热门：快消品零售营销老板
三、以顾客为中心，有自己的主见
还有一次，我们公司卖鞋，鞋比较贵，一双最便宜也要800块，贵的要1600块。有次巡店，我看到店里的鞋都摆成一排，像堆在一起似的。我就问这样还能卖出去吗？这个导购给了我一个经典回答。他说当天商场搞双倍积分，顾客根本不进店慢慢选，看见喜欢的拿着就走，因为还要去下一家。所以他把平时最好卖的鞋都摆在显眼位置，方便顾客快速选购。他连开票刷卡都忙不过来，顾客就把鞋买走了。从这里就能看出，好的终端人员一定是以顾客为中心，时刻观察顾客动向，根据顾客行为做出调整。
山寨的力量1：后来居上成为行业第一
模仿式产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋又让人有点疑惑，但这是商业现实，确实有很多行业的领先者被山寨式创新者拍死在沙滩上。方便面行业的康师傅为何在大陆市场战胜了日清食品与统一企业两个大佬级的对手？正是得益于山寨式创新产品策略。现在回首看康师傅独霸中国方便面半壁江山的发展史，可以看到山寨式创新的清晰痕迹，很有启发价值。康师傅用了哪些关键措施（KeyActivities）超越老师及大佬对手？关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点。从理论上看，山寨式创新能够超越创新者的原因很简单，即比创新者更准确地把握了产品的消费者及其需求特点。因为产品的物理、技术和制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第一步，更大的跳跃是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，将购买率转化为市场份额，将市场份额转化为行业地位的过程中，成功的山寨式创新产品及企业比原创产品做得更好。康师傅进入大陆时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌和推广等各方面看都只是一个普通的竞争者，1988年进入大陆设厂的顶新集团，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。与行业老大的策略不同，康师傅果断地选择了“大众化”即平价方便面的道路。当时的日清食品、统一企业等都在所谓“高档面”即口味更好、更易营销的方便面上动脑筋。康师傅实际上第一个就放弃了“营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些在火车上食用或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方面便单品，因为只有康师傅不仅率先而且持续地抓住并强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。关键措施2：落地化的营销推广。渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商和抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是中国市场营销渠道变革的缩影。也是在2002年，康师傅才第一次超越统一的市场份额（23.5%vs21%），但是到2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4%。康师傅是第一个在操作层面将中国五级（省会-地市-县市-镇-乡村）市场全覆盖的食品品牌。至2009年，康师傅大陆市场分东、南、西、北、中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商、55万个销售点，每一个区域由业务代理和助理业务代理负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从AC尼尔森公司购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Storecheck（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。现实是康师傅的渠道执行力不仅狠准稳，而且基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手只会在产品概念上玩一些招数，或主要靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，缺乏完备的市场资讯系统已经棋差一着。关键措施3：产品品牌化。康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化，这是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别，如康师傅将红烧牛肉面作为康师傅的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的“产品-品牌”架构，康师傅的主要对手统一方便面，采用的也正是这种品牌产品化的策略。