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186.Mergers, Acquisitions, and Buyouts（Volume 1-5）《兼并、收购与买断（5卷本）》
在全球数以千计的并购图书中，纯理论性著作所占比重很小，绝大多数是以实务性面目呈现的。这是由并购实践中人们对掌握复杂的技术性操作的需求所决定的。然而，在实际中，并不是所有的实务性著作都能满足人们的这种需求。只有那些既有研究能力又有实践经验的复合人才才有更大的可能性创作出并购实务性著作的精品。遗憾的是这样的人才，在并购著作者队伍中并不多见，这样的著作在并购文献的汪洋大海中也不多见。2017年版5卷本的《兼并、收购与买断》，就是这样一部由不多见的人才撰写的不多见的并购实务著作。之所以这样高的评价《兼并、收购与买断》这部著作，最主要的原因之一是它的主编队伍的高水平。该书由马丁·金斯伯格、杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普三人担任联合主编。他们的共同特点就是都有很高的并购相关专业理论造诣和丰富的实践经验。马丁·金斯伯格是美国顶尖学府乔治城大学法律中心教授，同时是FFHSJ律师事务所顾问，曾经担任纽约州律师协会税务部和纽约市律师协会税务委员会负责人，以及美国财政部和司法部税务顾问。他是税务方面的权威。而杰克·S.莱文和唐纳德·E.罗盖普除了在一流大学法学院担任兼职教授，也都是美国顶尖律师。当然，该书本身的质量或许更值得重视。这是一部分量极大的著作。有人用“巨无霸”来形容。这看似夸张，其实并不过分。从外表上看，它由5卷构成，2017年版达到4892页。这可能是目前世界上有关并购的图书中最大“规模”的一部著作，甚至超过卡里·L.库珀和悉尼·芬克尔斯坦主编的15卷本的《兼并与收购动向》的篇幅。在内容上，该书以税务为出发点，涵盖了兼并、收购与公司重组这些交易活动中几乎所有重要层面。从股权收购、资产收购、正向收购、反向收购，到杠杆收购和杠杆资本重组等，应有尽有。除此之外，还有大量内容涉及并购相关法规和申报程序的解读，以及各种重要并购文件的撰写。还有一个地方值得特别指出，就是它为读者提供了在并购交易实务中用得上的极为丰富的图表、清单、各种类型的文件示范文本及文件样本。这些珍贵的资料，在其他并购图书中是很难看得到的。这是一部有深度而注重细节的著作。并购活动是一项由金融、财务、法律、管理和战略等多个学科环节所连接起来的系统工程，涉及的问题方方面面。以交易结构为例，并购当事方在设计的时候就面临多种多样的选择。一般的著作限于篇幅都难以真正做到深入透彻而只能是蜻蜓点水般一带而过。然而，这些问题在实践中又是需要认真应对解决的。这部著作，在包括这个问题在内的并购的各个环节上，做到了极致。针对并购交易活动的每一个细节，都有详尽的解释，“手把手地”帮助读者一步一步解决每一个问题。编著者的周到细致，体现在该著每卷之中。比如，在第5卷中，编著者为读者提供的收购协议样本，不仅有应税与免税收购协议之区分，而且还有适用于买方、适用于卖方和中性的不同版本。这是一部不断更新而不会过时的著作。从该著作1989年第一次出版至今快30年了。全球并购活动经历了100多年来，无论是在交易规模、交易方式还是交易技术等其他方面都发生了巨大变化。如果这部著作提供给读者指导性意见以及相关文件资料还停留在二三十年前的状况，其实用价值可想而知。值得庆幸的是，该著坚持每半年更新和再版一次，以跟踪并购活动最新发展动向，补充新的内容，修订或删去过时的部分。有读者可能会问，这部与众不同的并购著作究竟应当算做并购图书中的哪一类？这确实是一个很难回答的问题。如果非要给一个答案，最恰当的描述莫过于“它是一部自成一体的著作”。毫无疑问，它特别适合那些需要深入了解并购交易过程的实务工作者使用。如果读者正在或准备在美国开展并购业务，那这部著作或许应当作为必读之物。
一、尽量不要呈现多个产品
