热门：快消品零售营销老板
3.1 汤臣倍健——全链动销成就霸主地位
汤臣倍健创业8年后成功上市，创造了包括董事长梁允超在内共7名亿万富翁，其在上市前后连续4年实现了令人不可思议的平均近乎百分百的盈利增长，2008年，120%；2009年，95%；2010年，77%；2011年，102%。与直销领域的安利交相辉映，汤臣倍健牢牢地把持着非直销领域的头把交椅。一、渠道布局——重点布局，多点支撑汤臣倍健创始人虽出身于太阳神，但他们并没有延续太阳神品牌至上的玩法，而是从诞生那天起，就专注于渠道建设。在非直销渠道，药店一直是一家独大，汤臣倍健也不例外，药店渠道一度占其销售额的85%，15%为商超及其他渠道的销售额。一家独大是不稳定的格局，重点布局、多点支撑成了汤臣倍健的必然选择。（一）强化药店渠道霸主地位药店渠道未来在汤臣倍健的市场份额中的比重将降低，但在相当长的时期内仍是汤臣倍健行业老大地位的战略支点，必须强化自己在药店的主导地位，在药店本身进行非药品、多品类经营的趋势中，进一步提升自己在膳食营养补充剂品类中的占比。同时，高度重视药店连锁率的不断提升。据商务部《药品流通行业发展规划纲要》称，未来5年内，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。汤臣倍健在不断扩大药店百强连锁的直供比例和服务水平，在提升销量与品牌的同时，为竞争者构筑更高的渠道进入壁垒。（二）引爆KA渠道保健品属于食品而非药品，既然是食品，那么，作为食品主销渠道的KA渠道无疑是汤臣倍健无法回避的选择。近年来，随着传统流通渠道的萎缩，KA渠道如雨后春笋般在中华大地生长，以沃尔玛、家乐福为代表的国际KA渠道，以联华为代表的全国性KA渠道，以苏果、银座为代表的区域性KA渠道，以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不争先恐后地跑马圈地，网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前，中国有超过4万家KA渠道可供汤臣倍健选择，KA渠道的人流量和单店产出也是药店无法比拟的，但KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌，这一切都为汤臣倍健将KA渠道打造成与药店并驾齐驱的另一驾马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。（三）战略布局连锁专卖在得渠道者得天下的时代，渠道与供应商的话语权自然不可能对等，小品牌受欺压、蹂躏再正常不过，大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色，以至于浪莎放弃沃尔玛转型为连锁专卖，康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险中，由于话语权不对等，供应商对终端的掌控不力可想而知。于是，格力、海尔等家电品牌开起了专门店，放眼望去，服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此，就连卖枣，也以连锁专卖为核心渠道。连锁专门店不但是自己可以完全掌控的终端，而且每个门店都是品牌的鲜活的广告，专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA渠道不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主，月均销售额约为9万元。虽然目前连锁专卖店占汤臣倍健的份额还很少，但在汤臣倍健的布局中却拥有着战略性地位。（四）兼顾辅助渠道汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力，还同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道，以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道，尽可能地接触和覆盖更多的消费者。（五）顺势而为，发力直营针对药店和KA连锁率的提升，以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势，汤臣倍健建立大客户部承载起公司直营的重任，正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA渠道达成战略性合作，目前，直营销售份额已接近20%。