两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量；品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种将并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一在识别上还是“来一桶”、“统一100”等占据较为突出的视觉位置。两者并无绝对的对错，从理论上看，品牌产品化似乎更安全；但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更有销售性，当然，也更有风险性。关键措施4：产业战略布局。产业战略布局，即为支撑市场销售的物流、生产布局体系。至2009年康师傅就设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。通过康师傅后发制人、后来居上的关键举措回顾，可以看到模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越老师及大佬级对手，因为产品的市场营销、经营战略在产品市场份额、行业地位的确立中发挥着至关重要的作用。娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品，当初原创、领先的产品或退出市场，或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不只是并非原创的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。

二、一应俱全：五花八门的婚姻制度

印度的婚制五花八门，一应俱全，主要有一夫一妻制、一夫多妻制和一妻多夫制。一夫一妻制：又称单偶制，是一男一女结为夫妻的婚姻形式。印度于1955年颁布了印度教徒婚姻法，规定印度教徒实行一夫一妻制。现在，印度绝大多数地区和大多数家庭实行的是一夫一妻制。印度教经典认为，一夫一妻制是一种好的婚制，许多印度人也认为无论丈夫和妻子，只要自己活着，就不愿让别人分享自己的权利，这种婚制有利于家庭和睦，减少纠纷，使家庭稳定。当然，也有一些人不以为然，认为这种婚制有缺陷，会“使不道德的人增加；妻子在月经期间，丈夫的欲望得不到满足和保证”。在印度广大土著部族中，一夫一妻制成为主要的婚姻方式。一夫一妻制是以男子在社会生产活动中取代妇女地位而起主导作用为特征的，因此，男子在家庭中掌握大权，父权高于一切。印度不少土著人将妻子当作主要劳动力，妻子不仅同丈夫一起下地干活，还独自放牧牛羊，上山打柴，从事繁重的体力劳动，有时比丈夫干活都多，处于被奴役的地位。在一夫一妻制婚俗中，妻子被视为其他财产一样归丈夫私有，她的职能主要是生育后代，延续父权世袭，她的地位高低取决于是否生育后代，特别是生育男孩，这在印度土著部族中表现得尤为突出，不生育男孩的妻子倍受歧视，地位低下，而生了儿子的妻子则受到丈夫的尊重。一夫多妻制：即一个男子同时娶几个女子为妻的婚姻形式。这种婚制很早就有，一直流行至今，特别在印度土著部族中尤为多见。一般来说，印度教、伊斯兰教、耆那教中都流行一夫多妻制，但据调查显示，一夫多妻现象在印度教徒中最多，约占印度教家庭的5.1%，而穆斯林家庭中占4.8%。印度教认为，结婚的目的就是生儿子，若妻子不能生儿子，丈夫有权再娶。多妻是富有和荣耀的象征，一个男人妻子越多，其社会地位和威望也就越高，这种观念和影响至今在一些地区仍然存在。印度教种姓制实行顺婚，即高级种姓女子不能嫁给低级种姓男子，而高级种姓男子却可娶低级种姓女子为妻，高级种姓女子出现过剩，高级种姓男子便多娶几个老婆，同时也多得一些嫁妆。在印度山区，土地分散，自然条件差，农活繁重，劳动力不足，一个农民无暇照顾所有土地，家中人手越多越好，对生产越有利，于是男人便多娶几个妻子，将妻子当作廉价而忠实的劳动力和助手。另外，山区有种风俗，女子在怀孕和哺乳时期，丈夫不能与妻子同床，一些男子便与另外的女子结婚，加之山区女子衰老快，青春期短暂，当妻子开始衰老，丈夫就同另外一个年轻的女子结婚。这种种因素造成了一夫多妻现象的盛行。今天，在印度的加洛人、加拉西亚人、那伽人、贡德人、拜加人、托达人、布伊亚人和比尔人等土著中，一夫多妻制还很盛行。加洛人又叫“山民”，主要分布在加洛山区，仍然处于母系社会，但盛行一夫多妻制和姑表兄妹结婚。一个男子不管愿意与否，都得娶几个妻子，通常以三个为限。男子可以和姐妹俩结婚，但必须先和姐姐结婚。岳父死后，女婿和岳母结婚，母亲和女儿同一丈夫，为的是让女儿继承母亲的财产。虽然岳母为第二妻子，但她是主妻，只有母亲死后，财产才能传给女儿，但现在也有丈母娘采取自焚或其他办法拒绝同女婿结婚的。一妻多夫制：即一个女子同时与几个男子结为夫妻的婚姻形式。这种婚制印度自古有之，今天在不少地区，无论是印度教徒还是非印度教徒，都存在这一现象。