热门：快消品零售营销老板
第11章​ 基于预算的绩效考评
理念二：如何进行主题深挖
如何深挖总结分享会的内涵，拉满学习力，取决于以下五点：1、有吸引力、有代表性的主题。例如，挑选出真正先进的业界（或公司内）最佳实践或者大家都比较好奇的失败案例，这样一来会自然吸引一批对此有兴趣的参会者。主题也可以是某些不见得非常先进、但却引起众多反响的事件，这样对参会者的吸引力也会比较大。还有，主题可以与争议性人物或争议性事件相关。总结分享会本质上是集体学习的一种方式，只要能达到集体学习的目的，召集人也可以确定与直接业务无关的主题。当然，主题最好与公司当前战略及阶段性发展目标的方向相一致。2、专家主持人。一般而言，总结分享会中涉及到项目总结、阶段总结、战略复盘、事件复盘、案例复盘等等，内容与专业脉络紧密相关，这就需要主持人有很深的专业功底，同时还需要有控场能力。3、优秀的提案人。在召集总结分享会议之前，会议召集人、主题主持人最好提前开准备会，选择优秀的提案人，并明确每个提案的发言内容和时长。在选择提案人时需要注意，如果是多个提案人，彼此之间不能水平相差过大，且提案人所讲述的内容最好是同一方向。4、有竞争机制。如果是几个项目同时分享，可以请参会人在会后打分，分数最高者会有一定数额的奖金；如果是单个项目分享，可以由主持人确定规则后请参会人在会后打分，如果在分数线以上则有奖金，以下则没有。此外，建议主持人和参会人在会中和会后对提案人给予建设性的反馈，有助于提案人改进和提升。5、良好的内部氛围。在内部氛围开放、包容的文化中，总结分享会的效果会更好，提案人分享、主持人点评、参会人参与的踊跃程度等各方面都会表现更好，也有助于主题的深挖。与此同时，总结分享会也有推动组织内部的信息共享和文化开放的作用，两者之间互相成就、互为因果。
思维篇 超常规战略定位策划思维模式
第三章 老板如何选好、用好经理人
老板们经常感叹：“千军易得，一将难求。”企业找不到合适的经理人。经理人的招聘越来越成为企业管理的一个风险点，而且招聘的职位越高，风险性越大。不恰当的人选可能延误事业发展机会，更可能对企业文化产生不良的影响，而后者往往更重要。正如电影《天下无贼》中的经典台词“21世纪什么最宝贵？人才。”从根本来讲，企业如何做大、做强、做久靠的是人才。大多数时候，老板选择人才方面最为困惑的是人才在哪里？如何选择人才？
一、承认审美的价值
人类跨过吃饱穿暖的障碍之后，几乎所有的生活事项都和审美有关。必须首先承认两件事情：（1）审美是人的本能每个人对于世间的事物都有自己的评价标准，无一例外，这是本能。（2）人人都是艺术家拉小提琴曲的人是艺术家，能够欣赏小提琴演奏也是艺术家；导演是艺术家，能很好地欣赏电影的人也是艺术家；你看见了一个人，你就看见了他的审美；你看见了一个商品，你就看见这个商品的审美；你看见了一家店铺，你就看见了这家店铺的审美；你看见了一个品牌，你就看见这个品牌的审美。上海外滩的味道陆家嘴没有，西湖的味道瘦西湖没有，陈家祠的味道珠江新城没有，李白的味道杜甫没有，汤显祖的味道关汉卿没有，《红楼梦》的味道《水浒传》没有，《卧虎藏龙》的味道《色戒》没有，郎朗的味道阿格里奇没有，托斯卡尼尼的味道卡拉扬没有，奔驰S级的味道宝马7系没有……说到底，万事万物都有其自身的味道，或者叫“气质”。品牌也各有其独特的气质，这就是消费者的审美感受。审美是一种直觉，直觉不容否定，又快如闪电；审美是人的本能，本能是自信且倔强的；审美冲突是这个世界上非常难以调和的冲突。