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3.企业传承的未来可能
从目前国内企业传承的实践案例来看，企业传承并没有一个适用于所有企业的完美模式，要让企业做好交接班，要做到提前考虑、整体设计、稳健实施。如果企业家选择子女传承的话，则很早就要意识培养接班的能力，这就是提前布局。如果子女本身并不愿意考虑，则要考虑选择其他合适的接班人，比如职业经理人团队，在这个前提下做好企业治理结构设计，然后，分步骤、分阶段交接权利，实现平稳过度。日本拥有非常多的百年乃至数百年的长寿家族企业，这在很大程度上归功于其在企业传承上的成功。日本家族企业的传承并不是非要选择“直系血缘亲属”作为传承人，而是选择合适的家族成员作为企业传承人，比如侄子、女婿或养子等。如果是上市公司，则大多数选择由董事会决定传承人选，既可以是创始人的家族成员，也可以是职业经理人。简言之，企业企业要可持续发展，就要持续做好传承工作，最重要的是实现实质的可持续的传承，而非形式化的接班。随着法律和金融市场的完善，越来越多的企业选择了上市，变成公众公司，企业的持续发展相对有了更为长效的市场机制保障，企业传承也不再拘泥于单一“子承父业”这样的形式。
冲动的代价
冲动的代价一拳价值1000元，制度需要一个典型案例开路。作为管理者，控制好自己才能管理好别人，一旦错过就很难回头。职场有时如战场，管理者凌驾于员工之上无异于“引颈自刎”。职场条框无儿戏，修身养性永远是管理者的第一要务，人人都说冲动是魔鬼，此话的确经典。 忍字头上一把刀，缺乏忍功修养的管理者最终都会坐上“过山车”。装配车间主管朱贵，话不多，但是做事情有些“冒进”，按照上海话来说，人有点戆大。“戆”也不是简单说说的，最近朱贵经历了一件他本人自认为很“无奈”而又“自鸣冤枉”的囧事。 事情还得从车间产品流程衔接开始说起，朱贵负责整个装配车间的产品工艺流转，平时与生产部的配货员李明搭档运转物流。某天上午快临近11点下班的时候，朱贵因为产品需要出货包装，催促李明抓紧时间用四轮的电瓶车把货拉到指定的中转仓库堆放，而李明此时已经开始在做下班前的收工准备，把工作手套脱下来了，人也准备到车间现场办公室休息了。朱贵见了朝李明大声嚷嚷：“老李，快点过来！下班前先把我车间里的这些货拉到中转仓库去，下午一上班要包装出货的！”而李明也不是随便好使的主儿，朱贵叫得越狠他越不理睬，后来干脆背对朱贵装没听见。朱贵心里想想有气，“这撑的是哪副架子呀，我这样快马加鞭的做事，还不是为了公司能够顺畅出货呀？”想到这，本来人有点戆的朱贵气呼呼地闯进车间现场办公室，粗壮的右手掌一把按在李明的左肩胛上，质问李明：“你到底去不去？”李明今天也好像有意与朱贵抬杠：“领导，现在我没有时间陪你了，铃一响我要排队去食堂打餐，你也知道，食堂排队晚了只能吃剩菜剩饭了，对不起！要你自己去操作电瓶车了！”话音刚落，李明不耐烦地把配货的电瓶车钥匙使劲地放在办公桌上。现场还有两个生产部统计文员和上了年纪的仓库会计老董，见势都上前劝和，两人无声地僵持了几分钟。突然间，朱贵变掌为拳，抬高右手垂直地打在李明的肩胛上，这一打不要紧，李明在座位上半晌直不起被打的左肩。李明掏出手机给我打电话：“领导，装配车间办公室出事情了，请马上过来处理下！”李明的通话口气似乎不容商量。肯定摊上麻烦事了，我本来在食堂维持秩序，一个没头没脑的电话让我一路快步赶到了事发的第一现场，只见两人怒目相对，看来两人动真格了。