他们认为，这种婚制有许多好处，“可以避免妯娌之间的争吵，同时可以少盖许多房子”。这种婚制的盛行除了传统使然之外，还有男多女少和贫困等根源。在许多地区，少数民族从前流行杀害女婴的陋习，结果造成女子数量减少，男女比例严重失调。此外，由于家境贫穷，经济条件差，生活水平低，一个男子无力担负养家糊口的重任，同时也为了节制人口，于是几个男子合娶一妻。今天，在印度北方邦、喀拉拉邦、旁遮普邦和克什米尔的卡萨人、拉吉普特人、马拉约尔、科塔人、托达人中，盛行一妻多夫制。一个妻子同时有几个丈夫，几个丈夫有些是同胞兄弟，有些则不是。根据这种婚制，一个女子若与同胞兄弟中的任何一个结婚，那么她也就成了所有兄弟的妻子，甚至未出世的弟弟将来也都有份，但是长子享有特权。具体来说，长子结婚后，妻子便归所有兄弟共有，但所有权归他；如果弟弟要与另外一个女人结婚，大哥首先要与她结婚，而后再转给弟弟；如果妻子拒绝同长子同居，便会被视为有罪而遭到遗弃。一个女子除了与同胞兄弟几个结婚外，还与旁人结婚，几个丈夫不住在一起，妻子分别与几个丈夫轮流同居。当妻子与其中的一个丈夫同居时，其他丈夫无权干涉。在南印度的托达人中，流行典型的“一妻多夫制”，它是孩子“只知其母不知其父”的群婚制残余。托达人用“弓箭仪式”决定“父亲身份”的认同：妻子第一次怀孕后，在众多的丈夫中选出一个，来主持这一仪式。妻子和她选出的丈夫在近亲的陪同下，来到森林里，开辟出一块空地，点上油灯。丈夫拿出一套小型弓箭交给妻子，妻子将弓箭举到额前，凝视油灯，直到油灯的光芒消失，然后夫妻一起吃饭过夜。第二天，回到村子，宣布主持仪式的丈夫成为妻子今后所有孩子的父亲，甚至也是他死后出生的孩子的父亲，直到由另一个丈夫来主持仪式。这位“父亲”只是所有孩子的“社会父亲”，不一定是亲生父亲，托达人认为社会性的父亲身份远比生物意义上的父亲身份重要。
二、第1个关键点：设计管理，降本增效的源头活水
（一）设计是源头设计决定了物料特性、生产方式、周转方式等。台资厂、日资厂有一个术语，叫向源头的反馈，核心措施有：l 修改作业指导书（SOP）、操作动作；l 调整模具、设备参数；l 优化设计图纸、BOM（物料清单）。设计的决定性作用：如同流水线的“拉头”，设计定义了生产全流程，直接影响后续品质稳定性。 （二）研发投入：降本增效的战略支点认知误区：传统降本思维常忽视研发投入，但研发是企业从“1亿到10亿”增长的核心动力。现状数据：中国企业号称平均3%研发支出，实际多数低于1%，远低于国际标准。辩证逻辑：研发通过新品创新和工艺优化实现长期增效，是企业突破低端代工、获取高附加值的关键（如从“赚几毛”到“赚几十倍利润”）。（三）设计对企业运营的多维影响1.物料成本：占比60%-65%的“牛鼻子”。设计决定物料特性。五金件设计为“阳极氧化”需用铝材质，压铸件需开专用模具，镜面产品需特殊包装，成本差异可达3-4倍（如笔记本电脑外框的五金件与塑料件）。设计直接决定物料选型、生产工艺及周转方式，是装配型企业降本的核心抓手。2.生产与成本核算：数据准确性的蝴蝶效应技术资料错误的代价。某工业仪器研发人员将螺丝用量“12个”误输为“2个”，导致采购周期延误、两个月无法出货。ERP管理痛点：一物多码/一码多物：设计端物料编码不规范，导致成本核算波动（如同一零件价格忽高忽低），影响上市企业财务合规性。3.生产工艺与效率：设计错误的“放大效应”l 工艺顺序的连锁反应。设计决定装配顺序（如先装五金件还是塑胶件）、测试流程等，错误设计可能导致生产效率下降30%以上。l 品质风险：设计缺陷可能在生产中放大2-10倍（如模具精度不足导致批量废品）。    （四）设计管理的核心痛点与解决方案1.标准化与知识管理：避免重复踩坑。规范缺失的后果：某配件企业9套模具存在4种结构，因设计师各自为战导致工艺混乱、成本高企。知识管理的重点：l 固化历史经验（如过往设计错误案例库）；l 传承成功范式（如高效模具结构、低成本物料选型）。2.“1个可以，10000个生产不出来”设计的东西交给生产去批量化生产，常常面临的问题是，一个可以生产，10个也可以生产，但是1万个生产不出来。那么，我们就需要试产流程：从样品到批量的“三重过滤”。l 小量中试（阶段一）：验证设计可行性（能否做出样品）。l 放量中试（阶段二）：解决设计遗留问题（如材料兼容性、功能稳定性），优化批量生产工艺。l 小批量试产（阶段三）：锁定工艺顺序、BOM准确性、包装规范，确保流水线顺畅（案例：某企业跳过中试直接量产，导致生产线边修边做，效率暴跌）。3.设计人才培养：从生产中来，到设计中去。设计师缺乏生产经验，导致“图纸好看、落地困难”（如非标零件无法采购、加工难度超标）。培养路径：l 工程人才储备：从生产线选拔懂工艺的员工，进入工程部解决实际问题；l 跨界成长：工程人才积累经验后转型设计，确保设计可落地（案例：某企业培养的“生产-工程-设计”复合型人才，使新产品试产通过率从50%提升至90%）。权威性建立：设计师用生产实践验证能力（如现场解决工艺难题），而非仅依赖学历或职称。
三、行程管理