（六）区域布局，有的放矢联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度，将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，不同市场采取有针对性的渠道营销策略，深度掌控基地市场、强化提升发展市场、借力拓展潜力市场。二、全链动销——经销商、终端、业务团队一个也不能少整个动销渠道由经销商、终端和公司业务团队组成一个链条，公司产品经过经销商迅速、有效到达终端，终端通过产品陈列展示、促销等一系列动作将产品销售给消费者，公司业务团队驱动经销商和终端按营销计划向前推进，整个链条的执行力决定着渠道的整体竞争力，这就是联纵智达全链动销的概念。汤臣倍健从创业伊始就专注于渠道运作，将全链动销作为企业制胜之本。（一）全链动销之经销商汤臣倍健虽然在提升直营比例，但经销商贡献的业绩目前仍然是汤臣倍健销售额的主体。1.经销商选择——没有最好，只有最合适对营销策略而言，都应该是没有最好，只有最合适，只有与公司发展阶段、资源状况、区域实际情况等相匹配的策略才是理想的策略。汤臣倍健对经销商的选择并非一味地求大择强，而是根据区域市场的渠道需求选择适合自己的经销商。       术业有专攻：不同的渠道有不同的游戏规则、不同的圈子、不同的玩法，让专业的人做专业的事，将药店、KA等渠道分别交给专业的经销商运作方是正道。区域定位决定经销商选择：在需要精耕细作的基地市场，经销商的终端运营与服务能力无疑是汤臣倍健最需要的；在需要终端数量与质量齐头并进的发展市场，经销商的终端资源、终端拓展能力与终端运营能力是汤臣倍健需要考虑的重要因素；在需要迅速推进的潜力市场，经销商的终端资源与开发能力则是首要考虑因素。2.招商——兵无常势，水无常形招商的成功与否往往是市场能否顺利启动的关键，在很大程度上影响着团队士气。面对招商这个大多数厂家的老大难问题，汤臣倍健善于打破条条框框，以灵活的策略和富有针对性及杀伤力的手段取得突破。灵活的招商政策：在与经销商谈判时，业务人员常常会被经销商的某个并非无法解决的要求扼住喉咙，或者某些公司干脆为了统一而统一，拿着一个所谓的规范政策打天下，丝毫不给业务人员回旋的余地。汤臣倍健针对不同的区域市场、不同具体情况的经销商，完全给出差异化的政策，甚至在政策扶植方面，可以由经销商自己做出规划，汤臣倍健只要觉得合理可行就批准执行。打歼灭战：在需要快速突破的招商区域市场，汤臣倍健会集中资源在短时间内打歼灭战，成立招商突击队，投放区域招商广告，举办区域招商会，而不是像别的厂家那样，靠原来的几个人，在短时间内强迫他们完成不可能完成的任务。招商组合拳：在当前的市场环境下，单一的招商策略威力有限，打出招商组合拳，一拳接着一拳冲击经销商会使招商威力大增。业务人员的点对点拜访、公司人员和现有经销商的口碑传播与转介绍、招商广告的刺激与轰炸、招商会的氛围营造和政策刺激等，都是汤臣倍健的招商武器。3.专营专销——挤占经销商资源 专营专销的由来：当初通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，项目组发现，必须让经销商集中其资源和能力投入到汤臣倍健的运作上，一些强势品牌代理合同的排他协议就是为了这个目的设立的，于是，汤臣倍健的专营专销策略应运而生。专营专销的运营机制：我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健产品，或成立单独的公司做汤臣倍健产品，后者要求经销商至少成立独立的部门，建立独立的业务团队和营养顾问团队独立运作汤臣倍健产品。专营专销运作的基础：要推行专营专销，必须具备品牌优势、推广投入和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量、给经销商带来的丰厚利润等，都为专营专销提供了很好的支撑。专营专销的推进策略与成果：为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的推进举措。