的时间。有些企业在人事变革中比较激烈，更换领导时间比较频繁，方式比较激烈，缺乏必要缓冲和过渡。激烈的人事变动会企业带来伤害，甚至影响很大。尤其新计划执行的时候，尽量不要随便撤换领导。
二、营销型企业家
有一类企业家，他们没有政治背景、没有经济基础，他们从营销一线做起，深谙营销之道，凭着勤劳、坚韧、人脉与智慧创造了一个个创业传奇。济民可信李义海。28岁的李义海只身闯荡北京，从一名普普通通的医药代表做起，七年打拼成为京城有名的营销干将。挣到人生第一桶金后，李义海挥师南下到江西办药厂，成功兼并“宜春秀江制药厂”，更名为“江西济民可信药业有限公司”，结束了代理销售的历史。2006年，李义海又并购了有五十多年历史的老国企无锡山禾药业，充分展示出胆略气魄。如今济民可信的业务领域不断扩张，不到十年，济民可信从名不见经传的民营企业迅速发展成为蜚声业界的百亿级医药企业。仁和药业杨文龙。杨文龙20岁开始创业生涯，闯广东、下江南、入四川，一干就是十六年。1998年，杨文龙创建了仁和集团前身“江西康美医药保健品有限公司”，从一家靠租赁厂房生产，员工仅有三十几人的小公司发展成为拥有数十家子公司的大型现代化医药企业，成功打造可立克、优卡丹、妇炎洁、闪亮滴眼液等耳熟能详的品牌。誉衡药业朱吉满。多年销售一线的朱吉满非常明白产品为王的营销之道。创办誉衡制药，始终将产品视为企业的核心战略，当年用一百多万元买下了已亏损多年、近乎停产的药厂，也是为了获得核心产品鹿瓜多肽，如今鹿瓜多肽已是近10亿元销售额的大产品。强大的销售能力、优质的产品集群、足够的机制刺激是誉衡药业留给业界的最大印象。还有海思科王俊民、悦康药业于伟仕等，营销出身的企业家往往有一种忧患意识，他们是赤手空拳从市场中闯出来的，深知市场竞争的激烈与残酷。同时，他们对产品有着敏感的认识，懂得如何用机制激励销售人员，他们是听得见枪炮声的企业家。
管理中的10种顿悟 贾同领
很多问题的迎刃而解，都得益于管理者改变看问题的视角，静心体悟。当下的环境是最合适的环境我们要立足现实，不做没有意义的假设，不奢求难以满足的条件，比如“如果谁去做这件事就好了”、“如果人再多些就好了”，“如果市场投入再大一些就好了”。做这些毫无意义的假设，只是为自己无法达到目标找借口，会延误战机。管理者认为，在员工队伍的素质太差时，可以试想一下倘若员工队伍的素质提高到自己期望的水平，那么员工们还会甘于居于当前的岗位吗？只有在当下的条件下开展工作，并且将当下的状况看作最合适的环境，我们才能做到积极思考，灵活应对。管理者眼中的员工形象就是自己的表象工作努力的人往往容易看到别人的努力，且被别人的努力状态所感染，至于别人的负面情绪，他们往往无暇顾及，他们感受到的全是他们自己的努力。相反，愤愤不平、满是抱怨的人就容易吸引那些喜欢议论别人是非的人，结果可想而知，这类人听到的抱怨会越来越多，对正面、积极的因素往往视而不见。所以，管理者自身感受到的员工的状态，其实就是自己工作状态的表象。所以，当让我们看不顺眼的人越来越多时，一定是我们自己出了问题！特别不喜欢的，就是我们自己最需要提升的有时我们会特别不喜欢某人，或者特别不喜欢某人做的某些事。所有人都对某人及其所做的某些事很反感吗？不见得！我们之所以不喜欢，甚至很反感，是因为我们自己对某些人有偏见，或者是自己小题大做，又或者是自己有某种“性格缺陷”。例如，如果员工经常和自己对着干，那么这至少能够说明自己的人格魅力不够，管理能力没有得到员工的认同，或者说明自己平时也是以同样的方式对待员工。如果员工的执行力差，那么就说明自己在员工管理上没有制定相应的规章制度。