热门：快消品零售营销老板
六、粉丝就是生产力
参与营销的第二种形式就是粉丝经济。移动互联网时代，更注重对品牌拥有非常高忠诚度的粉丝们的培育和发展。在移动互联网时代，一个没有粉丝的品牌，就像离开水的鱼。移动互联网时代的生存法则是“得粉丝者，得天下”，而对于粉丝的培育则是从用户忠诚度的培养开始，通过移动互联网对于用户的个性化需求洞察，将一群认同你的品牌价值观，对你的品牌、产品充满热爱的用户聚合在一起，为他们提供一个交流和沟通的平台，将他们发展成为品牌最忠实的拥护者。粉丝对于品牌的作用要远胜于普通用户，因为他们不仅是品牌的忠诚顾客，是品牌最优质的目标消费者，同时也是品牌传播的使者和品牌声誉的捍卫者。因为在移动互联网时代，人人都是自媒体人，粉丝对于品牌的忠诚将通过各种移动社交平台影响他们周围的社交群体，扩大品牌的影响力。因此，粉丝也是品牌免费的宣传员，是品牌口碑扩散的中坚力量。参与感是粉丝经济的血脉，只有通过让粉丝在品牌营销过程中的高度参与和所获得的荣誉感，才能保证用户对于品牌的黏性，进而转化为品牌的忠实粉丝。并且，粉丝经济还需要注重对每一个粉丝存在感的营造，通过与粉丝的互动，让他们成为产品改进和品牌传播的“大明星”，放大一些优秀粉丝关于品牌的动人故事，利用粉丝自发的传播力量，形成爆发式的传播效果，营造出真正的粉丝效应。因此，在移动互联网时代，每一个品牌都可以拥有自己的粉丝，并且品牌不再是仅仅属于企业，也属于品牌背后强大的粉丝团。酣客公社的“聚粉”策略是传统企业成功互联网化的一个典型。酣客白酒打造的“酣客公社”本身就是一个依托粉丝群体而建立起来的粉丝互动平台，以白酒文化聚集粉丝，并且赋予那些懂酒、爱酒的忠实粉丝以荣誉感和高度黏性，将他们培养成酣客公社品酒文化的明星，再辐射其身边其他对白酒感兴趣的用户，最终打造出酣客公社强大的品酒粉丝团。粉丝就是生产力，粉丝经济也是企业在移动互联网时代的核心竞争力，一个品牌背后的每一位粉丝就是这个品牌与竞争对手阵营对仗的一个战士。他们会通过自媒体传播自己忠诚的品牌的信息，帮助品牌与竞品争夺市场，在自己忠诚的品牌发生危机事件时，又会成为其强大的支持力量，帮助品牌挺过难关，消除影响，甚至奋起反击，直到这个品牌恢复正常。这是因为品牌忠实的粉丝在参与品牌营销活动的过程中，会注入自己的感情因素，将品牌当成是他们的精神家园。国内粉丝经济典型的成功案例莫过于处于舆论焦点的《小时代》电影系列。在专业的电影评论网站上，《小时代》系列电影评分很低，但这并不影响其超高的票房制造能力。在外界给出负面评价时，《小时代》的粉丝们马上出来声援，他们奋力反击，并采取实际行动，相互组团到电影院去支持票房。正是因为《小时代》系列电影的导演及主演们背后强大的粉丝团，让《小时代1》、《小时代2》、《小时代3》系列电影在一片批评声中取得累计超过13亿元票房的影院神话。
要点1：精益管理如何改变制造业
记者：使命感是企业家必备素质之一，也是成就伟大公司的重要元素，刘董事长倡导的“制造强，中国强，管理改变中国”的重大意义是什么？刘承元：很长一段时间以来，人们对制造业不关注、不重视，人们把太多的资源倾注在了地产、互联网和金融等看似赚钱的行业，制造业大有被边缘化的危险。而世界经济发展的经验与铁的事实告诫我们，制造业是一国经济的脊梁，特别是对中国这样的大国来说更是如此。例如，中国造不出好的大飞机、高档汽车与高技术含量的医疗设备就是佐证。另一方面，从我接触到那么多制造业企业来看，有许多制造业企业经营者受大环境影响开始分心，把钱抽出来做地产，搞小额贷款公司等，不再执着于在制造业做大做强，对制造主业的管理也是得过且过，令人十分忧虑。为改变这一现状，让更多人重视制造业，不至于造成制造业空心化，也为了唤起人们对管理的真正重视，我们在10多年前的2006年就花了数十万元，专门在凤凰卫视做了近半年公益广告，其公益广告词是：“制造强，中国强，管理改变中国。”有人不无赞叹地说：“你们真有使命感，10多年前就开始了对中国制造大战略的呼唤。”2015年8月中国政府出台《中国制造2025》大战略，我们为此感到欣慰与鼓舞，内心充满自豪！毕竟，我们呼唤了10年之久将“关注中国制造，做强中国制造”升级为国家战略，足以说明我们理想远大，眼光超前。我相信，在国家战略的引导下，中国制造将迎来又一个崭新的发展春天，而制造业者将会更主动、更自觉地学习和实践精益管理，在做大做强中国制造的道路上继续发愤图强。记者：精益管理的概念与其精髓是什么？刘承元：我认为，精益管理的概念，要把握住“精与益”两字：“精”，就是在管理过程中不消耗计划外多余的资源；“益”，是要让所有管理活动有效益。因此，精益目标始终追求零库存、零浪费、零故障和准时化等理想的高境界。而事实是，世界上并没有绝对的零库存、零浪费、零故障和准时化等，所以这些目标只能无限靠近，或即将抵达，这是一种理想境界。从这个意义上讲，“精益”是一种持续不断追求更高境界的改善过程，是一种经营哲学、一种事业、一种信仰。根据我们的经验，精益管理的精髓可用8个字来概括：“全员参与，持续改善。”