除非是客户要求，否则不要一下子在方案中呈现多个可选择的产品。很多新人都有这个问题，因为他觉得每一个产品都不完美，都有优缺点，觉得A产品不错，B产品也还行，C产品也可以，就把这几个产品都呈现给客户。但如果我们都无法替客户做出选择，不懂保险的客户更不知道如何选了。我有一个组员就有这个问题，在呈现方案的时候很犹豫，导致客户也很犹豫，有一些客户就直接买其他人推荐的产品了。因为我们并非是客户唯一的保险顾问，客户可能同时接触好几个，你在犹豫的时候，其他保险顾问可能很坚定地推荐了某个保险D。虽然我们知道你的A、B、C任何一个拿出来都比D好，但客户从D产品的顾问那里得到了踏实、更好的感受。所以，我们看似希望让客户自己选出一个最好的产品，是为他好，但最后导致客户买了D产品，却是一种对他的“不好”。
一、客户高层有哪些担忧
要将第一次面谈做好，首先要做的就是了解客户高层在第一次面谈时担忧什么，这样才能在面谈时有针对性地消除他的担忧，消除面谈成功的阻碍。客户高层的主要担忧：（1）不要浪费他的时间。客户高层都很忙，时间很宝贵，他不希望浪费每一分钟。（2）销售人员是否值得信任。既然客户高层花时间与销售人员进行第一次面谈，那么，他就要确认销售人员是否值得信任。如果销售人员不值得信任，他是不会与销售人员做生意的。（3）面谈不要有压力。客户高层的压力已经很大了，他不希望面谈再带来压力。因此，他希望面谈能够轻松，不希望销售人员使用高压手段，并且不要承诺什么。人一旦给出承诺就会有压力，客户高层也一样。
（六）逻辑清晰
流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达，将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。通过流程规划实现管理体系模型化之后，可以达到管理体系模块化设计与优化，大幅地提升管理体系运营效率，增强管理体系的稳定性。流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业务模式的选择。逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。逻辑清晰的流程架构由于充分体现了管理者的管理意图，有助于统一流程相关人员的意识与认识，有助于提升团队的执行力与协同能力。本书第三章第八、第九节内容给出了如何确保流程架构逻辑清晰的几种具体流程规划方法。
一、放在当下市场环境，市场可供选择的渠道有哪些
首先，我要陈述一个事实，目前市场上可以选择的渠道非常多，近几年在互联网技术不断升级和资本市场对新消费持续投资的大背景下，渠道的种类和数量随着新零售渠道的异军突起而呈现快速且无规则的井喷式发展。这么多渠道值得我们全部做一遍吗？当然不是！要选择对我们品牌生意最有效的渠道，并确定优先进入的第一个目标渠道。线下最有效的渠道大致可以分为两种：大众主流渠道和小众支流渠道。大众主流渠道主要是大多数消费者常规且高频选择的渠道，比如大卖场大店、烟杂小店、近场到家或社区团购等，由于这些渠道距离大众的日常消费场景很近，常常被定位为大众主流渠道。这类渠道一般人流高、曝光强，但是竞争激烈，可期待的投资回报率相对较低。小众支流渠道一般是指渠道开放度较低、客流量较少的小众消费场景，比如药妆连锁、劳保团购渠道等。不管是大众主流还是小众渠道，建议你在目标市场第一个重点发动的渠道是我们产品所属品类最容易获客的渠道，也就是真正距离你目标消费者最近的渠道，而不一定是手头上生意占比最大的渠道。举个例子，你现在服务的公司是一家休闲零食品牌，当你在设计第一优先市场的渠道优先级时，发现你们公司生意最大贡献来自当地的大卖场渠道。然而，你意识到当下最火热且最能产量的渠道是“好想来”（如图4-2所示）为代表的专业零食连锁，这个渠道业态就是当下最受目标消费者追捧和消费的渠道，因此你的渠道优先级应该从目前占比最高大卖场渠道转向蓬勃发展的专业零食渠道。谨记！不能只看历史数据，而是要看哪个渠道离我们的目标消费者最近！