零售商品与消费者在审美问题上发生冲突是十分严重的事情，因为这几乎就是在与消费者的本能和经验做斗争。这场冲突的关键在于自由市场中的消费者从来都不会妥协。品质和服务是品牌的个性和道德，是品牌的立身之本，是具有持久竞争力的基础。在此基础之上，所有的竞争就会聚焦“审美”上。消费者会判断：这是不是我的菜。审美的判断又不单单是所谓的外观设计，审美可能包括的内容有：​ 品牌的名称、LOGO、主色调、SLOGAN等。​ 产品的外观设计、包装细节等。​ 品牌的商业姿态、售卖场景、售卖人员等。​ 品牌的营销水准：平面、视频、文案等。​ 关于品牌记忆沉的积物。​ 品牌的节操、道德和精神气质。审美优势是竞争优势，这一竞争优势的特点是：消费者的审美偏好是天然和固执的。这一优势所涉及的时间投入和资源投入可能不大，其回报却是巨大的。
后记：私域反思
私域既不像外面以为的那样就是微商的升级版，也绝非没有私域就无法存活、死路一条，它做起来没有想象中的那么简单，但也没有那么高深莫测。它是很朴素的一种经营思维。就是让我们或辛辛苦苦、或花了钱吸引过来的顾客，能够长久的留存下来，建立较为通畅的沟通管道，建立持续良好的双边关系，并使得双边持续双赢。现在一说私域，就是导微信、做朋友圈、做社群，这是极其狭隘的。私域它可以和微信有关，也可以和微信无关，只要能够建立双边的良好关系和可以实现高效交互即是私域。我们在抖音上、快手上，通过做短视频做直播收获自己的粉丝，也是做私域。这种做私域的方式，我们称之为在公域中的IP式私域打法。只是这个时候，我们需要区隔清楚，哪些是公域流量，哪些是私域流量，因为这个时候是公私域合流的，就像长江入海口一样。那些看过你的短视频，然后哈哈一笑就走了，或者觉得不错点个赞就走了，或者一时兴起点个评、转发下，就走了。这都不是你的私域流量，它还是公域流量，它只是在你的地盘短暂的闪过，此生能否再见还是个未知数，你们之间没有持续的链接关系。只有那些关注你、喜欢你、留恋你、信任你、你一声号令纷纷来为你捧场的支持你的，才是你的私域。这个类型的私域，有三个非常大的好处：一是你和用户之间，往往有一个最美的角度：45度角的仰视。这个角度，让这个IP具有了一股强大的势能。这是一般只做朋友圈、做社群的私域模式所无法具备的优势。我们可以想象下，当你看到你喜欢的IP在公域里坐拥几十万、几百万、几千万粉丝的时候，你是怎样的姿态？当有的人在100多人的群里，群主组织话题、发产品链接，没有几个人搭理的时候，你是怎样的姿态？当有人和你一对一通过微信私聊给你讲解和推荐产品时，你又是什么样的心态？可以这么说，面对几百万粉丝的人，你是欣赏羡慕的眼光。面对100来人的群主，你是无感甚至抵触的情绪。面对一对一沟通，那你在内心深处自己就会把自己当上帝。如果辛巴或微娅在群里搭理你一句，你就会心里砰砰跳，如果她通过了你的好友申请，我相信一般人会臭屁的到处吹牛。这就是势能。营销就是造势，在公域里打造IP属于顶级私域的打法。二是在这里，公域直接转化私域，私域立刻反哺公域，真正的无缝链接。私域做的越好，公域裂变越快。无论是哪种算法，谁的算法，都成立。三是运营工作相对较低、工作量相对较少。这是相对于传统微商的打法，而言的。至少你不需要那样的人海战术、机海战术、号海战术。成本相对较低。当然，有些人会说，万一账号被封了呢。一微信也会被封，被封的还少吗？二如果你做的足够牛逼，封了，也会再起。快手上的大号很多都不怕封，为何？