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第二章销售管理
第一节 新产品开发管理模式的变迁

105.从资源的角度做好向上管理

林枫给公司的管理层讲授了一门关于如何做好管理的课程，里面讲到三个层面的管理，包括向上管理、向下管理、平行管理。培训林枫他会提出一个问题，就是这三个层面的管理，哪一个最为重要，很多参加培训的管理者都选择了向下管理。林枫强调向上管理是最为重要的，为了说明这个观点，他引用了北京大学国家发展学院陈春花老师在其著作《管理的常识》一书中的描述：管理的本质不是权力和头衔，而是资源的争取与调配。当你学会了资源的争取与调配，你就是随时随地都是一个管理者，根本不需求任何名头，也能发挥领导作用。一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理者需要资源，而资源的分配权力在你上司手中。因此，当你从事管理工作时，你所需要的，就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。向上管理的核心，是建立并培养良好的工作关系。具体由五个方面组成：和谐的工作方式；相互期盼；信息流动；诚实与可靠；合理利用时间与资源。向上管理，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：怎样做才能使上司的工作更顺利？利用CEO的资源和时间,保持正式的沟通,发挥CEO的长处,懂得欣赏与信任。根据林枫的实践经验，向上管理需要管理者能够把握上司的意图，提前做好准备工作，主动的向上进行管理，这样会给自己的工作赢得主动权，也会赢得更多的资源。所以，他对CEO的讲话，会认真记录下来，并经常翻读揣摩他背后的意图，并提前在本部门的工作中落实；所以，当CEO问到的时候，往往他的工作已经开展到一定程度，甚至已经完成了。这赢得了CEO较高的评价。林枫还总结出了几点与CEO沟通的技巧，并在实践中应用取得了比较好的沟通效果，他也介绍给了公司内其他的管理者，帮助他们与上司的沟通更顺利：​ 关注上司关注的事情，并快速执行到位；​ 要勤汇报，主动汇报；​ 先说结论，后说论点，言简意赅；​ 提出问题的同时，要提出解决方案。
八、领导力的提升路径
你的领导力是多少领导力就是获取追随者的能力。有多少人愿意跟你走，你的领导能力指数就是几？如：手下有10个人，5个人跟你走，你的领导指数就是5/10；如果10个人都跟你还影响了另外10个人跟你，你的领导指数就是20/10；如果10个人都不跟你走，还影响别人也不跟你，你的领导指数就是负数！唐僧向西，八仙东渡，铁木真南下，朱元璋北伐，都成就了一番事业。这说明：向哪走不是关键，关键是谁跟你走。领导力来源于什么权力当然是个香饽饽，但并不是领导力的来源。真正的领导力来源于影响力。不建立你的影响力，就没有你的领导力，尤其是“此处不留爷、自有留爷处”的市场环境，以及“臣不畏死，奈何以死惧之”的民营企业的雇员心态。仔细琢磨，你会发现一个很有意思的现象：权力与影响力呈反比关系。怎么讲呢？就是：你越使用权力，你的影响力就越弱，使用权力的效果也就越来越差；相反，如果你的影响力越大，你使用权力的成效反而会进一步增强。所以，慎重使用权力，多考虑建立影响力。职务权力影响力来源组织规定个人的业绩和魅力范围受权限限制可超越权限、甚至可超越组织大小确定不确定，因人而异方式以行政命令的方式实现自觉接受（桃李不言，下自成蹊）效果服从、畏惧权力不能够使人自觉权力不能够产生认同权力对下属影响有限信服、追随、拥戴影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力的效果超过想象性质强制性自然影响如何建立影响力我们研究了一下企业管理人员建立影响力的八条法则。