如果我们无法容忍别人对自己产生非议，这就说明自己确实在某些方面存在不足，只是自己没有觉察到而已。把员工看成什么，自己就是什么我们习惯给员工贴标签，根据员工工作能力的强弱，工作态度积极与否，以及员工与自己的敌友关系，对员工进行分类。心理学告诉我们，在给别人贴标签时，我们自身的行为和态度也会发生微妙的变化。如果我们认为别人总是和自己对着干，那么在与其进行沟通时，我们就会表现出防备、不屑、敌对的态度，对方捕捉到这些信息，就会以同样的态度对待我们。其实，这些标签都是我们自己在心里预设出来的，并不真实。所以，有些员工换一个新的工作环境之后，就判若两人。我们应该相信每个员工都在努力创造自己的一片天地，多给员工贴些正面标签，多向员工传递正能量。获得员工的彻底认同，只能靠感化不要认为企业有了规章制度，有了三大纪律八项注意之类，就能使员工彻底认同，自觉遵守。表面的服从与内心的认同相距很远，在工作上，规定的事，员工才会去做，没有具体规定的，员工就投机取巧，缺乏工作积极性。获得员工的彻底认同，关键在于领导者要展现自身魅力，增强专业技能，以身作则，让员工的内心受到触动，这样，企业规章制度的影响才能持久，员工的执行力也才会增强。试问有多少对公司忠诚，为公司做出很大贡献的员工是管理出来的？面临的所有问题都是自己造成的有些管理者总是怨天尤人，羡慕别人天时地利人和，认为是自己身边的同仁或客户有意制造难题。其实每个人所处的环境都是自己经营的，不然为何其他人没有遇到这类难题。比如，管理者交代下属做一件事情，结果下属没做好。在这种情况下，如果将原因归结为下属能力不强、不用心，然后狠狠地批评他一顿，那么下属会很不服气，以后的工作表现会更糟。如果管理者进行自我剖析，反思自己是否将工作交代清楚了，是否没有进行工作跟进。下属看到领导都做自我批评了，自己也会自觉地分析自身的原因。每个人都只从自身找原因，以后就不会发生此类事件。有善“因”，才有好“果”凡事皆有因果，正所谓“种豆得豆，种瓜得瓜”，现在做的每一件事情必定会影响到将来，只是很难确定当下哪件事会影响到未来哪件事。我们可以肯定的是，天上不会无缘无故掉馅饼，好果归于善因。为什么会遇到很多麻烦事？因为之前我们给别人添了很多麻烦！管理者感觉越来越难以与员工合作了，就要好好反省自己，反思自己曾种下什么不好的“因”。不要总抱怨不公平，因为自己可能就是别人眼中不公平的造就者。心存侥幸的事件迟早会暴露管理者一定要做得正，行得直，不要有自私的行为，更不要以为自己是领导，一般员工就发现不了自己占公司便宜、背后非议他人、违反公司制度等不光彩行为。人有个心理弱点，即在相同条件下，往往认为好事发生在自己身上的概率较大，不好的事发生在自己身上的概率较小。但是只要我们认真回想一下，就会发觉身边一些人在耍小聪明，这就说明事情肯定会暴露的。“若要人不知，除非己莫为”，这是中国的古训，说得很有道理。知易行难，所以要更加重视“行”当前微博、微信及书籍无不充斥着各种励志文章、心灵鸡汤，以及传递正能量，传授技能和方法的文字。可是我们一些不好的生活习惯、工作方式依然存在，我们仍旧“我行我素”！在2014年春节联欢晚会小品《扶不扶》中，那位给事故现场拍照的路人就是典型的只会说而不去做的人。我们都知道知易行难，但关键还是要将所“知”应用到工作和生活中，而不能说是一套，做又是一套。成功很难复制，企业很难模仿企业的市场环境不同，企业文化不同，员工组成不同，品牌使命不同，产品地位不同，这些方面的差异造就了成功的难以复制性！任何企业都不是完美的，因此并不是企业的每个方面都值得其他企业模仿。