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二、组织设计的权变因素
权变因素描述的是那些影响和形成结构变量的组织环境。权变因素包括组织战略、规模、技术、环境、生命周期以及组织文化等。战略。战略是有限资源下的取舍，决定了一个公司区别于其他组织的目标和竞争性技巧。战略还包括行动计划，是公司应该对环境和达成公司目标而需要的资源分配和活动方案的描述。战略决定组织结构，组织结构要因战略而异、服务与战略。战略确定的同时，商业模式就确定了，价值链就确定了，流程框架也基本确定了。规模。规模是指公司人数的多寡，这是反映组织的复杂程度的关键指标之一。销售规模、利润规模、资产规模等，不列入规模考虑的范畴。“小而美”是一种组织方式，“大而强”则是另外一种组织追求。规模小，往往意味着管理可以简单化；规模大，专业分工就多，不同领域之间的关系就会错综复杂，也就没有简单的管理方式。举个简单例子：有数据统计显示，在2022年11月，富士康在全球有超过129万员工，它的规模非常大，员工在厂区高度集中，管理复杂度就相当高；抛开日常的经营管理不说，单是解决员工的吃、住的基本需求问题就让大部分人头疼不已，看看各大工厂建厂配套的食堂、宿舍等设施就知道有多难了。而同样是一个加工厂，如果只有几十号人，相对来说管理复杂度就比较低了；同样是吃、住问题，路边摊吃、城中村住，都是员工自理，简单粗暴又直接有效，工厂并不用投入太多的管理。技术。技术是指公司将投入转换为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置等，小到一台电脑，大到一条生产流水线等，都使用了技术的要素。在科技高度发达的今天，技术的影响可谓是至深至广，机器人流程自动化（RPA）还没有玩熟，关于ChatGPT的讨论就已经人声鼎沸了，组织的设计不能忽略这些关键的运营管理促进技术，必须融合到一个体系中来。环境。环境是指公司边界之外的所有因素，不仅仅包括宏观的经济发展、政策、人口等无实体的要素；也包括公司的合作伙伴，如：供应商、渠道分销商、金融机构等。对于公司来说，外部环境，尤其是客户、监管机构等组织，对公司的影响是最大的，在某些时候会决定部门组织结构的设计。如：苹果公司要求其供应商必须设立质量改进部门，并与制造部门进行职责分离；果链公司们没有太多的选择，要么按照苹果公司的要求设立，要么审核不通过，退出苹果供应链体系。生命周期。生命周期是指一个组织的成立、成长直至消亡的过程。正如伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中描述的那样，企业的发展就像人和生物一样，有不同的生命周期阶段，包括：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期和死亡。而理查德·L.达夫特则将组织生命周期分为四个阶段，包括：创业阶段、聚合阶段、正规化阶段和精耕细作阶段。L.E.葛雷纳（LarryE.Greiner）则“成长的五个阶段”论述，不同人的定义有所不同。尽管对组织的生命周期的划分并不尽相同，但比较一致的是，组织在不同阶段的特征不同，所需要采取的管理策略与方法不同，组织结构也自然会有差异。组织文化。关于文化，我们在第二章第一节什么是企业文化中有过阐述，是指在公司内员工们共享的一套价值观和基本假设。基本的价值观不仅会影响员工的行为，也会影响组织结构的设计。比如，在适应性文化的公司内，强调的是与外部环境的匹配，这类文化的公司会通过提高灵活性、敏捷性（柔性）和自我革新来满足外部客户的需求。以互联网为代表的快速反应的公司这种特征比较明显，这些公司的企业家会刻意去培养和强化这种文化，文化与组织、环境紧密关联起来。反之，在行政机构型文化公司内，强调的是平稳，组织设计也比如是四平八稳的。结构变量与权变因素有机结合，才能设计出适合公司的结构。
