热门：快消品零售营销老板
三、财务指标分析
第三节资本方底细：投资人优劣势分析
知己知彼，无往不利。投资人与创始人，是投融资关系的一体两面。双方互为依托，即合作又博弈。他们有一个共同的目的，就是把企业做大做强，直至上市或被收购。为此，双方会肝胆相照、精诚合作。同时，他们在某些方面也会存在利益冲突。所以，双方难免互相对抗，甚至会有争斗。双方所处位置不同，都有自己的优势和劣势，要想处理好这种投融资关系，就必须知悉自己，又明了对方。
第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配
第三节让一线阿米巴决定企业资源的分配企业导入阿米巴经营模式，核心要解决两个问题：第一，市场化配置企业内部资源，解决企业资产运行效率不高的问题；第二，大力、公平地增加一线阿米巴员工的薪酬。市场化配置企业内部资源，即让最贴近客户的一线阿米巴决定企业资源的分配，让每一个阿米巴经营单元将业务发展与成本、投资关联起来。一、导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜在企业导入阿米巴经营模式之始，一些员工认为，这不就是收入和成本摊派吗？事实并非如此，核算收入和成本后，将用人权、资源使用权、薪酬分配权、业务管理权同时下放到每个阿米巴经营单元，企业只抓重点项目和支撑，别的都由阿米巴单元自己干。什么时间做什么、需要多少成本、人员如何管理，全由阿米巴单元说了算。阿米巴单元再也不是被动地接受任务，而是主动想辙，通过市场化的运作，为每个阿米巴成员挣收入。导入阿米巴经营模式之后，资源向一线倾斜，大量预算被下放到阿米巴单元。阿米巴成员从为企业打工变成了真正为自己干，自主意识得到了增强。阿米巴单元的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域，通过划分阿米巴单元，让企业资源的分配完全跟着市场走，加快市场反应速度。而阿米巴单元核算投入产出，并根据产出效益进行利益分配，正在逐步解决企业对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题。二、关键资源下沉，引入市场化的管理机制有市场化平台，就得引入市场化的管理机制。既然是独立的阿米巴经营单元，那么就得有个巴长。巴长通过公开、公平、公正的竞聘产生，有自主用人、考核分配、资源支配等权力。同时，关键资源下沉，建立以“收入+经营利润”为主的考核体系，引导阿米巴单元关注投入产出的全过程。同时赋予阿米巴单元自主经营权，主要包括用人权、内部分配权、资源使用权等。市场化机制保障下的阿米巴经营模式，充分调动了阿米巴单元和员工的积极性与创新力。 Z公司是一家互联网企业，为了适应互联网时代的快速发展，导入阿米巴经营模式，建立内部创业平台。该公司尽量将有限的资源投入到最有价值的渠道、用户、活动中。每一分钱的付出、每一个业务的真实有效发展、每一个客户服务和维系，都和阿米巴单元里每一个人的收入息息相关。销售部门组建为阿米巴单元之后，该公司销售部员工杨小姐在半个月时间内便迅速融入阿米巴团队，快速成长为“销售+服务”型人员。杨小姐说：“之前是任务式员工，让我做什么就做什么，现在得为阿米巴单元生存、发展考虑，包括针对阿米巴团队里每个人不同的性格，给他们安排最合适的岗位。如今各项成本管得更细了，销售部门的水电费开支、材料费的领用、广告制作等都被列入日常管理中，办公室只有晚上才开灯，之前根本没意识到要去注意这些‘细节’。在阿米巴经营模式下，该公司理顺了雇佣双方的利益关系，员工的个人收入预期有了更大的空间，极大地调动了销售人员的积极性、主动性和创造性。 
三、FMEA-MSR功能分析
