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三、系统制胜的核心：企业商业模式的打造
企业系统制胜其实就是企业商业模式制胜，换句话说，企业打造成功的商业模式源自企业运营系统的构建。所谓企业的商业模式就是企业创造价值、传递价值及获取价值的基本原理。MBA智库·百科给商业模式下的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。百度百科给商业模式下的定义是：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。可见，商业模式的核心是系统、传递价值、获取价值，即企业通过为客户提供价值，客户在接受价值的同时感到满意，乐意为企业所提供的价值买单，从而使企业收获价值。这一过程的完成需要企业系统的支撑，从这个意义说，企业系统制胜的核心是企业商业模式制胜。商业模式设计的关键环节是价值设计，企业如何围绕价值设计打造成功的商业模式？成功的商业模式的核心是什么？（一）找到目标客户企业要根据自身的特性对客户进行细分，明确哪些客户才是企业真正的客户和企业收入的主要来源。这一点非常重要，因为只有确定了企业的真正客户，企业才能有针对性地进行后期的宣传，才能更准确地切中客户的需求。例如，快捷酒店的崛起，不是所有的旅行者或出差者都能住得起五星级酒店，如家、7天连锁、锦江之星等一批快捷酒店正是看到了中档、中低档消费人群的巨大潜力，继而将自己的目标客户群体定位为消费水平一般的客户，并迅速发展起来。因此，企业必须对客户进行细分，找到企业的目标客户。（二）精准定位消费需求企业要重点研究目标客户的需求，了解目标客户想要什么。例如，如家快捷酒店知道客户要的是一个干净卫生、环境安静、价格适宜的旅行居住环境，因此他们取消了酒店中不必要的服务，去除了酒店房间里烦琐的装饰品，在为顾客打造舒适环境的同时，大大降低了顾客居住的成本，满足了顾客的核心需求。例如，茅台的目标客户分两种，一种是茅台的购买者，另一种是茅台的使用者，而且二者往往不是同一个人。购买者把茅台作为礼品，因此看重茅台所代表的社会价值，希望通过品牌价值非凡的茅台彰显购买者的诚意。而茅台的使用者经常是收礼者，且多是位高权重者，他们看重的是茅台对自己身份、地位的彰显。因此，无论是购买者，还是使用者，他们都看重茅台所代表的社会价值。所以，茅台集团要准确把握客户的需求，在打造茅台稀缺性、高价值属性的同时，还要不断地塑造茅台奢侈品的形象，从而满足目标客户的需求。（三）找到企业核心优势企业对自己的资源进行梳理、整合，并通过对企业核心资源的评估，找到企业核心资源与目标消费者需求的对接点，或在核心资源与客户需求的对比中找到企业的不足之处，然后企业根据目标客户的需求补齐企业的短板，使客户的需求与企业的核心资源陪衬，进而打造创新性营销理念，吸引目标消费者。企业要做自己擅长的事情，才更容易取得成功。企业的发展受资源、环境、技术等因素的制约，因此，在商业模式选择上，企业一定要充分利用自身的优势，在核心优势的基础上设计商业模式，这样才能使企业规避很多风险，少走很多弯路。例如，黄土高原的农民想发家致富，那么，在黄土地上种什么作物比较合适呢？根据黄土高原的地理条件，当然是种玉米、谷子等北方作物比较适宜。如果农民偏要种植经济价值较高的芒果、榴莲等南方作物，那么产品的产量一定不高，农民也就不可能发家致富。总之，因地制宜，发挥自身的优势，才能取得良好的成效。（四）用创新性思维思考企业的创新性思维对企业来说是非常重要的，企业以创新性思维找到顾客还未被满足的核心需求。此需求未被竞争对手发现或不受竞争对手的重视，此时，企业可以通过创新性思维赋予企业一个核心的商业概念和定位，并在保证其他方面不弱于竞争对手的情况下，放大此定位概念，给客户提供全新的感受，以此占领目标消费者的心智资源，完成企业在行业内的占位。在发挥创新性思维的过程中，企业还是要以目标客户的需求为基本依据，有的客户看重产品的性能，有的客户享受产品的定制化，有的客户比较看重产品对身份、地位的彰显，有的客户则看重产品的价格。企业要在对其目标客户的需求进行分析的基础上，发挥创新性思维。例如，格力空调，格力电器股份有限公司发现节能是客户最关注的一点，因此，在品牌宣传的过程中，一直强调格力空调的省电特性。很多火锅店都是靠火锅的口味抢客源，而海底捞餐饮股份有限公司则是通过提供一流的服务，为消费者打造全新的火锅消费体验，让每一位顾客都感到亲切、舒适，这就是海底捞火锅的成功之处。