热门：快消品零售营销老板
1.4.6战略评估
很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡计分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM框架，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要作一步的区分，“五看”中的“四看”（看宏观、产业、对手、客户）体现了这一思想。战略复盘现在也是一个热门话题，但是战略复盘在战略管理过程中不是一个独立的环节，而是贯穿了战略过程中的每一个环节（本书对战略复盘的方法论在战略评估部分也有所简单涉及），有兴趣的读者可以阅读相关的书籍和文献。
第七章股权融资：读懂投资语言，让融资快三倍
四、基于预期绩效的面试
基于预期绩效的面试把工作岗位的关键绩效指标和面试中所提的问题、回答及评价紧密联系起来，使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应试者的行为，更关注这种行为所能实现的目标。基于预期绩效的面试，形式上仍然属于行为性面试，但内容上却是对行为性面试的发展和延伸，在它的基础上更进一步。还没有进入企业就开始对应聘者进行“绩效考核”，也就是直入主题，按照目标岗位的绩效考核标准询问其解决问题的经历及能力。（一）基于预期绩效的面试假设·对过去行为的考核可以很好地预测其将来的行为·与预期绩效紧密相关的回答，表明应试者具有胜任某工作岗位的能力（二）基于预期绩效的面试提问方法以预期绩效为“标准”+以行为性面试或情景性面试为“形式”*你能区分这三种问法吗？基于预期绩效的面试，针对性更强、更精准。不需要基于行为推断能力，而是直接架设了从过去绩效通向未来绩效的桥梁。这种面试方法的难点在于：业绩指标及标准的确定。*一个典型的预期绩效示例（如表4-16所示）表4-16预期业绩示例在基于预期绩效的面试中，绩效标准一般涵盖如下8个方面的内容（如表4-17所示）：表4-17绩效标准8个方面的内容
五、费用投入的压力
作为厂家和零售商的合作伙伴，经销商不仅要承担市场拓展的职能，还要承担费用投入的压力，这里的费用投入既包括自身运营的必要费用，也有和厂家共同分担市场投入的费用，比如陈列费、DM费、促销员工资等。现在中国已经不再拥有人口红利，税收管理和社会保障也愈加规范，物流配送也日渐高涨，这些都会造成经销商用人及经营成本的增加，再加上还要配合厂家投入资源运作市场，这些费用确实不是一个小数。这也就是当前不少经销商只愿意经营高毛利产品的原因，由此才能承担众多费用的支出，否则销量再大也没有意义。看到这里，有的读者可能要问：“既然压力这么大，经销商完全可以不合作，为什么非要承受这样的压力呢？”原因很简单，因为经销商能够赚到钱！天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。商业合作是求财不求气，只要有钱赚，只要压力不是完全不能承受，经销商仍然会选择和厂家或零售商合作。更何况这种压力并非一成不变，随着经销商自身实力的增强，这种被动局面也能够得到改变。从本质上来看，这就是一场实力的对话，压力的大小完全和实力的大小成正比。从另一个角度看，经销商自身必须要强大，靠合作方来解压并非根本之道，因为合作方自身也面临着极大的压力，如果他们的压力不大，又何必要转嫁到经销商身上呢？在激烈的竞争中不进则退，进得少也是退，这就是市场经济的规律，既然选择了这一行，就必须接受这样的游戏规则。
　　三、“内在的超验”