第二节营销—财务协同的思路与机制
营销—财务协同的思路与机制如图8-3所示。图8-3营销—财务协同的思路与机制
8.单体药店应“居安思危”
阿润自己开了一家单体药店，经营了五六年，因为市口好，生意还不错，阿润也开起了小车。但是人生总会出现一些意料之外的事，今年市政拆迁，阿润开药店的位置不巧在拆迁范围。因为阿润是租的店面，也没有得到什么好处，只能关门，另谋新址。但是，现在好的位置都被连锁药店或者其他单体药店布了点，一时间也找不到合适的店址，这令阿润一下子找不到方向，很是困惑。阿润该何去何从呢？事实上，阿润所遇到的情况虽然少见，却反映了一个问题，那就是单体药店经营者的危机意识需要加强。而事已至此，无力回天，只能从阿润这件事中吸取教训，避免重蹈覆辙。那么可以吸取哪些教训呢？(1)单体经营者应开自己的分店。很多单体药店经营者开店后，当经营得不错时都会很开心，只期待生意能一直保持下去就可以了，但是，市场环境随时会发生变化，单体药店抗风险力与连锁药店比要弱很多。以阿润遇到的这种情况来说，如果是连锁药店遇到拆迁，其实影响不大，因为有其他门店支撑着，而且拆迁后，以后要开店，只要迁址过去就可以了，但是对于单体药店经营者来说却是灭顶之灾。俗话说：狡兔三窟，其实，对于经营单体药店的同仁来说，如果第一家店经营得不错，有了经验，就可以复制到其他的店上。虽然并不一定像连锁药店一样开很多，但至少可以多开几家，这样彼此之间有个照应，可以降低经营压力与风险。笔者曾走访过一些单体药店，发现一些单体药店老板非常聪明，他们都不止开一家店，而他们的其他分店取的是相似店名。比如，都是什么堂等，虽不是连锁，却能同进同退。(2)要有危机意识。要规避风险，关键还在于要有危机意识。当自己的药店经营得不错时，切莫骄傲，也不应停止不前，而应居安思危，考虑一下怎么做得更好。比如，改善门店形象、扩充品类、拓展商圈、增加附加值服务等。这样就能强化现有的地位，使药店经营一直保持良好势头。(3)找到自己的优势。Y药店是一家单体药店，而且可以刷医保，按理来说应该能长久开下去，但是因为所在商圈竞争太激烈，几百米内有四五家药店，Y药店挣扎了两年关门了。可见，要生存，要发展得更好，应找到自己的独特之处才行。这对于那些目前经营得还不错的药店来说是一个警告，说不定哪一天，别人就在你隔壁开一家药店了，所以一定要清楚自己的真正优势在哪里，只要做到了别人做不到的，就会有更强的生命力。当然，还有其他的方法，但关键是单体药店经营者需要站在更高角度来看自己，不能只局限于小天地里面。有优势、知危机、善经营，有这样的想法在自己心里面，才是恒久的财富。
二、园区/孵化器的防身之术
园区、孵化器被招商而拓展到异地区域时，“遇雷”或“掉坑”不是什么新鲜事。如何在被区域招商过程中以及之后的建设营运中，不落入套路、不被套牢，这里有学问、有技巧。如果能够做到以下“五有”，被套牢的风险相应降低：​ 园区项目拓展有评估标准园区异地扩张选址，必须对意向区域审慎调研，并按照自己的项目选址评估标准来定夺，绝不能人云亦云或乱花渐欲迷人眼。对于园区选址这部分内容，笔者将在本书的《区域与地块的选择，慧眼识“坑”》中重点分析。此处强调园区必须有自己的选址评估标准，设计出自己的评价指标体系，拿出详尽的、类似“园区土地选址评估表”“区块实地调研评价表”等选址评估的规范性文件。其实，这样做的目的是保证自己不投资在不该投资的区域。​ 相关优惠政策要有可行性有经验的产业地产商/园区运营商身经百战，都晓得怎样与区域政府（管委会）洽商优惠政策以实现利益最大化。政府给与园区的支持政策，通常会涉及园区被要求在一定时限完成一定的招商任务指标，在园区产业层级上达到较高标准，在园区运营上实现有效的服务性业务，其中一些条款、一些内容对园区比较严谨苛刻，以至于影响到园区完成指标任务的可行性和获得实际优惠政策的可能性。