功能分析就是识别各个结构的功能及功能要求，比如关注焦点车窗升降器电子单元的功能是：在车窗夹手的情况下，发出车窗升降电机停止和逆向操作的信号。它的系统是车窗升降系统，功能是在舒适关闭模式下提供防夹手保护功能，它的一级部件是连接器和其他内部接口。如图5-6、表5-3所示。图5-6FMEA-MSR功能结构树表5-3FMEA-MSR表功能分析
5.2发展愿景
战略规划
战略规划的本质何为战略规划，有很多理论观点，但总体可分为两大学派：一是以波特为代表的外部环境学派；二是以沃纳菲尔特、大为·柯林斯等为代表的内部资源学派。前者认为，企业的外部环境决定着企业能否赢得高额利润，企业的能力和资源不具有长久稳定性，其他企业通过模仿和购买同样可以获得，企业的内部资源和能力需服从外部环境中的机会和威胁而进行调整。后者认为，每个企业都是独特资源和能力的结合体，这种独特的资源和能力的集合，是制定战略的基础和出发点，也是利润的来源，企业应聚焦少数几个能够发挥自身资源与能力的机会，专注培养、强化和发挥自己的优势能力。真正的实践中，企业在做战略规划时往往都不会只看一面，而是综合外部环境与自身能力来做规划，遵行的是安德鲁斯的观点，即研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力，使自身的能力和优势与未来的机遇相结合，克服劣势，避免威胁。战略规划从本质上说就是市场机遇与内部资源的匹配过程。图5-2战略规划的常规做法(2)战略规划的理念理论来源于实践，反过来又指导实践。在长期的战略规划实践中，人们总结了比较丰富的指导理论，结合战略规划的本质，这里列举几个最核心的理念：​ 开放：战略规划的前提是对内外部环境，以及资源匹配的模式有充分的认识。因此，梳理战略时一定要有开放的心态与思维，抛开眼前的诱惑、困扰与成见，开阔视野，广泛学习，从大量的经验与见闻中发现事物的本质与趋势，从而做到升维思考、顺势而为。​ 聚焦：战略关系到企业努力的方向，方向不要求100%正确，但要基本正确。为了保障公司战略方向基本正确，在战略制定的过程中须坚持三个聚焦：聚焦客户需求和客户价值，以客户为中心；聚焦行业竞争的关键要素，培育和发挥核心竞争能力；聚焦主航道，防止盲目扩张，把资源浪费在非战略机会点上。(3)战略意图战略意图是对使命、愿景的承接，愿景确立了未来30年要实现的目标，战略意图要思考的是：为了实现30年的目标，未来5~10年要实现的目标是什么。我们通常说“有多大能力做多大的事”，战略意图不是企业一厢情愿决定的，也不是越大越好，通常是综合考虑使命愿景、外部机会及内部能力三方面因素做出的选择。如图5-3所示。图5-3制定战略意图应考虑的因素既然是对愿景的承接，战略意图制定的维度也要尽可能与愿景保持一致。当然，为了使战略意图更加直观、易宣传，企业可以参照愿景的形式用一个精炼的短句描绘未来5~10年的战略意图，用细分的目标加以完善。如表5-6所示。表5-6某餐饮服务企业的五年战略意图整体目标成为区域领先的餐饮服务企业细分目标五年后营收不低于100亿元利润率领先区域同行员工薪酬在餐饮行业具有明显竞争力在本区域具有很强的行业影响力，能够得到政府和同行的认可区域最佳雇主
一、线上线下销售困境及优化策略
时间：5月10日周六上午10：00 专家：鄢圣安，实正药业OTC总监。创办微信公众号：OTC销售研究者鄢圣安。信诺必拓、良药顾问、种子咨询、谷丰观点等多家医药咨询培训行业特约培训师。公开出版《OTC医药代表药店开发与维护》《OTC医药代表药店销售36技》《医药代表销售突围》；主编《OTC销售内参》（2016-2024），发表OTC销售文章500余篇。为华润三九、中国中药、太极集团、九芝堂、南京同仁堂、修正颈腰康、桂林三金、珠海润都、马应龙药业、扬子江药业、贵州健兴等200多家企业和团队提供OTC销售培训。  