　须要指出的是，中国哲学的人本学里所强调的“我”，不是常识意义上的“我”，而是哲学意义上的“我”。也就是说，它不是作为生理我，家庭我、世俗我的个别的“私我”、“小我”，而是作为宇宙我的普遍的“公我”、“大我”。用现代哲学语言来表述，它是有别于“经验自我”的“超验自我”。“超验”者，超越于经验也。“我”，犹如照相机的镜头，它可以拍下世间的万事万物，而唯独不能拍下它自己。因此，“我”已不复有任何经验对象属性，它毋宁说已成为不可指陈的作为前谓词真理的“忘我”、“无我”之“我”，即一种名符其实的彻底的“我”。　　也正是从“我”的这种超验性质出发，你才能明白，为什么中国哲学中的“我”不是哲学中的相对的“多”而是绝对的“一”，为什么这种“我”被哲学家们视为先于任何始因和前提的宇宙的终极始因和绝对前提。同时，也正是从“我”这种超验性质出发，你才能明白庄子笔下的“至人”、“真人”之所以可以汪洋恣肆、无往不往地作“逍遥之游”其所寓含的哲学深意：　　若夫乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷者，彼且恶乎待哉（《庄子·逍遥游》）。　　至人神矣!大泽焚而不能热，河汉沍而不能寒，疾雷破山而不能伤，飘风振海而不能惊。若然者，乘云气，骑日月，而游乎四海之外，死生无变于己，而况利害之端乎！（《庄子·齐物论》）　　这里的描绘并非痴人说梦。如果你一旦明白庄子学说里的“天地与我并生，而万物与我同一”（《庄子·逍遥游》）里的“我”并非“经验自我”，而是“超验自我”的话，那么这种描绘就丝毫不为过分。其实，庄子在这里所极力渲染的“逍遥”之说，正是对“超验自我”的“我”的超越性的传神之论。　　庄子认为，这种“我”不独与“经验自我”迥然异趣，而且唯有舍弃、超越“经验自我”，“我”才能真正地回到我自身。在他看来，“经验自我”的“我”被功利所驱使，被事非所固执，被形体所限制，是一种被外在对象牵着鼻子走的“假我”，它恰恰是“向我属性”的丧失而不成其为“我”。故“人之君子”即为“天之小人”（《庄子·大宗师》），而要回到真正的“我”，就必须摆脱掉所有这一切，“忘我”才能“有我”。这就是庄子学说中回到“无我之我”的“坐忘”方法论的提出：　　颜回曰：回益矣。　　仲尼曰：何谓也?　　曰：回忘礼乐矣。　　曰：可矣，犹未也。　　他日，复见，曰：回益矣。　　曰：何谓也?　　曰：回忘仁义矣。　　曰：可矣，犹未也。　　他日，复见，曰：回益矣。　　曰：何谓也?　　曰：回坐忘矣。　　仲尼蹴然曰：何谓坐忘?　　颜回曰：堕肢体，黜聪明，离形去知，同于大通，此谓坐忘（《庄子·大宗师》）。　　因此，正如在中国古代道的学说里，其认为直悟道就必须“为道日损”而破除对日常经验的而的偏执一样，在中国古代“我”的学说里，其坚持要回到“我”也必须克服对日常我的迷信。但是需要特别强调指出的是，尽管中国哲学鼓吹“我”的超验性，但是无论这种超验如何超验，它都依然是一种内在于我的经验里的“非我莫属”的超验，即所谓的“内在的超验”。因此，它完全不同于那种外在于我的经验的而与我全然无涉的“外在的超验（正如西方哲学中的“上帝”、“理念”、“物自体”等概念所表明的那样）。易言之，它既是超验的，又是内在的，既是“无我之我”，又是“有我之我”；“勿助”即为“勿忘”，从“经验自我”的撤出也恰恰是最真实最彻底地向其返回。从这意义上讲，正如中国哲学里形而上的道即为形而下的器一样，中国哲学里“超验自我”与“经验自我”最终也亦是二而一的。　　这是一种为中国哲学所特有的“不即不离”的关系。它毋宁说为我们揭明了中国古代人本主义学说的“极高明而道中庸”的性质。也就是说，既然“我”并非“经验自我”而为“超验自我”，那么，中国古代的人本主义并非一些人所断言的那样没有超越精神，而恰恰相反。对于中国人来说，人性即神性，正是人本身在世间万事万物中脱颖而出，成为宇宙超越精神的真正象征。这是其一。其二就是，既然这种“我”又内在于“经验自我”中，那么，我对超越性的追求就无需远离世俗另辟蹊径去企求，而恰恰相反，正如“唯下学可以上达”一样，从“践形”中就可以“尽性”，我的超越性并非什么神秘的幽灵，它其实就体现在具体生动的我的日常生活之中。　　于是，我已经成为一种两栖的我。我不仅可以脚踏实地生活在世俗世界中，而且同时也可以出神入化地与神相会。