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第二节 药企跨界可选择的范围
第二节药企跨界可选择的范围现在医药企业进行跨界转型，可能考虑更多的是大健康领域，很少有药企向非相关业务领域转型，比如去做房地产、外贸等。这种情况可能存在，但不是本书讨论的范围。本书更多的是从药企相关业务领域探讨可供药企进行跨界转型的选择，以供药企的决策层参考。药企的一般经营范围是中药或化学药的生产和销售，那么对药企来说，只要不是中药和化学药的药品经营就是跨界。比如做医疗器械，也是跨界，因为医疗器械的经营内容和药品并不完全相同，虽然市场相同，但操作和运营手法则具有很大差异。而药企在相关领域跨界，基本是在大健康范围内。大健康，广义范围讲是预防、诊断、治疗、康复、养老、养生等服务和产品的提供，包括原料产品的提供、制造、流通、医疗、医疗器械、药品、保健品、功能性食品、保健服务等领域。大健康产业在任何国家都是增长最快的产业之一，具有很大的刚性需求。全球大健康产业增长率十几年来一直保持双位数的增长。一般国家大健康产业年增长率超过10%，很多国家大健康产业年增长率超过20%。这种刚性需求导致药企在许可范围内跨界成功的可能性大大增加。分析中国的国内外药企及其他行业的企业进行成功跨界，提纲挈领地进行总结，可以得出一个跨界经营的思维导图。在大健康范围内，跨界其实就三种形式：一是纵向跨界经营；二是横向跨界经营；三是斜向跨界经营。具体如图6-1所示。 图6-1跨界经营的思维导图 上述三种最基本的大健康范围内跨界经营态势囊括了跨界思维的整体内容，也是药企进行跨界经营思维构建的路标。我们可以根据现有业务的经营状况、拓展可能性等进行思考，从而获得最适宜药企自身的跨界范围。但需要明确的是，这三种跨界思维都是围绕我们的主业进行的，不是突兀地进入新领域。那种因主业无法经营而进入新领域的经营决策也应当考虑原来的主营业务，这样可以更快地在新领域获得成功。一、纵向跨界经营纵向跨界经营就是看现有业务还有那些可以延伸或拓展的市场、服务和产品。纵向跨界经营不是要进入完全崭新的领域，而是在现有的主营领域找到更为细分的市场，找到那些我们还没有做的业务，把没有做的业务做起来从而为我们的主业提供更好的发展机遇。我们可以通过图6-1看一下我们还有哪些疾病领域没有做。 图6-1某疾病领域 已经提供的药品ABC  尚未提供的药品   DE尚未提供的保健品1234 尚未提供的器械1234 尚未提供的辅助食品1234 尚未提供的增值服务1234 尚未建立的平台消费者数据论坛远程支持诸多活动 尚未提供的解决方案12    比如，做骨科药品的药企，是否为消费者提供了专业的用药指导、骨病预防和骨病康养，是否为消费者提供了更多的饮食指导和锻炼指导。如果没有，那么就要把精力放到这上面来，虽然以前没有做过，但可以跨界去做这个工作。药企可以通过各种手段和策略帮助消费者，给消费者更为专业的支持，可以通过编辑专业书籍、专业期刊、呼叫中心或者利用APP、互联网、微信、QQ等媒介手段来向我们的客户提供专业支持，同时获取更多的消费者数据。所有的工作不再是单一地向消费者提供孤立的药品，而是提供一种可行的解决方案。这种可行的解决方案不仅仅包括增值服务，还包括更多有形的产品，比如为备案的糖尿病病人提供系列无糖食品，为高血压病人提供便携式血压仪，为风湿病患者提供热敷用品，为孕妇提供防护用品，等等。我们要做的事情有很多参考案例，比如梯瓦的共享解决方案关注三个方面：（1）帮助患者获得所需的治疗手段。（2）为患者提供一对一的注射训练，以保证其获得最佳的使用体验。（3）提高患者对品牌的忠诚度。因为梯瓦在纵向跨界做了不是药企应该做的事情，所以成为世界上最大的非专利药制药公司，其克帕松一直处于全球第一的位置，且处方量高于第二名40%。纵向跨界经营，我们就会跨界进入相关主业的新领域。比如做心脑血管病的药品的药企，可以做心脑血管疾病预防和康养所需的保健品、功能性食品、食品、家用医疗器械，等等。纵向跨界经营，不用担心失败，因为我们拥有品牌黏合度很高的客户群，有成熟的市场经验，有专业的知识和技能，我们要做的就是让跨界新业务更好地支持我们药品主业的发展，并成为某一疾病领域的顶尖专家。二、横向跨界经营横向跨界经营，就是根据与主业的关联度，选择相关的新领域进入，从而拓宽现有业务单元，形成新的利润单元。横向跨界经营，最好充分利用新的研发技术和互联网，这样可以较快地构建竞争优势。比如做生殖药品的药企，可以进入干细胞领域，可以进入非生殖药品领域，也可以进入相关医疗业务，建立或者投资医院。