针对新经销商，专营专销是基本门槛之一，不同意则不能取得经销资格；针对老经销商，首先循循善诱，并营造大势所趋的舆论氛围，然后“威逼利诱”，对专营专销经销商给予政策倾斜，对宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升至80%。4.经销商盘整、优化——能者进、庸者退在企业迅猛发展过程中，一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免，汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时，必须及时进行盘整、优化，才能保持全链动销的威力。经销商盘整、分类：将所有经销商登记造册，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域市场内可代替性等维度，将经销商分类分级，并制定经销商的淘汰、优化计划。经销商分类管理及优化执行：对不同等级的经销商，制定相应的针对性策略，实在跟不上公司节奏的经销商寻找合适的时机予以清退；对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商给予政策倾斜、重点扶持；对有一定能力，但在大区域内无法精耕细作的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域或渠道；对具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商，帮助其转型为配送商和服务商，公司给予其返点及存储、物流补助。5.经销商网点的爆破式推进汤臣倍健盈利连年高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀，汤臣倍健2007年的终端数量为3512个，2008年的终端数量为5518个，2009年的终端数量为7300个，2010年的终端数量为1.3万个，2011年的终端数量为2.1万个，2012年的终端数量为3.1万个。锁定目标、限时开发：结合区域市场终端拓展目标，参考经销商意见锁定待开发的终端，登记在册，并编制城市路线图。各类型终端的拓展任务明确责任归属，并且在规定时间内必须完成。奖惩配套、刺激成长：开展终端拓展竞争，对不能完成任务的经销商以降级和切分市场等方式进行惩罚，对表现优秀者给予奖励和政策倾斜。6.终端分类管理及升级——对酒下菜终端分类管理：根据形象展示、投入产出、发展潜力等指标对现有终端进行分类，并针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端客情维护、巡店频率、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持等方面予以区别对待。终端升级：通过差异化的终端扶持策略，促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进KA终端升级，提升其在汤臣倍健的渠道销售比重；促进杂乱的终端升级为专卖连锁体系的一部分，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等终端形态出现。（二）全链动销之终端完成了终端铺货也就完成了与消费者见面的最后工作，解决了最后一公里的问题，接下来的工作就必须着眼于对终端的掌控和终端营业力的提升。汤臣倍健近年来的快速发展，虽然很大程度上取决于终端拓展这个外延式增长，但自注重内涵式提升以来，2011—2012年，汤臣倍健的单店产出连续两年实现了两位数增长。1.釜底抽薪，掌控终端依赖经销商的渠道分销相对直营而言，厂家对终端的掌控力偏弱是各行各业普遍存在的问题，强势者如娃哈哈，虽凭借联销体独步天下，但对终端的掌控力也始终不如直控终端的可口可乐、百事可乐。汤臣倍健的渠道拓展已不是大问题，但早年也曾出现过几个大经销商尾大不掉的情况，这些经销商从汤臣倍健起步时便跟着汤臣倍健一起发展，与汤臣倍健有着千丝万缕的瓜葛，个别经销商的渠道横跨几个省。为了降低渠道风险，摆脱对经销商的过度依赖，防止经销商挟终端而不听号令，我们认为，最好的策略莫过于釜底抽薪，最大限度地掌控经销商的终端。签订三方合作协议：终端开发确定后，汤臣倍健与经销商、加盟商签订三方合作协议，第一时间掌握所有新加入终端的信息，协议明确三方的权、责、利关系，使汤臣倍健直接与终端联系。