为了缓冲两人的气氛，我先设身处地劝离李明先去食堂就餐，并且表示下午一上班我会了解情况和向上汇报（因为朱贵是车间课长，处罚方案需会同总经理商定），解决方案确定后会向双方当事人反馈。李明倒也配合，先离开去就餐了，而朱贵，还在喋喋不休地谴责李明做事太不像话。我上前随手轻拍了他背部一下，说：“你还没闹够呀，亏你还是车间课长，你怎么跟他也有纠缠啦！你们平时工作配合不是很默契吗？我陪你先去吃饭，饭后再详细调查情况！”这样，我总算把两人都劝离了现场。下午上班，我先打电话把仓库会计老董叫到一楼会议室，基本摸清了事件的来龙去脉和大概的责任归属情况。接着，我先传唤李明过来谈话（因为李明是实际受害者兼原告，所以要先倾听他的述说）。李明进来时，我已经在他的位置上放了一杯纯净水，让座后示意他细细讲来，越详细越好。我在一旁若有所思地做着记录，遇到关键“节点”，我叫暂停后一句一段地与他核对，当然，人都有避重就轻的虐他心理，谈话内容也仅作“参考消息”对待。我耐心地反馈李明的陈述意见和权利主张，末了，离席时我还郑重其事地与李明握了握手，以示重视和安慰。送走了李明，我又趁热打铁与朱贵沟通并且提出自己对该事件的看法和意见，并告诫他：“就本次事件来讲，你把自己置于与普通员工同等的位置上，你这看似下意识的随机一拳，其实把管理人员的素养和威信破坏和降低了，可能因此衍生出管理干部打员工的怪论，毕竟人言可畏。更何况，公司内部管理层与操作层的员工本来就存在隔阂，现在出了事件，也难保别有用心的问题员工不乘虚而入。”朱贵在我的多重分析和对事态推测的理论下彻底领悟到了事件的严重性和由此带来的负面后果及影响，但对事件的起因还是耿耿于怀，表示如果把责任完全归咎到他头上是不能接受的。我告诉他：“鉴于你的管理干部的身份，在制度的框架内，我们还是会倾向保护员工的权益，这一点你也要有一定的心理准备……”这次谈话，基本上也控制了双方情绪，达到了避免再起冲突的目的。 第二天，我就此事件向总经理专门汇报，并提出了自己的解决方案，我表示出于对管理队伍建设的长远考虑，对管理人员违规除按照制度的量化规定外，必须再加重处罚，以儆效尤！同时，当事人李明必须向公司做出深刻的书面检讨，避免再犯。总经理表态：管理干部与员工发生冲突，不管出于何种原因必须先追究管理干部的过错。朱贵虽然平时工作任劳任怨，但他此次表现，与管理干部的行为准则逆向而行，必须从重处理。总经理的意见是扣除朱贵的年终考核奖1000元。同时，总经理提示人力资源部，要把本次事件的处理结果公开公示，以期在全厂起到引以为戒的作用。
3、​ 小智小忠
　故曰：小知不可使谋事，小忠不可使主法。荆恭王与晋厉公战于鄢陵，荆师败，恭王伤。酣战，而司马子反渴而求饮，其友竖谷阳奉卮酒而进之。子反曰："去之，此酒也。"竖谷阳曰："非也。"子反受而饮之。子反为人嗜酒，甘之，不能绝之于口，醉而卧。恭王欲复战而谋事，使人召子反，子反辞以心疾。恭王驾而往视之，入幄中，闻酒臭而还，曰："今日之战，寡人目亲伤。所恃者司马，司马又如此，是亡荆国之社稷而不恤吾众也。寡人无与复战矣。"罢师而去之，斩子反以为大戮。故曰：竖谷阳之进酒也，非以端恶子反也，实心以忠爱之，而适足以杀之而已矣。此行小忠而贼大忠者也。故曰：小忠，大忠之贼也。若使小忠主法，则必将赦罪，赦罪以相爱，是与下安矣，然而妨害于治民者也。（出自《饰邪》）韩非子又专门批判了小智、小忠的人，仅仅有点小聪明而无大格局，是不能让他去谋划事情的；只对私人效忠的人是不能让他掌权掌法的。韩非子又举了前面已经讲过的那个例子，即子反的侍仆因为他着想，而让他在战场上饮酒止渴，结果误了楚王的大事，被楚王处死。企业做管理也是一个道理，让只知道效忠领导，没有格局、只有些小聪明的人去独立策划和推动事情，企业利益就会受损。