因为它粘度足够大，换个账号、换个替身、换个地方，还可以东山再起、迅速聚拢，甚至粉丝还变的更多。可能你不理解，但事实就是这样。当然，这都是做的非常牛的IP，大部分做不到这个粘性，但所有在公域做私域的IP的方向都应该这样。刚才说的这种顶级打法，其实就是想说，私域真的可以和微信无关。还有一类私域，也和微信无关，做会员制的企业，把线下服务做到极致，他们可能有会员的微信，也可能没有。即使有，他们也不会轻易的去骚扰用户，他们就是通过线下服务来征服用户，线下场景和用户建立良好的感情，甚至能够坐下来聊聊自己家里的陈谷子烂芝麻、媳妇的不好婆婆的不对。你说这种叫私域吗？当然是，而且也是顶级私域。有人问，顶级私域究竟有哪些种类？我的答案是没有哪些种类，顶级关系就是顶级私域，任何一种形式只要能够做到顶级关系，那就是顶级私域。我们要正确的理解私域的本质，而不是被市场上关于私域的狭隘的表象给束缚住了。当然做私域，也可以和微信有关。毕竟微信的交互便利性在那里放着，能用为啥不用呢。我们没有必要为了刻意和微商区隔，而跑的远远的。首先微商不是贬义词，其次微信只是我们和用户交互的通道和方式。微信不只属于微商。当然这要看你怎么定义微商。如果把微商更广泛的定义，退一万步，就叫微商了，又何妨？很多情况下，是我们对一些事物产生了傲慢与偏见。再说一下不做私域，可不可以？当然可以。只要你公域里能够轻松的、低成本的获取流量，私域当然可以不做、用户完全可以放养。有没有这样的牛人呢？还真有。有些人就是流量捕风者，他们的核心能力就是不断的寻找新的低成本的公域流量，他们就是有这种本领，他们不喜欢做太长线的经营，他们善于发现和进攻。如果你没有这个本领，那么你就需要好好考虑私域的事了。听说做私域要人海战、投入也不小，还能不能愉快的做私域了？我们的答案有两条，一只要是你的产品没有致命伤，私域都可以做，但不是每一种私域打法都适合你、或者都适合当下阶段的你。如果你产品有问题，口碑就不行，那这个用户关系还怎么经营呢？底层逻辑就不存在了。如果你的变现能力有限，那传统的私域打法就是死路一条。二谁说私域一定要人海战、重投入！它也可以轻运营。你这是在按照极其狭隘的理解在规划你的蓝图，这样，你的蓝图是画不好的。那私域打法，该如何选择呢？核心思考三个方面。一是你在私域里，靠什么变现？准备何时变现？期望变多大的现？你的营收预估可以支持你做私域怎样的投入？你的变现逻辑从根本上决定了你的操作空间和路径选择。收益大，可以选择偏重的路线。收益小，那就轻运营。如果没收益，那就洗洗睡吧。毕竟我们讨论私域是在整个商业架构下讨论的，必须讲究投入产出。二是你的用户适合怎样的私域交互模式以及私域中的价值诉求？三是你能够提供哪方面的价值诉求以及自身是否具备这方面的运营能力。从这三条出发，你选择你的私域打法吧。如果评估下来，你选择了公域IP打法，无论是快餐化的短视频平台、还是深度阅读的图文平台，不必兴奋；如果选择了微信生态，加好友、打造朋友圈、撩起社群，也不必焦虑；哪怕你最终选择了继续做原来的公众号和微博，也不应失望。即使最终评估下来，现在不适合干私域，公域低价的流量那么多、抢都来不及、哪还有这精力来折腾细水长流的私域啊，恭喜你，这也是非常好的一个决策。又或者，发现现在很多条件不具备，尤其是变现能力不具备、产品条件不具备，那咱就不妨先放放，条件成熟了，再启动。自己不做私域，但是别人的私域，你一定要重视，在推广和零售渠道的新变局下，S2b2c模式是不容忽视的存在。这个b就是他域。