也就是说，即使是一家管理水平较低的企业，只要能够做到“全员参与，持续改善”，那么它就是一家精益企业，它就能够走向美好的未来。相反，即使是一家管理水平较高的企业，如果不能做到“全员参与，持续改善”，那么它就不是一家精益企业，它可能很快被对手超越。记者：推进精益管理，企业可以获得哪些效果？精益生产推行失败的原因有哪些？如何避免？刘承元：推进精益管理，企业通常可获得4个方面的效果：一是现场管理、工作系统及作业标准的优化；二是员工与团队的不断成长；三是持续改善文化的逐步形成；四是显著的有形财务效果。这四方面的效果互为支撑，互为因果关系。精益管理推行失败的原因有很多，但根据3A公司的经验来看，客户公司领导不坚定、不支持、不参与和不智慧是问题的关键。不坚定是说，公司领导缺乏定力，太“好学”，追“时尚”，总是期望找到一招制胜的葵花宝典，试了东家不成，再试西家，搞得管理者和员工无所适从，其结果常常也都以失败告终，次数多了，失败成自然，我把这种现象称之为企业管理中的“习惯性失败”；不支持是说，公司领导对精益态度暧昧，不清晰表达支持，不能提供必要资源。在这种情况下，那些消极的员工继续消极，那些积极的员工会怀疑自己，而多数员工会在摇摆中消磨时光；不参与是说，公司领导以为出了钱就可以解决所有问题，不参加精益会议，不观摩现场变化，不欣赏点滴改善，不激励员工士气等，其结果是，员工们参与热情深受影响；不智慧是说，看不到员工行为上细微的变化，看不起管理上细小的改善，甚至以轻蔑的态度或口吻贬损员工改善。好领导一定要有大智慧。只要客户公司领导能规避以上4类问题，正确对待精益管理推行工作，我们的专家顾问就能够很快发动中基层管理者与广大员工积极参与，让精益管理推行工作获得成功。记者：目前，一些企业引进5S管理，效果如何？5S管理与精益管理的关系是怎样的？刘承元：5S现场管理法，可以说是一切管理的基础。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养，是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：如果把5S做到极致，就是精益生产。5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。比如说，我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就不同，不管桌子有没有脏都要擦，而且要按规定的频次和规定的标准持续擦，所以擦的不是桌子上的灰尘，而是人们心中的灰尘。这样的5S和信徒拜佛、做礼拜，其宗旨是一样的。如果出了问题再拜再求，那就叫临时抱佛脚，肯定不会有效果。培养人的素养靠5S，做精益管理要从5S管理做起。记者：精益管理与精益技术的区别？刘承元：精益管理是一个过程，而不是结果；精益管理是一种行动，这种行动必须是持续不断的；精益管理还是一种理念，甚至是一种信仰。而精益技术包括精益工具或方法，精益技术可以用来为精益管理服务。可是有些专业顾问以为精益技术就是精益管理，这是十分错误的认知。也有些企业高层不问青红皂白，提出来要请顾问公司做看板管理，要做细胞生产，要做5S、TPM、6Sigma，等等。每当这个时候，我会问，做看板管理、细胞生产的目的是什么？他会说，提高效率，改善交付。我回答说，为了提高效率，改善交付，看板管理、细胞生产可能是不适合贵司的工具方法。所以企业要求顾问公司导入某种特有的管理工具方法，顾问公司就予以迎合，这是不应该的。正确的做法是，企业清晰做精益管理的目的，而专家顾问则要基于对客户情况的分析研究及不同阶段的不同需要，具体决定学习和导入哪些工具和方法。精益顾问就像医生，需要有一个精益工具箱，里面装着一整套各种各样有效的工具和方法，不应排斥任何好用的工具，也不能期望用某一个特定工具走遍天下，要针对问题特点选择最恰当的工具。记者：工厂管理如何实现持续改善？如何将其升华为改善文化？刘承元：首先，我们假定某工厂通过3A顾问三年辅导，已经成功导入工厂管理改善活动机制，工厂上下已经很好地接受了精益理念，学会了各种改善工具和方法的情况下，如何实现持续改善，我们的建议有三：其一，公司领导要扮演好投资人和啦啦队的角色，对活动提供资源支持，并欣赏和激励员工改善；其二，中层管理者要扮演好导演的角色，积极推进改善活动，并为员工准备好舞台；其三，广大员工要扮演好演员的角色，多做改善，尽情表演。对于还没有导入精益改善机制的企业，所谓持续改善是不存在的，由此可见，3A顾问的导入辅导何等重要。企业改善文化的形成，通常需要走过四个阶段的路程：第一阶段，改变。怎样实现改变呢？多数人、多数企业以为可以靠培训改变员工，现实告诉我们，培训做不到这一点。我们在实践中得出一个重要结论，就是“人造环境，环境育人”。正确的认识是，人是有惰性的，而且对改变现状缺乏信心，所以要真正改变一个人，就必须有强大的外力推动，培训没有这种力量。