虽然身份不同，但道理相同，作为经销商不妨从中体悟一下。法则一：要有一颗“公心”。这个“公”，有两层意思，一是团队利益，因为你不仅仅代表你，你还是这个团队的头人，你自然要为这个团队的利益打头阵。否则只念及自己的利益，与团队成员最基础的纽带也就断了。二是公平公正，如果你处事不公，下属自然就会“不平则鸣”，必然导致人心涣散。但有一种不公却是需要的，那就是“严以律己、宽以待人”，对待自己的亲属要苛责一些，对待雇佣兵要适当宽容一点。所以，做老板虽然不是劳力者，但一定是劳心者。法则二：成为业务的“领头羊”。很多人认为作为领导，只需要把握大局就好了，下面的业务让下属去做。这对大块头企业来讲，是行得通的。但对于体量并不大的经销商团队而言，就高估了这个摊子了。作为经销商的基层甚至包括中层往往是以老板马首是瞻型的，他们从内心深处希望自己的头儿是个强人，能够帮自己拿主意，能够指导自己怎么干，能够在自己干不了的情况下，头儿轻轻松松手到擒来。只有有了这份信服力，他们才会围绕着你转，你的团队的执行力才会上来。否则他们在私下里或者心里说“他不懂”“他还不如我们懂呢”“站着说话不腰疼，你自己试试看”“就这几条枪，还只抓大局，不就是这点破事吗”等等，一旦有了这种心态，你的领导力何在！所以作为头儿，仍需与时俱进，不断提升业务能力。需要注意的是，作为领头羊，并不是领头干，而是下属不支的时候，你可以支招或者撑起来。法则三：言必行，行必果。言必行，这是诚信的问题，无信不立，更不用说无信有影响力和领导力了。这里尤其要注意，慎重和员工假客套，你可能觉得自己随口说说，但员工会当真的，因为你是老板或部门的头儿。这就是所谓的“君无戏言”。行必果，这里强调的是头人做事情一定要果断，绝不能拖泥带水、拖拖拉拉、最后不了了之，既然去做了，就要有个结果、有个交代。没有哪个人会长期跟着一个做啥事都不了了之的人混。法则四：预见性。这个就有点难度了，但这也是作为头儿在下属心目中最牛逼的地方，最容易建立威信的所在。如何提升自己的预见性呢？很简单经验丰富一点（尤其多了解一些案例）、信息掌握多一点及时一点、看东西细一点、遇事多想一点（尤其换位思考）想远一点（走一步看不了十步，至少看三步）。经常如此锻炼，预见性自然会不断增强。法则五：煽动性。真正的煽动性，不是让别人觉得“这个人说的真好！”而是要让别人“就按他说的干吧！”煽动性源自于对人性的深刻把握，源自于对人固有的优点和弱点的释放，是在他们内心最期望、最柔弱处的呐喊。基本的要求是“先煽动自己，再煽动别人。你信了，别人都不一定信，更何况连你自己都不信！法则六：坚持。如果你希望自己具有影响力，你要问问自己：你是否是最后一个坚守阵地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的信念和工作，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还想到了退却？当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？很多时候，成功不是源自于智力，而是因为他挺过来了。如果你都不能坚持，有什么资格让别人坚持？记住这句话吧：哪怕手中只有最后一颗子弹，也要对外表现出拥有整个军火库的热情！哪怕口袋里只剩下一个钢镚，也要对外表现出财大气粗实力雄厚的领导者风范！法则七：亲和力。亲和力不是大家在一起热热闹闹，一起聊天、喝酒吃饭，彼此称兄道弟。亲和力不是大家一团和气，彼此之间没有争吵、冲突，甚至不存在不同意见，追求全体一致。亲和力也不是对下属有求必应。