对他人私域的利用和挖掘，无论对品牌还是销售方面都具有重要的现实意义，否则一定会犯重大的营销战略失误。私域打法，没有哪种是最好的，只有最合适你的；也没有哪种是最适合你的，只有最适合当下你的。如果我们把私域当产品卖，非常容易出问题，它首先应该是一种咨询，协助企业完成系统性的思考，究竟能不能做私域、做哪种私域、如果做的好需要哪些条件或者优化、以及何时启动私域、怎样的推进节奏更合理。对于私域，我们不能过于漠视它，也不能够过于脑热。清晰定位、理性看待即可。如果要做决策，只需要盯住“大逻辑是否通畅，关键成功要素是否具备”即可，而不应该揪着太多的技术层面的细节不放，到具体的诱饵、具体的活动、具体的话题、具体的话术，具体的画面，那就没完没了。哪些是大逻辑呢？五点：一靠什么变现、二在哪里留存用户、三靠什么留存用户、四靠什么组织管理起来，五测试成本多少、周期多长、能否接受。总之，私域更多的是一种经营理念。各种形式，只是私域穿的各类衣服。我们不能把衣服当作人本身。那就和小孩子有一天看到妈妈穿红衣服，然后就认为穿红色衣服的就是妈妈一样，非常容易陷入误区。以此，算是做下私域反思。就像我们小时候学的一篇课文《小马过河》那样，私域既不像松鼠说的那么深、也不像老黄牛说的那么浅。
三、三维度模式
应该说，业务价值与紧迫程度矩阵的重新定义，提升了管理精细化水平，但这还不足够。事实上，无论是我们习惯性使用的重要&紧急程度模型，还是经过华为公司升级改良过的业务价值&紧迫程度模型，都仅仅是从事情的价值大小角度出发的，紧迫程度某种意义上说是对价值的辅助决策点，判断的是该事务对当下的价值程度与意义，目标是价值最大化。这个模型缺失了关键的一环“准备度评估”，即可实现性的角度来判断价值的可获得性。价值再大，如果无法获得，不过是浮云而已，于企业而言并无太大的意义。在实际操作的时候还会遇到一个典型的场景，即业务价值与紧急程度都高，但短期并具备实施的条件，因为公司还没有准备好。怎么理解这个“准备度”呢？举个例子：2004年，有咨询公司的顾问建议华为公司启动财务变革，但是任总（任正非）没有同意。就当时公司的情况来说，财务变革的价值大不大呢？可以肯定地说，很大；财务变革的紧迫性怎么样呢？也很紧迫，公司都搞不清楚到底有多少资金、资产在世界各地，作为公司的领导者能不为此焦虑吗？紧迫性应该是可以拉满格的。如果从业务价值&紧迫程度两个维度来看，这不就是应该马上启动的项目了吗？但是任总否决了，他认为如果在这个时间点启动，公司可能会崩溃。因为当时财务在华为公司还是一个非常弱的部门，根本没有做好变革的准备，尤其是没有充足的干部储备，尚难以主导一场财务变革。在此后的三年中，任总让财务部门加速扩充上千名骨干，在2007年才启动财务变革，即IFS变革。IFS变革是华为继IPD、ISC之后赢得的一场具有战略意义的战役，是让高层能更有底气决策的一场战役。可以说，华为公司的IFS项目推迟三年再启动是一种克制的行为，是对准备度的清醒认识，而事实也证明这是明智的。新增的维度“准备度”，将业务价值&紧迫程度的二维模型扩展成为优先级排序三维模型（下面暂用优先级排序三维度模型来代表准备度、业务价值、紧迫程度的评估），如下图所示：图4.16优先级排序三维度模型准备度，应该从哪些更具体的子维度来评估是否已经准备好了呢？我们认为有两个核心的子维度：人和资源。关于人，又有三个子维度：有人、意愿、能力。类似前面举的例子，华为公司任正非延后三年启动财务变革，解决的是“有人”的问题，有了人，后面的事情才变得有可能了。