图4-2好想来记住！如同打德州扑克，不是为了成牌而是为了赢钱，咱们做渠道不是为了做渠道这个动作，而是为了拓展公司的生意，最终目的是为公司挣钱。目前线下主流有八个渠道——大卖场（大超市）、BC场（中型超市）、连锁便利店、社区小店（烟杂店）、批发、社区团购、特殊渠道（福利劳保）和近场到家（包含前置仓），我们在渠道建设初期只要做好其中的几个渠道，甚至只是做好其中的一个渠道，都能目标市场实现实质性突破。“王总，我看一些文章说，现在每个市场的渠道已经非常多元化了，好像不止这八个渠道。比如京东京喜通这样的ERTM、母婴店连锁、校园连锁渠道、会员店渠道及硬折扣连锁店等。”小王忍不住说出疑问。“你说的没错，由于之前一段时间资本热钱对于大快消市场的看好，市场上的确有涌现了非常多的新渠道，然而很多新渠道发展时间较短，渠道基础比较脆弱，在追求股东投资回报率最大化的压力推动下，很多渠道来得快去得也快。这个现象用四个字来概括就是——‘涨跌同源’，或者叫‘盈亏同源’！就拿你刚刚提到的ERTM渠道，在2018-2020年发展特别迅猛。不管是头部阿里零售通和京东新通路，还是腰部等区域ERTMB2B平台，都在那几年快速发展、跑马圈地，各大快消品厂家（尤其是以往分销覆盖工作相对较弱的品牌商）借助ERTMB2B平台迅速拿到了很多‘快业绩’，着实和这些平台商一起过了几年风风光光的好日子。然而当这些平台的盈利能力出现问题之后，短时间的断崖式滑落和下跌直接把这些曾经的‘快业绩’给跌没了，导致ERTM占比大的品牌商这两年苦不堪言，这就是成也‘快渠道’跌也‘快渠道’。‘涨跌同源’就是这个道理。”老王说完顿了顿，若有所思。“我们这个城市当年就是阿里零售通的重点市场，巅峰的时候每个月仅阿里零售通一个平台的业绩就有一百多万元，后来由于亏损严重，团队裁撤，直接导致每月一百多万元的生意归零，被影响的那一年现在想起来也是心头一紧呢……所以，小王！我在这里为什么只谈到八个主流渠道，就是希望你从一开始入行就要清晰地知道快消品销售工作往往‘快就是慢’‘慢就是快’，主流渠道看上去发展较慢、变化少，但正是这样的成熟和稳定才让它们成为主流！任何短期快速能够拉升生意业绩的渠道需要更加谨慎和小心，因为我们这个行业是种瓜得瓜、种豆得豆的‘强因果’行业，除了脚踏实地没有任何捷径！”老王语重心长地说。“所以踏踏实实在八个主流渠道里面挑选吧，里面也包括一些新渠道。比如社区团购，这个渠道已经被市场多年的实践验证完毕了，不管是生意底层逻辑还是长期盈利模型都是可以长期经营和发展的，加油！”老王补充道。为了方便大家实战应用，笔者在这里使用了和“城市市场优先级矩阵”工具类似的逻辑思路，将从“渠道占比”（指该渠道占据本地市场的生意占比）和“公司份额”（即本公司在这个渠道所占的份额）两大数轴来将和大家日常工作息息相关的八个主流渠道分成四个象限——强化渠道象限、进攻渠道象限、防守渠道象限和选择渠道象限。如图4-3所示。图4-3渠道优先级顺着前文盐城市的案例，从案例中城市主管通过“城市优先级矩阵”工具的推演和综合打分，已经确定了建湖县作为强化市场的第一优先城市，接下来我们将通过“渠道优先级矩阵”工具进一步推演和识别渠道的发展优先级。如图4-4所示。图4-4渠道的发展优先级通过对高优先级市场建湖县的分析发现，该城市的生意主要来自7个渠道，通过渠道占比的大小和公司份额的大小，我们进一步将7个渠道依次落位到“渠道优先级矩阵”工具的四个象限中，如图4-5所示。图4-5渠道优先级矩阵如何获取和得到这些“渠道占比”和“公司份额”的数据呢?没有特别精确的数据来源可以获取，主要靠城市主管基于平时对市场和竞争对手的信息收集和集中测算，也就是突击“拍脑袋”。这里的“拍脑袋”并不是看上去的贬义词，而是有依据地拍！事实上，销售工作中大多数的指标哪个不是拍脑袋“拍”出来的，而“拍”之前的数据依据和策略支撑往往决定“拍”这个动作的质量高低。