良好的行程安排能帮助你节约最宝贵的资源——时间。另外，可以使你有规律地定期拜访客户和VIP客户，避免因为疏忽而在一定时间内遗漏了对某些客户和VIP客户的拜访；也不会造成在一定时期内对一些客户进行过于频繁的拜访。​ 先根据A级客户的合理拜访时间安排足够频率的拜访。​ 再根据B级客户的状况安排足够频率的拜访（考虑与A级客户的距离）。​ 把C级客户安排进去。​ 形成拜访路线图。​ 将拜访路线固定下来。思考：在你自己的区域，该如何更合理地安排你的行程？表5-7行程管理表星期拜访行程VIP客户其他星期一星期二星期三星期四星期五
8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制组织应在受控条件下进行生产和服务提供。适用时，受控条件应包括以下几点：a）可获得形成文件的信息，包括以下内容：①所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特征；②拟获得的结果。b）可获得和使用适宜的监视和测量资源；c）在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；d）为过程的运行提供适宜的基础设施和环境；e）配备具备能力的人员，包括所要求的资格；f）若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认；g）采取措施防止人为错误；h）实施放行、交付和交付后活动。注：适宜的基础实施包括确保产品符合性所需要的适当的制造设备，监视和测量资源包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备。8.5.1.1控制计划组织应针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件和材料各层次上（见附录A）制定控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用控制计划。组织应制定投产前控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了资料）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。组织应在控制计划中包含以下内容：a）用于制造过程的控制手段，包括作业准备的验证；b）首件/末件确认（如适用）；c）用于顾客和组织确定的特殊特性（见附录A）控制的监视方法；d）顾客要求的信息（如有）；e）规定的反应计划（见附录A）。当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时，组织应针对以下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：a）当组织确定其已经向顾客发运了不合格品；b）当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更（见附录A）；c）在收到顾客投诉并实施相关纠正措施之后（如果适用）；d）基于风险分析的设定频率。如果顾客要求，组织应在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业——操作指导书和可视化标准组织应确保标准作业——操作指导书达到以下要求：a）传递给负责该工作的人员并被其所理解；b）具有可读性；c）以负责该工作的人员可以理解的语言呈现以便其遵循；d）在指定工作区域可以获取适用。标准作业文件也应包括操作者安全规则。8.5.1.3作业准备验证组织应做到以下几点：a）只要作业初运行、材料更改或者作业更改，就确保实施作业准备验证；b）确保标准作业——操作指导书可以被准备验证的人员所获取；c）适当时，使用统计方法验证；d）适用时，实施首件和末件确认；适当时，应该保留首件与末件比对资料；末件应该保留至该过程的下一次运行；e）保留伴随准备验证和首末件确认中过程和产品的批准记录。8.5.1.4停机后的验证在计划内和计划外停产期之后，组织应确定并实施必要的措施，以确保产品符合要求。8.5.1.5全面生产维护组织应制定、实施并保持文件化的全面生产维护系统，该系统至少包括以下这些方面：a）关键生产过程设备的识别（增值过程设备，以生产符合要求的产品）；b）关键制造过程设备易损零件的可获得性；c）为设备生产和维护提供资源；d）设备、工装和量具的包装盒防护；e）适用的顾客特殊要求；f）文件化维护目标，包括但不限于OEE（设备总效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均修复时间），并作为管理评审的输入（见9.3条）；g）定期评审维护计划及目标，当目标未能达到时制定纠正措施计划。h）使用预见性维护方法，如适用，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测）；i）定期检修，当设备定期检查，并进行精简，在固定的时间间隔，发现低于标准的任何部分进行修理或更换。
21.爆破人员分工