创新性思维是商业模式打造过程中的关键因素。（五）优化运营管理系统商业模式的打造不仅仅是对某个要素的锻造，商业模式的成功也不仅仅是单个点的成功，而是企业整个运营管理系统的成功。企业运营管理系统决定着企业的运营成果。从长远来看，企业运营管理系统关乎企业未来的发展，为企业找到合适的商业模式及商业模式的不断完善提供了保障。企业运营管理系统的各个环节相互配合、协调运作，从而保障了企业运营管理的顺畅。例如，如果一家企业以优质的服务作为其产品的核心卖点，那么企业就要具有相应的配套系统，如高素质的服务人员、优质的服务环境、优质的服务项目、优质的产品服务附加值。企业运营管理系统涉及企业的产、供、销、行政、财务、人力资源、公共关系、企业文化等多方面，在这个系统结构中，每一模块的运营状况直接影响着整个企业系统的运营效率。系统结构的优化不应该只是企业的一句口号，它关乎企业的发展命运。1.明确盈利模式商业模式的核心还是盈利模式，企业首先要明确自己的盈利模式。企业的盈利模式是企业的生存之本，也为企业的发展指明了方向。2.确定组织架构每个企业都有自己的组织架构，而组织架构的设计一定要建立在企业的盈利模式明确的基础上，企业要以对企业发展有战略意义的部门为龙头，规范组织部门的职责及对接流程。例如，苹果手机以产品的完美体验打动消费者，那么企业的核心板块就是产品研发；白酒企业通过细分渠道、扩大市场提高产品的销量，那么企业的核心板块就是市场营销。位置决定话语权，企业一定要把最能推动企业发展的部门放在最重要的位置。3.做到战略资源聚焦企业的资源都是有限的，因此，企业必须实施战略资源聚焦，以战略发展的眼光管理企业的资源，确保资源流向最有利于公司发展的方向。（六）追求运营高效协同对企业运营系统的考量终究是对企业运营效率的考量，企业运营系统的效率决定着企业的成败。高效协同的系统能够帮助企业节省资源、抓住时机、快速发展。相反，低效的系统则会使企业丧失市场机会，浪费时间和资源，严重阻碍企业的发展。为了提高企业的运营效率，企业可以采取以下四个措施。1.明确各部门及人员的责权利企业每个部门、每个人员都要明确自己的职责和权利，这样不仅可以促使大家履行自己的工作职责，而且还能在工作出现问题时避免相互推诿、逃避责任等不良行为。2.规范部门对接制度及流程制度不明、流程不清往往是企业系统运行效率低的重要原因，规范的制度和流程是企业系统高效运作的保障。很多企业，特别是中小企业还停留在人管人的状态，工作随意性强，毫无章法，这样很容易造成时间和资源的浪费，进而影响整个企业的运营效率。3.强化考核评估体系人们只做领导检查的事情。所以，如果没有人遵守，再好的制度和流程，也不会有效地提高人们的工作效率。企业应完善考核评估体系，实施严格的奖惩制度，对优秀工作者给予奖励，对严重影响企业运营效率者给予惩罚。4.加强培训，强化效率观念制度与考核是硬性的、刚性的，观念的转变则是软性的、柔性的。企业要做到刚柔并济，通过对员工的培训，强化员工的效率观念，提高员工的能力和素质，在此基础上，提高员工的工作效率。在实际运作过程中，系统效率的高低还与领导力、资源投入、市场大环境等因素相关。企业要在长期的探索和研究中才能找到推动企业发展的商业模式。

29.​ 基业长青的前提：对三大割据时代的思考

基业长青依赖于一定的社会环境，如果社会给企业家吃的是三聚氢胺，企业家的血管中肯定不会有道德的血液。在中国历史上，有三大混乱时期。一是春秋战国，二是魏晋南北朝，三是五代十国。这三个时期，“有枪便是草头王”，乱哄哄你方唱罢我登场，甚至连专家有时候也难以厘清那些林林总总各色各样政权的头绪。许多小王朝，转眼间就在历史的长河里失去踪影，连个水花都没有溅起。包括一些治理得十分出色、短期内欣欣向荣的王朝，也逃不脱昙花一现的宿命，如几乎统一了中国的苻秦、创造了元嘉之治的刘宋、基本保住了一方平安的吴越等等。那么，他们为什么不能做到“基业长青”？难道是由于他们不努力？追古思今，前些年坊间有一本十分流行的管理著作，就是柯林斯等人写的《基业长青》。该书的基调就是“创建恒久的伟大公司”、“建立真正值得长青的事业”，并列举了18个号称卓越非凡、经久不衰的公司样板。这类书籍，很能吸引那些胸有大志的企业家。所以，这类读物在管理类图书中往往走红。问题是：如果我们做个跨越时空的联想，假如把那些“基业长青”、“追求卓越”等图书精心选出的企业老总放到中国历史上的三大混乱时期试试，看看他们能不能扭转局势？平心而论，这三大混乱时期，恰恰也是人才辈出、竞争获胜的时期。春秋战国的五霸七雄，哪一个的成就总结不出十条八条来！