没有认清这一点，盲目模仿成功企业，其结果只能是不伦不类，东施效颦。能够进入我们视线的企业往往是知名企业，QQ、京东商城、微信等应用基本都具有排他性，也就是说成功的企业只是极少数。研究企业自身的特点，而不是好高骛远，盲目进行比中彩票的概率还要低的成功复制，才是比较务实、明智的做法。 贾同领，上海联纵智达营销管理集团合伙人，家居事业部总经理，中国注册咨询工程师。他在建材家居、汽车后市场、快销品等行业有十余年的实战经验，曾为50多家企业提供实战咨询和培训服务。家同领的专著《门店销量提升》即将上市，欢迎广大读者与作者探讨、交流。贾同领的邮箱地址：496311192@qq.com，更多分享请关注“微智管理”公众平台（微信号：wisdom-i）。著有《企业员工弟子规：用心做小事，成就大事业》《建材家居门店销量提升》等。
第二节 趋势：国内百货全渠道营销的趋势
5.8 废次品率
废次品率，是工业生产中的一个概念，是指所生产制造的产品，不符合出厂和使用标准要求的比率。在餐饮品的生产制作中，由于产品标准粗放、经营管理松弛、质量观念淡漠，废次品率这一概念，没有得到很好的推行和运用。在餐饮品的生产制作中，注入废次品率概念的灵魂，是本节的一个任务。本节要讨论的题目有：品控从源头开始、法国麦当劳的品控竞争力、餐饮的隐形废次品率、6西格玛对餐饮品控的启示、餐饮标准的进化、零错误空间、眉州东坡的品控策略、郭台铭亲自监工、吉野家的牛肉饭，一共9个。5.8.1品控从源头开始品控的源头在哪里？在切配组、收验货处、菜市场，还是在种子库、实验室、田间地头。不同的品控观念，就会有不同的品控源头。品控必须要有足够的提前量。在改革开放后，麦当劳也及时看到了中国这个市场机会，但直到1990年，才正式开设了第一家门店。原因是需要大量时间进行条件准备、收集资料和研究问题，以便能够在未来的中国市场持续发展。拿土豆来说。由于中国的土豆大多都小，不符合麦当劳的长度标准。所以，麦当劳在1983年就来到中国，提前进行麦标土豆的培育和布局。麦当劳的土豆标准是：果型要长，5英寸长的要达到20%左右，3-5英寸的要达到50%左右，3英寸以下的在20-30%之间；土豆芽眼不能太深；淀粉和糖分含量，须在一定的范围之内。5.8.2法国麦当劳的品控竞争力法餐是世界餐饮的杰作，法国是世界美食王国。麦当劳在法国的发展，检验了麦当劳世界级餐饮王牌的水平。在法国，麦当劳是最大的牛肉买主。麦当劳能够做到对每一块牛肉进行来源追溯。麦当劳说：我们知道每一个汉堡包和鸡块，分别都是来自哪里。我们在一天之内，就可以找到生产它们的农场。法国麦当劳的严格品控，为自己带来了巨大的优势，形成了新的竞争力。在上世纪90年代中期，疯牛病肆虐欧洲，造成了全世界对牛肉的恐慌。但这却正好成了麦当劳的机会——由于麦当劳的牛肉可追溯——证明都来源于健康的农场。在当时，麦当劳的竞争对手下架了所有的牛肉产品。而麦当劳不但没有受到不利的影响，反而扩大了自己的市场份额。5.8.3餐饮的隐形废次品率中餐是模糊哲学，不精确、不清楚，似是而非、糊里糊涂。餐饮的隐形废次品率，是指无检查、无发现、无记录、无报告、无处理、无改善的餐饮废、次品所占的比例。因为是隐形的，所以很模糊、不清楚，无法及时精确地统计、分析、核查。当年，海尔的张瑞敏坚决砸掉有缺陷的76台冰箱，就是为了砸醒大家——砸掉大家心里头的模糊哲学和低级标准，树立“有缺陷的产品就是废品”的理念。在餐饮业，要制定出高、精、尖的品质标准，并且可以据此来操作、检查、统计和改进，消除隐形废次品的空间，成为一家不生产、不出售隐形废次品的企业。