所以，不要迟疑，做起来比原地等待强百倍，拍脑袋“拍”起来比起消耗更多时间的“完美演算”更加有效，特别是对于前线基层销售组织而言，如果你的市场识别和渠道识别用好这些优先级工具，就已经秒杀了至少90%的同行。如图4-6所示。图4-6将渠道定位到四个象限“王总，我觉得把所在城市市场的七八个主要渠道根据这个矩阵指引定位到四个象限并不复杂，关键对于我而言，‘怎么做’才是重点！”听到小王清晰的自我认知，老王很是欣慰：“你很有悟性，的确，很多做渠道成功的案例往往不是来自完美的策略与计划，而是来自一开始的别无选择和说干就干，更多选择反而成了一种阻力。对于你这样一个初出茅庐的新人而言，教你策略不如教你动作，接下来我会手把手教你如何开拓一个新渠道，或者面对一个一直没有做起来过的‘老大难’渠道，我们该如何从头做一遍，直到突破为止！”好！说干就干，那么前期开发拓展一个新渠道都会做到哪些事呢？前期的事情大致可以分为三个阶段：前期调研、前期谈判和前期铺货。前期调研要做的主要事情包括渠道现状、渠道趋势、主要竞品情况、组织配备、贸易条款、资金占用、销量预测、毛利预估、投资回报率测算及其他各类需求摸排。前期谈判的工作非常重要，又细分为谈判前、谈判中和谈判后。如表4-1所示。表4-1前期谈判的注意事项开拓渠道时，前期谈判的注意事项谈判前产品相关资质证书的准备、关键人预约、专属卖进方案的制定（文案、视频、价格单等）、样品展示、谈判策略准备、潜在异议的应对话术准备谈判中合作方式、销量目标（是否保底）、毛利要求、结账方式、物流补贴、损耗归责和核算、店庆等大促费用、常规海报、陈列费用和其他各类服务费用等谈判后表达感谢、本轮谈判会议纪要、关键异议处理和跟进、下一次谈判时间预约、下次谈判前的新需求资料和信息整理等由于开拓前期，渠道客户对于新品牌新产品不熟悉，除非有很好的关联客情做背书或者客户急于启动，一次谈判往往无法成功签约，多次谈判是很正常的，你要有这方面的心理准备，一次不成两次，两次不成三次，不成功不罢休！前期铺货是开发线下主流渠道的第三阶段，基于第二阶段的谈判成功，紧跟就是你的业务人员要和渠道客户采购确认当一张订单，从系统下单到拣货配送，从物流送达到卸货上架、从上架陈列到价签打印、从陈列位置到助销物料，每一件事都要做到精准到位。
推荐序2
孤单的何足奇陈思廷2015年，鲜誉火了。鲜誉是一个新品牌，其实整个2015年它只有两个产品，一头“鲜誉极参”、一条“鲜誉海鲈鱼”。但这头参和这条鱼一夜爆红，鲜誉海鲈鱼更是迅速跨入亿元大单品的俱乐部。这条鱼火到什么程度？它的消费者回头率几乎是100%。鲜誉的操盘手是在中国水产业名气极大且影响深远的何足奇。这篇小文并不想更多地点评鲜誉案例本身，因为对鲜誉的解密，何足奇在本书里已经毫无保留。我只想说几句何足奇这个人。何足奇有很多标签，水产业“最强大脑”“中国水产营销教父”，这些都实至名归，是他这些年对中国水产业所做贡献应得的评价和荣誉。这些年，何足奇一直都在中国的水产业不停地奔波和折腾，十年前他从白酒业跨界进了水产业，似乎就没有想过抽身而去。而这些年我们发现，每次水产业出现困局的时候，何足奇总会出现、总在发声、总在为产业想出路。可以说，鲜誉模式的出现和成功，也和何足奇对中国水产业那乌托邦似的理想和热爱有着莫大关系。事实如何呢？当何足奇为了唤醒、激发中国水产而奔走呼号时，这些年中国水产改变了多少？我们看到的是，巨头们仍然在为规模扩张付出代价，仍然漠视用户需求，仍然在空洞编造品牌口号，编造数字游戏。也许他们能做的唯一有效的改变和“创新”，就是照着“鲜誉海鲈鱼”做出一模一样的鱼出来罢！作为最接近何足奇的人之一，我能深切感受到鲜誉成功的背后何足奇那深藏的孤独和悲哀。他殚精竭虑，每年亲手在电脑上敲出一本中国水产业蓝皮书，已持续数年。他奔走在中国水产企业之间，将他的案例与智慧毫无保留地传授布道。他提出“产品智造”时代，并因之打造了鲜誉这一现象级案例。但中国的水产企业并不关心何足奇的思想、战略、方法论，他们只想找到何足奇，向他请教如何卖掉库里积压的产品，他们只想找到快速出货的秘诀。