构建品牌分销连锁体系：所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”“准办事处”方向发展，连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现汤臣倍健的所有终端均以专卖店专区、专柜、专墙、专柱、专岛等“专”的形态出现，构建成终端专卖体系，连锁专卖体系决定了终端的运作都应该遵循总部的统一步调。通过两者的结合，实现汤臣倍健与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对终端的掌控。终端客情定忠诚：从终端导购、采购到终端管理者，建立其多级终端客情公关体系。业务人员定期独自或协调经销商业务人员拜访终端，听取终端意见与建议，及时帮助其解决问题。与终端人员真诚相处，交流内容不限于工作，可关心其家庭、个人情感等问题，与终端人员建立友谊。举办金牌导购评选等竞赛活动，给予优秀导购物质与精神奖励等。终端客情的深化会显著影响终端本身对汤臣倍健的忠诚度，避免出现终端跟着经销商走的被动局面。以导师的身份出现：指导终端的运营管理，对终端销售的提升提出切实可行的意见和建议，帮助经销商提高盈利能力，树立专业的形象，赢得终端信任，从而让终端认同汤臣倍健。终端会议树信心：以区域性的终端订货会或年终答谢会的形式将终端召集在一起，既产生了订单，又让终端明确公司发展的规划与节奏，坚定了终端的信心，促使终端相互交流、学习与提升。终端培训提销量：举办定期的或根据需要随机举办终端培训，可集中进行，也可深入终端各个击破，针对终端运营、导购仪容仪表、终端标准话术与动作、导购技巧等内容对终端强化提升，这对终端销量的提升产生了促进作用，从而提高终端对汤臣倍健的依赖度。直达终端的政策支持：策划直接针对终端的促销活动，检查促销政策落实到终端的情况，防止政策被经销商截留，让终端得到应有的支持；举办诸如金牌门店的评选活动，越过经销商，直接将奖励发放到终端，加深加盟终端对品牌的感情。2.营业力提升——终端的生命线终端营业力是渠道竞争力的根本，终端营业力就是终端的生命线，没有终端营业力的保障，每开一家终端都将成为企业的负担。很多企业开一家终端死一家终端、越开越亏。打造终端定制化产品包：产品是终端营业力提升的根基，再好的店址和终端陈列如果没有与终端相匹配的产品组合为依托，一切资源投入都会成为沉没成本。不同的区域市场地位决定了公司产品组合策略的不同，不同的渠道终端决定了消费者的类型、消费习惯和消费心理差异，不同的终端业态决定了购物体验的不同，不同的店址决定了周边不同的竞争状况与消费者不同的消费习惯。汤臣倍健根据基地市场、发展市场和潜力市场的不同产品组合需求，结合KA、药店等渠道终端，专门店、专柜、专墙等终端业态，城市商圈、社区商圈等店址，以及专门店的面积或终端陈列面积的大小等因素，将对应的各终端的畅销品类、一般品类和公司主推品类、必进品类、新产品等组合成定制化、差异化的终端产品包，为终端营业力的提升奠定适销对路的产品基础。   要面子、讲排场——终端陈列规范化与提升：终端陈列的规范与否直接影响消费者的第一品牌印象，终端陈列的位置与排面不但是企业品牌与实力的象征，还直接决定了产品是否会被消费者第一眼看到，能否挤占、压缩竞争对手的陈列位置从而产生终端拦截效果。终端陈列规范：针对所有的专门店、专柜、专墙、专岛等终端形式，结合对称陈列、重点陈列、突出陈列等陈列原则，制定统一的终端陈列规范，并编制生动化陈列图示手册，让终端人员可以进行傻瓜式操作。公司业务人员和督导人员随时检查终端陈列情况，并建立相应的奖惩措施。终端陈列提升：新进终端尽最大可能抢占能第一时间进入消费者视线的第一陈列位置，并拿下最大陈列面积，阻击竞争对手的同时，也为自己树立最好的终端广告。对原有终端则通过终端公关及增加终端投入费用等策略，不断争取更好的陈列位置、更大的陈列排面。万店皆姚明：汤臣倍健专注渠道数年，在具备了一定的市场基础、完成了一定的资本积累后，于2010年签约姚明为其品牌形象代言人，将自己从渠道强势品牌向大众熟知品牌转型，从而完成渠道品牌与大众品牌互相促进、相互提升的良性循环。姚明健康、积极、执着、正面、国际化的良好形象无疑对汤臣倍健终端销售的提升起到强大的拉动作用！于是，充分挖掘、利用代言人的价值，让消费者在每个汤臣倍健的销售终端都能见到姚明、都能将姚明与汤臣倍健联系起来，让姚明在终端切实落地成了联纵智达汤臣倍健项目组最关心的问题，姚明的海报、POP一夜之间“占领”了汤臣倍健的万家门店，如图3-1所示。                       