比如做OTC的药企，可以凭借互联网构建新的销售平台，如江中制药的叮当快药，也可以进入慢性管理领域，形成新的产品群。我们也可以通过表6-2列举主业关联领域。 表6-2主业关联领域 主业领域1234关联新领域AAAABB BC CC 因为一些集团药企可能有几个不同的主业单元，所以列举时可以分别对应。列举最好采用集思广益法，通过在药企进行全员问卷的形式尽可能列举相关联领域，之后根据药企自身的资源和能力确定跨界范围。如果进行横向跨界经营，笔者不建议进入饮料行业，因为从目前来看，进入饮料行业的药企就没有成功的，王老吉是特例。如果药企一定要在横向跨界经营上选择进入饮料行业，就要充分考虑在常见的感冒、发烧、增加抵抗力等方面思考，因为饮料具有大众普及型，功能一定要考虑覆盖群体。覆盖群体大，才能形成规模销售。那些如“爱透”类的女性时尚健康品，强化美丽的构思，就不要去做了，因为自我限制覆盖群体，是自找麻烦的行为。王老吉凉茶为什么能做起来，因为“上火”是每个人都会有的常见现象，所以，人人可以喝。葛兰素史克公司的葡萄适为什么能做起来？因为葡萄适是对如感冒或流感和生病的来源制作的，所以成为整个英国医院最佳使用的药用饮品。也因为葡萄适有多重口味，如原味、橙味、柠檬味、热带果味、苹果味、低糖橙味、黑加仑子味，广泛适合各种人群。比如，中国市场上出现一款可以预防感冒的饮品，就可能受到所有人的欢迎。但那些夸大可以美丽、可以更年轻，甚至可以预防癌症的饮品，就不要做了，纯粹是自找麻烦。三、斜向跨界经营斜向跨界经营，就是对纵向和横向都充分考虑，在横向列举时，最终确定的跨界范围要充分考虑纵向的选择范围。总之，跨界经营的思维导图虽然可以帮助药企确定最终的跨界范围，但其最主要的作用是跨界经营领域要为主营业务服务。主营业务是一个药企生存和发展的根本，是药企真正做大做强的依靠，主业要突出，所有跨界新业务都是为主业服务的，都是为了让主业做强做大。
9.4 运营成本
运营成本，是指在生产经营活动中，所耗费的资源价值的货币化表现。运营成本，也叫经营成本或营业成本。在本节中，包括7个小节，分别是：10大运营成本、小南国的运营成本、香港稻香的运营成本、香港大家乐的运营成本、味千的运营成本、麦当劳的运营成本、德克士的运营成本管控。9.4.110大运营成本餐饮的10大运营成本包括：原辅调料占32%、能源占3.5%、水资源占2%、房租及附加占12%、人力及相关费用占20%、物料占1.5%、折旧和摊销、税金5.5%、其它3%、财务费用1%。餐饮10大运营成本占比示意图9.4.2小南国运营成本2012年，小南国的运营成本率是88.59%，运营利润率是11.41%。小南国的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额1332.2981088.582除税前盈利/(亏损)152.014141.288除税后盈利/(亏损)118.53107.019销售成本424.536361.342折旧81.46657.39一般及行政费用106.00685.252毛利907.762727.24经营盈利152.014141.2889.4.3香港稻香餐饮运营成本2012年，香港稻香的运营成本率是90.6%，运营利润率是9.40%。香港稻香的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额4055.8093576.099除税前盈利/(亏损)381.208321.851除税后盈利/(亏损)303.988258.757除税及股息后盈/(亏)166.389124.463销售成本3424.2133016.631折旧233.951206.92一般及行政费用190.85169.088毛利631.596559.468经营盈利381.208321.8519.4.4香港大家乐运营成本2012年，香港大家乐的运营成本率是90.62%，运营利润率是9.38%。香港大家乐的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-03-312011-03-31营业额5956.4385332.639除税前盈利/(亏损)567.627619.491除税后盈利/(亏损)473.483514.322销售成本5142.7374528.864折旧228.933209.486一般及行政费用317.95283.706毛利813.701803.775经营盈利558.634609.6159.4.5味千拉面运营成本2012年，味千的运营成本率是92.23%，运营利润率是7.77%。