成功的做法是：在顾问和公司领导强力推动下，让员工自己动手从改变身边的环境，解决最简单的整理整顿问题开始；通过一段时间的实践，员工发现自己原来有能力改变现状，并在改变中建立信心；这时，只要领导引导得当，给予及时的欣赏，员工才会获得兴趣，进而对改变不再消极与抵触。第二阶段，员工有了信心和兴趣之后，我们再教他们更多科学管理和改善的方法，并尝试去解决更大的问题，促使员工实现对自身的超越。在这个过程中，员工会明显感觉到自己意识和能力的提升（成长），从成长中体会成就感。第三阶段，让改变和改善成为管理活动中的规定动作，变成员工日常工作的重要组成部分，然后持续推进。第四阶段，改变和改善成了员工的习惯，公司精益改善文化也就水到渠成了。当然，这是一个长期坚守的过程，要有足够的耐心与毅力，千万不能期望一蹴而就。记者：在目前国内外经济不景气的情况下，如何理解“现场力”就是竞争力？现场管理如何让“对”与“错”一目了然？现场管理可分哪几个层次？刘承元：“现场力”就是竞争力，这应该是公理，只是很多人忽视了。对任何企业来说，再远大的目标，再优秀的战略，再美好的愿望，最后都要靠一线员工（包括销售、研发、生产和服务）在现场来实现。没有现场员工有效的落地，愿景、目标和战略都会落空，可见现场是一切工作的落脚点。把一线员工的意识、技能、意愿，以及解决问题的能力加在一起，就是我们所说的“现场力”。当然，有人会说高层的领导力和中层的管理力也很重要吧？回答是肯定的。但是，如果领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，企业竞争力就无从谈起。关于现场管理水平，我认为，可分为4个等级：第一个等级为混沌状态，即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处在混乱之中，既没有效率，也没有质量，对客户的交付也会受到严重影响，造成经营效益低下；第二个等级，是经过整理（把有用、无用的区分开来）、整顿（去除无用的，留下有用的并进行合理布局或归类管理）之后的状态，其管理状态基本明了；第三个等级，是通过合理的标识实现了可视化，使管理状态中的“对”与“错”一目了然，达到外行都能够判断对、错的水平；第四个等级，是通过防呆、纠错等机制进行约束，进行预防，使员工能够实现自主管理，做到连傻瓜都不会犯错的至高境界。这样的认知不仅对制造型企业有效，对任何其他企业或组织的管理都有效，值得学习。记者：请问刘董事长精益管理有没有一个通用模式或捷径可走？刘承元：精益管理没有一个通用模式，它的精髓是：“持续改善，全员参与”。为了实现这个目标，需要的是一个循序渐进，持续推进的过程，需要企业上下长期的坚守。所以任何期望找到一招制胜的法宝，想走捷径都是徒劳的。人们去丰田公司参观，总是拿相机随处拍照，其实拍下的是外在的形式，而内在的东西，是永远拍不到的。丰田公司之所以优秀，是其经过90多年发展持续推进精益管理的结果，他们每天都在改善都在创新，才形成今天卓越的精益改善文化，这种生生不息的精益改善文化是企业获得竞争优势的软实力，是很难复制的。要想获得这种软实力，建设优秀的精益改善文化，只有华山一条路，需要企业上下虚心学习，积极行动，而且是持续的行动，没有捷径可走。精益管理是一个过程，只有把精益当成信仰，让企业全员信仰精益，并且脚踏实地去行动，才能成为优秀的精益企业。
（四）适应互联网时代要求是改革新命题
在国有企业全面深化改革的要求下，国企人力资源体制创新一方面要适应市场化机制的要求，另一方面是要适应全球竞争力的要求，此外还要适应互联网的要求。全面深化改革对国企人力资源管理的核心要求是实现市场化的人才配置机制，全球竞争力的核心要求是提升全球领导力。而国企内以岗位为核心、以官本位文化为核心的人力资源机制文化已经不适应互联网时代的要求了。面对由“90后”为主体的互联网时代的新生代员工，面对互联网时代人们价值取向多元化，以及信息的日益对称和沟通无边界，国企人力资源体系必须要从过去以岗位为核心转变到以责任能力为核心，适应互联网时代的特点和要求。那么，在市场化机制、全球竞争力和互联网时代这三大要求下，国企的人力资源机制创新比以往任何时候都要复杂，而且比民营企业人力资源机制创新的要求更高。所以我们强调，国企人力资源机制体制创新需要顶层设计，首先要全面深刻理解这一轮国企改革的“深意”，然后要深刻理解全球化的特征和要求，还要以与时俱进的精神理解互联网。那这时候其实我们的人力资源机制制度创新也有具备互联网思维，比如“只抓一点，不及其他”，简单来说就是抓住当前改革最根本、最核心、最迫切的东西，以点带面，由“点”的创新到系统创新。
（三）顶层设计引领班组模式变革