2.2.2追求协同效应
什么是协同效应？打个比方，你有一头牛，然后在市场上看见一辆马车并买了下来，这样你就可以用牛车运输赚取利润，这就是协同效应。但这种协同不能过于牵强，笔者曾看过一家房地产企业收购LED工厂的项目策划，其称商业地产开发有LED灯的需求，此次收购符合商业逻辑，未免太过牵强。协同效应的本质是1+1大于2，具体而言，就是并购后短时间内双方或一方实现销售额增长或者利润增长，即便没有增长，如果并购带来了成本下降，也可以间接创造价值。例如许多企业并购以收购牌照或资质为目的，这实际上就是降低了成本，因为自身没有相关资质的企业往往需要支出额外的挂靠成本和法律风险，如税费成本和第三方应收账款风险。
3.4物料BOM管理专题
3.4.2物料管理3个关键指标（1）优选率：对某一个产品BOM中优选物料与所有物料的比率；（2）替代率：具有相同规格并可以完全替代的物料数目占所有物料的比率；（3）复用率：复用物料占所有物料的比例。3.4.2物料优选规则6个指标很多公司希望把物料的库存和价格信息从ERP中提取出来给研发工程师，希望在选择物料的时候能够尽量选择有库存的和价格较好的物料。但是这是把选择权交给了研发工程师，实际上难以保证选择的物料是最优的。建议的做法是应该设立器件工程师，不定期对物料库进行优选规则的评判。研发工程师只需要根据物料的优选规则选择最优的物料即可。在BOM审核的时候，需要检查选择的物料是否是最优的物料。一般从以下6个方面的指标来综合评判物料的优选规则，如表3-8所示。表3-8综合评判物料的优选规则的指标序号主题内容1物料成本竞争性评估，招标价格比较，成本分析，供应商早期介入2性能规格器件发展趋势，新技术、新器件引入，器件规格，器件设计开发，技术断裂点3质量可靠性质量可靠性技术标准，全流程器件可靠性保障体系，单板硬件可靠性设计，高温可靠性解决方案4可采购性优选，归一化，物料、单板、模块、平台归一化，替代，货期，生命周期导入、成长、成熟、饱和、衰退、退出，物料风险5可制造性插装器件表贴化，小型化器件引入，器件集成与模块化设计，简洁化设计6社会责任（节能环保）器件功耗评估，低能耗器件引入，关键器件低能耗应用方案，无铅环保器件引入3.4.3BOM介绍及形成过程BOM为英文BillOfMaterial的缩写，也叫物料清单或产品结构清单，即生产某一产品需使用材料的清单，它是描述产品生产加工工序和每个工序所需物料、数量及工艺损耗的重要工艺文件，是研发部门最重要的基础数据。在产品的整个生命周期中，根据不同部门对BOM的不同需求，主要存在几种BOM：设计物料清单EBOM、制造物料清单MBOM等。EBOM主要是设计部门产生的数据，产品设计人员根据客户订单或者设计要求进行产品设计，生成包括产品名称、产品结构、明细表、汇总表、产品使用说明书、装箱清单等信息，这些信息大部分包括在EBOM中。EBOM是工艺、制造等后续部门的其他应用系统所需产品数据的基础。MBOM是制造部门根据已经生成的EBOM，对工艺装配步骤进行详细设计后得到的。主要描述了产品的装配顺序、工时定额、材料定额，以及相关的设备、刀具、卡具和模具等工装信息，反映了零件、装配件和最终产品的制造方法和装配顺序，反映了物料在生产车间之间的合理流动和消失过程。MBOM也是提供给计划部门的关键管理数据之一。