因此，对于中国古人来说，入世即为出世，“性尽”就可“神穷”；虽“不住涅槃”但却能“立地成佛”，虽“不舍众生”，但可直面死的威胁。故中国文化没有宗教却胜似宗教，不越世俗而又远远超越世俗。而这一文化尽管不失平和但其雄风历千年不灭，不正也可以从这种“内在的超验性”里为其找到最好的注解吗?　　王阳明说的好：“吾儒着相，其实不着相，而佛氏不着相，其实着了相”（《王文成公全书》卷三）。如果说中国哲学是一种“内在超验”型学说，其内在性（“着相”）与超越性（“不着相”）不可分离而最终由内在性推出超越性的话，那么，西方哲学则是一种“外在超验”型学说，其超越性外在于内在性里而最终走向超越性的取消主义。也就是说，西方哲学固然不乏对“我”的积极肯定，但是，其“见理不能穷理”则必然“见性不能穷性”，无论是其“我思故我在”的“我”还是其“我欲故我在”的“我”，“我”都依然囿于“知性”、“情欲”这些经验的对象性里而最终仍不失为一种“经验自我”。这样，“小我”被西方人牢牢地据为己有，而真正本体的“大我”却被慷慨地奉送给彼岸的上帝，于是，在西方人那里我们看到这样一种自相矛盾的哲学游戏：一方面我不无骄傲地宣称我是“万物的尺度”而把唯我论推向极致。另一方面我却极为谦卑地听凭上帝对我的主宰而使我成为唯“他”是从的东西。　　这是“我”的一种真正的迷失。在近现代，这种迷失不仅没有缓解而相反地由于种种“假我”力量的迅猛扩张而使其危机日益深重。同时，也正是基于对这一哲学困境的反思，在西方文化领域，一场一反西方传统的、旨在从“外”转向“内”、从“彼在”转向“此在”的“本体论革命”正在兴起。而这不也正向人们表明，中国古代的“内在的超验”的学说不仅没有过时，而且随着时代的进展推移而日益显示出其不朽的生命力吗?
五、项目建设方案
（一）项目建设目标与内容1)​ 项目建设指导思想与原则（略）2)​ 项目建设地点（略）（二）总图布置1)​ 项目规划构思（略）2)​ 总平面设计（略）3)​ 设计依据与规范（略）4)​ 道路交通组织（略）5)​ 竖向布置（略）（三）建筑设计（略）（四）结构设计（略）（五）土建工程（略）
三、HR长期主义者：思维篇
二十年来，我在企业人力资源管理一线“摸爬滚打”，经过世界五百强企业的严格熏陶，也经过创业型企业的自由创造。近几年，我在企业担任人力资源管理“一把手”的角色，我不断在思考、摸索如何能够以合适的角色，给业务带来最大的价值，并能够积极影响业务主管、企业高层直至CEO或老板。现任公司CEO曾说，我在理念上给他很大的启发。我和公司CEO的配合非常默契，特别能够在思想的“源头”上和他达成一致，形成共识。此中原由，我认为主要是彼此的思维方式比较一致，包括我们思考问题的出发点，我们会从更本质、更底层、更长期的角度来思考问题。当你能够抽丝剥茧，直指本质，一针见血，说到要点，戳到痛处；当你能够忘记自身本位，从企业全局的角度、客观中正的角度，去思考和谈论问题，你就很容易和CEO达成一致，因为他就是这样思考问题的。当然，如果你还能给他带来更多的思维上的启发，就更好了。那么，你如何能够和CEO进行思维碰撞，形成共鸣，给他带来“新鲜的空气”呢？我认为有如下几种思维非常重要：第一，上游思维（起点）第二，长期主义思维（终点）第三，灰度思维（过程）第四，场景思维（单点“打样”）第五，系统性思维（时间、空间延伸）
三、联销体的精髓：价格体系
完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的人说是服务，有的人说是质量，有的人说是品牌，而从娃哈哈的实战中我们却可以读出一个全新的答案：有钱赚。这是宗庆后经常强调的，让谁跟我们做就得让谁有钱赚。宗庆后经常说：“商家逐利”是本性，如果不让经销商赚钱，那么他就要跟我们过不去，就失去了合作的基础。因此，作为区域产品稳定的基石，价格体系坚决不能动摇，否则，谁触动就处罚谁。尤其是当下经济形势低迷，产品动销乏力，那么老产品、新产品的老批号问题就会再次触动价格体系。老板一再强调，这个环节就是天花板，谁触碰就是碰到天了，就要受到处罚、就要下课！