主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：OTC药店开发销售，线上线下通吃在当下的OTC医药销售领域，市场环境正经历着深刻变革。线上销售的崛起，既带来了新的机遇，也让线下实体药店面临诸多挑战。为帮助从业者更好地应对这些变化，本次直播特别邀请到行业资深专家鄢圣安老师，围绕OTC药店开发与销售过程中的一系列关键问题，如线上线下销售的优化、客情维护、药店开发难题破解等，展开深入探讨与交流，旨在为行业从业者提供实用的策略与方法。一、线上线下销售困境及优化策略（一）线上销售对线下实体的影响如今，许多顾客热衷于在网上比价，线下客户大量流失，而线上销售利润又较低，这成为医药代表面临的普遍难题。在剖析这个问题时，首先要明确网上销售给实体药店带来的影响远不止消费者分流这么简单。从消费者心理角度来看，一旦人们习惯了在网上买药，就很难再回归线下。这不仅仅局限于医药行业，快消品、图书等行业也面临同样的状况。以蓝月亮洗衣液为例，很多人已经多年不在实体超市购买，转而选择网购。在医药领域，过去人们常质疑网上药品的真伪，但随着时间推移，这种观念逐渐改变，甚至五六十岁的老人也开始接受网上购药，这无疑给实体药店带来了巨大冲击。另外，药品作为标品，价格敏感度极高。当消费者发现网上药品价格低于线下时，就会对实体药店产生不信任感，认为实体店利润过高，这种负面认知严重影响了实体药店的经营。（二）线上销售利润分析对于线上销售利润低这一观点，不能一概而论，不同角色的看法存在差异。从生产企业角度而言，只要出厂价不变，无论线上如何打价格战或平台进行补贴，其利润都不会受到影响。然而，站在终端角度，情况则有所不同。终端销售的药品分为品牌药和白牌药，品牌药通常用于引流，利润空间本身就不大，就像实体店卖蓝月亮洗衣液可能不赚钱，但卖不知名品牌的同类产品却能盈利，药品也是如此。再从业务员层面分析，其提成是按照销量计算，而非零售价。所以，理论上只要整体销量不下降，业务员的收入就不会受到太大影响。但如果销量持续下滑，即使单品差价不变，整体获利也会减少。（三）优化利润空间的关键——导入服务面对上述困境，优化利润空间的关键在于导入服务。在如今这个产品高度同质化的时代，单纯销售标品极易引发比价，导致价格敏感，进而影响利润。而服务具有独特性，难以用价格衡量。比如销售骨伤科产品，若只是简单售卖药品，消费者很可能因价格因素选择网购。但如果在销售过程中，为消费者提供喷、敷、揉等服务，并给予营养和生活调养方面的建议，就能增加产品附加值，提高议价能力。同样，诊所打吊瓶、医院做搭桥手术，除了药品和器械成本，收取的费用更多是技术和服务的价值体现。所以，无论是终端药店还是诊所，都应基于产品为消费者提供有价值的服务，让消费者感受到真正的关怀，这样才能获得消费者的认可，实现盈利。
五、公司计划和部门计划的关系
公司计划和部门计划密切相关，部门计划是对公司计划的展开，部门计划要为公司计划服务。公司经营计划和部门实施计划之间的相关性体现在以下五个方面：（1）课题的相关性。部门计划通常包含两个部分，一部分是公司计划中直接授权给部门的内容，部门不得遗漏；另一部分是本部门领导基于部门职能提出的工作内容。（2）目标的相关性。部门目标必须等于或高于公司目标。（3）方法/措施的相关性。公司计划只提出策略方向或战略任务，并授权给责任部门；而部门则要提出具体的改善措施，并授权具体的责任人。（4）时限的相关性。公司计划只限定实现目标所用的时间，而部门计划要确定具体的实施时间。（5）授权和职能的相关性。公司计划中指定的实施部门对项目的实施负责，计划中指定的协助部门必须无条件接受实施部门的领导。
二、WHAT：你能为他们提供什么