BOM的形成过程如表3-9所示。表3-9BOM的形成过程序号主题主要工作1搭建顶层EBOM系统工程师在PLM系统中搭建产品顶级EBOM框架2搭建结构EBOM结构工程师根据前期设计和编码申请情况编制结构BOM，或由3D设计图生成结构EBOM，结构部门经理审核3搭建硬件EBOM² 根据前期设计，将PCB和原理图分别从硬件设计工具中导出制成原理图EBOM，制作单板EBOM，或由硬件设计工具集成自动在PLM系统中生成原理图EBOM；² 审核单板EBOM；² 修改调整原理图EBOM。² 将生产资料包发送给工厂、驻厂工程师、采购人员（电子档）4整合产品EBOM整合电子、结构EBOM，制作产品顶级EBOM、分层（电子、包装、结构、装配），再次确认EBOM的正确性5EBOM审核EBOM评审和生产资料发布流程6MBOM编辑与审核如果企业EBOM和MBOM分开，则增加该环节。工艺人员在EBOM的基础上制作并审核MBOM7发布到ERP系统由PLM系统将EBOM/MBOM自动发送到ERP系统
导读
当今职场风云变幻，快节奏的工作节奏和生活已经成为必然，如何在这样的节奏中脱颖而出，成为纵横职场的效能精英，做最好的自己，并成为别人眼中的羡慕的成功人士呢？我想，这是职场中永恒的话题……职场风云无论如何变幻，始终离不开个人效能的提升，让自己的工作效能超过职场平均效能，让自己的成长超越职场的平均成长，让自己的承载力大于职场的平均承载力，不怕老板“心黑”，不惧公司“996”，任他风吹雨打，我自闲庭信步，只有达到这样的状态，我们才能享受到工作的快乐，职场的欢愉。人人都想让别人羡慕，人人都想避免辛苦劳作，这是人的天性，人与人又生而不同，有人生来就条件优越，有人只能温饱度日，各种条件背景下进入职场的人，可比性不强，但今天我们机缘巧合进入了同一个职场环境中，并且要为了同一个战略目标而努力，我们既要合作，又要内部竞争，在这样的竞技场中，我们能拼的是什么？俞敏洪考进北大后发现自己的“底子薄”，跟同龄伙伴比不懂的太多，而且怎么努力，天赋都不够，于是他发心说：“别人能做的事情自己也能做，别人用一小时能做到的事情，我用十个小时去完成，别人用十年做成的事情，我用三十年做成，再不行，我好好锻炼身体，活到99把你们一个个都送走。”凭借这股拼劲，如此发心之后，行动力必然异于常人，能成为家喻户晓的企业家名人也不足为奇了。绝大多数人成不了俞敏洪那样大的企业家，但我们要为自己生活的更美好而奋斗，人的一生，应当这样度过：“当你回首往事时,我已经把我的整个生命和全面精力都充分利用了，没有虚度年华的悔恨，没有碌碌无为的羞耻，而是“我心光明”的自豪”。无论是在求学的路上，还是在职场攀登过程中，亦或者是正在带兵冲杀四方的职场将帅，都希望快速的脱颖而出，拿到自己期望当中的成果，本书为您量身定制，从亘古不变的时间效率入手，运用“有限”的财富去创造“无限”的价值。本书以职场情景为牵引，以“效能管理”为基础，延展各种情境，提炼职场中可能遇到冲突案例，以分析问题解决问题为脉络，扫清职场人成长道路上遇到的各种问题，从沟通汇报到呈现价值，从职业规划到升职加薪，从杂乱无章到系统化解决问题，帮助读者从一位刚刚进入职场的小白，迅速成长为效能精英。​ 如何做好职业生涯选择？​ 如何洽谈升职加薪？​ 如何高效汇报工作？​ 如何管理工作时间？​ 如何运用鱼骨头分析问题？​ 如何达成工作任务目标？​ 如何组建工作小组？​ 如何有效领导团队？​ 如何迈向百万年薪？​ 如何自我实现知行合一？本书的实用性强，它适用于职场工作的任何人员，职场中需要的技能，从自我成长，效率管理，团队目标达成到职场赋能，贯彻了职场工作和团队生活的所有要点，效能管理的关系，让你一本书在手，职场无忧。