图3-1姚明为汤臣倍健代言终端必造势：终端造势不仅能营造良好的销售氛围，吸引消费者眼球，刺激消费者购买欲望，还能增强终端店员的信心，打击竞争对手的销量和信心。汤臣倍健分渠道、分终端级别、分促销规模与形式，制定了一套标准化的终端氛围营造规范，除了让姚明的价值在终端最大化外，还要充分利用每种终端生动化工具，店员工装、海报、眉贴、价格牌、易拉宝、DM、促销礼品、陈列道具等均做到物尽其用，力求多一分投入就多一份效果。一流的策划+三流的执行不如三流的策划+一流的执行，因此，终端造势能否执行落地是重中之重，汤臣倍健将终端造势的任务落实到人，对终端造势的执行情况及是否符合规范跟进巡查，并纳入相关责任人的考核体系中。落实终端营养师在岗率：如果不能保证店方的终端导购积极推广汤臣倍健的产品，而自己品牌的终端营养师又没有到位，那么，销量必然主要依靠产品的自然销售能力，很容易被竞争对手终端拦截，销量势必会受影响。项目组了解汤臣倍健的终端销售情况时发现，很多该引进终端营养师的终端，营养师并未到位，原因无非是经销商怕承担营养师的工资，经销商甚至汤臣倍健自己的业务人员还不停地要求我们不要跟公司提及此事。面对这种不利局面，不进行有力改造，必然会为汤臣倍健埋下隐患。因此，汤臣倍健对经销商每年的营养师在岗率下达指标，进行书面约定，并对终端营养师建立档案，随时抽查，发现落实不到位的现象，绝不姑息任何一个责任人，经销商、区域经理、城市经理承担连带责任，并限时整改到位。发挥营养师尖刀作用：在两个终端在店址、终端陈列、生动化、产品组合等方面差异不大的情况下，销量却天壤之别，其中的奥妙就在于终端导购的素质与能力。多年终端动销的实操经验让我们深刻体会到对导购进行系统培训、提升其综合素质与能力的重要性，为此，我们为汤臣倍健撰写了终端导购提升的系统方案与内容。营养师的培训内容：营养师的仪容仪表、言行举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼，但一个个细节在终端被标准而专业地呈现出来时，就会形成由量的累积到质的飞跃的变化。培训效果追踪:针对营养师的培训不是培训完了就结束了，必须考核合格才能到一线市场。后期定期考核，以促使营养师注意培训内容的复习、消化、实践，从而真正提升自身能力。打造终端第一推介品牌：汤臣倍健自己的营养师推介自己的品牌是理所当然的事情，但如果能够调动、整合终端店员的力量，让他们在膳食营养补充剂大品类中推介汤臣倍健产品，对汤臣倍健销量的提升作用不言而喻。为此，汤臣倍健开展了一系列工作，通过日常拜访、交流，帮助店员做些力所能及之事，深化与店员的客情关系，对终端店员尤其是重要系统的店员进行系统培训，并针对店员个人建立刺激性的奖励政策，针对店方举办销量竞争等活动。会员就是财富：任何行业的终端，会员的重要性都是毋庸置疑的！汤臣倍健终端销售基本由零售、会员销售和团购三部分构成，从进驻终端或专门店开业到终端销售趋于稳定的过程中，会员销售所占的比例越来越大。会员发展与维护：以赠品、折扣、特价、积分等方式吸引顾客成为会员。定期进行会员电话回访，交流产品使用效果、心得等，以拉近彼此的距离；策划只针对会员的促销活动，让顾客得到实际的会议利益；举办会员沙龙等活动，既可销售产品，又可扩大会员的交际圈，丰富会员生活。转化终端优质客户：参加终端的会员活动，免费为终端会员测身体成分，终端顾客购物满一定金额可在汤臣倍健柜台免费领取试用装或小礼品，或以一定折扣购买汤臣倍健产品等。通过这些方式吸引终端会员或优质顾客到汤臣倍健柜台前，再引导其成为汤臣倍健会员。提高客单价：客单价是终端销售提升的三要素之一，也是深度挖掘顾客价值的重要手段。汤臣倍健终端提高客单价主要以关联产品销售、捆绑销售和礼盒套装等形式进行。终端拦截：当年惊出宝洁和联合利华一身冷汗的洗发水品牌——舒蕾，正是运用了终端拦截这一杀手锏才成就了当初的辉煌。汤臣倍健在KA渠道和药店渠道等重点终端采用了这个方法。终端拦截的要点在于有能打硬仗的营养师、投入拦截资源、针对竞争对手弱点设计的专打其七寸的促销方案。功夫不仅在店内：在终端竞争白热化的今天，守在店里等客上门无异于慢性自杀，以烟酒店为例，其店外销售比例往往达到60%以上。汤臣倍健的终端同样可以做店外推广，尤其是专门店系统，店外推广是其门店工作的重要组成部分。如DM投递、单页及试用装的派发、进社区做促销活动，免费为社区居民提供人体成分测试、骨强度测试、动脉硬化测试等即时性免费检测服务等。