他们最希望的就是像现在这样，何足奇做出一个成功的爆品，他们照葫芦画瓢改个名字推向市场就好了。在水产业，何足奇是孤独的，所以与他交流最多的往往是行业外的专业人士，比如包政教授、刘春雄教授。许多事情譬如恶意抄袭，也许他知道，也许他装着不知道，也许他并不在乎，不管怎样，他还是一如既往地对水产业倾注全心全力。同样，在鲜誉成功后的第一时间里，他熬夜数天，写出了《触发需求》。亲爱的读者，不管你翻开此书之前是什么心情，但看到这里，我特别希望你能珍视此书，能真正地研读本书。因为本书包含的不仅仅是何足奇操作鲜誉案例的全部思考、智慧和方法，更有他对中国水产的热爱，有他的肝他的胆。2016年2月1日深夜于河南杞县
七、利润低，可能是应收账款出了问题
湖北黄石的一位经销商给我发微信说自己一年的生意额五千多万元，最近三年公司的销售额几乎没有增长。净利润逐渐降低，但是运营资金投入却增加了一百万元，生意越来越艰难，这样下去生意不必干了，把钱存银行利息也比做生意赚的多，究竟该怎么办？我帮他梳理了一下：经营利润的降低由多方面原因导致。例如：区域竞争的激烈程度、品牌商的市场支持及窜货管理的严格程度、电商低价冲击的程度、经销商运作市场的能力等因素，需要逐一梳理过程。但是销售额没有增长，运营资金反而增长了，你要告诉我增长到哪一块：​ 是品牌商销售压力下高仓位运行压货所致？​ 是品牌商产品产能不足订货备用现金增加所致？​ 是市场投入垫付费用增大所致？​ 是应收账款不断增多所致？​ 是不断地增加固定资产投入所致？​ 还是其他？这些数据都可以通过业务终端手机系统的后台查到，对比一下这三年的变化，给我一个确切答案。第二天这位经销商回复了，他很惊讶地说：“运营资金的投入的近一百万元中，增加了20万元的应收货款，目前他公司每个月的应收账款高达50万元，也就是每个月销售额里面有12%的货款变为了应收货款。”而这些应收货款却常年不间断地给银行支付高额利息。那么该如何降低应收账款呢？可以从以下五步入手：
二、砍价与被砍
五、销售对于“差异化”能力的推动
作为一个销售人员，尤其是一个大客户销售，我们绝对不仅仅是“差异化能力”的推广者，更是它的推动者。因为我们最清楚客户的需求是什么，如果接触的是行业头部客户，他们的需求往往代表的是一个行业的需求，甚至由于其领先地位使然，他们发现的问题和难点很可能行业绝大多数商家还没有察觉到，而这些商家一旦发展到一定阶段就会遇到同样的问题。对于这些需求，我们运用公司已有的产品和服务可能无法满足，但它已经不是客户的“潜在需求”，而是迫切需要满足的“明确需求”。在这种情况下，我们要具备反推公司产品部门“差异化”能力打造及产品和服务优化的意识。这样才能达到销售与产品的良性互动，而最终受益的还是我们这些销售人员。
第二章 怎样建构培训体系
第三节BEM第二步：导出CSF
很多企业既有正确的战略方向，也很努力地朝着战略方向投入资源，但常陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境。为什么会出现这种情况呢？没有抓住关键事项是主要原因。在完成战略方向的运营定义之后，紧接着就要导出CSF，让战略落地执行有抓手。一、CSF定义CSF（CriticalSuccessFactors，关键成功要素）是指企业为了成功必须做得特别好的重要工作。通常，企业为了达成战略目标，会在制定战略的时候识别各个业务模块的关键成功要素，以便通过资源投入保证这些要素优于友商，包括调查外部市场的成功要素（外部环境）和企业自身具备的成功要素（内部能力）。因此，CSF不仅是一种概念，还是一种管理方法或机制。企业可以通过对少数几个CSF进行分析、确认、管理和持续控制来有效地完成管理目标。我们举一个例子说明。笔者在给某公司做咨询项目的时候，有一个战略解码的培训。在案例分享环节，该公司的董事长给大家分享了一个他思考的案例：“比如，现在我安排秘书小赵将一份重要的文件送到北京的客户李主任手中，文件非常重要，不能通过快递寄送，且必须明天送到。那么对小赵来说，什么是CSF呢？