亲和力是在保持敬畏之心的同时，确保彼此坦承相待、沟通顺畅、相互支持。领导充分信任下属“你办事我放心”，下属对领导“知无不言，言无不尽”。法则八：关心下属。关心下属不是不批评下属，不等同于小恩小惠，更不是许诺空头支票。而是从我是他的头儿，我要对我的下属负责的心态，去真正的关心他在工作和生活中的梦想以及困难，力所能及的去帮助他实现或者克服。应该采取哪种领导方式优秀管理者的领导方式并不完全取决于自我，因为他还因领导对象不同而异。下属在不同职业发展阶段和层次会有不同特点，需要有不同的领导方式与之相适应。如果僵化的使用指挥型，领导效果必将越来越差，甚至人员保留都会成问题。就如我们管孩子是一样的，孩子始终在长大，我们不能永远把他当孩子。员工的发展层次（新员工到成熟骨干）对应的领导方式阶段一低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二些许能力、低意志教练型：指挥、支持阶段三高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四高能力、高意愿授权型：授权、保留做教练式领导下属工作能力的70%是从工作中得来的。这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上级的辅导、教练下成长起来的。项目辅导脱产培训时间工作中，无专门时间专门的培训时间地点在工作现场，不停止工作离开工作现场，放下手中的工作培训师上司（直属上司）专业的培训师或专门人员教材没有有需求针对某个人的特定问题共同的问题人数一对一集中，数人或数十人本文主要讲了领导力的来源、影响力的建立法则、不同对象的不同领导方式，事实上领导力还会与领导风格相关（如严谨型、魄力性、狼性血性等），领导风格往往因经销商的性格而已，在此不展开论述。但无论哪种风格，都需要护犊子，因为“不护犊子的头儿不是好头儿”。护犊子不是护短，而是敢于担当。你罩着他们，他们才会撑着你，游戏就这么简单。
二、洞察力，识破市场营销迷雾
签约后，我立刻组建双剑通威项目组，并兵分三路进行深入的水产品市场调查。我带着助理重点走访了北方市场和上海市场，并重点对大型KA卖场和农贸市场的淡水鱼产品终端进行了蹲点观察和即时拦截访谈及消费者座谈会等，最后又专程飞到海南，参观了通威集团设在海口的罗非鱼食品加工工厂。我们整整进行了近一个月的全国性市场调查。通过深入的调查，我们发现：全国各地的鲜活鱼市场，处于四无状态，即产品之间无区隔、无专业品牌、无特色服务、无行业标准；鱼糜制品属于格局未定状态，行业处于从群雄逐鹿向定鼎天下过渡的阶段，已经具有品牌效应的有海霸王等；鲜冻鱼品烧烤场处于市场发展的初期，属于新兴的细分产业阶段；行业的渠道分布各有千秋，大型超市和农贸市场平分秋色。但有一点可以肯定，淡水鱼行业还没有诞生一个真正叫得响并能让顾客熟记的专业品牌，市场只有自然的鱼种分类，还没有诞生鱼品质量标准的分类；购买鲜活鱼和海鲜整条鱼品，成为当前大众食鱼的主流形式；大众普遍认为，野生鱼和有机鱼值得信任，而其他鱼品略差，鱼肉的营养价值和鲜味价值认同较高，持此观点者中女性远多于男性；而购买鲜活鱼的消费者基本没有品牌概念，通常顾客凭自己对鱼种的喜好和价格而采取购买行为。对照通威鱼在成都市的一些尴尬境遇，有几个环节引起了我的高度重视，同时也令我疑惑。（1）沟通环节：通威鱼这么贵，凭什么？与其他鱼有何差别？通威鱼在成都的大型KA卖场开卖很久，由于价格比其他鱼价格普遍高出30%以上，销售业绩一直没有大的突破，导致通威集团一直没有把鲜活鱼市场作为重点。而通威集团本身，也没有就“通威鱼贵在什么地方”向消费者阐述清楚，也就是说通威集团始终没有给消费者一个高价的理由，导致消费者对通威鱼的品牌认知度很高，但实际购买率却高不起来。