但恰恰是这一时期，“人存政存，人亡政息”也最明显。魏晋南北朝的故事，更是“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空”。就是那些游牧民族马背起家的文盲皇帝，事迹也可圈可点。比如创立后赵的石勒，不识字却让人给他读《汉书》，有一次心血来潮同手下讨论，问部下他可以和古代的哪位君王相比？部下吹捧说，您的英明神武超过了汉高祖，其他的君王无法同你相比。而石勒却说：“人须有自知之明。我如果碰上汉高祖，会向他北面称臣，而与韩信、彭越争一个高下。如果碰上光武帝，当同他逐鹿中原，尚不知鹿死谁手。大丈夫行事应当光明磊落，终不能像曹操和司马懿父子欺负别人孤儿寡母。所以，我排名应该在刘邦刘秀之间。”就凭这句话，石勒就是一个不亚于汉唐雄主的领袖。至于刘宋文帝，《资治通鉴》中的一句话就足以说明他的杰出：“后之言政治者，皆称元嘉焉。”五代吴越的钱缪，他修建的捍海石塘，倒确实是“基业长青”存留至今，而他的政权却“长青”不起来。我们有理由怀疑，即使把柯林斯在《基业长青》中大加赞扬的通用电器、3M、沃尔玛、惠普等等转化为古代技术条件下的政权组织，恐怕也不过尔尔。说到底，“基业长青”不仅需要企业自身的努力，而且需要一定的环境条件。如果没有这种外在条件，仅仅依靠内在努力，是无法“长青”的。中国历史上的三大混乱时期，几乎所有的政权都比较短命，这显然有组织的内部因素在起作用，但忽略了外部条件就不够实事求是。那么，这三个时期的共同外在环境是什么，就值得琢磨了。春秋战国时期，是古代国家和社会的一个剧烈转型时期，最明显的特征就是“礼崩乐坏”，旧的价值体系失灵了，而新的价值体系尚未建立。魏晋南北朝时期，文化经历着又一个重要变化，社会价值观念失范，民族冲突严重。唐末五代时期，武人跋扈，文化堕落，连基本的行为规则都失去了控制，那些武将只好用认干儿子的做法来笼络部下。这三个时期的共同特征，就是文化与社会的混乱，权谋与投机的盛行，缺乏稳定的价值观念和行为准则，即“礼崩乐坏”。而任何一个“基业长青”的组织，不管是公司还是政府，都需要有一个占主导地位、被社会认可、而且可以支配多数人多数事的价值体系与行为标准。没有这一点，哪怕是再出色的人物，恐怕也只能“人亡政息”，更不要说这种环境下得势的往往是奸雄。社会是在不断变化的。要取得稳定长久的发展，不怕物质变化，更不怕技术变化，只害怕行为准则飘忽不定。在今天，要使企业能够形成长久优势，单纯靠企业自身远远不够。如果社会的血管里流淌的不是“道德的血液”，那么，企业家就无法形成道德的“惯习”。中国曾经的毒奶粉事件，反映出来的不仅仅是企业黑心甚至犯罪的问题，而是更深远、更广泛的社会问题。所以，社会伦理是企业伦理的前提。
第二节VIE原因：为何近路不走走远路
中国市场和美国市场，分别都有自己的游戏规则。而中国的企业家和以美元基金为背景的投资人，就像两个高明的玩家，在两个相对独立的游戏场之间找到了一种巧妙的跨界方式，玩一个资本游戏。这个游戏的名字叫作海外上市，这种跨界方式叫作VIE。话说当初，我国为发展经济，大力欢迎外商投资。但基于国家安全的考虑，对某些敏感领域，是限制甚至禁止外商介入的，最典型的就是互联网领域。互联网企业的发展有一个特点，前期主要是烧钱，后期才能盈利，尤其在2000年左右那段互联网泡沫的时期。对这样的企业，看不见盈利，又提供不了担保，银行是不肯承担这种风险的。但互联网企业的发展又需要钱，不然就无法生存，会因资金链断裂而倒闭，怎么办？国内融不到钱，只好转向国外。有一些外资看好国内的互联网企业，希望入股。于是双方经过讨价还价，终于达成了投资协议。但是问题出现了。1999年，新浪筹划海外上市。当年9月底，时任信产部部长吴基传，在一次讲话中认定互联网内容服务（ICP）为电信增值服务，根据中国的政策法规，这块不允许外资进入！不允许外资进入，融资就会泡了汤，企业也会因为资金枯竭而倒闭，怎么办？你不得不佩服当时人们的创造力！新浪很快便提交了一份重组方案，将原有的ICP业务、资产从原母体四通利方剥离出来，成立全新的纯内资公司。剥离后，两家纯内资的公司不参与上市，仅把四通利方拿去上市。但是，四通利方和这两家公司签订了软件技术服务、顾问服务、股权质押等一系列控制协议。这就是大名鼎鼎的VIE，俗称新浪架构，或者叫协议控制。根据该架构，投资人并不持有企业的股份，只是通过一系列协议实现对企业的控制和利益转移。从国内的法律来看，外资并没有成为企业的股东，所以并不构成“对限制或禁止外商投资领域的投资”，并不违反中国的法律。而从拟上市的美国的法律来看，这种架构能够将国内企业的利润并入在国外上市企业的报表（会专门在国外设立上市主体公司，全资持有与国内企业有协议控制关系的外商投资企业），也是符合美国法律的。这样，一个跨越中美的资本链条就形成了。使用此模式，国内的企业能够顺利融资；而国外的投资人，也能间接实现对国内限制或禁止领域企业的投资，并能实现海外的上市。而国家也发展了互联网经济，这是一个多赢的局面。正因为VIE实现了多赢，所以自它被发明出来，就一直被后来需要融资和海外上市的互联网企业沿用，但也仅限于互联网企业。