（三）全链动销之业务团队汤臣倍健的营销团队，经过历练已经成长为一支素质过硬的高执行力团队，正是他们的努力，汤臣倍健才实现了连续多年的高增长目标。1.权责对等，摆正位置汤臣倍健目前的大多数区域经理来自销售一线，他们一度习惯于销售一线的工作，将城市经理的事全揽在自己身上，而城市经理则未能肩负起服务渠道商的职责，沦为催款压货的初级执行者，甚至可有可无。现在这一状况已完全改变，汤臣倍健已弥补了多级体系化服务上的缺陷，区域经理明确了自己区域统筹者的角色和职责，城市经理也成了各所在城市的操盘者和经销商的经营顾问。2.结果+过程双向考核在企业发展之初，营销团队最重要的职责就是开疆辟土、攻城略地，此时，以结果为导向的考核体系无疑最合适，但当企业发展到一定的规模，市场需要一定的精细化运作，需要挖掘内涵式增长时，再一味地以结果为导向，会导致营销团队的行为与企业目标偏离。汤臣倍健也经历过这样的阵痛，区域经理、城市经理考核只强调发货目标完成率及增长率，目前已建立了兼顾结果与过程的考核体系，将终端客情、陈列、终端生动化、单店产出提升等精益运作指标纳入了考核体系。
第一节 供应链模块常见问题分析
一家公司除了营销、研发和职能管理部门外，余下的基本都是供应链的模块。供应链模块是一个公司创造利润的落地环节，我们将供应链分为销售与订单、计划、采购、制造、物流，以及一部分客户服务，下面来逐一分析各模块常见的问题。1.销售与订单模块问题分析（1）承诺不能执行。销售人员在承诺客户的交期时可能会完全以客户的需求来推动供应链交付，也可能会以产品的标准生产周期来同供应链模块进行博弈，这都不是最好的方式，因为最准确的交期是生产实际能完成的交期，这个交期受很多不确定因素影响，从而导致没有按期交货的情况发生。一旦延期交货，销售模块可能就开始投诉供应链模块，然而无济于事，延期还是可能会重复发生。（2）订单状态不透明。销售人员无法直接了解订单的执行状态，所以不能提前将延误信息传递给客户，客户最生气的不是延期而是欺骗，而且没有给他们足够的反应时间，客户的采购也会很被动，因此及时了解信息是非常重要的。（3）订单响应不够及时。客户经常有临时需求或变更需求，如何快速响应这些客户的需求、给出回复，并快速完成订单配置，真正满足客户的这类需求呢？我想很多公司都是靠高层领导的压力驱动公司满足客户的需求。然而，即便是执行力很强的公司，还是会出现不能满足客户紧急需求的情况。2.计划模块问题分析（1）计划不能总控供应链绩效。计划未能起到供应链核心作用，对非计划模块的掌控不够。（2）交付计划没有分层管理。没有明确的三级计划制度，长期计划缺乏依据，短期计划无法锁定。（3）交付计划与其他计划的集成不够。交付计划与采购计划、制造计划、物流计划、质量控制计划等不集成。（4）不能满足需求快速反应的要求。面对变化的客户的需求，要么被动承受，要么不能满足，无有效的应对策略。（5）计划对外部资源的掌控度不够。计划未能有效利用外部资源，约束能力不强。
第一章降本增效的难点和关键点
附录 销售管理问答
（1）新经理上任第一天怎么做？有人说，新官上任三把火。这其实有风险，因为当你刚从基层被提拔至领导岗位或由别处空降到此，根基不稳。团队内也许有人对你的提拔很不满，会对你权威发出挑战。先私下和每个下属谈话，针对每个人进行情况评估。在没有了解更多的信息前，少说、多看、多听，避免在短时间内做出重大改变，也不要公布新的复杂的报告程序，更不要谈薪水、奖金之类的敏感话题。改变是无可厚非的，但也不要让他们有改朝换代的感觉，应循序渐进，这样你的上司也会觉得你在掌控局面，而不是给他带来麻烦。（2）如何处理与原有平级同事的关系？内部提拔遇到的最大问题可能是处理原有与你平级同事的关系。有的人可能对你被提拔心怀不满甚至嫉恨，也有的与你关系不错的原来同事希望得到你的照顾。因此，你最好这样做：把以前的同辈的同事叫来谈谈，告诉他们需要他们的帮助，请他们提出建议。同时一定要公平地对待每一个下属，不要指望还和以前一样和下属打成一片或与团队的某一同事保持密切的关系。尤其不要大张旗鼓地招人，这意味着你对目前团队的不信任。（3）如何处理与其他部门的关系？销售经理与客户外部沟通能力一般都被证实，但跨部门的内部沟通能力是一个挑战。尤其是销售经理，要能调动公司内外相关资源，实现跨部门、跨业务的团队协作；与内部同事建立良性的互动关系。