是回家收拾东西吗？当然不是。这里离北京差不多2000千米，首先要看有没有航班或高铁票，买好票再收拾行李也来得及。所以在这个场景下，CSF是买到票（飞机或高铁），没有票再努力也是白费。同样是去北京，小赵另一个任务是用一个月时间把从公司到北京沿途的风景、见闻记录下来。对于这个任务，买票还是CSF吗？当然不是。要把沿途的风景见闻记录下来，关键是有一个好的相机、一个好的录音录像设备等。任务不同，CSF当然就不同了。”案例虽小，但体现了CSF是“影响事情成败的要素”。其特征具体如下。（1）​ CSF会因行业、产品与市场等管理对象的不同而不同，业务场景是关键。（2）​ CSF会随着时间的变化而改变。（3）​ CSF会随着产品生命周期的变化而变化。（4）​ CSF应该考虑未来的发展趋势。需要注意的是，除了CSF这个影响力最大的要素，还需要考虑很多其他因素，只是其他要素的影响力暂时没有那么大，所以按优先级（权重）排名靠后。在应对这些要素时，思路是抓大放小，先解决主要矛盾，不能胡子眉毛一把抓。随着各个要素的变化，CSF可能慢慢变得不那么关键了，要做到适时调整。二、CSF导出方法CSF自20世纪学者Daniel提出后便引起大家的关注，后由麻省理工学院的JohnRockart（1979）引入信息系统研究领域，用于分析高层管理者的信息需求。一直以来，无论是学者还是管理实践者，都很重视其实际应用，并在长期的实践中总结出三种导出方法，分别为五大来源法、价值链法和商业模式画布（BusinessModelCanvas，BMC）法。下面我们逐个做介绍。（1）​ 五大来源法。五大来源法指的是从五个方面来考虑影响任务成败的CSF，包括行业的特性、竞争战略及业绩地位、外部环境要素、管理的成功要素和临时性的要素。行业的特性指的是行业本身固有的属性，这些属性通常构成行业的基础成功要素；竞争战略及业绩地位指的是企业目前采取的个别竞争战略及其市场地位，从中可以导出成功要素；外部环境要素指的是组织无法控制的外部变量，企业必须动态适应这些不可控的变数；管理的成功要素指的是所有管理职能领域中能驱动高绩效获得的部分成功要素；临时性的要素指的是在特定时间内企业为解决经营局限而采取的临时方案，通常不单独识别，而是合并到前四个来源中一起识别。具体识别工作的展开，如图2-7所示。图2-7五大来源法按照各种来源识别影响成功的要素，并进行筛选、归纳，识别出CSF清单。（2）​ 价值链法。通过价值链识别CSF是比较常用的方法，因为其与业务紧密关联，识别起来比较快，如图2-8所示。图2-8价值链法（3）​ BMC法。BMC法是指从九个维度来识别相关的CSF，如图2-9所示。图2-9BMC法五大来源法、价值链法和BMC法各具特色，都有适用的场景。在实际操作的时候要根据实际情况选择合适的导出方法。三种导出方法的说明、优点和缺点如图2-10所示。简单地说，对于企业流程管理体系不完善的企业，使用五大来源法是最直接、有效的；反之，则使用价值链法；当遇到新的业务形态需要导出CSF的时候，使用BMC法是最合适的。当然，也需要考虑员工实际的操作能力，称手的才是最好的。图2-10CSF导出方法比较三、CSF导出核对清单CSF导出是一个很考验参与者业务知识和经验的工作，即使身经百战，也难免会马失前蹄。为了避免导出的CSF不是真正的CSF，通常在导出的时候或之后要进行确认，根据以往的实践经验，我们总结了一个可用于确认的核对清单供大家参考。（1）​ 是否为支撑战略方向必须达成的根本性要素？目的是检查导出的CSF是否符合MECE原则。（2）​ 是否导出与战略无关的要素？目的是筛除成功要素而非CSF，这与（1）是相呼应的，（1）是怕有遗漏而导致不足，（2）是怕太多反而无法突出重点，避免过犹不及对CSF导出来说也适用。（3）​ 是否为构建公司长期竞争优势所需的要素？目的是确保导出的CSF能直击企业增长本质，以利于长期构筑公司的核心竞争力。（4）​ 是否为具体的、明确的战略方向要素？