【销售案例】
21.建立Outside-in的思路
又到了年底，每年做年度工作规划的时候了。从业务部门到职能部门，都要总结即将过去的一年，规划未来一年工作。兴兴是第一次负责事业部HR部门的工作规划，有点摸不着头脑，就想起自己的后援——集团总部的“娘家”，打算去找徐亮讨个“锦囊”。当兴兴走进徐亮办公室时，徐亮微笑地看着他说：“每次看到你登门拜访，我都猜到了你要问什么事情。”兴兴觉得有些奇怪，问：“你怎么知道我找您什么事？”徐亮说：“当然，我猜是关于做年终工作总结与明年工作规划的事情。”兴兴很惊讶地问道：“您是怎么知道的，难道我额头上写着字不成？”徐亮先从放在桌子上的一个喜糖盒子中拿了两颗糖放到兴兴面前，轻声说：“来，吃糖……”估计刚有同事结婚送来了喜糖，兴兴在这位领导面前从不客气，剥开一颗糖放到嘴中，知道徐亮又要传授一些“宝贝”给自己了。徐亮看着窗外说：“如果你看看办公室外面是什么光景，就知道办公室里的人大概在忙些什么了。”兴兴的困惑越来越大：“看外面？”徐亮说：“对，你看看窗外。正是年底，各行各业都忙忙碌碌为了年底冲年终目标，做年终总结，做来年规划……每年这个时候都是这种景象，我们公司的人当然也不例外。而你，当然是在考虑年终总结与明年规划的事情了。”兴兴点点头说：“对啊，确实可以从外部的迹象投射到内部。这个思路挺好！”徐亮说：“我今天要教给你的就是这种专业名词叫‘Outside-in’（由外及内）的思维，这是一种自外向内的思考方式。你要做HR年度工作总结和规划，不要只盯着HR工作本身，而是要先看看HR工作之外在发生着什么事情、即将发生什么事情。”兴兴仍然很感困惑地说：“那作为HRBP，我应该具体看哪些方面呢？”徐亮说：“HRBP要看得比较宽广，比如外部商业环境的变化、公司业务战略诉求、公司当前的业务目标与一线实际业务需要、行业人才市场状况、竞争对手的组织与人才动态、标杆企业的最佳实践，从而对自身企业所在的市场格局进行定位，对自身企业与标杆企业的人力资源工作差距进行分析，从而思考内部的人力资源工作的方向、举措。”兴兴听得瞪大了眼睛：“HRBP还要看这么多东西啊？！有些方面完全超越了HR工作的范畴！”徐亮肯定地说：“是的，也许要求有点苛刻。但要成为一个优秀的HRBP，这些都是必须做到的。一开始就要求你完全达到这个程度也是不可能的，但你可以一步一步往这个方向走，慢慢地具备系统性的视野。通过这种系统性视角，你将获得与以前完全不一样的思考结果，推导出来的HR工作举措会更符合公司业务战略与诉求，以及一线的业务诉求，更能应对外部环境的变化，更具有中长期战略意义。”
第二节 管理学是一门人文艺术
2002年6月22日，美国总统布什授予包括德鲁克在内的几位公民“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。在克莱尔蒙特研究生大学（ClaremontGraduateUniversity）德鲁克管理学院院长介绍这一消息时说，德鲁克管理学可以归人人文学科（LiberalArt），因为德鲁克的关注对象是人。德鲁克这位坚持西方传统价值观的人文主义者，把管理视为人文艺术而不是科学182。
贤能知止与不肖不及
同样的道理，“贤者过之，不肖者不及也”。这里的“贤者”，不是指圣贤之人，而是指有能力、有本事的人。本来中庸之道是光明正大的，是人人都能够体会的，但是现在呢？孔夫子说“道之不明也，我知之矣”，如今很少人能够体道、明道了，这么光明正大的中庸之道，现在变得没人知道了。什么原因呢？就是因为“贤者过之，不肖者不及也”。对于那些有本事、有能力的人，他们最容易犯的错误是什么？就是滥用自己的本事和能力，不知止，不节制，往往就会越过底线。《大学》里面说“知止而后有定”，知止，这是大人君子之学的基本前提。知止，才能进退有度；不知止，就会进退失据，出大问题。就像有些开车技术好的人，他上路以后就总想去飙车，总想去超别人的车，他觉得自己有这个本事在车流里穿来穿去、左冲右突，结果呢，往往出车祸的人，都是那些自诩技术很好的人。