有了人，也并非万事大吉了，解决人的意愿问题是最大的难题。我们常讲“千金难买我乐意”，说的就是这个意愿的问题。能力，是推动流程梳理所需要的基本技能，包括对业务的理解、最佳实践的研究以及流程设计技能等。另外一个是资源准备问题，即推动流程落地所必备的设备、系统等。有些是在推动流程建设过程中逐步解决的，有些则是在启动流程梳理前准备就绪，尤其是涉及到大的流程变革的时候必须要提前确认好必须的资源准备。比如，有些智能工厂的流程梳理，涉及到软件、硬件的协同配合，如果这些条件不满足（如暂时没有这方面的预算等）则成功的几率不大。类似这种场景，需要等具备了这些基本条件，才能正式启动。举个更简单的例子帮助理解：一个小伙子原来是个大厨，现在想改行做滴滴司机，那么前置的条件是得有驾照，还得满足考驾照后多年的驾车经验要求，这些就是我们所说的“资源”准备，或者是前置条件。当然，在公司推动总体的流程梳理，肯定不会像从厨师到做滴滴司机那么简单的资源准备，会涉及到方方面面，尤其是财务方面的投入，兵马未动粮草先行，没有足够的储备不轻易发起大的流程优化、变革，否则很容易半途而废或草草收场。
第四章 基于时间轴的 “四维”班组精益化管控
第七章：第五只鞋-盯梢竞争对手
翻译
圣人总是不以自己的想法为意志，而是以伙伴的心思为心思。伙伴赞美的，他也赞美；伙伴认为不好的，他也说不好；这样就总是得到大家的赞美。伙伴相信的，他也相信；伙伴不相信的，他也不相信；这样就总是得到大家的相信。圣人呈现在天下人面前，内敛低调，看起来平淡无奇，与天下人同思同欲、打成一片。伙伴以他的一言一行以为准则，圣人对伙伴都像婴儿一样爱护。
第四节进军东南亚：抓住数字化与区域红利
东南亚市场正迅速成为全球经济的热点之一，其独特的地理位置和经济潜力吸引了众多中小企业的关注。凭借数字化的发展和区域合作的机遇，企业有机会在东南亚实现快速增长。一、把握东南亚市场的红利1、互联网和电商的快速发展东南亚地区的互联网普及率在过去几年中急剧上升，东南亚的电商市场在2023年达到了2000亿美元，并在未来几年内将继续保持强劲增长，预计到2030年，数字经济将达到1万亿美元的市场规模。随着越来越多的消费者在线购物，企业在这一领域面临着前所未有的机遇。2、人口红利巨大东南亚地区拥有庞大的人口基数，且人口结构年轻，对新事物接受能力强，东南亚44岁及以下人口占比高达70%，消费人群平均年龄比中国年轻10岁。这为中小出海企业提供了丰富的人力资源和消费市场。3、地缘优势与区域合作东南亚地区地理位置优越，与中国、印度等大国相近，具有良好的地缘优势，也降低了物流成本和配送时间。同时，东南亚各国积极参与区域经济合作，如区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）的实施、“一带一路”倡议等。中国出海企业在东南亚主要市场国家享有关税、金融服务等多方面的优惠。这使得中小企业能够更轻松地进入相邻国家市场，并扩大业务覆盖范围。二、基于国别差异开展业务东南亚各国在文化、消费习惯和市场需求上差异显著。1、文化差异东南亚各国文化多元，宗教信仰与风俗习惯各异。马来西亚以伊斯兰教为主，对食品、化妆品等产品有严格要求，比如食品需符合清真标准，化妆品不能含有禁忌成分。泰国则深受佛教文化影响。在进入不同国家市场前，要深入调研当地文化特点。