1、生命体班组模式提供变革方向2016年国家电网公司工会主席刘广迎首次提出了生命体班组模式，将班组模式变革的目标定位了从卓越执行的“细胞群”向充满活力的“生命体”转换。具备自我驱动、价值创造、智慧分析、资源响应和创新创效等特征的“生命体”班组是能源互联网发展背景下的必然选择。而当前发展阶段班组呈现的是卓越执行的“细胞群”特征，其条块分割的组织模式、机械管控的作业流程、放任松散的创新模式、层级明晰的班组文化与能源互联网对班组的要求还存在一定差距，班组也必须随能源互联网的发展而变革，从卓越执行“细胞群”班组向充满活力“生命体”班组转变。与细胞群相比，生命体最大的区别在于独立思考与相互交流。数字化技术的广泛应用，也恰好支撑了这两点：大数据技术可以让班组的管理更加客观，实现自主管理（独立思考），互联网技术则可以让班组之间无缝衔接，实现资源共享、协同作业（相互交流）。可以说，生命体模式既符合班组自身客观的进化规律，同样也符合科技发展的主要方向。2、城市能源互联网建设提供变革支撑全球能源互联网是我国能源互联网建设的最高形式，我国能源互联网建设是全球能源互联网在中国的具体实践。能源互联网技术带来能源革命与信息化变革，对公司带来机遇与挑战。国家电网公司舒印彪董事长在天津市与中央企业落实京津冀协同发展战略恳谈会中提出，要打造城市能源互联网，推进能源转型。国网天津电力公司发布了《城市能源互联网发展白皮书》，依据城市能源的特点系统阐述了城市能源互联网的相关理念。随着城市能源互联网建设工作的逐步开展，电力企业基础设施得到进一步加强，无线4G通信网络、高集成度系统平台、大数据整合系统等一些列先进技术为能源互联网建设提供支撑的同时，也对班组模式的变革提供了硬件支撑和保障。
二、新营销
如果不是市场环境、消费形态、媒体结构、流通结构等外部因素发生翻天覆地的变化，营销人或许还不会发现，在所谓营销模式的背后，不是4P要素及其组合，甚至不是产业结构如行业集中度及趋势等，而是一个更重要的因素：时代的变迁。什么是营销模式？营销模式是企业获取收入与利润的最优化、同时也是最普遍的一种营销要素的组合。营销模式并非只有一种，但是作为特定时代下的营销模式，必须具备最优化与最普遍两个核心特征。也就是说，反映时代特性的营销模式，具有“最大公约数”的特点，这种营销模式一旦形成明确的模式、结构与逻辑，就成为绝大部分企业营销成功的基本路径。中国营销模式发生过三次重大的变革，都与时代背景息息相关。（一）第一次变革第一次发生在1993年之后，邓小平南行讲话后，民营经济再次走上前台。以百货商场、个体零售为驱动力的“公司热”为标志，一大批消费品、耐用品、百货商场等品牌崭露头角，发展到跨国零售连锁（KA大卖场及CVS便利店）攻城略地，代表着现代流通渠道对传统国营、集体流通体制的替代。1993年之前，国营、集体五交化、供销社等依然是流通主渠道，个体户（倒爷）是新生的活跃力量，但仅仅是补充与非主流。1993年之后的10年，现代零售却彻底颠覆了国营渠道，变成了流通主渠道。与渠道结构变化对应的，是媒体结构的变化：以央视加地方卫视的“1+N”为代表，进而形成黄金资源（核心频道+黄金时段）的强势地位，取代报纸、广播成为影响力最大的媒体资源。这个时期是中国营销的青春期，中国营销人，迅速在渠道模式与媒介传播模式的规律上，进行了创造性的组合，形成了“中国式营销模式”。这种营销模式的特点是：渠道为王：无论是什么规模的企业，将产品放到消费者最容易接触的零售终端，是驱动销量的第一要素。从来不会因为企业自以为是品牌（即在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛，也是营销资源配置的第一优先级。市场下沉：中国市场的大广深杂、渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了广大纵深的运营空间：很多一二线城市看不见的产品，在三四线市场卖得风生水起。深度分销：由厂家的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，与竞品业务员发生当面争执或不照面的竞争。心智占位：这个阶段品牌驱动力的核心，并不是创意，而是知名度。可以说，知名度越高，就越有利于实现上述渠道覆盖。而获得高知名度，在这个时代的媒体环境下，选择强势媒体、黄金时段是最有效的手段。媒体传播的强势影响力，让创意变成了陪衬，厂家最后发现，明星代言是与实现高知名度最有效、最简单、可复制性最强的“绝配”。这个时代的营销模式就形成一个“耦合体”：即上下三板斧组合。“上三路”的三板斧是明星代言、产品概念或品牌定位创意、央视广告（配合卫视热点节目）集中投放，可以制造一鸣惊人的效果。“下三路”的三板斧：产品包装/VI设计（产品化妆术，扮靓）、招商、深度分销（人海战术）。上下三板斧若能协同促进，可以快速成就超级品牌如王老吉（加多宝）等。   （二）第二次变革2003年，淘宝横空出世，到2009年，平台型电商（简称PEC，PlatformE-Commerce）井喷式爆发。除淘宝之外，电商模式呈现多形态、全品类、全覆盖的特点，中国市场进入第二次大变革时期。服务型平台电商：从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、一号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。品牌网购型平台电商：即垂直电商，更是呈现爆炸性增长。