这个就是“贤者过之”。还有一些做学问的人，往往喜欢钻学问的牛角尖，喜欢钻到学问的象牙塔里去。我们看一些所谓的专家学者，再生僻、再冷门的东西他都会去钻研，但是反过来，你问他基本的生活技能、基本的社会人事，往往是一问三不知。大家不要误会，我并不是说一个人不能去研究冷门生僻的学问，但问题在于，你不能因为这个理由，连最基本的人情世故都置之不理，连最基本的社会人伦都不顾，连基本的柴米油盐都不会。这个就过头了，没法做一个正常人了。“不肖者不及”，不肖，就是有自卑心理的人，与“贤者过之”正相反。不肖之人自己认为自己不行，能力不够，自暴自弃。你在这里说要行中庸之道、孔孟之道，他就说太有难度了，太高深了，哪里是我们这些凡人能够学习、能够掌握的呢？总之一句话，我做不到，而且也不想做到。现在这样的人多啊！过一天日子撞一天钟，每天上班一杯水、一张报纸，从报头看到报尾，不管是八卦新闻还是牛皮癣广告，报缝里的每一个字都不放过；再跟人吹吹牛、说说这个那个的是是非非，一天就这么过去了。这就是“不肖者不及”。我们经常说“过犹不及”，什么事情只要做过头了，那就跟没有做到或做得有欠缺是一样的效果，都不好，因为都不能中道而行。那么，怎样才能中道而行呢？答案就在第一章的几句话里，你慢慢去体会、咀嚼，慢慢找到感觉了，就会踏上中庸之道。
（一）品牌IP化战略背景下，企业组织体系的升级方向
1、构建以“用户价值最大化”为核心的“自下而上”的决策机制。企业在运营的过程中，一般是高层做决策，其他层级的人员逐层传递决策的精神、落实决策，各部门职能及责任分工比较明确清晰。简单地说，传统的企业管理中，无论是权力还是决策都是自上而下的，这是典型路径。随同消费水平的不断提高、消费主权意识的觉醒，以及现代信息技术、通信技术带来的跨越时间、空间的消费选择范围的无限扩大，在新商业时代，消费者拥有绝对的选择权和主动权。品牌IP化战略的实施，是为了能够更有效的与目标消费者建立连接，在品牌塑造的过程中让赋予品牌一个强有力的精神价值，让它来影响用户，与用户达成共鸣，从而成为品牌的铁粉而长期支持品牌。因此，在研究消费需求、洞察消费趋势基础上，最大化的满足消费需求与价值，是企业组织决策机制的核心。构建以“用户价值最大化”为核心的自下而上的决策管理体系，是企业面对新机遇、新挑战实施变革、重生的当务之急。所谓的“自下而上”其实是一个消费需求信息反馈传递的方向与过程。企业准确而迅速的决策，一定是源于精准的消费需求洞察，源于最快的把握消费趋势，源于第一手的市场信息等。这一切都要有相应的机制做保障才能实现。很多企业的市场部在以往的工作职能中大多具有信息收集整理一项，但在履职的过程中更多是停留在整理销售数据、竞争信息的被动收集层面。构建“自下而上”决策体系的关键是企业给予最贴近用户的基层团队足够的行动积极性和创意发挥空间，调动他们在搜集市场及消费者信息基础上，研究消费趋势、发现竞争机会，给予企业产品研发及市场运作的建议思路，然后及时反馈到企业高层，高层在足够贴近市场的信息体系及建议方案中及时判断趋势、评估风险、做出决策。这样不仅决策准确性更高，也能及时把握市场先机。说起来貌似简单，其实可能涉及企业整个运营决策思维与模式的颠覆与重构。决策程序的改变其实就是自下而上信息反馈体系的构建，企业战略发展的最终决策者依旧是企业的领导者，但是此时的企业领导者的决策已经是建立在庞大一线数据及清晰建议方案基础之上的决策了，更具时效性、真实性和成功的可能性。2、组织运营的数字化系统导入组织运营系统数字化已不仅是大势所趋，正成为当下各路企业转型升维的“新基建”。大数据时代的来临，科技的不断进步与发展，让耳熟能详的那句“用数据说话”成为现实。数字化科技基本上可以应用于我们企业运营的各个环节，企业整条产业链都能依托数字化来实现升级，包括智能生产、经销商大数据、终端商大数据、消费者大数据、企业管理数据化、社群运营数据化、人力资源管理数据化等各方面。企业数字化不仅能够提升我们的运营效率，还能保证我们的策略的准确性。品牌IP化战略的确立与实施，涉及到目标消费者需求洞察、品牌内容生产与传播等更需要数字化的组织的支撑。（1）数据是洞察目标人群的重要依据企业品牌IP化战略的的确立与实施建立在对于目标消费人群深度洞察的基础之上。目标消费者的行为特性、行动轨迹、热衷的消费场景、消费偏好、语言风格、追求的偶像、喜欢的梗、有感的内容等行为特征，以及在此基础上所形成的消费者画像都不是凭空想象出来的，要通过技术手段获得的大量数据组合的基础上洞察、总结、提炼出来的。