一、由内
1.第一阶段，品牌初创期——说清楚我是谁该阶段传播的主要命题是解决品牌和产品的链接，有三种创牌技巧：（1）好的品牌命名可以自带广告语“BGM”（背景音乐）效应，本书第四章第二节的蒸食寨案例就属于这种情况。蒸食寨品牌简单的三个字同时具备了行业属性、品类属性及核心USP——品牌文化属性（谐音“真实在”文化：产品性价比实在、食材质量实在、老板真的很实在）。类似这样的品牌，在初创期可以明显缩短消费者的教育过程、节省大量的广告宣传费用。（2）如果品牌名不具备较强的广告语效应，那么品牌广告语最好带上品牌名字及行业属性，或者植入部分品牌名称，把话说实一点，广告语要直接说出带给用户的利益点或独特卖点。就像江湖小白，出场时自报“江湖名号+成名绝技”是标配。例如：南方家政——家政选南方，放心去上班。（3）有了江湖名号，还可以借势借力、左右逢源。蹭别人不丢人，但同时要抓紧修炼内功，否则盛名之下其实难副，后面容易跌跟头。就像慕容大侠：南乔峰、北慕容的名头甚响，但武功和人品离乔帮主相去甚远。这类手法其实是品牌传播经常用到的“傍大款”，即对位真正的江湖大佬，和他“勾肩搭背”，久而久之也会造成两者旗鼓相当、一时瑜亮的错觉。2.第二阶段，品牌成长期——说出我做得比同行好该阶段主要是基于产品，选择物理诉求或情感诉求两个不同的层次，用理性或感性的手法，强调自身优势。例如：翰廷红——匠造国宾级红木家具。3.第三阶段，品牌成熟期——我不仅仅是做××的该阶段品牌诉求可高于产品，不必拘泥于行业专属词，诉求再拉高一点，直指马斯洛金字塔顶端之“自我实现”。例1：没有人可以真正拥有甲壳虫！例2：万科——让建筑赞美生命！这两个slogan是否有点哲学高度了？广告语的物质利益、情感利益、精神价值三个维度，可以参考本章“黄金三角定位模型”，看看你的品牌处于哪个成长阶段？当然，我们还可以进一步细分为5个阶段：导入期、成长期、领秀期、成熟期、老化期。导入期的子品牌如果有比较强大的母品牌（背书品牌）支撑，品牌诉求可以超越一些初级阶段。5个品牌阶段，有5种不同的文案创作主导思维，也有各自阶段文案创作的主导策略和主旋律。接下来，和大家聊聊结合外部营销环境因素的三种文案策略思维。
三、高管/员工
他的主要诉求是工资与福利，这个必须有保障。至于期权，主要看公司发展势头。形势大好，当然把期权当成宝，否则不会太当回事儿，也起不到太大的激励作用。
第一节转型落地的三类挑战
数字化转的最后一公里，一方面是企业业务管理就需要按照设计的方案进行实施，该调组织的调组织，该换人员的换人员，流程要发布试行，配套的制度规则要修改，考核与激励方式也尽合理要同步更新，信息系统需要招标实施厂商来实施推广，整个过程中发生太多的异常情况，需要按照转型设计的总体思路来平衡与调整，是试点先行还是一步推广到位，是老人老办法新人新办法还是一刀切。因此，数字化转型通常咨询项目结束，也仅仅意味着转型实施真正的开始。这个时候，是真正依赖企业自身去转动，咨询公司能够做的其实比较少了。