受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到果蔬、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“品牌网购型”电商企业，如乐淘、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。线下搬线上型：2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业，也加入电商浪潮：这种线下品牌“上线”（触电）的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是一场更加庞大的“销售革命”。2003年起的10年，是中国市场环境发生第二次重大变革的10年，这个时代没有完全颠覆传统零售渠道，却让传统零售承受着巨大的压力：2012、2013年两年的淘宝-天猫购物节191亿元、350亿元的日成交额，让所有的零售企业彻底“哑口无言”，宣告了电商对实体零售的完胜。具体如图1-3所示。图1-3 中国历年网上零售占社会总体零售的比例 可惜的是，在这个时期，中国营销思想或理论可以说是“整体失声”：几乎没有一本完整描述电商时代营销规律与规则的著作，连菲利普·科特勒也只是将营销3.0定义为人文营销——这与中国电商十年的火热实践，形成巨大的反差。电商时代的营销，最好的操作知识可以在淘宝大学里找到，但是从模式的角度，我们依然可以对这个时代营销模式的基本特点做出营销人的总结。电商时代的营销模式可以归结为以下五个要素的革命，彻底颠覆了地躺拳时代的营销模式：快递消灭渠道：电商时代，经销商、分销商等地躺拳套路完全不需要，任何网店可以绕过实体分销渠道，将产品直接送到消费者手上。可以说，“6元全国包邮”的快递，将层层渠道环节成本全部消灭，什么招商、进店、陈列、理货等销售技术都不再需要。网银支付消灭终端：支付宝及银联卡网上支付体系的完善，等于在消灭传统终端的交易职能，而且收款效率高到柜台收银无法比拟的水平。2013年“双十一”支付宝收银记录：55秒，1亿元；6分07秒，10亿元；5小时49分钟，破100亿元；13小时39分破200亿元！销售效率进入核子弹时代。SNS（社交化媒体）消灭传统媒体：互联网的出现，就是创造了一个新媒体世界；电商的崛起，让互联网广告消解传统电视的媒体影响力；到社交化媒体（微博等）兴起，传统媒体在影响电商消费者方面，已经完全丧失了效力。SEO（搜索引擎优化）消灭广告：电商时代，广告效果既然不是拼媒体、拼投放当量（标王之类），广告的形态也就自然转变。更重要的是，SEO不是简单的广告投放，而是可以带来成交的流量驱动力，广告就是销售，媒体变成了渠道。客户端消灭逛街：电商催生了“宅消费”，过去购物需要逛街、逛商场，变成在PC、笔记本、PAD等终端上浏览、搜索、下单，客户端消灭了逛街的需求，逛街更多的不是为购物，而是休闲娱乐社交。这个时代的营销三板斧是，爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，则是传统营销完全不知所云的新概念。 （三）第三次变革2013年“双十一”的辉煌战果还没有消散，淘宝天猫的颠覆者已经站在了门口：企鹅（腾讯）旗下的微信，中国市场进入第三个大变革时期。微信刚开始从IM（即时通讯平台）向商业化方向转化，阿里巴巴马云却已经坐不住。两个原因：微信的6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，淘宝-天猫及旗下的网店，将成为微信流量的“接单者”。2013年11月22日是个重要的日子，马云决定切断微信进入淘宝-天猫的流量接口。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，9分钟55秒即告售罄，3亿元瞬间进账，标志着微信进入了电商阶段，也意味着中国第二个虚拟商业王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。但是与小米3首发日86秒销售10万部回款超过2亿元相比，微信支付的速度还是偏慢的。如果说前两次颠覆都是在润物细无声中实现，移动互联网恐怕注定了是一场火药味浓烈的战争：微信与淘宝互相接入口的屏蔽，标志两大新老巨头，在移动互联网时代的入口处，就展开了生死PK。现在谈移动互联网的营销模式有点早，但移动互联网营销模式的逻辑或框架已经“显露真容”，核心有以下五个框架——即营销模式需要在这五个框架内进行创新、演化、完型：O2O：即线上与线下的双向互联，团购就是一种典型的O2O，移动互联网时代的O2O创新将更加丰富多样。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。想一想如下消费场景：当你逛街或进超市时，可以线下看货、线上支付、线下收货。你在超市完成了购买，却可以空手回家，4~8小时内，你购买的商品送货上门，这样的O2O难道不是对传统零售的改造吗？SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），微信电商是领军者。LEC（LocalEC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距离、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。万达、苏宁云商等都在向这个方向探索。365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的销售成为可能，所有企业都将从这种销售机会与销售时间的延长中获利。C2B：反向定制或团购定制，包括众筹这种新融资模式，意味着企业可以通过对客户需求的柔性响应，从成本效率两个方向进行优化，在顾客性价比最优的前提下，获取稳定利润。蓝港在线创始人王峰的土曼T-Watch智能手表（如图1-4所示），凭借10条微信，近100个微信群讨论，3千多人转发，11小时售出18698只。加上追加4小时、礼品团购，预售总金额36775302元，创下朋友圈电商纪录。         图1-4T-Watch智能手表移动互联网时代，是一场颠覆与反颠覆的大革命，是每天都在爆发创新的新时代，中国市场及营销正在进入迭代周期以“周”计算的阶段。 （四）结语从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、ShoppingMall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，2003-2013年，平台电商对商业地产零售的革命；第三次，即将到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单“代替”关系，而是“互补”的关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。三个世界各自诞生三种营销模式：（1）传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式。（2）电商化网上流量拦截的营销模式。（3）社交化电商营销模式。形象点说，实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；在电商时代，顾客拦截的战场是PC端的互联网流量；在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了。甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项。移动互联网时代，企业有更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。   在电商时代，中国的营销实践，超越了西方经典营销理论，本土营销包括西方营销，都在这个时代失声。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的先锋，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！
6、文化是在互动中产生的
某创业公司的HR在做企业文化建设，他们组成了一个团队来组织企业的核心价值观及价值观行为建设工作。经过发动全体员工分组参与的“文化共创讨论会”，输出初稿，再经过管理团队的讨论，HR团队终于漂亮的把这些内容完成了。HR制作了精美的海报，上面有笑容可掬、可爱至极的吉祥物，还有醒目的价值观口号。他们在公司内开展了大规模的宣传，线上、线下随处可见。公司的文化、价值观宣传搞得热火朝天，但HR们似乎没有看到在员工群体中有多大的反应。那么，究竟企业文化建设的效果如何，HR们都心里没底。后来，在一次会议中，公司副总裁和HR团队开会，他提到，企业文化宣传是必要的，文化上墙也是没问题的；但他更想看到，企业文化在员工的互动中得以体现，这才是文化最真实而生动的写照。副总裁举了一个例子，发生在和该公司关联的另一家创业企业：这家公司为了体现“客户第一”的文化，在周末的深圳海边一艘游艇上，举办了一次盛大的某项目庆功会。员工们都到了，但CEO和几位同事一直没来。正在纳闷的时候，CEO带队突然“从天而降”，原来，他带着几个HR小伙伴，从湖南打包了数十杯当地网红奶茶，并乘坐高铁一路“护送”回来，“护送”的艰辛旅程，他们还拍了小视频。CEO和HR小伙伴们的行动，把员工们感动得不成样子。副总裁的话语以及讲述的例子对HR团队触动很大，他们懂得了很重要的一点：文化是在互动中产生的，也是在互动中升华的。我们经常讲企业文化建设，但文化工作不仅仅是设计若干的制度、规则、流程，也不仅仅是文化体系、行为要求等；文化更多应该体现在公司自上而下的一系列行为中。文化是在沟通互动中孕育、生发的，它讲究人与人之间的信息与情感交互，另外，它还应该渗透着创意性。