味千的运营成本报表（单位：百万港元）报告期2012-12-312011-12-31营业额3043.1623074.978除税前盈利/(亏损)236.488516.064除税后盈利/(亏损)165.185365.949销售成本1021.432991.272折旧175.22145.522毛利2021.732083.706经营盈利236.488516.0649.4.6麦当劳的运营报表2012年，麦当劳的运营成本率是68.15%，运营利润率是31.85%。麦当劳的运营成本报表类别金额占比营业收入270亿美元100%运营成本163亿美元60.4%行政费用24亿美元8.9%总成本184亿美元68.15%税收25亿美元9.3%净利润55亿美元20.4%9.4.7德克士的运营成本管控德克士是类麦当劳、肯德基的餐饮品类和模式，所以，在市场上备受挤压。德克士的运营成本管控，形成了自己较强的竞争优势。德克士的低成本商业运作，相比麦当劳、肯德基的开店投资额，效率提高了2到3倍。德克士的运营成本被严格限定在适当的范围内，远比麦当劳、肯德基的成本低，从而使自己的生存能力和竞争能力大大增强。
一、假设一：“人心可测”——人的素质是可以了解和预测的
心理素质与行为表现之间存在相关关系，人的素质是通过生活与工作过程中的行为表现出来的。所以通过对人各种有代表性的行为进行测量，从而推断出人的心理素质。个体每一个行为表现（先天性条件反射除外），都是其相应的心理素质在特定环境刺激下的特定反应。简言之，行为表现与心理素质之间存在相关关系。
1.阿斯利康的大健康产业链思维是整合各种资源
2015年12月24日，与欧姆龙公司一起赞助中国医院协会建立标准化雾化中心项目。2015年11月1日，与微医集团携手开展一系列线上线下一体化健康管理项目，为患者提供更好的全方位移动医疗服务，以及更多更优质的疾病教育和健康管理服务。2015年11月21日，与贝壳社一起为医疗健康产业的创业者提供更多市场、销售渠道、用户方面的体验与支持。2015年10月22日，阿斯利康中国支持由国家卫生计生委医院管理研究所主办的全国县级医院管理及医疗服务能力提升项目。2016年4月9日，阿斯利康与中国移动医疗领军企业春雨医生在上海正式签署战略合作协议，整合彼此线下及线上渠道，共同构建一体化的慢病管理体系。2016年11月8日，阿斯利康与无锡高新区政府正式签署战略合作备忘录，把创新的健康物联网解决方案引进无锡。 2017年3月22日，与无锡高新区、中国移动江苏有限公司、爱立信签署合作备忘录，开启健康物联网领域深度合作。2018年2月1日，与腾讯签署战略合作备忘录，依托以大数据为驱动的互联网技术，精准打击药品网络制假售假，共同打造“智慧健康”下的网络安全治理新模式。2018年2月2日，与阿里巴巴旗下公司阿里健康签署战略合作备忘录，以互联网、人工智能、物联网等新技术为驱动，打造智慧健康服务新模式，助力实现“健康中国”目标。
2.2电商三要素：人、货、场
电商最重要、最核心的要素就是人、货、场，而电商运营要做的就是将三者有机地结合起来，创造一个能够吸引客户进来消费的场景。2.2.1人、货、场的基本内容第一个要素就是人。这里的人是指客户，也就是在电商平台上进行购物的客户。电商平台通过各种手段吸引客户的注意力，引导客户购物。例如，系统根据客户的兴趣和购买历史向其推送相关的商品，通过这种个性化的推荐和呈现提高客户的购买意愿等。第二个要素就是货。这里的货是指商品，也就是在电商平台上的各类产品。电商平台通过与品牌商家合作或者自己运营的方式，给客户提供丰富的商品选择。优质的商品不仅能满足客户的需求，还能增加购物的乐趣，提升购物体验。第三个要素就是场。这里的场是指购物的场景，也就是在电商平台上为客户提供的购物环境。这个场景包括网页界面设计、客户界面交互、商品展示方式等。优秀的场景设计能够让客户的购物感受到舒适、便捷，并促使客户更加愿意在这个平台上进行购物。2.2.2人、货、场的依存关系人、货、场的核心思想就是将客户、商品和场景有机地结合起来，通过提供优质的商品和良好的购物体验，吸引客户的关注和参与，促成交易的发生。人、货、场的良好结合能够提高客户的购物满意度和忠诚度。当客户有了在一个舒适、便捷、有趣的购物环境中购物后，就更有可能再次选择该平台进行购物，并更愿意将这个平台、这个商家推荐给其他人，以此形成一个良性的循环：更多的商家入驻平台，为客户提供更多的商品选择，客户愿意在平台持续消费。人、货、场的成功离不开各方的共同努力。比如电商平台需要不断优化客户界面和购物体验，提高网站的稳定性和运营效率，确保客户能够在良好的环境中购物；品牌商家需要提供优质的商品和服务，与平台合作共赢，共同打造吸引人的购物场景；客户需要保持理性消费的心态，根据自身需求和偏好做出明智的购买决策。总之，人、货、场是电商行业从业者需要了解的基础概念。人、货、场的有机结合，才能使平台、商家和客户的利益最大化。