因此，对于目标消费者需求的洞察的准确程度取决于我们获取数据及分析数据的能力。当然，积累数据的方法有很多，可以购买专业公司的研究数据，也必须构建自己的数据系统，例如“一物一码”、“电商平台数据库”、“微信社群数据库”等都是积累数据的方法。（2）数据保证了传播沟通的精准性从某种意义上说，品牌IP化的实施过程就是不断输出内容并精准传播的过程。如何做到精准传播呢？必须知道我们的消费者的媒介接触习惯以及消费场景组合，这就需要依托大量数据而进行精准分析。同时，今天传播媒介碎片化，品牌要想精准传播，不能凭感觉或是只听一家之言，而是要依托数据分析、智慧算法进行精准设计、选择与匹配，做品牌传播精准传达、分发、匹配到目标消费者，实现传播价值的最大化。（3）数据是检验品牌IP市场接受程度最直接的手段品牌IP所传递的价值观，所展现的剧本、人设、性格、语言风格等等，是否被消费者所接受，是否吻合市场的发展趋势，最直接的反馈效果就是数据：我们的销售数据、终端商的动销数据、品牌在各大社交平台上的活跃指数、消费者与品牌的互动数据、售后服务的反馈数据等等。数据都是检验品牌IP市场接受程度的最直接、最准确的手段，在数据反馈的基础上对品牌IP进行持续优化、迭代升级。3、企业组织平台化是未来发展的大趋势践行组织平台化，很多企业一直在探索。张瑞敏先生主导的海尔变革，在“企业平台化、员工创客化、顾客个性化”的指导思想下，企业运营效率实现的很大的提升以及突破；其他比较成功的案例就电商品牌韩都衣舍、商超巨头的OTO平台永辉生活等，都通过把企业组织划分成一个又一个的小的运营单位，每个运营单位相当于一个内部创业单元，在公司支持的基础上，又保持相对的独立性及自主性，大大提升了企业团队的积极性、创造力以及公司整体运营效率。品牌IP化属于企业战略层面的内容，一般由企业统一规划运营，而营销组织平台化一般是产品或市场的独立运营，侧重于销售和市场运营。品牌的打造永远是建立在市场运营基础之上的，因此，企业组织的平台化有利于品牌IP化战略的落地执行。（1）扁平化的组织让信息传递及市场反馈更高效传统组织的形态是金字塔式的，由顶端向底部逐层传达信息，虽然这样可以保证统一协调，但是信息传达以及面对市场变化的反应常常会比较缓慢，滞后于市场发展变化。平台化组织的扁平化特点是让信息快速传达，同时也可以及时对于市场反馈做出反应。特别是品牌IP化创生、成长过程中，消费者信息数据的快速搜集以及对品牌传播内容效果的及时反馈，都有利于品牌IP化的锻造和及时升级迭代。（2）独立的运营单元让落地更有效力在品牌IP化战略落地的过程中，由于团队各个层级对于品牌IP化理解的程度不同，难免会出现逐层效力递减的现象。而在企业组织平台化的基础上，每一个运营单位规模不大，且有相对的独立性以及一定的责权利，那么在落实企业战略部署的时候，就比庞大规模下的逐层落地执行更加有效力。同时各个运营单位都在同一平台上生存，相互之间的竞争意识比较强，谁先“跑”到前边，就意味着谁占领了优势和先机，有利于品牌IP化战略举措的落实。
第五章 对决策者的监督
一、××地产实行合伙人制的背景和初衷
××地产是国内比较早采取合伙人制的公司之一，合伙人制也帮助××地产逆势，迅速成为千亿企业。××地产当初采取合伙人制的主要背景为：粗放管理和高利润的房地产行业进入了精细化管理阶段。××地产采取合伙人制的初衷为：提高组织效能，提升业绩；吸引、激励和保留关键人才团队。××地产关注为员工成就价值，通过实施合伙人机制，全面激活各级组织活力、人才动力，以此打造为命运而战的经营人才，实现共创事业，共享成就，实现充裕的物质基础还有个人的发展平台，最后形成全公司发展的合力。××地产创建开放、开拓、开创、共享的企业价值观体系，构建平台体系，使优秀员工获得充分施展才华与成长的机会，与企业互享成就。
第3节.​ 奸劫弑臣
奸劫弑臣，即奸邪、劫主、弑君的臣子，对于君主和他的国家而言，这类人算是国贼级别的。
3.4提案改善的发表