文化不是HR自己闷头编写文本、设计海报，这些东西都是静态的，而且很快可能就让人“审美疲劳”了。这些静态的东西，不是自动就会运行或发挥作用的，而应该更多的在“运动”中发挥效果，产生价值。我曾到一家互联网企业参观，这家企业有一条“文化长廊”，里面是各种带有企业自身logo和文化元素的物品，有帽子、衣服、鞋子、桌面摆件、日常办公与生活用品等，员工或客户喜欢的话，需要自费购买。现场带我们参观的该公司的小伙伴，说自己穿的T恤也是掏钱买的，因为他很喜欢，穿得也很舒服，顺便也帮公司宣传了。这家互联网企业把文化元素融入到员工工作、生活的点滴，这种做法很值得借鉴，他变成了员工的一种主动行为选择，这种选择体现了员工对公司文化发自内心的认可。而且通过这种行为选择，其实是在个体与公司文化之间产生了一种良性的互动，这种互动有利于增进公司与员工的“文化情感”的交流。上面提到的这家企业HR团队，经过讨论后，明确了企业文化建设要融入为业务提供支持和保障、提升业务团队的组织氛围上；文化建设，要以行动、活动为主线来设计与呈现，要吸引、发动员工广泛参与，让大家在互动中感受到文化的温暖与意义。

7.​ 我们一直都是批结的

情景再现：你拜访客户，客户对新品牌挺有兴趣，但提到：我们和别的品牌都是批结，如果可以的话，先放几件，下次送货的时候结这批账。情景分析：1、经销商和终端结算一般有：现结、批结、月结；2、现结是现款结算，批结是按批结算，月结是按月度结算；3、月结会有固定的结款日期，批结，则是等再次送货才好结算，时间不固定，有可能是十天半月，也有可能是一两个月，甚至更长。解决要点：1、批结是比较危险的结算方式，要么拒绝，要么加个时间限制，比如结算日期不能超过一个月；2、通过产品热销，政策支持获取现款结算；3、通过大力度的促销，把首笔订单做成现款，今后就可以延续结算模式；4、帮助客户实现快速销售，只要能流动起来，客户何乐不为。异议解答：1、我理解您的意思，我们为了更好的帮助大家给司机推荐，特意准备了“保温壶”，买一送一，司机都很喜欢的。如果您一次拿40件以上，我们还免费送您小米6X手机，全网通，2000万的双摄，怎么样，很有吸引力吧，不过呢，唯一条件是必须现款；2、您说的我理解，您也是想把资金转起来，刚才宣传单页您也看过了，如果按照我们的力度推广起来，效果肯定不错吧，尤其是可以把很多车主吸引过来，到时候，能增加不少的生意。你看，周边好几家修理厂，我只在你一家放货，每次我给你送个四五件，也就一千多点，不值当的搞什么批结；3、新品牌，一开始吃不准能否好卖，要不，我来帮你卖？明天我带货过来，卖掉了，你拿钱，卖不掉，我带回公司，你就给我一星期的时间，我们都努力一把；4、刚才我给一个王师傅介绍，就是车号某某的司机，他对我们机油很感兴趣，毕竟我们的换油周期4万公里，每次换油能省200多块钱，还送他一个价值150的保温壶，现在就想买，正好我车上有，你看，安排个师傅给他换上去？还有其他几个司机，也表示要换我们的机油，这样，明天货一到，你就能卖掉，货款嘛，就直接给我吧。应对雷区：1、我们公司不做批结，必须现结。润滑油品牌这么多，连“壳多美”都不敢说百分百做现款；2、就一两千的事，值当的批结吗？小瞧客户的实力，客户要的不是钱，而是面子；3、您要是下批货半年后定，我还要等半年吗？有的客户会这样神操作，但别一棍子都打死。

24.​ 人材储备具有特殊意义：从郎官制度到馆选制度的启示

汉代的郎官和明清的庶吉士说明，即便进入高层后备队伍，并不给予提升的优待，而是提供发挥潜质的平台。制度决不能揠苗助长。古代的各种选拔制度，主要集中于官场进口。即便是最重视科举的朝代，进士及第，也得从七品官干起。而此后的升迁腾达，则往往只有程序性规定，能不能进入高端，全看自己本事。当然，一个人的本事能否展现出来，制度提供的环境和条件要起很大作用。在这一方面，中国古代形成的储才制度具有特别意义。先秦就出现的养士，实际就是人才储备。到了汉代，形成了人才储备的正式制度即郎官制度。汉代以光禄勋主管三署郎，郎官原本是皇帝卫队性质，不承担实际政务。实行察举制后，凡是地方推荐上来的孝廉，以及由其他各种途径取得任官资格者（包括荫子纳赀等等），一般先出任郎官，郎通廊，以在皇宫走廊值班而得名。这些郎官由此可以见识朝廷的阵仗，了解官场的规矩，接近执政的大员，熟悉政务的运作，也有可能被临时委派某一差事。经过这种见习磨炼，再二次选拔，担任地方或者部门实职（大约相当于今天的科级处级职务）。然后再通过政务表现，一级一级干上来。一旦到地方主政，就进入比较评价的圈子。汉代郡国对县、中央对郡国，都有年终综合评价式的“上计”，上计时，郡国要对所属县令排序，评出殿最，即第一（最）和倒数第一（殿），“最”是升迁的基本依据。到了明清，随着科举制度的发展，诞生了馆选制度。所谓馆选，是在新科进士中再考试选拔一批庶吉士，到储备人才的翰林院继续学习深造，三年期满，按照结业考试成绩分授实职，称为散馆。庶吉士散馆，任职也不过七品，同当初没选上的进士品秩相同。但是，所任职务却有差别，除了在翰林院留任编修、检讨外，多为职掌监察的科道官（给事中、御史），或者是六部主事，占据要途，外放知县也带有挂职锻炼性质，提升较快。