第二节你跟客户是客情还是交情
1.你的货在店里卖得好不好，卖得不好就是关系不好从意愿度方面讲，如果他是你的亲戚，能不好好卖你的货吗？也有可能是你没有教他卖，那么他不会卖，为什么不着急，为什么不找你探讨卖的方法，你为什么又不主动沟通，说到底还是关系不好。我当业务员的时候，领导检查我们和终端的关系好不好，就一招：神秘人买药，领导假装去药店买药，故意说出适合用我们产品的症状，看店员几次推荐我们的产品，如果第一次就推荐客情100分，第二次推荐80分，第三次推荐60分，如果第三次还不推荐我们的产品，客情关系就是零分。现在想象，这种做法真不失是一种好方法。2.推荐新品，他不废话如果说没法进你的新产品，因为同类产品太多了，因为你的价格太贵了，因为最近没钱，因为你的药在这里卖不动，因为你的药名气太小了……总之，一大堆理由，这就是关系不好，关系好的直接就引进了。3.是否给你介绍新客户我觉得这是检验客情关系最有效的一招。给你推荐客户，说明客户已经认同你了。我们经常要“要求”客户给我们介绍新客户，就是要把“某总/大夫，你能给我介绍几个新客户吗”这句话挂在嘴边，这样开发起来很容易，为什么？一是因为没有哪个药店老板、连锁采购和诊所大夫是孤立存在的，他们都有自己的圈子；二是因为有某个熟知或者信任的第三方做推荐，更容易信任你。还有一些土办法，记得当年领导检验我们客情关系好不好，就一招，他把我身上的现金收光，然后让我去药店借100元，跟药店的人（老板或者店员都行）说钱包忘家里了，借100元今天用，明天还上。有人借就是关系好，没人借就是没有客情。这个办法听起来有点俗气，但是也不是没有道理。很多人觉得客情关系好，是因为他觉得我对你好，我给你送礼物了，我请你吃饭，我们一起出去春游过……对不起，这样建立起来的客情好不到哪里去，最多只是“拿别人的手短，吃别人的嘴软”罢了，人家根本就没有打心底的佩服你、认同你，只是面子上过得去，其余的都是你一厢情愿。不要把“交情”和“客情”混为一谈，你对他物质方面的好，你的礼貌、你的卑微屈膝、你的殷勤顶多算”交情”，交情对提高销售有用，但是作用有限。但是真正的客情来源于尊重、互助、交流、交心。
第九节其他工件
此处描述的文件和可交付物不适合于上述特定类别，但用于其他多种目的时，它们是重要工件。
第一章 城市及区域定位策划思路及应用
1.2.3数字化转型是汽车企业发展的必由之路
当前，数字化转型推动汽车产业价值链呈现“总量上升、重心后移”的发展趋势。一方面，针对“总量上升”，汽车价值链正在从聚焦“制造”，转向“制造+服务”的集成，通过将“服务”贯穿于研发设计、试验测试、生产制造、销售及售后各个环节，提升汽车产业价值体量，进而创造更大的商机和价值。另一方面，针对“重心后移”，汽车服务体系的升级与扩展进程加速，汽车后市场中尤其是出行领域的价值比重升高。在自动驾驶技术的支撑下，汽车共享程度逐步提高，产品生命周期各环节均将发生根本性改变，出行服务逐渐被越来越多的汽车企业所关注，并作为核心业务来布局发展。数字化转型通过协同研发平台、供应链管理系统、生产过程管理软件、线上营销体系等方式赋能汽车企业研发、生产、服务、管理、营销各环节，是汽车价值链总量上升，重心后移的必要手段。我国汽车产业进入深刻调整期，竞争格局深刻变化，汽车企业面临诸多挑战，优胜劣汰加速，亟需通过数字化转型寻找新的价值增长点。数字化成为企业转型升级的必答题与实现高质量发展的最优解，谁掌握数字化新赛道，谁就掌握了未来的主动权。近几年，我国汽车市场呈现二手车购置率提升、增换购消费增加、智能化网联化水平提高、汽车置换率上升等不可逆转的新特征，要求汽车企业及时适应市场发展趋势，以用户为中心，从研发设计、生产制造、营销、服务等多个价值链环节开展系统性变革。一是加速产品更新迭代。维持企业竞争力的最好方式就是不断推陈出新，汽车产品研发环节通过研发流程、工具、知识数字化与算法优化，依托协同研发平台，缩短研发周期，提升正向研发能力，实现“软件定义汽车”，进而通过OTA升级实现汽车产品的快速更新迭代。二是响应用户个性需求。汽车市场存量竞争使企业盈利难度提升，加大固定资产投资、扩大生产规模等传统方式已不再适用，要求企业以用户为中心，通过提高柔性生产能力，快速响应用户需求，发展大规模个性化定制产品。三是深挖产品营销触点。