提案改善开展起来之后，就需要对班组员工的提案进行发表，发表的时候企业的高层要多参与，让员工体会到改善的重要性；其次，优秀的提案要进行发表，发表的时候要员工站在讲台上进行发表自己的改善的过程；最后，优秀的提案要全部张贴出来，在公司要设计提案改善案例墙，做好改善的氛围营造工作。很多企业推行提案改善不能够持续开展下去，甚至还没有开展起来就停火了。原因概括为以下“四不原则”内容：（1）​ 不知道—不知道要改善员工压根就不知道有改善这么一回事，对于改善的内容基本上处于一种迷茫，没有任何认知的状态。所以说，员工不知道有改善，就不会去提出改善的方法与对策。—不知道如何提很多企业的员工都是非常优秀的员工，优秀的员工当然会有一些优秀的改善，但是企业缺乏一些提案改善的流程，或者企业有这样的流程，由于一线的主管没有宣贯到位，导致员工不知道有这样的改善流程。—不知道怎么改对于改善的内容，很多企业的员工陷入了一种对改善认知的误区，认为提出的改善都必须是自己进行改善，自己知道自己操作的工序有改善的空间，但是限于不知道怎么改善，导致提案藏于脑海中，一线主管没有给予员工提案改善的思维空间，没有帮助员工开发自己改善的思维。—不知道有好处对于企业推行提案改善活动，很多企业会有一些改善的福利，给予员工提出的改善内容给予员工一定的福利与奖品，有些企业认为改善本身就是员工应该做的事情，所以缺乏了这样的一些奖励政策，导致员工认为自己提出改善，自己进行改善，而且还没有任何的奖励，为什么要提出改善呢？从而改善的思维扼杀在了脑海里。（2）​ 不愿意—没有好处不愿意很多企业员工不愿意提出改善的核心内容就是企业对于改善没有制定任何的奖励措施，或者奖励措施与制度藏在了抽屉里没有进行公示，员工不知道有这样的好处，对于员工来讲，多一事不如少一事，反正没有什么好处，所以不愿意提出改善。—没有坏处不愿意没有好处不提出改善，对于一些企业的员工认为改善提出与不提出都是一个样子，没有什么好处，也没有什么坏处，一线主管对于改善的内容也是闭口不提。也没有给予员工改善的压力感。—没有配合不愿意改善，很多的时候是需要多方的努力配合才能够去实施的，员工提出改善之后，往往需要横向部门的配合协作。但是一些企业由于改善的氛围不和谐，导致改善配合的力度减弱，员工认为改善是我提出的，但是后续的改善执行方面，其他部门的人不配合执行，所以，后续的改善，我再与不愿意提出了。（3）​ 不实施—自己提自己改善在改善的时候，从精益的角度出发，改善是需要触发员工的改善思维的，员工当然不能一直提出改善的问题，而不参与实施，从改善的第一原则出发，一线员工是改善的第一责任人，但也并非改善唯一的人选。当提出改善的员工遇到改善困难时，改善小组的组长有义务帮助员工开展改善。—部门相关协作差改善实施的过程中，部门配合支持的力度需要加强，部门之间的配合差导致提出的改善没有被实施，进而遏制了员工再次提出改善提案。所以，加强改善提出之后，相关部门配合执行的力度与可视化进度是至关重要的环节。—时间周期控制弱员工提出改善了，改善的内容也在相关责任人的配合下开始执行了，但是，执行的结果与进度却不受控了，接受了改善条目，对于改善的进度与结果的公示却没有人在意，这样的改善往往的结果是不了了之。如果有效的控制改善的周期，使改善的结果能够可视化，做到现状共有、改善进度共有、改善结果共有是非常重要的。—相关改善跟进难改善的进度往往是企业推行改善的难题之一，改善进度谁负责跟进？用什么样的方式跟进？跟进的结果向谁汇报？由于推行改善之初没有制定响应的流程与制度，导致后期的改善进度跟进出现问题，最好的解决方式就是事先明确响应的流程。（4）​ 不花钱—没有改善的基金一些企业对于改善的内容缺乏清晰的认知，认为改善就是小打小闹，成就不了什么气候，也帮助不了企业长远的发展，所以，对于改善的策略就是放之任之，任其自由发展。缺乏了对于改善的力度，没有设立一些改善的基金支持。—没有奖励的制度对于改善，每个企业都需要拟定一些奖励的制度，并将奖励的制度进行公开、公平、公正的说明，以确保每一位员工都能够清楚的知道改善是有奖励的，公司是鼓励员工进行改善的。—没有发表的机会改善的内容，需要进行发表，所谓发表就是将优秀的改善内容在改善大会中让员工讲给全公司的员工听，让提出改善的员工能够感受到这样改善的氛围，同样也要通过这样的活动来激发员工改善的热情。—没有改善的氛围改善的持续推行离不开改善氛围的营造，对于改善氛围的营造方式有很多，比如每月一次的改善发布会、改善角、改善墙、改善明星、改善大赛等等，通过改善氛围的营造激发员工持续的开展改善是非常必要的。为了消除提案改善在推行过程中的障碍，必须制定一系列的措施来帮助推行，可以从三个方面着手破解提案改善推行的障碍。（1）破解制度障碍：组建改善小组，组建评审委员会，制定改善管理制度，制定激励的方式，制定改善跟进流程，制定改善扩展的方案（2）破解文化冲突：召开提案改善启动会议，每月进行提案改善发表，提案改善参与率、提案数量、提案改善数量统计，现场可视化管理，改善氛围营造（现场可视化、精神激励和物质激励）（3）破解技术难题：对浪费进行全员培训，对改善进行全员培训，分层级进行技能的培训，培养改善的种子，开展寻宝活动，开展改善之旅。