最后运行的结果，就是“非进士不入翰林，非翰林不入内阁”。古代这种人材储备制度，在高端人材的培养上具有重要作用。从选拔制度看，绝大多数人，那怕具有天才潜质，在进入官场后只能从下层干起，除了皇帝征召的个案，没有一进入政府就位居显要的。能否上升到高层，全看个人表现。选拔制度只能用来衡量材质，不能保证事业成就。好的制度，从来不越俎代庖。认定潜质是朝廷的事，潜质发挥是自己的事。换句话说，人才由低端向高端的成长，是一个自然过程，选拔制度要在低端把住入口，在成长过程中提供条件，而绝不揠苗助长。制度只提供舞台，戏唱得好坏，能否成为名角，全靠演员的表演。古代的人才管理，可资借鉴，不可模仿。了解历史，是认知其中的道理，而不是复制其中的辉煌。我们不可能“山寨”出一个汉唐盛世，但可以通过学习辨析，领悟古代王朝的成败轨迹。
13.1.4宝能系的收购行动是如何开端的
宝能主要是不断买入万科的股票，提高持股比例，以便在股东大会中有更多的投票权，同时计划罢免王石等全体董事，控制董事会。万科王石方面，一是采取白衣骑士策略，引进深圳地铁对抗宝能；二是王石四处拜票，结盟另一个主要股东安邦保险，争议一些投资机构的支持，以便在投票权上保住董事会和管理层。同时，王石的套路是抓对手违规行为进行举报，引来监管部门介入调查。此外，宝能在资本市场还有一些其他大动作，其大举持股其他上市公司，同时谋求控制上市公司，比较有名的事件就是驱逐了南玻的董事会，因为介入格力电器，引起董明珠的不满。
二、从伊斯兰向世俗主义过渡的民族运动
突尼斯和阿尔及利亚与北非其他国家不同。这里伊斯兰教的基础不那么雄厚，因此宗教集团虽在初期支配了运动，但领导权最终仍由世俗的中小资产阶级政党所掌握。不过，宗教集团在阿尔及利亚保留了较大的影响力。突尼斯于1882年沦为法国的保护国。19世纪末，一批受现代主义思想影响的官员、乌里玛和知识分子开始关注社会和教育改革，1895年成立了青年突尼斯派。其领袖阿卜德·萨阿列比认为现代主义是强化伊斯兰信仰的手段，宣称苏非派是异端，提出法突公民权利平等的要求。该派因此遭到法国当局、甚至乌里玛的打击。1920年，萨阿列比成立宪政党，主张恢复1860年宪法，实现普选和公民的各项自由，突尼斯人可参加议会并担任公职。但该党把重点放在维护民族传统价值上，并主要依靠贝依（突尼斯统治者）和中产阶级，不敢采取激进手段。因此，党内以哈比卜·布尔吉巴为首的激进的青年知识分子开始了反对上层温和路线的斗争。1934年布尔吉巴退党，另组新宪政党，其成员包括农民、工人、中小商人、学生和手工业者，甚至许多犹太人也加入了该党。世俗的民族主义力量因此在民族运动中牢牢占据了主导地位，直到1956年国家获得独立。阿尔及利亚沦为殖民地后，法国一方面从经济和行政上控制宗教机构，另一方面，在文化上推行全盘法兰西化，伊斯兰势力受到极大削弱。阿尔及利亚的民族主义力量主要有三派，即主张法兰西化的青年阿尔及利亚派、激进的世俗民族主义派和伊斯兰改革主义派。青年阿尔及利亚派是在法国学校接受教育的知识分子建立的，主张在保留穆斯林身份的同时融入法国社会。世俗民族主义派的代表是1926年建于巴黎的阿侨民组织“北非盟”。它在1933年以后逐渐转向伊斯兰民族主义，提出独立要求，并以民族团结代替阶级斗争。1937年，北非之星改组为阿尔及利亚人民党，其成员从工人扩大到手工业者、小商贩和学生。伊斯兰改革主义派是在埃及阿卜杜的影响下产生的，其领袖谢赫本·巴迪斯主张回归《古兰经》，反对苏非派和同化论，并把认主独一、教子虔诚、尊重他人、合理用财、合法经商和品德纯正作为改革的主要原则。改革派大力兴办教育事业，82同时也要求收回瓦克夫，反对法国移民强占土地。1931年，本·巴迪斯创立伊斯兰教贤哲会，并成为反法的主力。但改革派只提到建立一个受法国保护的民主国家，并与解放了的突尼斯和摩洛哥联合。1940年本·巴迪斯去世后，改革派的活动又回复到教育领域，其影响下降。战后，阿尔及利亚民族主义运动日渐高涨。1946年，人民党扩建为争取民主自由胜利党，首次提出武装斗争的主张。同时，党内出现了由本·贝拉等人领导的“特别组织”，成员多是宗教情绪较浓的小城镇青年，包括许多改革派宗教学校的毕业生。1954年，他们正式创立团结与行动革命委员会，并与争取民主自由胜利党和贤哲会合并为民族解放阵线，开始了武装斗争。从此，由小产阶级领导的激进的、总体上也是世俗的民族主义派成为阿尔及利亚独立运动的中坚力量。
第6节.​ 用人
（四）营业外收入
营业外收入种类很多，但是主要还是地方政府的财政补贴。其主要形式有：​ 为上市公司提供补贴。​ 为上市公司降低税负。​ 给上市公司以利息减免和资产价值方面的优惠。再强调一遍，调节利润并非作假，而是会计处理存在会计师主观判断，因为准则存在主观判断，因此准则上就存在利润调节的空间，上市公司也是被迫为之。
  
    
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