价格体系其实对于各个行业的厂家都是一样的，每个层级就是每个层级产业链条参与的生存之本，动摇之则失去了根据地。如果动摇“最后一公里”的利益分配问题，就失去了根据，就无法持续纵深发展。我们公司是以农村包围城市著称的，也就是说公司的价值链条就是纵深价值。这些年外界在质疑联销体是否还行，宗老板老矣，尚能打否？关于联销体的精髓，可能大多数人羡慕的是，淡季工厂停工，做业务发不了薪水，而娃哈哈一到年终签协议，经销商上款就可以抵消淡季的三个月销售额。其实大家看到的是利好，没有看到我们公司联销体的精髓是给经销商兜底。公司任何利好，第一桶金肯定是给经销商的，因此，人家才会上款。那么就有人会质疑，你说的那么好，为什么现在不管用了？还是老话说得好，时也势也！当时针对经销商是对的，为什么？因为整个市场处于经济的迸发期，饮料处于井喷期，产品供不应求。因此，只要产品到了经销商处，就意味着营销工作的完成。当下肯定就不行了，为什么？大家都知道今年特别流行的一个观念：新常态。当下的生产厂家和营销公司必须依据新常态进行新打发，因为当下已经是完全的买方市场，是消费者一票否决制，谁不尊重消费者，谁将彻底被时代的大潮所淘汰出局。其实当下的娃哈哈，老板也在转变，公司专门成立了为经销商卸库和推广的16人小组，就是出于两个目的：一是把产品卸库到终端；二是帮助经销商做拓展活动，增加新产品与消费者的黏度。还是老话，江山不是一天打下来的，但是可以一朝毁掉。当下我们公司处于下风口，先改变确实需要更多的努力和毅力，外界的质疑仅仅是说说罢了，船大难掉头，但是我们真的看到了老板在改变。

77.构建面向未来集团性组织的HR服务架构

面对公司不断成立分公司、子公司的情况，Y公司已逐步向着集团性组织的架构发展，林枫认为有必要尽早构建基于未来集团性组织的HR服务架构。于是他组织HR团队讨论拟定了《分公司、子公司人力资源管理规则》。一方面界定了总部对各分公司、子公司的管控领域与方式，具体需经总部HR高管及CEO书面确认的事宜，比如：分、子公司的人力资源年度整体预算方案；分、子公司的高层聘用或任免；分、子公司的激励机制方案。另一方面，确定了总部与分、子公司在HR运营工作（包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面）的分工，总体分工原则是：总部人事行政团队在集团层面提供各模块相应工具、方法指导及资源共享，提升整体运营效能；本地化、个性化的工作，通过集团HR的赋能，逐步复制至各子公司HR，由分、子公司更为高效地完成。界定了以上管理规则与分工规则后，林枫在与各分、子公司负责人及HR负责人充分沟通讨论的基础上，分别选取了一个分、子公司进行试点，取得了比较好的成效，再逐步向其他分、子公司进行推广。近期，林枫读了一篇关于微服务的文章，这篇文章让他有豁然开朗的感觉，微服务的理念架构完全可以应用到人力资源领域，特别是对于规模较大的集团性企业（如跨行业、跨国家、跨区域的企业，存在多个迥然不同的客户群体），可以从集中式的HR管理架构转为以微服务为基础的分布式架构。具体来说，集团层面只是提供一片土壤，内部不同的组织在这片土壤上可以开发个性化、独立化的HR服务，这种服务可以高度灵活的优化与迭代，甚至改变与删除并衍生出新的服务，不强调集团层面的政策、动作的一致性，只设立必要的接口就可以，这样可以最大化的提升集团HR管理的效率、体验并降低成本。说到底，就是集团企业是“管委会”的角色，只提供一片田地分给你，你可以独立管理，这里种玉米、种红薯、种花生大豆还是各种果树，随便你，只要你符合我对田地管理的一些基本要求就可以，每年给我交田地租赁费用，还有收入的分成，你享受田地管委会提供基础服务，也可以调用“管委会”的资源一起在特定时间提供特定的服务。当然，以上只是林枫初步的一个思考，后续随着公司的发展壮大，还会进一步实践与探索总结。
三、战略学习与实践方法