当我们了解了目标用户是谁之后，需要回过头来看看，自己能为他们提供什么东西，带来什么样的价值，也就是what这个问题。在这里，我们所能提供的内容，需要分两个部分：第一，你的核心内容，比如具体的某个产品，或者某种服务。第二，用户教育的内容。前者比较好理解，也就是各位用来变现的产品。例如企业销售的产品、提供的服务等。而第二个用户教育的内容是指什么？比如一个宝妈。前面我们说了，她的需求可能是孩子教育方面的，也可能是兼职赚钱，想要学习一技之长。那么有一个问题，就是这些需求其实都不是刚需。没有规定说宝妈必须要学习孩子教育的相关知识，也不是说每一个宝妈都有赚钱的需求。所以，你的产品、服务，或者说你以为的价值，对于目标用户来说并不完全等同。事实上，绝大多数适合做社群运营的行业、产品来说，其实你提供的东西对于目标用户来说，都不是刚需，最多只是潜在需求。而从潜在需求变成刚需，或者让用户对你产品、服务产生足够的兴趣和认可，这个过程是需要经过用户教育的。如图4-2所示。图4-2用户教育的过程所以，我们再回过头来看what这个问题，你能给用户带去什么价值？这其实是从两个角度出发的：一个是从你的产品、服务的角度出发，具备什么价值；另一个是从用户角度出发，也就是我们常说的诱惑、利益点。你通过什么样的内容包装来教育用户，认可、认同你提供的价值。我在给很多企业做运营顾问的时候发现，很多企业在这个点上都存在问题，也就是我们常说的企业盲目自信。简单粗暴地把企业提供的价值等同于用户所需。举个最简单的例子：现在关于兼职创业、兼职赚钱的广告很多。在这些宣传广告中，最常见的类型其实可以分为两种：一种就是夸张式的，比如什么日入千元、万元的；另一种是带入某一场景，描绘一种打工人的焦虑。比如跟他人的对比、差距等，描绘出一幕场景：当你学会某项技能，既可以赚钱，又能提高竞争力，从而最终推荐某个技能相关课程，如ps课程、软文写作课等。前者，说白了就是利用巨大的、不可抗拒的利益来诱惑用户，可是这种现象在现实中可以说几乎不存在，对于社群运营来说，你很难拿第一种方法来作为引流的诱惑点的。第二种，其实就是用户教育的过程，让用户意识到，如果不去做，可能就会失去什么。这样就让很多原本没有需求的变成了潜在需求，更进一步地成了刚需，从而对你提供的内容产生兴趣。这时候，你提供的价值就等同于他想要的需求了。最后，关于what这个问题，你能提供的价值需要具象化。比如你是做教育培训的，那么你提供的价值可以是技能课程、脑图、资料，甚至是某个圈子的人脉资源等。当然，这些具象化后的价值是可以进行分类的，毕竟在引流阶段也不可能把所有东西都一股脑地抛出去，这样既不划算，也不够聚焦！
四、落地辅导与运作模式改变
共同设计结束后，金卡智能启动了试运行的项目，顾问进行辅导，辅导过程中，参与公司决策评审会、技术评审会、项目例会，在参会过程中，对运行过程中的管理问题进行现场指导。另外，对新产品开发项目中的关键角色：产品经理、LPDT、SE、PQA的职责、运作经验方面进行专场辅导。首先，咨询前后，公司运作模式发生了改变。咨询项目运作一年时间后，由金卡智能公司自身进行了IPD咨询项目效果总结，取得的定性效果是：咨询项目于2016年4月份启动试点运行，在顾问的辅导下落地执行，截止到2016年10月份咨询项目结束时，各项目进展如下：有了研发管理体系的指导，2016年、2017年上半年，研发投入增长70.39%、115.46%，不断拉大与行业对手的差距。凭借领先的技术，金卡的智能燃气表也获得了海外青睐，陆续打入俄罗斯、西班牙、日本、韩国等多国市场。NB-loT物联网智能燃气表，2016年8月，金卡成为华为在NB-IoT生态圈的合作伙伴，作为仪器仪表业的唯一代表，亮相2016华为全联接大会。2016年11月15日，金卡与深圳燃气、中国电信、华为签署《“智慧燃气”战略合作框架协议》，致力于将深圳打造成基于NB-IoT技术的智慧城市。