当前传统线下营销模式受多重负面因素制约，且随着互联网的普及，更加便捷化、个性化的线上购物成为当今主流营销模式，要求企业以数字化赋能营销售后环节，通过精准营销手段，增加客户与企业品牌、产品建立联系的触点，构建企业、客户、商家、第三方服务商之间的全新生态系统。四是扩展服务覆盖深度。未来汽车作为移动智能终端，使用户消费内容逐渐由单一汽车产品转向“产品+服务”的全套解决方案，消费方式也从一次性交易向长期服务转变，此时服务体验将超越汽车产品本身成为用户的新关注点。因此，扩展服务覆盖深度，加强用户需求满足程度，开发精准化、定制化、协同化服务内容将成为服务数字化转型的重要发展方向。
7.2标准工时建立与改善
7.2.1标准工时概述标准工时也叫标准作业时间，是指在预定的环境下，使用预定的方法和设备，由训练有素而适宜的操作者，在没有受到生理方面影响的情况下，以公司认可的正常操作速度，完成一个操作单元的作业量所需的时间。​ 熟练工按照预定的标准作业方法，以标准速度来完成一个操作单元的作业量所需的时间。​ 不是日单位，而是1个、1回、1批次的单位。​ 不是任何人都能做到，或者马上能够达成的。表7-4标准工时条件表序号维度具体内容1标准作业方法在预定的环境条件下(照明、温度、湿度、噪音等)使用预定的方法和设备2完成作业能力具备该作业所需的熟练度与适应性的操作者接受过该作业的培训，并且认为在生理上能够承担该任务的前提下3标准作业速度按照标准速度来完成作业时，完成一个操作单元的作业量所需的时间7.2.2标准工时结构图标准工时由正常作业时间、一般余量时间及特别余量时间组成。图7-6标准工时架构图表7-5正常作业时间参考表区分内容事例主体作业直接参与材料和部品的变形或变质,达到创造附加价值目的作业​ 切削加工、螺丝加工、冲压加工​ 部品的组装(螺母的拧紧)​ 机械的手动操作附属作业伴随主体作业的每个周期发生但间接作用于工作目的要素​ 材料的分离​ 加工物品的尺寸测试​ 加工物品的定位准备/收尾作业为主作业而做的准备、结束、搬运等，作业在每批次或每周期内定期发生1次的要素​ 作业前材料的准备，加工物品的准备(每批次)​ 换型作业​ 搬到加工物品的存放区域表7-6余量时间参考表区分内容事例作业余量由于材料、零件、机械、工具等生产相关物品造成的非周期性、不规则的准备或是清扫等类似的作业，一般在15分钟内完成​ 机器/工具调整​ 机器/工具注油​ 工具更换​ 修理材料的细微的缺陷音​ 不定期加工品（材料）的补充管理余量与作业无关的，以管理为目的发生的延迟​ 设备维护（点检，修理，等）​ 业务联络​ 作业中的作业指导​ 事务处理​ 规定时间的整理整顿​ 会议及早会​ 作业途中的作业指示生理余量为满足人的生理的需求因素​ 上卫生间、喝水、擦汗疲劳余量为恢复由作业环境引起的疲劳产生的延迟因素​ 室内温度高潮湿的环境中作业​ 灰多的环境中作业​ 重量物的移动特殊余量根据产品工艺特点、生产计划周期长短、不同的产品、不同生产线等具体情况设定特殊余量，无特别原因不可乱加特殊余量，那样将失去标准时间的客观性与准确性​ 学习余量​ 机械干涉余量​ 奖励余量​ 不同作业人群余量​ 小批量余量7.2.3标准工时计算公式标准时间=正常作业时间×(1+余量率）正常作业时间=观测作业时间×评价调整系数(Rating)标准时间=观测作业时间×评价调整系数(Rating)×(1+余量率）7.2.4标准工时测定方法（直接测定法）STEP1：收集资料（1）确定操作方法未经方法研究而做的时间研究是没有意义的，因为操作方法不同，所消耗的时间亦不同。例如：在一块铸件上镗直径为40mm的孔：​ A方法：在车床上先钻孔，然后以内圆车刀镗孔而达到规定的尺寸。​ B方法：在铸造时预留一孔，由旋臂钻床直接钻成所需尺寸。两种加工方法消耗的时间是不一样的，并且若选用的机床转速、走刀量不同，所花时间也不同。因此，时间研究人员在测时工作之前必须先经过方法研究，使该项操作的所有单元都确定了标准方法、机床的转速、走刀量等因素都应确定标准，并绘制出该操作的操作人程序图。（2）确定材料规格在机械加工中，不同的材料一般应选用不同的刀具，不同的加工尺寸有不同的加工次数。因此，在时间研究之前，必须先就材料规格的标准化进行讨论，并予以确定。（3）确定所使用的设备和工艺装置因为机床的性能、精度、功率、附件状况、工具、夹具等对加工时间均有明显的影响。例如：在其他一切条件不变的情况下，使用合金车刀比高速钢车刀所需要的机动时间可能减少一半以上。（4）确定被观测者的素质时间研究人员要慎重挑选被观测对象。