（2）产品环节：产品战略模糊，通威鱼的核心产品是什么？是鲜活鱼？还是鱼糜制品？抑或是常温食品和冻品？通威拥有鱼糜、鱼砖、鲜活鱼和鱼片四种产品形态。那么，通威集团到底主打什么？这几种产品如何排兵布阵？前后左右、轻重缓急的秩序是什么？前期的传播是四种产品同时开花，还是一个阶段主推一种？如果一下全部铺开，是全部产品一拥而上、群起而攻之，还是先单点突破，再多点围攻，最后达到细分覆盖？或是“全面开花”与“单点突破”根据不同地域分别采用？军队前进总是呈纵队，而不是横向一字排开，为何？因为纵队队形，即使遭到攻击，前面趴下了后面的可以补上，要是一字排开，遭到攻击则容易全军覆没。另外，通威集团的产品品项不如海霸王、安井等丰富，表面看是一个缺失，但在这一阶段却是优势。因为“少即是多”，过于丰富的产品品项无论从成本收益比、消费者心智还是产品品项管理等方面看，都是不利的。尤其在通威集团的现阶段，更应该宜精不宜多，猛虎生一只就足够，羊群生一窝也无用。（3）营销环节：我总是感觉通威集团是一壶好酒倒不出。通威集团具备较强大的产业链优势，毫无疑问，它的产品绝对要比市场上任何一家企业的鱼品质量要高，安全度、可靠度更强，具备了打造中国高端淡水鱼品牌的基础，但不知道为什么，当前在市场上销售的通威鲜活鱼和“鱼本家”鱼糜制品等都未能将企业的隐性优势明显地传播出来。必须找到一个好的、能够聚焦并打动消费者的说法，才能找到品牌的传播主心骨，以促进品牌的快速发展。
一、这是一本什么样的书
本书用“理论+实战”的形式让你全面了解组织发展的知识与实干经验。关于组织发展所汇聚的“点能力”提炼出一套作为管理者如何开展组织发展工作的方法逻辑。往大了说就是如何规划企业的发展，如何布局企业发展过程中相关的人和事，如何关注并解决企业发展过程中各式各样的问题。往小了说就是让无论是部门负责人、HRD还是从事HR工作的人，都去关注身边组织发展的各项事务，做好管辖部门组织发展的相关工作，让组织发展深根于每一位员工，不单纯地认为组织发展是人力资源部的事情。组织发展对很多中小企业来说是一个“很虚”的概念，他们会单纯地认为：对人员做了储备、设置了关键流程、关注组织中各层级的员工的能力培养。但往往这些事情都是遇到了问题才去解决，缺乏系统性，碎片式的管理并不能对企业的长远发展起到任何作用。作为公司的管理者，应该时刻抱有组织发展的理念，创建一套适合企业规模的组织发展策略，从日常工作中组织各部门复盘与组织发展相关的工作，不断完善组织发展策略，让组织发展成为机制，成为一项日常工作。我们常说负责组织建设的人要入局，要入业务的局，更要入老板的局。入业务的局，就要对组织发展中的问题进行认知，以业绩为第一目标设计解决方案。本书将对组织发展存在的主要问题进行描述，比如组织机制宣贯不够深入、人力资源工作手段单薄、干部“手感差”、谣言辨识和处理能力弱、精准表达能力不足等，配合具体案例，让你更好地代入感受问题并引发思考。入老板的局，是在入业务的局的基础上提出更高的要求，怎样从老板的角度出发思考问题，甚至是在老板下指示前就考虑到，这就意味着组织建设工作者要对组织的关键卡点，包括关键业务流程、关键人群，都要有足够深入的了解和思考。本书针对组织的关键群体，包括核心高管团队、培训生、女性领导、新任干部等，如何选拔、如何培养展开实例讲解，用大量的实操模板让你在做同样工作时可以有更强的手感。把干部“扶上马”，不是单纯地把干部放到位置上，更不是为了证明他们不行，因此干部的陪练是关键，目标一定是帮助干部成功。本书在如何帮助干部成功上对“以考带训”、任期制、关注赋能能力的培养、精细化培养等展开实操讲解，针对实操中可能遇到的陷阱提前给你铺垫，帮助你在实操中更快地出业绩。全书把“复盘管理”“核心高管团队”“能力建设”“组织习惯”等概念利用理论与案例相结合的形式解释得更透彻，总共收集在案30余个案例，与日常组织发展中出现的问题有极高的匹配度，更容易让管理者从中找到相应的解决思路。不管是从事情的正面还是侧面，都能让你得到启发，为管理者开展组织发展相关工作提供思路。