在要求其他部门帮助时，提出要求有礼貌，不要每次的要求都是最紧急的，长此以往，其他部门会觉得都是“狼来了”，对特别要求务必指示明确写备忘录。当其他部门为你解决了问题后，一定要打电话感谢他和他的上司。如果对方不合作或者他的做法让你很气愤、想抱怨，最好48小时后待自己冷静后再做决定，且尽量与当事人沟通解决，也可以寻求你的上司的协调，最好不要上升到由他的上司或高层来解决。（4）如何处理与上司的关系？要与上司建立信任的关系，要让领导信任，你应当显示你的能力和忠诚。显示能力是不言而喻的，你能顺利地完成公司下达的目标，你的上司觉得交给你的任何工作都搞得定。不要把问题原封不动地交给上司解决，在职权范围内能解决尽量自己解决，实在解决不了也要提出解决方案，不要做二传手。显示忠诚就是要经常向领导报告，你越是邀请上司多参与你的工作，他越觉得你是可以被信任的。久而久之，上司就会对你说：“这些事情你不需要再告诉我了。”可见，你的工作方式越透明，上司就会给你越多的管理空间。一定不要背后说领导坏话、不要公开挑战领导，私下说出你的不同意见，但上司如果坚持你一定要坚决执行。有关销售团队管理的其他问题，请读者关注微信公众号“B2B销售微课堂”，共同参与探讨和讨论。

第8章​ 宋元帝制：皇帝制度的“更年期”

二、品牌定位与价值实现的协同43分11秒
（一）内外协同的重要性定位的唯一目的是实现内外协同，让企业内部的价值创造与外部的价值表达在同一焦点上。如沃尔沃在价值创造端聚焦安全技术研发，在价值表达端通过广告、产品说明等强化安全认知，使内外保持一致，避免内部矛盾。（二）价值实现的长效机制品牌建设是一个长期积累的过程，需要围绕核心价值持续传播，积累品牌资产。即便产品迭代，品牌资产也能帮助企业持续变现。如脑白金始终定位“年轻态健康品”，广告中呈现朝气蓬勃的老年人，目标人群和价值传递清晰，多年来定位未变。
5、​ 环境变了，如何应对
1.营销理念变革之道(1)​ 从坐商到行商。“坐商变行商，财源达三江。”众多传统餐饮门店必须改变固守自己的门店做生意，不做宣传推广，坐店等客来这一被动式坐商思维，而应该积极调整心态与行为，打开视野主动求变，从坐店等客上门到主动走出去，变为主动式的行商。这就需要餐饮企业改变原有的营销模式和管理模式，学会使用各种新兴营销方式和手段，贴近消费者，深入挖掘和研究顾客需求，并围绕顾客需求，规划自己的菜品、服务等一系列营销组合，通过各种渠道导流、集客、推广、互动，把消费者引进来，强化顾客关系和黏性。从坐商转变为行商，更多的是一种精神“蜕变”，是一种自我检核、自我否定，其实餐饮企业只有敢于和善于反省和剖析自己，与时俱进，紧紧把握市场的脉搏，在自我反思中提升，在自我否定中升华，才能真正转变自我，从而实现从“蛹”到“蝶”的巨变，才能“凤凰涅磐”，走向新生。(2)​ 强化创新意识。在日趋激励的餐饮市场竞争中，同质化的菜品和服务使得路越走越窄，不创新就是等死。这就需要餐饮企业跳出“为饮食而饮食”的观念看待消费者，消费者不再是为填饱肚子而消费，也不总是斤斤计较价格，而是愿意为价值买单、为体验买单。这就要求餐饮企业要把“传统+时尚=创新”作为未来餐饮发展的公式，抓住时代的脉搏，围绕顾客需求大胆进行尝试和创新，并要长期坚持“折腾”。打开思路、广纳百川、博采众家之长是创新求异的根本方法，闭门造车只会使自己退步落伍。创新的实质虽然是对传统的一种突破，但又是对传统的一种继承。除了对原有的餐饮菜品进行改进外，合理的借鉴也是一种创新。只不过在取人之长时，应注意具体的问题具体分析，因地制宜，找准对象，方法得当，从实际出发。在这个各国文化混合并存的社会里，我们可以把自己的眼光放得更宽、更远。创新是多维度的，菜品创新、服务创新、营销创新、技术创新、管理创新、机制创新，甚至场景创新、价值链整合等多种创新都可以尝试，只要方向正确，就要经得起一时挫折，敢于试错，容忍失败。餐饮的本质是好吃，决定了菜品相关创新是所有创新的基础和核心，尽量要优先发力，既要考虑有形菜品的创新，又应该考虑无形菜品的创新。当然，各种创新之间是有协同共振效应的，也许其中一点或几点突破了，就会带动其他方面的发展，使得企业经营整体上一个台阶，脱颖而出。(3)​ 重新定位经营模式。有些传统餐饮企业往往发现原有的菜品、服务等渐渐失去了老顾客，也难以吸引新顾客，经营失去了方向和目标，其实是定位已经不符合当下的消费趋势，就需要重新梳理自己的定位，针对问题设计解决方案，重新定位。