2017年10月，全球首批6000户NB-IoT燃气表在深圳福田区放号，虽然6000户的订单量不大，但这毫无疑问是NB-loT技术拉开盛宴帷幕的先声。金卡已经陆续在广东、江苏、湖北、新疆、江西、浙江等地区部署NB-IoT智慧燃气解决方案，2017年第二代颠覆式产品登场——无线智能燃气表。上一代的IC卡产品，用户需要预付费购买，但是万一没留神把卡里的气都用完了呢？还得大费周章去营业厅买气，否则晚上就揭不开锅了。针对这个痛点，金卡在古老的膜式燃气表基础上，加装了智能控制模块、GPRS/CDMA移动通信模块、电机阀。抄表人员只要手持仪器，走到要抄表的居民楼附近，不入户就可以采集到该居民楼里燃气表的数据，实现远程、集中抄表。用户也可以通过营业网点、网上银行、手机支付等方式进行缴费，完美解决了抄表和用户缴费的两大行业痛点。
（一）收入提前确认
收入提前确认很好理解，由于有着会计分期的概念，把本属于下一期的收入计入本期，就是收入的提前确认。从这点来看，期间收入是一定的，不会一直提前确认下去，因此存在收入提前确认的企业一定有提前确认的动机，而且只能解燃眉之急。收入提前确认的手段有四种：一是在收入存有重大不确定性时确定收入。二是完工百分比法的不适当运用。三是在仍需提供未来服务时确认收入。四是提前开具销售发票，以美化业绩。
三级文件××-03-43防错管理规定
防错管理规定1.目的为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程的设计及开发，规定了防错装置设计和使用的关键要求，使操作者从错误中解脱出来，消灭失误，实现零缺陷生产，集中精力增值的操作。2.适用范围防错适用于以下情况：2.1新产品设计阶段考虑防错。2.2现有制造过程的防错控制。2.3纠正/预防措施的策划和实施过程。3.定义3.1防错：又叫防呆，顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法，是一种一经采用，错误就不会发生，可以消灭错误，或将错误发生的概率减至最低程度的科学方法，它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3.2防错标准样件：又叫边界样件，是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品，专门用于检测生产线的防错装置。3.3备份模式：也称备用方案，是指防错装置失效后，在保证质量的前提下，为保证正常生产而采取的临时措施，如100%的人工检测；使用其他替代性的检验工具等。4.职责4.1产品实现策划时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、采购、质量、市场、供方和顾客代表组成的项目小组进行防错设计。4.2产品设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、售后服务、质量及可靠性等方面的小组及与设计有关的上游和下游部门组成的小组进行防错设计。4.3过程设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括制造、售后服务、质量、供方等人员组成的小组进行防错设计。4.4安全防错装置由设备部及制造部门负责设计。4.5质量部和工程部负责对防错应用的确认和审核。5.工作程序5.1开发阶段防错装置的设立5.1.1在产品开发的初期，依据类似产品的经验（产品不合格报告、顾客意见和抱怨、服务中反馈的信息、市场调研的信息、管理评审中的信息、质量体系审核中的信息收集产品存在的问题）、同类厂家的设立情况等来考虑防错装置的设立。原则上但不限于以下几方面应考虑设立防错装置：●涉及性能、安全方面的；●风险系数和严重度高的；●左右件的防错；●关键特殊特性优先考虑防错装置的使用。