二、帮助客户成功
大客户业务开发，最初的大部分时间，都在相互试探。而能否通过试探，不仅看你公司的实力、产品的优势、方案的吸引力，还得看你的合作姿态。急于做成业务的心态，最令大客户恐惧，一旦成交，之前的承诺便逐步落空。苛刻的大客户，只得甩掉你，再去另谋优质供应商，很多时间和精力，就这么白白流失了。跟客户合作，帮助客户成功，这三种姿态客户最欢迎。客户花钱能买到合适的产品，但合作成功，用钱却买不到，只有好的供应商才会提供的独家利益。1、提供上游新技术，帮助客户打造旺销新品新产品开发，有三种方向。向客户看齐，看看他们有什么新的需求，或者对既有产品有什么不满足；向对手看齐，瞧瞧他们有什么产品大卖，或者正在准备哪些新品；向上游新技术看齐，想想新技术、新工艺，能够带来哪些下游产品的改变和创新。向上游新技术寻找新品的创意和创新机会，有助于客户领先于对手一步。比如杜邦莱卡，凭借出色的弹性和穿着舒适性，帮助服装品牌推出了一系列时尚内衣，很快就成了高利润的旺销产品。大客户业务开发人员，若您的企业有核心技术，而且应用研发实力强，您就有机会多观察下游市场的新品动向，利用自己的技术优势，帮助客户企业打造旺销产品。好卖的产品，采购量自然少不了，客户的成功，也就是你的成功。2、用行业独特智慧，帮助客户改善经营水平有一家金属加工企业，在考察机床生产厂家时，发现他们1300多亩的超大厂房，搬家只用了1个月，一下子震住了！自己100多亩的新厂房，搬家预算时间居然为2个月，可按照供应商的速度，只需半个月。于是，客户提出愿意支付100万元的咨询费，请这家供应商为自己制定一个全新的搬厂计划。结果极大欢喜，客户免费得到了搬家咨询方案，而供应商也成功地销售出几套大型加工中心。搬厂，属于行业独特智慧，也许在这家供应商眼中，并不算什么大本领，而对于其客户来说，这正是雪中送炭的利器。搬家少用了1个半月，生产与交付也就不那么窘迫，客户真的赚大了。3、调动产业链资源，帮助客户提高销售能力东北地区寒冷，每年10月到第二年的3月，户外工程大多停工。工程机械的业主们，长达半年几乎没业务可做。三一重工，利用全国经销商和客户的信息网络，把闲置的工程机械运往南方租赁，设备租赁收入一下子就涨上去了。机床企业在销售产品给轴承企业时，也会反过来购买其轴承，用在机床的整机配套。两家企业的产品互通互用之外，还须在品质、品牌影响力上匹配。作为大客户业务开发人员，找到这种内生性的双向销售机会，的确挺有成就感的。一个产业链中的多元化经营，更容易调动上下游资源。若您在这样的企业，平日里就要多关注集团内部的各种有用资源，发现上下游之间的交叉销售机会。让客户之间的供求关系，形成一个闭环，你在一个产业中的中间人地位，也就顺势塑造起来，这可是你成为产业红人的重要资本哟。
1.企业传承的本质是实现企业可持续发展
山西海鑫钢铁集团曾是中国知名的民营钢铁公司之一，在创始人离世后，由其儿子匆忙上阵作为接班人继承企业。但是，接班人接掌企业后，将重心放到了金融领域，而不是原来作为企业立身之本的钢铁业务上。虽然开始两年，企业好像在金融业务上发展的不错，但是随着金融危机的爆发，一夜之间企业就变得负债累累，最终以破产被重组收场。何以如此？在很多看热闹的人看来，好像是接班人是自己作死。不过从公司治理的角度来看，这是典型的企业继承的失败案例。正因为海鑫钢铁集团没有做提前进行安排，导致选择了一个并不合适的接班人继承企业，最终将企业带向了一条不归路。家族的传承是血脉的传承，是家族基因的延续，而企业的传承本质上是要实现基业长青，是要企业能在市场竞争中实现可持续性发展。显然，创始人是不可能一直经营企业，要实现基业长青，必须找到能持续引领企业发展的人。