对此，园区既要据理力争，也要临机应变，最终无非是增加园区获取政策的机会和降低获取难度与风险。​ 办理政策落地有速度效率园区履行与政府达成的优惠政策条款，应该快刀斩乱麻，一切争取快事快办、急事急办，原因吗，我们都应该知道，随着时间推移，政策施行把控尺度可能有变、政府补贴资金可能紧张、相关领导和主管可能岗位调整……。因此园区向政府承诺的工作内容尽量早完成，向政府申报的事物尽量早进入流程，有审核的项目尽量早邀约评审，有资金支持的项目尽量早备好验收材料……以快速反应、快速执行来规避政策落地中的不可预测风险。​ 产业资源导入有节奏次序园区做好产业资源整合以及预招商，通常应该加快节奏和进度，力争一股脑地把合作引入的资源都放进园区里。但现实中我们发现，有些区域政府（管委会）在与园区合作中，政策是有节点和阶段性安排的，要求园区做到一定条件，相应的优惠政策和措施才会支持到位，有的地方出现即使园区工作到位了，囿于各种原因，政策支持会延迟甚至严重滞后。因此有的园区以道还道，在不影响自身工作进度的情况下，也适度采取了缓兵之计，资源整合留一手、项目进驻缓一下，看看官方反应再推进。站在园区的角度可以理解，一切做得都很好，政策仍未落地，可手里的牌打没了咋办。一旦政策支持到位了，园区继续开展和加快相应工作，照此推进。​ 帮助政府推进工作有政绩了解园区项目所在地政府的工作状态和现实需求，力所能及地帮助政府人员推进工作、解决难题，并让其获得足够的政绩与荣誉。在区域政府和管理机构面前，要抓住机会展现园区团队的知识水平、复合经验、策划水平、执行效率等，充分展示一切可以展示的优点，帮助完成一切可以完成的任务，让政府官员从认可、熟悉园区团队到信任、联手园区团队。我们知道，当一个人比较依靠你，或一个组织比较依托你的团队的时候，这种紧密而依赖的关系对开展工作、获取支持、拓进事业大有裨益。(参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》中《联合招商与公共关系营销》一文“第一要位是维护好政府关系”相关内容)曾经“JQK”，如今“678”，区域政府与产业园区，招商与被招商，两位主角都经历了风风雨雨，这部招商大剧还将继续上演。可以说这些年来，各地的营商环境越来越好，但不和谐之音不可能彻底杜绝，不管“JQK”，还是“678”，碰撞不断、冲突难免，产业地产商/园区运营商都应该以不变应万变，知己识彼，坦然应对，随时使出自己的防身大招。
第五节定退出机制
上市，几乎是所有创业型公司的梦想，这个梦想属于创始人，也属于股权激励计划中的激励对象。他们一起在企业这个梦想平台上努力，一朝上市，几乎功成名就，至少实现了第一阶段的功成名就。上市后由于市盈率这一市场杠杆的作用，发起人股东的身价得到几十倍的升值，所以IPO是最佳的退出机制。但是，并非企业一上市就可以退出股权激励。《公司法》明文规定：“公司公开发行的股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起1年内不得转让。”上交所规定：“发行人向本所申请其首次公开发行股票上市时，控股股东和实际控制人应当承诺：自发行人股票上市之日起36个月内，不转让或者委托他人管理其直接和间接持有的发行人首次公开发行股票前已发行的股份，也不由发行人回购该部分股份。”深交所也明文规定：“发行人向本所提出其首次公开发行的股票上市申请时，控股股东和实际控制人应当承诺：自发行人股票上市之日起36个月内，不转让或者委托他人管理其直接或间接持有的发行人公开发行股票前已发行的股份，也不由发行人回购其直接或间接持有的发行人公开发行股票前已发行的股份。发行人应当在上市公告书中公告上述承诺。自发行人股票上市之日起1年后，出现下列情形之一的，经控股股东或实际控制人申请并经本所同意，可豁免遵守上述承诺：①转让双方存在实际控制关系，或均受同一控制人所控制；②因上市公司陷入危机或者面临严重财务困难，受让人提出的挽救公司的重组方案获得该公司股东大会审议通过和有关部门批准，且受让人承诺继续遵守上述承诺；③本所认定的其他情形。”但是，发起人股东为了向公司及全体小股东表明承担责任的决心，目前几乎所有的拟上市公司的发起人股东(不仅仅是交易所规定的控股股东和实际控制人)都在招股说明书中主动承诺限售期为36个月。