5.1.2在设计和设计验证阶段，防错是DFMEA和PFMEA的关键输出。5.1.3所有在设计和设计验证阶段输出的防错应整合到控制计中，并在批量生产阶段被严格执行，同时对其可靠性进行确认。5.2防错作业指导书5.2.1工程部门应为每个防错装置制订详细和清晰的《防错确认指导书》，作业指导书应包括：●防错装置的编号（与控制计划对应）；●工作原理；●检查方法；●检查频次；●出现失效情况下的备用方案。备用方案应包括：a.100%人工检验；b.100%检查过的特性进行视觉标识（在产品标签上说明）；c.应保持应用备用方案时的相关记录，以便于追溯；d.备用方案由工程部门确定，品质部门确认。备用方案下生产的零件应能确保所生产的不合格零件不流入下道工序；e.备用方案的关键点必须在防错标识牌红色的一面简单而清晰的展现出来；f.防错装置失效后所采取的措施应在防错验证记录表中记录（包括产品和防错装置的处理措施）。5.3防错标准样件的管理检查防错装置的通用做法是使用防错标准样件，也称为边界样品来证明不符合的操作或者不合格的产品能够被探测到。标准样件必须：●由工程部门和品质部门共同确认；●正确标识（标准样件上必须标明零件名称和其应用的设备）；●与正常生产的零件清晰地区分（用红油漆标识，张贴标签）；●应进行定置，并做好防锈工作，存放于防错装置附近的位置，方便作业者存取，有环境要求的，应按要求予以保存，使用部门做好标准样件的日常维护；●品质部门应定期进行检查，以确保标准件满足防错的要求；●品质部门建立防错标准样件清单。5.4防错的使用5.4.1每个作业者应按防错作业指导书的要求，经过防错的培训。培训包括防错装置的使用和失效后的应急措施。5.4.2作业者按照规定的频次，正确地检查防错装置，一般是在首件检查、模具更换和设备维修后。必要时，应使用防错标准样件检查防错装置是否有效。5.4.3采用防错标牌标识防错的检查结果，并张贴在工位附近，防错标识牌见附件一。5.4.4防错验证合格后方能继续生产，同时应按《防错验证记录表》做好记录，并将防错标识牌翻到绿色面。5.4.5应确保防错装置在任何时候都是有效的，如果防错失效，操作工应采取以下措施：●立即停机（作业者有权停止生产）；●将防错标识牌翻转到红色的一面；●向班组长汇报，可使用班组QRQC；●上次防错装置验证有效之后的产品应全数检查，并做好记录。5.4.6班组长和品管员应做好防错的日常确认和审核工作，包括防错装置是否有效、作业者是否对防错装置避而不用。5.5防错的审核5.5.1工程部根据DFMEA和PFMEA的设计输出，以及制造现场防错装置的设立，形成产品和过程防错装置清单。在新产品进行首次批量时，品质部门应对控制计划中的所有防错装置进行一次。5.5.2在用的防错装置进行审核的频次按下表，并对检查结果进行通报；其中作业者、班组的审核按照《防错验证记录表》进行检查，品质部编制《防错审核检查表》，进行专项审核。防错审核也同时列入分层审核检查清单。检查，确保控制计划中所有的防错装置都应用到了相应的生产工位上面，同时确保防错装置有效。5.6防错的持续改进5.6.1顾客抱怨、售后索赔、退货发生后，为预防问题重复发生，应该优先考虑防错。在应用防错后，工程部门需要更新控制计划和PFMEA，并将其经验进行总结和横向开发。FMEA、控制计划、作业指导书三者应保持一致。5.6.2防错也可能是在批量生产阶段开发的。相关部门应不断审视和更新PFMEA，以使得检验工作的负荷降低到最合理的水平。如：尽量避免人工检验，最好的做法是每个工位人工检验的项目不超过3个。6.相关文件无7.相关记录防错装置清单
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载