组织架构、岗位与人员的调整，需要人力资源部根据企业内部人员的情况进行具体的方案与调整，组织岗位与人员的变动，就不仅仅是方案的问题，需要考虑和平衡的内容很多，谁合适，谁放心、这都是企业自己需要判断的；流程方面，是否顺畅，人员是否理解，执行中有无问题，其它部门配套的条件是否具备，这些都是需要判断和补充进行设计的；组织与流程调整后，很大程度上原有的考核办法也不适用了，是在原有基础上修改微调，还是进行重新设计，奖金的系数是否合适，奖金的比例是否需要调整，整体上的激励花销在公司薪酬与利润上总占比是否合适，这些都是需要重新测算的；信息系统要实施，与信息化总体规划是否一致，产品如何选型，选成熟套装软件还是自主开发，优劣是什么，与公司其他系统的关联关系如何确定，什么样的实施商性价比合适，转型设计成果如何向实施商转移避免做成两张皮，这些都是需要信息部门去通常考虑并细化。如果说转型规划与设计是“牵一发”，那么落地推进过程就是“动全身”咨询公司等外部助力能够做的其实比较少了，咨询公司可以有少量的资深顾问“教练式陪跑”，来帮助指导转型过程中的整体工作统筹、关键问题解决和参考方案提供，但整个过程需要全企业相关的业务部门、人力资源部门、信息部门等具体推动。也正是由于落地的复杂性，很多企业在转型设计后，由于没有有效的推进机制，往往设计成果汇报后就挂在墙上，或在动的过程中开始触及个体的利益和工作习惯，就有很多阻碍的声音出现，例如“方案不落地”、“与实际情况不符合”、“我们的情况比较特殊”、“目前这个方案推行不具备条件”等，如果企业高层没有坚定的决心，没有有效的组织和推动方法，这个时候往往也就让转型半途而废了。可以将数字化转型难以推动的挑战归纳到三个方面：1、​ 方案层面：不够细、不够贴方案层面上的问题，首先是不够细化，方案过于高阶，要么缺乏对业务过程、业务细节的具体做法进行设计，要么对方案需要条件缺乏阐述，包括配套的组织人员调整、配套的流程变化、配套的政策资源、配套的工具平台等。其次方案不够贴近企业本身的情况，没有分析方案形成的背景、方案与企业当前战略、一定时期的发展要求、行业变化趋势和政策趋势、企业的历史积累与沉淀，企业内外的约束条件等，缺乏分析宇推导过程，直接套用和引用最佳实践，简单粗暴要求先僵化。此外，方案中对解决的业务问题、激发的业务价值不清晰，为了转型而转型，为了学习最佳而改变，对于带来的业务价值、提高的管理效率，缺乏思考、分析和判断。还有就是数字化带来的赋能不明显，转型方案导致的管理更复杂、管控更多、流程更长，转型变成做加分多做减法少；方案仅仅要求上系统固化管理，带来企业基层更多的录入工作量，数据如何共享分享、数据分析如何帮助基层工作减负少，导致转型越转越重，越转越转不动。2、​ 业务层面：无共识、无了解数字化转型尽管往往是从一个或两个业务板块的转变开始，但不意味着仅仅是这一、二个部门的事情，而是牵涉到整体企业的各业务各部门各团队，因此，在数字化转型规划策划、方案设计、落地实施的各环节，一方面要与当前转型的专业部门管理层和核心骨干层充分沟通达成共识，而且要有机会、有节奏的与公司其它部门领导和骨干进行方案介绍、征求意见、沟通交流，确保相关业务能从外部了解转型思路与方案，思考和提出关联部分和前提约束。对于大型集团企业，即使是一个专业领域的转型变化，也会牵涉到从总部到各下属单位，牵涉面广、涉及人员多，而且转型最终是需要所有人员的参与并改变他们的工作方式和工作习惯，因此，方案设计后期和落地实施前期，都应该采用覆盖面广的手段、简明清晰的介绍转型的初衷目标、方向方案、价值呈现，以及对企业、对业务、对员工带来的变化，以及这些变化的最终价值，获得广大业务管理人员的支持和期待，才可能通过他们去转型落地。