（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。

1.​ 组织三原理

穆尼对组织的界定很有意思，在《组织原理》中，他开宗明义就要纠正人们脑海中组织概念的误差。人们一般都认为，组织具有一定的规模。穆尼则声称，组织并不都是宏大的，只要有人与人的合作，哪怕只有两个人，也是一个组织。穆尼用了一个简单的例子——搬石头，来说明组织的三个原理。他说：两个人合作搬石头，都有一个共同目的——将石头挪开，而在搬运的过程中，就会呈现出组织的基本原理。在最开始搬石头的时候，两个搬运者必须齐心协力，如果不合作，那么一个人的努力就是无效的，所以，组织中的第一个原理出现了，即协调（co-ordination）。为了得到协调，这两个人中的一个必须通过喊号子来统一行动，一声“嗨哦”（英文为heavyoh）或其他等效的口令，使两人的步调一致，这便是组织的第二个原理，即领导或命令（leadershiporcommand）。而命令发布和执行中，就会产生两人分工，这种分工使另一个人在搬运的过程中会给发令者提出建议，这又产生了必不可少的第三个原理，即参谋（staff）。随着组织的扩展，参谋原理会演化为职能划分。当然，还有其他原理。不过，这三个原理是必不可少的，它们是组织的根基，是支撑组织的核心内容。这个“搬石头”的例子是如此经典，致使后来的许多名师大腕，像巴纳德、德鲁克等人，都在解释组织时套用或者化用了这个例子。仅凭这个例子，穆尼已经奠定了管理学从古典到现代的中介地位。用简单的例子概括出的组织三原理，并不限于企业，同样适用于国家、教会、军队。而且这些原理的出现不是偶然的，人类历史有多悠久，它们就有多古老。它们不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。从表面来看，或许各个组织类型各异，互不相同，但如果将它们进一步分析，都会得出这三个原理。以军队为例，为了取得作战的协调行动，惯用的原理是直线式的命令（line）和专门化的参谋（staff）。如果撇开具体术语表述的差别，只看这些术语的来源和它们在军队中的实际应用情况，就会发现，军队的组织原理，同市政组织、教会组织等公共部门的组织原理，在本质上是一致的。到目前为止，关于组织最经典的定义来自于巴纳德的《经理人员的职能》（1938年出版），即“组织是一个协作系统”。然而，如果仔细对照巴纳德和穆尼的论述，不难发现，巴纳德对组织历史的回顾，对非企业组织的强调，甚至包括用搬石头来举例，都有着明显的穆尼痕迹。不同处是穆尼的论述更直观，而巴纳德的推理更严密。可以断言，没有穆尼的前期研究，就没有巴纳德在组织理论方面的后来居上。至今学界没有人讨论穆尼对巴纳德的影响，这对于管理思想史研究无疑是个缺憾。
3.补缺与店多隆市
店铺选址的时候要注意补缺原则，比如在一个商业圈的范围内，同等类的餐饮店铺必然会产生竞争。如果陷入恶性竞争，对任何一家店铺都不是好事，所以在选址的时候一定要做好考察，避免同类的恶性竞争。选址也要利用店多隆市效应，俗话说：“买卖扎堆做，日子分人过。”千万别担心同业竞争，同业商店越开越多，就会产生聚集效应，容易扩大影响、凝聚人气，形成“专业街”，生意肯定比单枪匹马更好。4.品牌、产品与目标顾客及商圈的匹配看一个地方行不行，不要拿自己预期的店面形象去套，而是要客观分析这地方的人群构成、周边的人群都是做什么的、购买力如何、年龄结构和口味偏好、人们的活动轨迹怎么样、中午人多还是晚上人多、自己做饭的人多还是在外边吃饭的人多。选择什么样的商圈、选择哪一个顾客群体、群体的消费能力水平、人流量的大小，这些都是你的品牌和产品定位决定的。不同的商圈受众群体也不尽相同，群体的消费能力、消费习惯都不一样，面对的竞争对手也不一样。针对目标人群选址开店，店铺定位能与商圈及周边目标人群的生活、消费习惯契合，这就是好位置。
  
    
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