5.8.46西格玛对餐饮品控的启示6西格玛，是指换算为百万分之3.4的错误率、缺陷率和废次品率的流程变化（6个标准偏差）尺度，是描述质量改进过程和目标的一种方法。在上世纪90年代，美国通用电气公司在韦尔奇的领导下，运用6西格玛管理，提炼出了流程再造的精华模式，成为企业业绩和竞争力提高的决胜力量。6西格玛的理念和方法，是餐饮流程革新，管理模式再造的途径之一。通过6西格玛管理，重新对餐饮质量流程进行定义、测量、分析、改进和控制。通过6西格玛管理，建立餐企长期成长和持续成功的坚实品质基础。5.8.5餐饮标准的进化其实，餐企不是没有标准，而是标准过于粗放。从粗放的餐饮标准，到精细的餐饮标准，是一个主动进化的过程。从标准角度来讲，可以说餐企的成长和发展，就是标准的革新进化过程。其中的一个方面，就是从粗放标准到精细标准的进化。麦当劳牛肉的品控过程，要经过40多个项目的品质检测。麦当劳的肉饼，直径为98.5毫米，厚度为5.65毫米，重量为47.32克。必须选择精瘦肉，由83%的肩肉和17%的上选五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%。麦当劳的所有成品，超过一定的期限，立即丢弃而不再销售，汉堡是10分钟，炸薯条是7分钟。餐饮标准的进化，就是在生产操作和消费场景当中，经过持续的观测、研究、揣摸、提炼、推动而形成的。戴明的PDCA循环、戴明环，是现场改善管理的一种方法，完全可以运用到餐饮标准的进化管理中来。PDCA循环——戴明环示意图5.8.6零错误空间为了实现零空难的飞行安全管理目标，波音公司一直在研究驾驶舱管理技术。飞机驾驶舱的标配是3个人，其中正副驾驶在旅客登机前就已上岗，分别拿着表格，按表格把所有按钮都测试一遍——完全按表格操作，每一个项目都不能疏忽大意。在飞机起飞前，会按照检查结果，生成一个复杂的报表，相关人员会按照报表数据，决定是否正常起飞。这样的一套程序，保证了飞机在起飞前的故障和隐患排除——这就是波音公司的零错误驾驶空间，以及100%的检查执行力度。5.8.7眉州东坡的品控策略在国内的中餐标准化和品控方面，眉州东坡是做得早、做得好的一家企业。眉州东坡的品控策略是严格按照既定的标准操作——严格按照管理控制图的出品标准、生产工艺和流程来生产制作，以降低废次品率。眉州东坡每款菜品的推出，厨政部必须要制作相关的培训手册，详尽地说明每一个步骤。另外，还要制作PPT课件，供各店反复培训——先由厨师长到总部参加集训，然后回到各片区、分店对员工进行培训。最后，所有参训厨师和人员对培训菜品一一签字，以确认完全掌握。事后，公司厨政部还会反复到各店试菜、指导和考核。如果不符合标准要求，再反复进行现场培训，直到符合标准为止，然后再次签字确认掌握。到巡查第三次，一旦发现问题，就会实施处罚。这样层层培训、层层考核、反复巡查、反复指导的品控策略，避免了“一个厨师一个味，一样的菜不一样的味”的现象。5.8.8郭台铭亲自监工富士康在为苹果公司生产iphone5的时候，由于产品复杂度高、外壳容易划伤，良品率很低。而协议良品率是90%，实际只做到70%，超出部分由富士康买单。苹果要求富士康返工500万台iphone5。一台的返工人工成本是200元。由于良品率低、返工量大、代工利润薄，出现了亏损。最差的时候，开工率只有15%。为此，郭台铭亲自到工厂监工，提出：“提升良率、专业培训、凝聚士气”的12字主张。郭台铭先后到各工厂巡视，表示产品不达标他就坚决不走。5.8.9吉野家的牛肉饭吉野家的牛肉饭，是一碗饭卖了一百年。