对于马来西亚市场，可与当地的清真认证机构合作，确保食品和化妆品符合伊斯兰教规，并在产品宣传中突出清真认证标志。在泰国市场，可与当地的艺术家或设计师合作，设计具有佛教文化特色的纪念品，如佛像造型的摆件、带有佛教经文的饰品等。同时，利用当地的佛教节日或活动进行产品推广，提高品牌知名度。2、消费能力差异东南亚各国经济发展水平参差不齐，消费能力也有很大差别。新加坡经济发达，消费者对高端产品需求旺盛，他们更注重品牌、品质和设计。而柬埔寨、老挝等国家消费能力相对较低，消费者更倾向于性价比高的产品，对价格较为敏感。在进入东南亚市场时，可针对不同国家的消费能力，精准调整产品价格和定位。在新加坡等富裕国家，推出高端、个性化的产品，注重产品的创新和品质，可与当地的高端品牌或设计师合作，提升产品的附加值。同时，加强品牌建设，通过高端的广告宣传和营销活动，树立品牌的高端形象。在消费能力较低的国家，注重产品的实用性和价格优势，优化产品成本，推出价格亲民的产品。可以通过简化产品包装、降低生产成本等方式，提高产品的性价比。同时，利用当地的低价销售渠道，如批发市场、小型超市等，扩大产品的销售范围。3、市场竞争差异不同国家的市场竞争程度各不相同。在菲律宾等国家，智能手机市场竞争激烈，各大品牌纷纷抢占市场份额。而在缅甸等国家，智能家居市场可能还存在较大的发展空间。仔细分析各国市场竞争情况，选择竞争相对较小的细分市场进入。对于竞争激烈的市场，如菲律宾的智能手机市场，可以通过产品创新、差异化营销等方式突出重围。三、利用跨境电商进行低成本市场测试跨境电商为中小企业提供了低成本市场测试的机会，企业可以在正式进入市场前，通过电商平台了解市场反应和消费者偏好。这种方式不仅能够降低市场进入风险，还能为后续的决策提供数据支持。1、选择合适的电商平台东南亚有多种电商平台，如Shopee、Lazada和Tokopedia等。这些平台提供了良好的市场进入渠道，企业可以借助它们迅速打入市场。2、小规模试点与反馈迭代通过跨境电商进行小规模试点，企业可以在较低风险的情况下测试市场反应。在进行市场测试前，设定明确的目标，如销售额、用户评价等。根据市场反馈，迅速迭代产品，及时优化产品特性和营销策略，以提高市场适应性。这一过程能够帮助企业积累市场经验，并根据消费者反馈快速调整产品和策略。四、本地化建厂与开店经过跨境电商的市场测试，企业可以根据测试结果，决定是否在东南亚地区进行本地化建厂或开店。这一决策能够显著降低运营成本，并提高市场响应速度。1、本地供应链的建立在东南亚，因为近些年中国出海企业的摸索，许多国家的供应链体系已经相对完善，企业可以借此优势，建立起本地的工厂。通过建立本地工厂，企业能够更好地适应市场需求。同时，可利用当地的物流服务，建立高效的物流配送网络，提高客户满意度。2、开设实体店面在经过市场验证后，企业可以考虑在目标市场开设实体店，以增强品牌的市场存在感。实体店能够为消费者提供更直观的购物体验，有助于提升品牌的知名度和信任度。一方面，可根据市场调研结果，选择人流量大、消费潜力高的地区开设实体店。另一方面，也可尝试O2O（线上到线下）模式，结合电商平台的优势，提升销售和客户服务。总之，中小出海企业进军东南亚市场，应抓住数字化与区域红利，关注国别差异，利用跨境电商进行低成本市场测试，初步验证后进行本地化建厂、开店。通过不断优化产品和服务，提高市场竞争力，实现可持续发展。
第1节 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革