第七节 约束退出
建设平台最后的流程步骤是约束机制和激励计划退出机制的设计。通过把二者很好地结合起来，调动阿米巴经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励和约束兼容。
（二）“八关斋”与法会
东晋南朝，佛教与政治的关系日益密切。很重要的一点就是，佛教的信仰习俗已经进入宫廷，影响皇权政治的运作，统治者开始自觉利用佛教以维持统治秩序。这可以从“八关斋”的设置及“法会”的举行，得到说明。所谓“八关斋”，也就是在斋日奉行“八戒”。根据支谦所翻译的《斋经》，佛教本来只有“五戒”，东晋南朝再加上三戒而成为“八戒”。所增加的三戒为：一是不使用花香脂粉，不看歌舞声乐；二是不睡卧好床，尽量打坐念经，心中时时想念佛祖教诲；三是过中不食。在举行“八关斋”的时候，最重要的是必须吃素，其次是过中不食，即过了中午就不能吃饭了。如果违反了这些戒律，就要受到严厉惩罚。例如，宋孝武帝孝建元年（454），孝武帝刘骏率群臣在中兴寺举行“八关斋”。在吃过中午饭以后，袁粲（420—477，初名愍孙，字景倩，陈郡阳夏即今河南太康人）、张淹（？—465，吴郡吴县即今江苏苏州人）二人又偷偷地进食鱼肉。尚书令何尚之（382—460，字彦德，庐江灊县即今安徽霍山人）发现后，就秘密报告了孝武帝。孝武帝便命令御史王谦之（？—459，字休光，琅邪临沂即今山东临沂人）“纠奏”，罢免了二人的官职。南北朝时期有一种观念，即认为佛教的“五戒”相当于儒家的“仁义礼智信”，因此奉行“五戒”可以化成民俗，有助于统治阶级维持政治秩序。例如，何尚之在回答宋文帝的提问时，就说：“百家之乡，十人持五戒，则十人淳谨。百人修十善，则百人和睦。传此风教遍于守内，则仁人百万矣。夫能行一善则去一恶，去一恶则息一刑。一刑息于家，则百刑息于国，则陛下言坐致太平是也。”由此可见，统治阶级举行八关斋戒，目的正是为了止恶修善，坐致太平。东晋南朝皇帝信佛者颇多，他们除了经常在佛寺举行“八关戒”等斋戒仪式外，还经常举办各种法会，以祈求佛祖的保佑，这表明佛教已经成为封建统治者维护统治秩序的一种精神武器了。举行法会的地点，一般是在寺院中，有时也直接放在京师建康的宫殿中，这样做主要是为了方便皇帝听讲。当时所举行的法会，主要是所谓“四部无遮大会”，或者叫“无碍法善会”。届时皇帝们除了聆听佛教徒讲经说法外，往往还要亲自登坛讲经说法，并且还经常在法会上宣布大赦，或者改元。在南朝众多皇帝中，梁武帝萧衍对佛教最为沉迷，所以在他统治时期，大规模的法会最为频繁。大家要知道，无论“大赦”还是“改元”，都是封建国家政治生活中的重大事件，将这些国事拿到佛教法会上办理，不正表明佛教已经深深影响到封建政治生活了吗？佛教法会上还有一项重要内容，即礼佛施僧，也就是礼拜佛祖、施舍僧侣。礼拜佛祖是目的，向僧侣施舍则是达到目的的途径。当时有所谓“千僧会”“百僧会”等名目，也就是向一千个、一百个僧侣施舍的法会。向僧侣施舍，最虔诚的行为莫过于“舍身”。“舍身”包括两种形式，一种是把自己的资产财物施舍给佛祖，南朝王公大臣及皇帝经常向寺院施舍财物；另一种是把自己的身体奉献给佛祖。当然，把身体奉献给佛祖这种“舍身”方式，并不是自杀，而是自愿做佛祖的奴隶。所谓做佛祖的奴隶，也就是到寺院做苦力，为寺院服役。在南朝历史上，梁武帝、陈文帝都曾经“舍身”，其中尤以梁武帝最为出名。