在这一百年中，为了持续做好牛肉饭的品质，很多次对原辅调料和工艺进行了革新改进。一碗牛肉饭，用了一百年的真功夫。吉野家在1962年，为了把牛肉饭的牛肉做到更好，成立了牛肉加工厂。哪个部位的牛肉更好吃、更适合做牛肉饭，哪个宽度和厚度是最好的标准，哪种葡萄酒是最好的佐料，都做了认真详细的比较研究。另外，还在北海道建了牧场，自行养牛，并亲自研究牛饲料。用桔子罐头厂的渣滓喂牛，以便能够培育出最好吃的牛肉。又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列新的品质保证标准，并且进一步展开了更加深入的研究。
三、中东和平进程的第二阶段
这是马德里框架下阿拉伯国家与以色列双边和多边和谈的阶段（1991年10月—2000年9月）。海湾战争为中东和会的召开创造了有利条件。1991年10月30日，马德里中东和会正式开幕，美、苏、联合国、欧共体等均派代表参加。它标志着阿以冲突从此开始进入“面对面解决争端的和平阶段”。117会议启动了两条谈判轨道，即双边谈判和多边谈判。和会一结束，以色列与叙、黎、约—巴的首次直接谈判即于11月3日在马德里举行，其后的10轮正式双边谈判在华盛顿进行。多边谈判旨在为关键性的地区问题寻找解决办法，并促进中东各国关系正常化。1992年1月，由美俄发起，多边谈判在莫斯科启动。会议决定成立五个专门工作小组委员会，即水资源、环保、军控、难民以及地区经济发展委员会。1994—1996年，先后召开了有60多国和国际组织、企业家参加的四届中东北非经济首脑会议，成立了中东北非开发银行、地区旅游委员会、地区商会等。然而，由于双边谈判步履维艰，多边谈判和合作也难有重大进展。在阿以双边谈判中，开始时以色列分别与叙、黎、约巴联合代表团分组谈判。从1992年1月第3轮谈判开始，约巴分离，遂成四个组。由于双方立场相差甚远，谈判没有取得实质性的进展，只是在某些程序问题上达成一致，在一些实质性问题上交换了看法。1992年6月，拉宾领导的工党在大选中战胜利库德集团，和谈才取得突破。从1992年8月拉宾政府首次参加双边谈判，到1992年12月第8轮谈判结束，其间各谈判组仍取得了某些进展。1993年1月克林顿入主白宫后，美国以“正式伙伴”的身份参与谈判。此时，谈判进展相当缓慢，但在8月19日，巴以经过9个月的秘密谈判，在奥斯陆草签了《加沙和杰里科先行自治协议》，其核心内容是以色列先行从加沙和杰里科撤军，作为巴自治第一阶段的安排。9月13日，在克林顿的主持下，巴以在白宫正式签署了《临时自治安排原则宣言》，即著名的《奥斯陆协议》。根据《原则宣言》，巴勒斯坦自治分两阶段进行。第一阶段为过渡自治安排，该阶段到1995年9月其履行全部结束；1994年7月，巴自治领导机构开始在加沙和杰里科行使权力，阿拉法特也结束了27年的流亡生活返回加沙。1996年1月，巴勒斯坦举行历史上首次大选，选举巴勒斯坦民族权力机构（自治政府）主席和巴勒斯坦立法委员会。阿拉法特当选为民族权力机构主席。2月12日，阿拉法特宣誓就职。第二阶段为永久地位的谈判。《原则宣言》规定，有关谈判不迟于过渡时期的第三年（1996年5月4日）开始，整个自治进程最迟在巴自治后的5年内（1999年5月4日）结束。但事实上，1995年拉宾的遇刺和利库德集团内塔尼亚胡的上台，使和平进程遭遇重重阻力。1997年就希伯伦撤军问题达成协议后，巴以和平进程长期陷于停滞状态，直到1998年10月才在美国的参与下达成一项关于以色列从西岸撤军等问题的《怀河备忘录》。《怀河备忘录》并没有多少新意，不过是双方表达了履行已有协议的意愿。