一般应挑选“平均工人”作为观测对象。所谓平均工人是指该工作人员在智力、体力、技术熟练程度均为同类工人的平均程度。（5）记录工作的环境因素例如：温度、湿度、照明、噪声程度等。STEP2：划分操作单元标准时间制定时作业组成水准越低越精确，但设定与管理难度也随之加大，一般在2~3级水准上制定标准时间较好。图7-7操作单元分级表STEP3：实际作业时间观测前面的步骤是测时的准备工作，准备工作就绪即可开始测定。以下仅介绍前面提及的最常用的连续测时法的使用。表7-7时间观测步骤步骤具体内容1.选定观测对象1.与现场的相关人员联络及沟通达成共识。以改善为目的而进行的时间观测，要选取熟练的作业者为观测对象2.如果以设定标准时间为目的时，则以普通的作业员为观测对象2.了解标准的作业内容通过对标准作业指导书进行了解3.将作业分割成要素作业1.观测的最小的分割单位：以要素作业为观测单位(按实际情况有时也可采用以单位、工程为观测单位)2.分割的重要依据是：分割后的要素作业可以给另一个人做，而不会影响作业的连贯性和完整性4.时间观测使用秒表、视频等方法进行连续观测，一般以“秒”单位5.观测数据整理将数据剔除异常情况，填入“时间观测表”STEP4：评价调整(Rating)时间评比是一种评价与调整的技术，其目的在于把实际作业时间修正到合理的作业速度下的时间，消除因被测量人个人的工作态度、熟练度及环境因素对实测时间的影响。表7-8西屋法评比系数总表(A)熟练系数(SKILL)(B)努力系数(EFFORT)熟练度评价基准表努力度评价基准表超佳A1+0.15超佳A1+0.13A1动作犹如机械作业标准，稳定A1很卖力地工作，甚至忽视健康A20.13A2+0.12A2动作极为迅速，衔接圆滑A2速度不能持续优B1+0.11优B1+0.10B1能正确地工作而不需要检查/核对；有高度的适应性B1工作方法很有系统，动作快而有节奏B2+0.08B2+0.08B2十分有效地使用机械设备，动作节奏快，工序正确B2动作熟练，并对改进工作很有热心良C1+0.06良C1+0.04C1可以指导他人提高熟练程度；完全不犹豫，可担任高精度的工作，动作相当迅速C1工作地布置井然有序且有节奏作业，并能适当使用工具C2+0.03C2+0.02C2相当稳定的速度工作，几乎不需接受工作指导C2对工作负责并很乐意接受建议平均D+0.00平均D+0.00D对工作有信心，对工作熟练得心应手，成果好，速度正常D保守虽接受建议但不执行，有工作安排可E1-0.05可E1-0.04E1对机械的用法相当熟练，有大致的工作安排，但不具有充分的信心，速度迟缓E1勉强接受建议，工作时注意力不太集中E2-0.10E2-0.08E2偶尔发生失败，浪费时间，但能自纠，不犹豫E2受生活不正常的影响，需摸索工作欠佳F1-0.16欠佳F1-0.12F1对工作未能熟悉，不能得心应手，显得笨手笨脚适性差F1有多余的动作，需摸索，工具使用不当F2-0.22F2-0.17F2工作犹豫，没有信心，常常失败，不具有工作的适应性F2浪费时间较多，工作迟缓懒散，工作地布置紊乱(C)操作环境SurroundingsD一致性系数Consisteny操作环境考虑因素工作一致性考虑的要素理想A+0.06理想A+0.041.温/湿/气/光对操作的影响2.车间片刻断料与模具重调对操作的影响3.车间屯料对作业影响，如料架/托板不够用、空间释放等4.贮存容器不适，叉车/板材料架的寻找与搬运路线浪费等1.因找叉车/贮存容器或车间断料对作业连贯性的影响2.因工作台面或料架高度不适，工作中需托举导致手臂发酸优B+0.04优B+0.03良C+0.02良C+0.01平均D+0.00平均D+0.00可E-0.03可E-0.02欠佳F-0.07欠佳F-0.04假设对现场某员工的作业状态评价如表7-9所示。表7-9某员工的作业状态评价评比因素等级符号系数熟练良C1+0．06努力良C20．02环境条件平均D0．00一致性平均D0．00评比调整系数＝熟练+努力+环境+一致性＝0.06+0.02+0+0＝0.08当观测的作业时间为15秒时，正常作业时间＝观测时间×(1+评比系数)＝15×(1+0．08)=16.2秒STEP5：余量项目及余量率确定设定余量时间方法不止一种，最重要的原则是实事求是，世界上100％准确设定疲劳余量的方法几乎没有，因为人群的体质特征都不同。​ 制定余量率的基本步骤第一步：确定余量项目。第二步：确定各余量项目的具体比率。第三步：累计得出余量率。生理余量、管理余量、作业余量可以根据Worksampling的方式进行观测并整理制定出合适的标准。