表8-13爆破人员分工表22.爆破的流程表8-14爆破流程表
一、理解企业、客户、行业生存现状 
当你站在客户面前第一次沟通时，一定要让对方觉得你熟悉我的企业”。简单用三个字概括就是“你懂我”。在真正着手搭建SaaS品牌营销体系前，如何去搞懂对方？还是得先琢磨透彻企业、客户、行业的生存现状。（一）了解企业 你的企业是资源驱动型、销售驱动型、营销驱动型，还是产品驱动型？你的企业处于什么发展阶段？初创期、成长期、成熟期，还是鼎盛伴随衰退期？企业在不同阶段，对品牌营销的需求完全不同。在初创期，更重要的是加大销售投入去获客。到了成长期和成熟期，品牌营销的投入能帮助企业打造品牌正面影响力，并为企业获客增长带来帮助，享受到品牌的红利。当然了，了解企业还得包括搞清楚企业一把手的喜好与风格。（二）了解客户 坦率说，很多SaaS企业在做品牌营销时，并没有真正拜访过客户，也没有想过如何才能有效吸引潜在客户的关注。怎么解决？除了销售人员点对点直接当面与客户沟通建立感情，还需要品牌营销团队到什么山唱什么歌。B端客户需要依据不同群体细化出不同的语境。向小微企业与政府/央企/国企两类不同群体去喊话时，企业所站的高度、抛出的利益点会有微妙的语境差异。小微企业主生存空间狭窄，更着眼于当下的存活；中B倾向于追求营收增长与利润最大化；大B注重内部流程的合规与流程；政府/央企/国企则关心主旋律与惠民，风险可控也是其关注的核心之一。这也正是为何某电商巨头面对不同人群喊话时，口吻会有差别。当面对小商家时，常常强调“赋能”，而当对面站着的是政府机构时，措辞又成为了“助力”。（三）了解行业 商场是没有硝烟的战争，势均力敌的企业在市场竞争中难免擦枪走火，SaaS品牌营销团队需要根据行业特征，具备很强的危机预判及化解突发舆情的能力，帮助企业一次次转危为安。读懂行业内友商们的财报和公关话术，并深入了解高层领导（包含营销总、公关老大）的过往履历及团队构成，能快速识别出对手的强项与短板，这有助于帮助自己的企业在品牌营销道路上走得更有把握。总结一下，做SaaS品牌营销需要知己知彼，对企业自身、客户人群、所在行业掌握清晰，才可对症下药制定策略。
三、IP“造梗”与源点引爆
在水平式传播分享的社交语境中，品牌的传播和引发关注常常是通过标志性的内容、事件等，以引爆的方式达成“造浪”效应。品牌IP的初始创建，往往需要一个引爆源点的触发，瞬时引发热议和强传播势能。这个引爆源点就是品牌身上的“梗”，也是品牌IP的关键性识别之一。塑造品牌IP，“造梗”是必不可少的一环。品牌因为身上的梗才更具识别性和自传播能力，就像人们提到相声演员于谦，会立刻想到“抽烟喝酒烫头”。提到口红一哥李佳琦，会立刻想到“omg，买他！”等等。这些梗可以是某件被热议过的事，也可以是某句广为流传的话，它们将作为品牌人设的一部分，奠定品牌IP的表达基调。一个品牌身上的梗（标志性的联想），可以是企业主动策划运作的结果，也可以是大众自发的围观造就。有的是关于企业的，比如老干妈的“不打广告、不上市”；有的是企业人物的典型事件，比如王健林和马云的“打赌”；有的是来自产品本身的，比如乌苏啤酒的“夺命大乌苏”，等等。每个品牌IP都是一个另类网红，因为“造梗”而具有了强大的自传播能力。从IP化塑造的角度，可以通过内容、事件、借势、跨界等不同方式，来为品牌造梗。会造梗才可能会“造浪”。
（三）能源转型升级需求日益迫切
随着时间的推移和能源消费量的增加,化石能源的不可再生性和地域分布不均带来的能源安全问题及其利用所带来的环境污染等难题也日益突出。城市环境容量有限、经济相对发达，政府和各利益相关方对于推动电动车、智能建筑、可再生能源、电能替代等技术应用及相关政策机制创新积极性高、成本负担能力强。在这一背景下，发展替代能源、推动新的能源转型的呼声日渐高涨。
第二章评价中心的测评原理
【本章导读】评价中心技术在实践中备受推崇，但在理论层面的探讨却不够深入，滞后于实践的应用发展。现代测评技术主要是建立在差异理论之上：职位差异和个体的差异是客观存在的，由此产生了人岗匹配和人才测评的必要和可能。必要性在于组织对于高工作绩效的追求，可能性则在于素质的稳定性和可测量性。基于这样的思路，评价中心通过设计一些与应聘者未来可能面临的工作情景类似的模拟情景（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情景（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。但这样预测的有效性如何，可靠程度有多高，业界也在不断进行研究和探讨，形成了一些共识，但某些方面依然存在分歧和争论。本章从评价中心的理论依据、基本假设来详细阐述评价中心的测评原理，另外从心理测量学的信度和效度指标来解析评价中心的可靠性和有效性。【知识重点】
一、特殊身份限制
根据我国法律，有特殊身份的人是不允许经商和做股东的，有些人为了规避法规限制，便找他人代持股权。
  
    
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