“基于战略的人力资源管理”这一概念已经越来越多的被企业提及。可惜的是，目前中国大多数企业的人力资源管理仍然处于“传统的职能管理阶段”，即主要关注人力资源管理系统和其各项管理职能的设计、运行，而忽略了与企业发展战略之间的关系。2010年，我与一家从事服装设计、生产和销售的A家民营企业进行了深度合作。A企业在同行业中处于领先地位，在企业管理方面，尤其重视企业文化、人力资源管理，并且非常重视公司整体发展规划。在初次与跟该企业接触时，我印象最深的就是“企业看板”。企业整体年度计划、月度计划、周计划完成情况随处可见，清晰明了。该企业的基本经营理念是，所有的事项均通过计划任务的方式落实，并且随时公示计划进度和任务完成情况。可以说，正是这种强有力的执行和监督文化造就了企业的成功。从该企业人力资源管理状况上看，组织体系较为完善，并且具有相对明确的组织运行和维护规则。员工职业生涯发展系统已初步建立，绩效考核主要以“任务”的方式开展，效果较好。从薪酬体系上来讲，主要基于“岗位”和“业绩”，各薪酬项目之间的比例较为合理。薪酬体系已经实施了几年，从体系建立之初，员工就普遍表示对薪酬体系的认可，无论从薪酬水平还是运行机制。该企业重点关注的是两类员工群体，一类是工艺与设计人员，一类是销售人员。工艺设计人员薪酬体系采用岗位绩效工资制，根据工艺设计任务完成情况核定工资总额；营销人员主要采用传统的“底薪+提成”的方式，根据销售任务完成情况核定工资总额。如果归纳该企业成功因素的话，一个方面是企业的执行力非常强。比如，工作计划、进度、完成情况等随处可见，“看板”这种方式对员工执行力的促进作用非常大。这一点可以说是该企业在管理上的一个很有特点的手段。另一个方面是从业务模式的定位上看，它还是比较成功的，A企业对国内一线服装企业都做过研究分析，应该说现在的模式在充分借鉴这些企业优点的同时，有自己的创新。近年来服装市场的竞争非常激烈，一线品牌的竞争尤其激烈。如果单纯的拼规模，对资源投入要求太高，风险也过大，一旦整个业务链条中的某一个环节出了问题，可能导致全盘皆输。所以在这种高竞争的大环境下，该企业在去年开始做了一些方向上的调整，采取“内外并举”的策略。所谓“内”，就是指公司从自身内部出发，加强工艺和设计的力度，为此从国外聘请了几位这方面的专家，作为公司的常年顾问。“外”是市场，除了加大力度扩大市场覆盖面之外，强化“销售管理”是下一步的一个重点工作。该公司之所以要进行薪酬体系改革，主要是由于以下三个原因：其一，由于近年来服装行业竞争较为激烈，传统的“外延式”增长已经不具有竞争力，而且投入产出的性价比比较低。该企业在制定2011-2013年战略计划时，明确以“内涵式”增长作为主要的发展方式，具体到人力资源队伍，逐步由“销售”向“工艺与设计”偏移。其二，从近年来的收入来看，工艺设计与销售之间的“脱节”情况比较严重，虽然近年来销售状况良好，但两部门之间相互“抱怨”的情况屡见不鲜。从总体收入水平看，销售人员普遍高于设计人员，企业面临重新定位“内部公平”的问题。企业的基本想法是，“内”的部分要适当加大力度，并且跟市场情况挂钩，既要解决公平性问题，又要考虑效益问题。其三，近年来员工流动率较高。企业虽然付出较高的薪资待遇，但依然无法成为吸引和留住人才的有效手段，导致核心人才频繁跳槽。
  
    
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