3、​ 企业高层：无决心、无资源如果方案缺乏清晰的价值呈现和有效的落地措施，加上企业其它高管和部门负责人不了解，无反馈，那么企业高层就很难下决心和投资源进行坚定的转型变革，很可能方案看看热闹，不能说不好，但又无法下决心推进，如果业务部门和员工看到公司高层没有决心，那么谁又愿意去推动贯彻转型的各项思路方案？往往转型就变成挂在墙上的口号和蓝图。因此，推进数字化转型，一方面要做好规划策划、咨询设计，另一个方面要求加大转型在企业中的共识宣传，变革管理就成为企业转型的重要手段，企业需要从变革组织（who）、变革手段（How）两个方面去推动变革。
一、流程治理赋能内容
流程治理团队包含流程变革、流程日常运营、流程绩效、流程支撑等方面的专业能力培养。主要培养方式包括外部引进人才、内部调动培养人才、外部学习、内部实践等方式。外部人才是能力提升最快的方式，找一些优秀企业工作经历的专业对口人才可以快速引入其他公司的优秀经验，唯一要注意的是引进人才要尽快融入企业环境，避免水土不服。内部调动培养人才也是一种方式，企业内部一些优秀的业务专家，调入流程治理专业团队，经过学习后不仅能掌握流程治理的方法也能从业务角度成长为某个业务领域的流程治理专家，对提升流程治理能力有很大帮助。外部学习是去参加一些咨询公司或者领域专家的培训课程，通过系统的学习，掌握业界优秀的流程治理方法与工具，这也是一种快速提升能力的方式。另外，外部学习还可以去参观一些优秀的企业，或者条件允许的话，最好去国外的企业参观学习。内部实践也是非常重要的方式，流程治理团队要多在企业内部开展流程治理项目，多通过项目的方式实践所学的流程治理方法与工具，经过实践后才会真正提炼成企业的流程治理能力。
三、竞争强度分析
当下及未来，企业不可避免地受到如下利益驱动因素的影响：◎竞争威胁：来自当下的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。如图1.4所示。图1.4竞争威胁模型◎反作用力量：来自价值链中客户、供应商和内部员工的利益诉求。如图1.5所示。图1.5反作用力量模型企业经营决策者在宏观经营环境分析、市场及行业环境分析、竞争强度分析后，应将外部环境因素提炼归纳为“机会”和“威胁”，并运用“外部因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估以确认企业应该做出反应的情况或等级。以某钢铁企业为例，请参考表1.2外部环境因素总结评估表。表1.2一般制造型企业外部环境因素总结评估表外部环境因素比重企业自评分数得分备注12345机会“中国制造2025”战略10%50.5国民生活水平持续提升10%40.4冶金与炼钢科技进步10%40.4钢材应用能力较好欧美地区产能不足10%40.4行业产品质量平均水准不高10%40.4威胁汇率变化幅度较大10%40.490%以上产品出口行业门槛较低10%30.3客户每年定期降价10%30.3材料价格及人工上涨10%30.3老品牌成长及兼并迅速10%30.3合计100%00122053.7
第二章 一个铁杆女粉丝胜过100普通用户
少数核心女粉丝影响大市场新的传播机制成就女性的网络影响力，也推动了新的消费变革。由产品驱动、构建用户关系，已无法满足新的需求。成功者基于女性的情感需求与生活形态，重建消费者连接，以此建立、维护粉丝关系，并激发其网络扩散效应。
  
    
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