目的是检查导出的CSF是否具有针对性及可落地性，确保CSF不会沦为概念或口号。（5）​ 各战略方向的CSF是否过多，而导致缺乏重点？通常，1个战略方向对应的CSF数量不能太多，否则其重点会变得模糊，其数量为3～5个为宜；如果CSF太小，通过归纳（亲和法）扩大其颗粒度。资源是有限的，“好钢用在刀刃上”是基本的原则，这也是反复确认CSF的主要原因。（6）​ CSF导出结果是否通过最高经营层、业界专家、业务骨干的检验？目的是达成共识。与战略方向需要公司各个层面的人员达成共识一样，CSF导出后也要达成共识。首先是公司内部达成共识，其次是在有条件的前提下请业界专家反馈专业意见，内外部达成共识更有利于其落地执行。对执行者来说，也希望知其然并知其所以然。毕竟，谁都不希望自己最后变成机器，只会机械地执行指令。（7）​ 导出CSF后，反过来校验CSF能否支撑战略方向（需要反复确认的过程）。目的是通过反向校验来确认导出的CSF是靠得住的，避免CSF执行到位后，战略目标仍然达不成。（8）​ CSF描述方式没有明确的方法或标准，一般以动宾短语（如降低成本、提高库存周转率等）方式描述。目的是规范用语，方便大家理解，这一点更多是指导性意见，并非强制性要求。通过确认核对清单上的几个问题，夯实了CSF在各个维度的基础，确保以CSF为导向能有一个好的战略结果。当然，核对清单上的问题也不是一成不变的，可以根据实际的业务场景做适当的增减，但最基本的要求是导出的CSF一定是“关键的”，否则就没有意义。四、CSF导出案例前面我们介绍了CSF导出常用的三种方法，也介绍了辅助CSF导出的核对清单，下面我们基于五大来源法，对表2-5进行进一步分析，结果如表2-6所示。导出CSF的时候通常需要同步进行BSC分类，如表2-6中“BSC维度”栏所示。之后，还需要通过核对清单进行校验，复核通过后再进行“CSF检验”。五、CSF检验CSF检验主要是基于BSC四个维度的关系衔接来完成的，如图2-11所示。图2-11CSF检验示意图BSC检验通过各个维度之间的因果关系，识别是否有缺失的CSF，同时从四个维度检验CSF之间的均衡性。如果各个CSF之间没有办法建立因果关系，则意味着战略目标的实现存在风险，需要识别并补充缺失的CSF。CSF选定后，后续同样需遵循BSC的维度均衡选定KPI。基于表2-6导出的CSF，我们来做一个检验，如图2-12所示。通过BSC检验后，CSF导出就告一段落了，接下来是基于这些CSF导出构成要素，并在此基础之上导出战略衡量指标。
第七章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了，有的把自己区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。可成想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定、实力强弱分明、各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，涉身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”了，政府政策扶植的口袋越扎越紧了，不管骡子还是马都闯入产业地产了。这等形势，好手尚需奋力一搏，那滥竽充数者怎还吹得下去，脱离众人乐队、卷铺盖走人的日子日益临近了。那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久呢？延展开来说，作为一个产业地产商能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。这“5+5”的内外部因素，理想的状况自然是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
  
    
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