梁武帝曾经三次“舍身”给同泰寺，例如中大通元年（529），梁武帝在同泰寺参加完四部无遮大会之后，便“释御服，披僧衣，行清净大舍。以便省为房，素床瓦器，乘小车，私人执役。”梁武帝以帝王九五之尊，却甘愿到寺院为僧侣干粗重的杂活，只能表明他对于佛教的迷信已经到了走火入魔的程度了。需知，“国不可一日无君”，梁武帝将自己“舍”给了佛寺，国家怎么办？于是，大臣们就得想办法，办法其实也很简单，就是拿钱给寺院，把他“赎”出来。据历史记载，梁武帝曾经三次“舍身”给同泰寺，群臣每次都是花了“一亿万”的巨额资金才把他赎出来的。可想而知，这些钱只能是从国库中出，国库中的钱自然都是从人民那里搜刮得来的。佛教不是宣扬清净无欲，视金钱如粪土吗？要那么多钱干什么？所以，从这个角度来说，佛教的确是骗人的把戏。佛教徒也不是他们所宣扬的那样，真的就是“四大皆空”，在面对金钱的时候，和世俗的人一样贪婪，正如俗话说的那样：“出家人不爱财——越多越好”。
第八章 培训师的知识管理：夯实基础、持续延展
六、保持项目队伍活力的黄金法则
掘金之旅并非一帆风顺，期间会涉及不同的利益群体，总有一些人和事阻碍掘金的进程。作为挖金掌门人，项目经理要摆正角色定位，有扎实的硬本领，同时具备多种软技能以摆平各种障碍。对内要为团队营造信任协作氛围，对外要打造共赢，这也是团队活力的黄金法则。沟通到位是项目经理的重要职责，好好沟通、充分沟通、用心沟通可以化解绝大部分内外部矛盾。“事在人为”，人搞定了，事情就好办了。
一、什么是企业架构
要理解流程架构，首先要清楚什么是架构。何谓架构？在ISO/IEC42010：20072中对架构有如下定义：一个架构是系统的基本结构，它由多个组件以及它们彼此间的关系而组成，并且在一定环境和原则下进行设计和演变。简单地说，架构=结构化组件+组件间关系+原则&指引。架构起初在建筑行业中被广泛应用，后被应用于复杂的系统建设中，导入到企业信息化中后遂有了企业架构的称谓。一个公司的企业架构（EnterpriseArchitecture，简称EA）通常由四个部分组成：流程架构（BA）、应用架构（AA）、数据架构（IA）和技术架构（TA），简称4A架构，如下图所示：图4.1企业架构示意图在一个企业架构中，最上层的是流程架构。流程架构又称业务架构或业务流程架构，因为流程是对业务的描述，流程要符合业务本质，所以两者之间的界限就模糊了，成为通用的叫法。在整个企业架构中，流程架构是处在首要位置的，是“先流程后IT”理念的具体体现。在企业架构中间的是应用架构和数据架构（又称信息架构），应用即我们常讲的系统，数据是流程中跑的数据，应用与数据承载业务流程管理的需求。在底层的是技术架构，支撑应用与数据落地。企业架构是公司进行信息化建设的顶层设计，它把一个公司信息化所有相关的信息、内容以及它们之间的关系组织起来形成一个框架，这个框架对具体的建设工作起到指导作用。经过长期的实践、总结，目前以及形成了一些成熟稳定的企业架构，主要有：Zachman、TOGAF、FEAF和DoDAF，其中TOGAF在中国国内应用比较广泛，华为、美的、海尔等大厂基本遵循了TOGAF总体架构。这些通用的企业架构只是给我们一个参考，公司可以根据自己的业务模式、特性选择合适的参考架构，构建属于自己的架构。
第三节对领导负责还是对流程负责
在推动流程型组织转型过程中，作为员工可能会有疑问“我该对谁负责呢？”对流程负责吧，绩效是领导评估的，以后还要不要混了？对领导负责吧，那跟传统组织又有什么区别呢？作为管理者也会疑问，都说要对流程负责，那要我们这些管理者来干啥呢？那么多下属要管，都对流程负责了，还怎么带队伍呢？太难了！
第十四章产融警示
前车覆，而后车戒。——《新书》
  
    
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