高层：氛围营造中层：工具辅导基层：改善落地图3-4-1改善提案活动的6个误区为了更加有效的推行改善，激发全员改善的氛围，改善的推进要点必须要进行遵守：改善推进要点1：彻底排除流程中的无用功，使问题凸现出来，再对出现的问题进行改进。改善推进要点2：当一切变得没有问题时，就此满足那就意味着要被淘汰了。改善推进要点3：立足现场现物，充分把握现实。挑战我们应该达到的状况，做应该做的事情，而不是做我们能做的事情，要打开积极的心态；打开现场，打开心扉。改善推进要点4：进行改善革新必须亲自带头做，持续不断地做，从现场找出根本原因，现场是最真实、最能反映情况的。改善推进要点5：现场能感觉到是问题的，必须立即行动，并不是100%考虑完全了才动手干，而是边行动边改善。改善推进要点6：从作业方式优先着手（人、设备等不变情况下），先从作业方式着手，稳定后对安全、设备等启动改善，持续改善。改善推进要点7：用行动体现效果，也只有行动才能有效果，任何空谈都毫无意义。改善推进要点8：要达到效果，首先关注培训，用最有效、最生动、最形象的语言去做培训员工工作，个人价值诉求不要没有中心，各阶层的诉求都不一样，每个环节的价值诉求不一样，关键要让员工了解清楚，描述出来后共同行动与兑现就是结果。改善推进要点9：尊重现场、尊重员工，调动全体员工积极性，激活全体员工智慧。这是改善革新推进的灵魂！ 以“尊重个人”为基本思想，相信个人具有无限的力量，致力于强化在此基础上进行的“人才培育”。改善推进要点10：每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有所帮助，让每个员工从事有价值的劳动就是对于他们人性的最大尊重。在丰田，管理人员是协调员、教练、支援者、老师和新思想宣传者，他们依靠工人来工作，而不会只是发号施令，驱使工人工作。员工被认为是诚实的、聪明的、有判断力的和可信赖的，这些看法给员工以安全感、自信心和自尊心。在这种较为宽松的环境下，员工可以发挥出自己最大的主观能动性，同时可以获得最大的满足。日本企业的全面改善制度的主要贡献是，让员工培养“过程导向”的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而提案制度则是落实全体员工参与改善活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中不可或缺的一个项目。有些公司以基层员工的提案数量，作为衡量中基层管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建议提案。有些公司也一样规定每一部门每月须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司的竞争力。但是因为有些中高层主管，并不是真正理解日本企业改善的观念，甚至不具备改善观念，单纯只是将提案制度看成一项制度去推行，最后不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原因正是日本改善之神今井正明所说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入提案制度，当然看到的以为一项制度而已，由于这样的肤浅认知，最后失败也就不足为奇了。　　日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高层主管也非常重视提案成果的发表会，并拨出时间亲自参与，使员工感受这种从上到下对改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小组织活动(即品管圈)、成本降低小组、自动化小组等等，都是团体提案活动的范围。　　员工的提案获得通过之后，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为标准是员工自行想出来的，因此员工也乐于遵守。最后企业经由此种全员参与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。丰田生产方式的精髓就是站在客户的角度，以客户的思维出发，进行永不间断的改善，并且尽可能将这种改善的思想坚定不移地世代传承下去。在改善的同时，还需要注意人才的培育。通过人才的培育，培育出来的人才又将新的改善持续下去。
  
    
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