即便如此，协议的履行仍然困难重重，原定的1999年5月4日最后期限被迫推迟。1999年7月工党的巴拉克组阁。9月，以巴在埃及达成《沙姆沙伊赫备忘录》，规定永久地位谈判将不迟于1999年9月13日开始，并在5个月内达成框架协议，在一年内达成全面协议。这意味着2000年9月13日将成为巴勒斯坦建国的日子。但最终地位的谈判涉及耶路撒冷地位等诸多棘手问题，难度极大。2000年7月11—25日，巴拉克和阿拉法特在华盛顿的戴维营进行了极为艰难的谈判，但终因在耶路撒冷问题上的分歧，谈判宣告破裂，原定的建国日期再次推迟。相比之下，约以谈判较为顺利。1994年7月侯赛因国王和拉宾签署了《华盛顿宣言》，结束了两国间的战争状态。10月，两国总理签署了约以和约，双边关系正常化。在对叙利亚和谈中，拉宾政府表示愿意根据“土地换和平”原则解决戈兰高地问题，但双方在“撤”与“和”孰先孰后问题上无法取得一致。拉宾遇刺后，经美、叙、以三方努力，叙以事实上已站在“和解的门槛”上，但因为1996年利库德大选胜利，和平之门又关闭了。1999年7月工党巴拉克出任总理后，和平进程重新启动。但双方仍在老难题上僵持不下。黎以谈判始终受到叙以谈判的牵制。同样，双方也是在“撤”与“和”的先后问题上纠缠不清。拉宾政府上台后，同意从黎撤军并提出了方案，同时要求同黎组成联合军事委员会，负责撤军的实施和以北部边境的安全。黎方则要求以提出撤军时间表。1994年2月黎以谈判陷入僵局。1999年12月，巴拉克政府批准了单边撤军计划，规定以军将“最迟不超过2000年7月”从黎南部撤军。但到2000年5月24日，以军就从黎南部安全区全部撤军。
第四章 能源效率
中国的主要用能产品，单位产品能耗比先进国家高25-90%。生产同一件产品，碳排放是日本的10倍，资源消耗是日本的8倍。中国的能源效率，如果把对环境造成的污染和破坏算上，其效率值几乎是负数。中国的整体能源效率是35%左右，建筑能耗占到能耗的40%，比发达国家落后20年。中国的煤炭能源占68%，清洁能源占比小，利用技术水平低，导致环境代价巨大。中国1美元的产值，能耗约是印度的2.3倍、韩国的2.1倍、日本的5倍、法国的3.7倍、美国的2.5倍。能源效率，是指能源在采集、加工、输送、贮存和使用过程中，其有效部分的占比。能源效率分为能源采集效率、加工效率、输送效率、贮存效率和利用效率五个方面。一般来讲，能源效率主要指的是能源利用效率。能源利用效率，一是指能源消耗所产生的经济效益多少；二是指单位产值（或产品）所消耗的能源数量；三是指能源的有效利用程度。在中国，通过节能、降耗、减排的技术，光建筑节能的潜力就在20-40%。在全世界，能源效率最高的国家是挪威。100%使用清洁能源的国家是冰岛和挪威。餐饮业在服务业中，是能源利用效率较低的能耗大户。随着餐饮业3.0时代的到来，餐饮业的能源效率革新，正在成为一个趋势和方向。
一、项目概况与咨询团队时间：02:21
时间：5月25日周日晚上19：30 专家：屠斌飞l 著名研发管理及产品管理专家l 国内IPD咨询开创者之一l 汉捷咨询联合创始人、董事副总裁专业领域：IPD与DSTE体系，包括：战略与产品规划、技术与平台规划、需求管理、IPD产品开发流程、预研与技术开发管理等咨询项目工作：从事管理咨询与培训工作25年，负责完成50多个咨询项目。涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、化工、医药、服装，等。