疲劳余量需要慎重考虑作业环境、作业强度、肉体疲劳、精神疲劳等后制定标准。特别要注意的是，必须认真听取现场员工与管理者的意见。一般余量是构成标准时间的必要的一部分，但是特殊余量不是必须的，根据特殊的需要慎重应用。表7-10宽放系数评估表项次宽放项目评价项目评价内容宽放率%工厂取值%一生理宽放喝水、上洗手间、擦汗等1.轻松性质工作3.50　2.较重性质工作或环境不良6.00　3.举重性质工作或天气炎热无空调7.00　二疲劳宽放努力度1.较轻松坐式工作0　2.拿轻物上下1.00　3.重劳动、拿重物、移动、偶尔休息1.50　4.超重劳动无休息1.75　姿势1.稳定的坐式作业0　2.普通步行并携带物品0.30　3.注意力集中的干干停停，姿势不自然1.00　4.急速停止、启动、无休息1.50　特殊的作业服装与工具1.无特别处0.00　2.口罩、长筒、草靴、手套等劳保用品有时用0.20　3.基本需佩戴上述用品，但偶尔可以拿下0.60　4.不间断使用0.75　细致程度与眼部疲劳1.需要细致作业0　2.偶尔需谨慎细致0.30　3.需要小心细致0.40　4.经常需高度小心细致0.70　重复动作与紧张度1.几乎很少有重复0　2.偶尔忙碌的需重复动作0.30　3.繁忙且无变化的反复动作0.40　4.强烈反复，枯燥反复0.70　单调性1.有一定兴趣并非反复动作0　2.一定程度的反复动作0.30　3.很单调但偶尔休息一下0.40　4.不停地、连续单调不能休息的状态0.70　创造性注意力1.不需要0　2.需要一点0.30　3.必须具有0.40　4.高度必要0.70　对责任与危险注意度1.不需要0　2.对他人的安全及责任需普通程度的留意0.30　3.对自身及他人的安全责任需特别注意0.40　4.超级危险作业，需特别注意自己及他人安全0.70　环境1.环境清洁0　2.有少许烟尘和臭味的污染0.20　3.烟、污物、臭气、灰尘很多0.25　4.上述污染非常严重0.40　噪音1.没有噪音0　2.少许噪音0.20　3.有噪音，但又间歇0.25　4.持续不断强噪音0.40　温度1.有空调，温度正常0　2.普通的温度变化0.20　3.温度变化较大0.25　4.温度变化极大，对人不利0.40　光照度1.光照度在标准之间0　2.正常一般照明水平0.20　3.光线弱或过强，影响人的情绪0.25　4.非常弱的光线并且明暗变化强烈，严重影响情绪0.40　地面1.地面光洁0　2.普通状态地面0.20　3.潮湿不干净0.25　潮湿容易滑到的地面0.40　三作业宽放由于材料、零件、机械、工具等生产相关物品造成的非周期性、不规则的准备或是清洁等类似作业，时间在15分钟以内3.00　四管理宽放由管理制度造成的管理时间的占用，如班前会、交班会等3.50　合计取值%　五特殊宽放订单批量1~19×1.30　20~49×1.20　50~99×1.15　100~199×1.10　200~499×1.05　500~699×1.00　700~999×0.98　1000~2999×0.95　3000~4999×0.90　5000以上×0.85　STEP6：制定标准时间标准时间的组成，由前面五个步骤综合，标准时间是由最初用秒表/视频测得的时间，经评比率修正为正常时间，然后考虑宽放时间的加入，最后得到标准时间。现以手电筒组装为例，此例中共有以下八个操作单元：​ 取发光装置外框，组装玻璃片。​ 组装聚光片。​ 组装灯泡。​ 组装灯泡基座。​ 组合手电筒身与发光装置组件。​ 装入电池。​ 组装手电筒尾座。​ 功能检查。通过对这八个操作单元的10次观测，得到每个操作单元的平均操作时间。表7-11标准时间观测表单元1，2，3，5，6，8的评比系数为110%，而第4，7操作单元的评比系数为100%，以第1单元为例（宽放率为15%），则：正常时间=观测时间×评比系数=0.143×110%=0.157标准时间=正常时间×（1+宽放率）=0.157×(1+15%)=0.181如此类推，将各单元的标准时间之和求出后，即得组装手电筒的作业时间。
3.基于组织与个体层面的招聘决策思路