四、不同渠道模式的利弊分析
渠道层级多少合适？是独家分销还是选择、密集分销？是选择分销渠道还是行业或项目的渠道形式？这些渠道形式对厂家而言有什么不同？如何分析不同渠道形式的优势和劣势？一般来说，较长的渠道下，厂家对价格的控制较困难，而零级渠道的直接销售模式价格最容易控制；较长的渠道反馈到厂家的市场信息慢且不准确，反之厂家能够对市场做出迅速的反应。当企业处于开拓市场阶段，对最终用户无法准确把握的情况下，通过渠道销售比直接销售的难度系数大大降低了。如果是选择独家合作伙伴，对厂家的管理能力要求相对较低，经销商愿意全情投入来开发市场。但是在后期独家的合作伙伴可能“客大欺店”，不容易被管理和控制，厂家也因此有可能失去对市场的控制。反之，选择多家合作伙伴，厂家管理渠道的难度相对较高，而经销商因担心投入得不到保证，和厂家共同开发市场的意愿不足，忠诚度较低。网络时代的电子商务提升了渠道的效率，但这种新的渠道模式，既给企业带来了商业机会，也带来了诸多问题。信息透明、空间距离缩短，区域代理成为事实上的全国代理，再加上物流高度发达，经销商通过线上低价倒货，变得很容易了，这也导致线上渠道冲击线下渠道等市场混乱现象。综上所述，这世界上没有十全十美的渠道模式，各种渠道类型有利有弊，企业要针对自己的实际情况、竞争状况及外部市场环境进行选择，设计出最适合本企业特点的渠道模式。
保健品行业
脑白金疯狂销售的十一大核心密码脑白金人人皆知的产品，不论夸它的，还是骂它的，都不得不承认它是中国目前为止赚钱最多的一支保健品。史玉柱，虽然现在已经不搞营销搞金融了，但他在脑白金上留给营销人的思考今天还管用，明天还有价值。1​ 调研很重要：老史亲自下市场；2​ 定位很重要：不卖保健品卖礼品；3​ 包装很重要：小产品大包装；4​ 顾客很重要：不卖父母卖儿子；5​ 广告很重要：今年过节收礼，收礼只收脑白金；6​ 效果很重要：每个人效果不一，有效就有效果；7​ 口碑很重要：举证宣传人人传；8​ 营销很重要：老史亲自想、亲自写，亲自干；9​ 聚焦很重要：能聚焦都聚焦；10​ 人员很重要：打的就是人海战术；11​ 结果很重要：要功劳就是不要苦劳。
（一）情节案例
胡A原本是一家食品公司的华东区市场总监，刚刚跨入咨询行业。一天，工业品行业最大的机床生产企业来公司讨论营销转型的项目。项目总监陈B对胡A说：“你也来参与一下吧，到时候有你懂的就谈谈。”胡A来到会场后发现，客户公司的人员全都是副总裁级别的。自己公司的老板和客户公司的董事长、项目总监跟客户的副总裁聊得正欢。胡A看没有同自己一个级别的，而且自己对这个行业一窍不通，不知道要聊些什么，只好默默无闻地记笔记。会后总监陈B说：“你怎么像一个木头似的，要多说话，这样的状态还不如不让你去。”胡A听了此话郁闷不已。
四、产融协同
企业资源的利用效率，直接影响企业的价值和竞争力。产融竞争，可以大大提升企业资源的利用效率。金融和资本，对产业成长具有强大的助推作用。产业成长又可以反过来推升金融和资本的发展。它们之间，天然地互相促进、互有需求。在产融两者各自独立的情况下，由于信息不对称和利益不一致，两者是不能充分发挥各自最大价值的。而在产融竞争的情况下，企业可以在自己的系统内解决信息不对称和利益不一致的问题，从而充分发挥产融两方面的最大价值。
  
    
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