如：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（持续辅导8年）、迈瑞医疗、金发科技、科瑞技术（已完成2期）、瑞科生物（生物疫苗研发与制造，共4期）、阳光电源（共3期，主导了2期）等。被誉为“中国IPD咨询持续服务最久顾问！” 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：IPD研发与DSTE战略咨询案例本次直播围绕汉捷咨询为科瑞技术开展的IPD研发与DSTE战略咨询项目展开，由汉杰咨询联合创始人屠斌飞博士进行分享，深入剖析了项目的各个环节及成果。一、项目概况与咨询团队​时间：02:21咨询客户为深圳科锐技术股份有限公司，项目名称是“IPD研发咨询+DSTE战略咨询”，起止时间为2019年4月至2021年5月。咨询团队由深圳汉捷管理咨询项目团队组成，汉捷咨询成立于2004年，以IPD和DSTE为核心业务，拥有21年咨询和培训历史，荣获众多荣誉，如影响中国管理实践的十大咨询公司之一、研发管理咨询领导品牌等。​项目团队成员包括：​l 项目总监胡红卫：中国科技大学工学士，复旦大学MBA，原华为集团高级副总裁等多个重要职位，是汉捷咨询创始人董事长。​l 项目经理屠斌飞博士：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士，浙江大学工学学士，汉捷咨询联合创始人/董事副总裁，国内IPD咨询开创者之一。​l 项目成员孙豪亮：北京大学管理学硕士，华中科技大学学士，项目管理专家PMP，原华为高级SE、开发部部长，汉捷高级合伙人，IPD咨询事业部总经理。l 项目成员谭诺妍：中山大学EMBA，吉林大学管理学士，项目管理专家，汉捷高级咨询顾问、高级讲师。​l 项目成员蓝善池：清华大学企业管理研究生，南京理工大学管理学士，中国500强上市公司高管，汉捷高级合伙人、DSTE事业部副总经理、资深顾问。
七、9C系数曲线初级拆分
通过对9C系数曲线进行拆分，可以判断企业问题的根源，分为初级拆分和深度拆分。初级拆分用于确定问题的方向，深度拆分则用于最终锁定问题的症结。初级拆分是将9C系数曲线拆分成净资产周转率柱状图、扣非净利率曲线、收现比曲线、财务费用率曲线，然后将它们和9C系数曲线放到一起进行对比观察。图2-6是格力电器9C系数曲线的初级拆分。图2-6格力电器9C系数曲线的初级拆分通过9C系数曲线的初级拆分，可以直观地看到9C系数变动的具体动因，并以此确定后续的分析方向。
四、决策与执行分离
1988年，英国政府实施政府组织改革，推行行政决策权与执行权分离制度，将中央政府各部的执行性事务剥离出去，交由新设立的执行局（executiveagency）承担，而中央各部则专司政策制定。英国政府此项改革深刻地影响了英国中央政府的组织结构、管理方式和文化，大大提高了政府决策水平与服务质量，被新西兰、澳大利亚、加拿大、韩国等多国仿效。为什么英国要实施执行局改革？在之前传统模式下，各部同时负责决策与执行，形成了一种惰性文化，即官员们更多地关注如何避免犯错，而非提高其工作实效。撒切尔夫人上台后，认为政府效率低下、机构臃肿、管理混乱、回应社会不足。为此，她组织进行了现状调查，最后得出如下主要结论：（1）“弱政府强部门”“政府权力部门化”，政府政策制定往往受制于部门利益的干扰，决策效率低下。（2）虽然有95％的文官从事提供服务的工作或履行执行职能，但这些工作在部内未受到充分关注（相对于政策制定的工作而言）。（3）高级文官们普遍缺乏提供服务方面的管理技能和工作经验。