一些企业很重视资金的使用与决策，在这方面制定了严格的审批制度，而在招聘决策上却掉以轻心，甚至没有决策的原则与思路。很多面试官完全凭借自己的主观臆断做出招聘决策，浪费了人力、物力、财力，给企业带来巨大损失。要改变这一现状，面试官必须认识到招聘决策的重要性，建立招聘决策的框架思路。总体来说，招聘决策可以从组织、个体这两个层面进行分析，具体如下：（1）基于组织层面的决策思路面试官们可以讨论如下问题：①候选人是否与我们志同道合？这个问题其实就是我们前面提到的“大场景（企业-环境）”的匹配性，审视候选人是否符合公司的企业文化、价值观与人才标准的要求，公司所处的阶段是否需要这样的人才，其目前的职业发展阶段与公司提供的平台是否匹配。②候选人在岗位核心胜任能力要求上是否达标？这是从“中场景（岗位-事）”的角度出发对候选人进行考核。笔者建议面试官按照这一原则选录候选人：候选人每一项核心胜任能力都达到3分及以上（5分制）才算达标，如果不达标就不录用，因为候选人核心胜任能力不达标，在入职后迟早会出现问题。③候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力？在招聘面试过程中，面试官要考虑候选人是否属于稀缺人才，是否能增强团队战斗力。另外，对创业型企业而言，还需要考虑一个问题：候选人能否很快产生绩效？因为创业型企业的经营压力很大，需要尽快实现收支平衡，并开始盈利，所以创业型企业在人才选择上多了一个标准，就是这个人才能不能产生绩效，不仅包括给公司带来效益，还包括增强公司的盈利能力。（2）基于个体层面的决策思路以上是基于组织层面的决策思路，包括从企业、岗位、团队层面考虑问题。除了组织层面的决策思路，我们还需要考虑候选人个体特点，进行思考与讨论，从而获得更为可靠的招聘决策信息。面试官要从组织与个体两个层面考虑问题，做出招聘决策，两者缺一不可。面试官们可以讨论如下问题：①候选人有没有亮点？他的亮点体现在哪里？这个亮点是不是公司关注的价值点？简要来说，就是看候选人在过去的经历里有没有突出的成就，有没有能力优势或经验优势，个性上有没有过人之处，而这些亮点刚好是公司需要的，候选人可以在这个岗位上发挥出更大的作用。笔者在识人、用人的过程中总结出一个规律：一个候选人如果过去的经历平淡无奇（包括个体的整个成长历程，比如求学、工作、生活等），其在未来的工作岗位上通常也表现一般，不会产生高绩效。因为缺少一种使其变得优秀的“DNA”，包括成就动机、智商、情商以及各项综合素质、能力等，所以，如果你录用了一个过往平庸的人，他在未来工作中的表现通常会同样平庸。②候选人是否在本领域内位于Top3之列？这个问题的具体含义是在目前的人才市场上，就目前的薪酬水平而言，这个候选人是不是你能找到的处于本领域前几位的人选？这里的Top3是泛指，不一定真的就是前三位，可以是前四位、前五位，总体来说就是在所有同级别、同层次甚至是同年龄段中比较优秀、拔尖的人才。录用优秀人才，企业获得的回报率比较高。另外，企业还需要考虑一个问题，“这个人在这个岗位上能顶替几个人的工作？”从这个角度思考，企业可能会获得一种崭新的认识，如果只能顶替0.8个人的工作，那就不能录用这个人；如果可以顶替1.5个人的工作，或者是3个人的工作，甚至是10个人的工作，在这种情况下，这个人才就值得录用。记住一点：不要录用比公司现有同类人才差的人才，要录用更为优秀的人才。③你是否会毫不迟疑地录用他，甚至愿意以明显高于市场平均水平的薪酬聘用他？在招聘录用环节，面试官们经常会感到纠结，觉得候选人条件一般，很难做出决策。如果是这种情况，笔者建议企业不予录用，如果录用候选人，风险极高。在考核中达到80分（100分制）以上的人才，面试官要毫不犹豫地予以录用。如果候选人跳槽意愿不强烈，或者是其他企业也向他发出邀请，而你愿意花更高的价钱把他挖过来，这才是真正对组织有价值的人才。通过对组织和个体两个层面的分析，相信HR、业务面试官都有了一个比较清晰的招聘录用决策思路，有了一个共同的思考框架，在彼此协同中就能够更好地做出录用决策。
3.区域盘点调查工作分配及相关表单
3.1盘点调查工作分配表2-2盘点调查工作分配3.2相关表单A.餐饮渠道分类及美食类别划分如表2-3所示。表2-3餐饮渠道分类及美食类别划分B.人均消费价格如表2-4所示。表2-4人均消费价格C.《餐饮售点盘点表》如表2-5所示。表2-5《餐饮售点盘点表》以行政区为单位分配至餐饮业代盘点。不同区域的餐饮O2O平台的PC端对美食类别的覆盖不一样，因此选择当地区域覆盖第一的餐饮O2O平台作为对餐饮售点搜索的路径，这样比较有代表性，以确保盘点资料的完整性、科学性、有效性。D.《餐饮售点调查表》如表2-6所示。表2-6《餐饮售点调查表》《餐饮售点盘点表》是基于《餐饮售点盘点表》信息，通过餐饮业代到售点现场调查、核实、问询进一步搜寻信息获取的，业代对区域餐饮售点的进一步了解，为后期搜寻餐饮经销商/批发商提供了第一手资料。
  
    
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