（4）过分地关注如何花钱，但对于花钱后得到什么样的结果却不够重视。（5）整个文官部门太过庞大和多样性，难以作为一个单一组织来进行管理。基于以上结论，英国实施了执行局变革。执行局被界定为一个独立的业务部门，由执行局长（chiefexecutive）领导，就执行局的日常管理工作向部长负责。部长负责分配资源，设定年度任务目标。在可用的资源范围内，执行局有权决定以何种最有效的方式来运行，完成工作。20世纪90年代中期以后，执行局成为英国中央政府提供服务的最主要组织形式。英文“政府”（government）一词的词根源于希腊文，本意是“掌舵”。如果我们视决策为掌舵，执行和提供服务则为划桨。其实，政府更重要的职责是掌舵，且政府也不太擅长划桨。如果想同时做好掌控和划桨，则会严重削弱政府的决策能力。所以，决策与执行的分离是一种进步。中国早在公元618年，唐朝政府就实施了决策与执行分离的三省制度。唐高祖时建立了中书、门下与尚书三省，中书省与门下省相当于决策机关，其中中书省是发布政令的机构，门下省是审核机构，二者有被称作“政事堂”的联席会议，而尚书省则是政务执行机构，下辖六部。这个制度不可不谓科学，不过到元、明、清三朝时已经消亡。就三省制本身来讲，加强了中央政令的统一性（政令由中书、门下统一制定，六部是执行机构），提高了行政效率，权力之间还有了制衡，所以是个好制度。就现代企业管理而言，决策与执行分离制度有着很大的现实意义，并被不少企业采用。最典型的是委员会制，比如研发管理委员会、薪酬委员会、全面预算委员会、市场管理委员会等，委员会成员来自公司领导层及相关业务或职能部门的负责人，还可以有来自外部的专家。如果运行得当，相当于各业务或职能领域的决策由委员会制定的，而对口的业务或职能部门扮演的是执行角色。委员会制的好处是集体决策、集思广益，这样决策可以避免因部门立场带来的局限性，确保更好的全局视野与公允性。不过，企业要把委员会制运作好也非易事。我见过很多企业建立了很多委员会，却都是花架子，没有实际效用。但不管怎么说，委员会制本身是个不错的制度，要看怎么去用。有些企业把采购组织分为采购专家团与采购执行部两部分，前者负责供应商管理与商务谈判，后者主要负责订单履行，这正是基于决策与执行分离的原理。不少企业建立了市场部与销售部，二者关系也属于决策与执行分离。
第三十四计：苦肉计
【原典】人不自害，受害必真；假真真假，间以得行。童蒙之吉，顺以巽也。【释义】通常情况下，人是不会自我伤害的，若他受害必然是真情。（利用这种常理）我则以假作真，以真作假，那么离间计就可实行了。抓住敌人“幼稚朴素”的心理进行欺骗，就能顺着他的弱点达到目的！【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中：第一要“利用”“人心都是肉长的”这一简单的人性道理，博取他人的同情心或者引导客户敬佩你，重视你，这样会为你的业务的开展提供便利。从本质上讲，我不太认可用博取同情心来赢得生意，说实话，不是建立在“认可和共赢”基础之上的业务，量也不会做得太大。所谓的“可怜可怜”、“帮帮忙”说实话，没有多大用，凭啥可怜你？凭啥帮你的忙？但是，在找不到突破口，或者自己的能力修炼还未到家的时候，利用“苦肉计”来开展业务不是未尝不可的！第二，所谓的“苦”，是我们做销售的吃苦精神，这种吃苦精神感动了客户，得到客户的佩服之情，得到客户的尊重，才能为我们赢得更多的生意，提供便利！
  
    
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