经营定位要与时俱进，其核心是能与竞品进行有效区隔，能抓住和抢占消费者的心智，要从大众化经营转向特色、细分市场经营，从同质化竞争到差异化竞争，从薄利多销转向推高卖贵、价值营销。未来餐饮业一定会出现更加明显的分层次消费，各种菜肴大杂烩、大融合，公务、商务、家庭消费通吃的餐馆，将被特色鲜明的品牌餐馆代替，定位不同的人群、不同消费场景的特色餐饮业态将大放异彩，并实现持续快速发展。目前，一些实力较强的大型餐饮企业已开始将投资触角伸向其他领域，涉足经济型酒店、休闲旅游、农业园林、新零售等新战场，实行相关多元化或者产业链经营，满足多元化的消费场景。同时，为扩大规模，很多中餐饮企业选择了多品牌、多品类战略，比如眉州东坡旗下眉州东坡酒楼、眉州东坡小吃、眉州小厨三个子品牌，旺顺阁进军徽菜，打造披云徽宴副品牌。总之，无论如何重新定位，都要聚焦市场变化、贴近消费者，为消费者提供价值，抢占消费者心智，少一些华而不实。(4)​ 从菜品经营到顾客综合体验。随着消费升级与新生代消费者的崛起，以往的单纯依靠菜品的经营模式越来越吃力，消费者追求的不仅是吃饱+实惠（高性价比）,还上升到吃好、吃健康、吃得好玩、吃得有格调，上升到马斯洛需求层次理论的中高层面。消费者在追求味蕾刺激的同时，更加注重情感的沟通、精神的愉悦，即消费的综合体验。目前众多行业，包括餐饮行业都正在极力打造基于消费者综合体验的场景化营销模式，多层次、多方面提升顾客价值。顾客价值的定义虽然没有本质变化，但是顾客价值的提供方式和内容发生的巨大变化，需要餐饮企业在注重菜品本身价值和菜品创新的同时，融入更多的价值元素。精准的品牌与菜品定位，个性化、柔性化的服务，主题化、情境化的氛围环境，互动化、娱乐化的推广促销活动，亲情化、社群化的顾客关系，便利化、快捷化的购买渠道和方式等。就餐已不仅仅是吃饭，越来越成为一种社交方式、生活方式，只有深入理解这一变化，传统餐饮企业才能紧紧抓住时代的脉搏，与时俱进，以菜品经营和菜品创新为基础，以满足消费者日益个性化、多元化的需求为目标，持续打造、迭代创新，不断深化、升华，实现从菜品经营到顾客综合体验的转型。(5)​ 从靠老板人脉营销转向全员营销。中国社会自古至今就有人脉文化的交际基因，从政、经商、治学等无处不需要人脉的经营。餐饮业本身就具有经营人脉的属性，众多餐饮老板也把经营人脉作为企业存活和发展的重中之重，这本身无可厚非，人脉的确可以给企业积累更多的顾客，但如果仅仅是靠老板一个人的人脉营销，已经不能适应当下，乃至未来的需求升级和竞争变化。顾客看中的不仅是老板的面子和关系，老板也不可能面面俱到，也不可能包揽所有的经营管理、一线服务、营销活动等。为了持续稳定的经营顾客，老板就必须调动全员的积极性，落实企业的经营策划方案，全面执行各项操作标准和动作，即建立全员营销的理念、机制及相关配套的策略、工具和方法。建立全员营销体系，需要从多方面着手：一是从使命、远景入手，用使命链接、远景驱动、目标牵引，建立全员营销的服务文化，减少内部交易成本，实现员工的自主管理、自主经营、让员工工作与生活具有成就感、归属感。二是将全员营销的服务文化有效落地，必须配套相关的治理机制、行为体系。目前很多企业正在实践的事业合伙人机制、股权激励机制等，就是为了将核心骨干员工的个人目标与企业的共同目标协调、捆绑在一起，员工不只是打工者，工作不再是一种谋生手段，而是与企业生存和发展息息相关的事业共同体和命运共同体。三是建立全员营销的考核与激励机制，在分工的同时强化协同，模糊职能边界，一荣共荣、一损俱损，将绩效与全体人员的考核、激励挂钩，以此来引导和实现全员营销。四是通过各种培训来给员工赋能，并逐步适当授权，发挥全员的智慧进行创新，调动员工的参与感和荣誉感。五是从业务流程设计、工具方法等方面理顺、规范全员营销的操作执行界面，保障全员营销能够切实有效地落实到位。只有建立全员营销体系，才能把老板解放出来，才能激发员工的活力和能力，才能有满意的员工，进而有满意的顾客。老板人脉更多经营的是面子和关系，是当下，而全员营销经营的是全方位顾客体验和多触点顾客互动，经营的是企业未来的可持续发展。
四级文件××-04-132管理评审通知
管理评审通知
1.高管人才要对味道、合眼缘
对高管人才来说，岗位要求和候选人背景、履历的匹配是一方面，更重要的是，和企业老板或CEO能“对味道”“投脾气”，性格匹配，想法一致，才是决定最终一起合作的核心。因此，猎头顾问为客户推荐高管职位，一定要知道企业老板或CEO的脾气、秉性及“胃口”。在田效勋等老师所著的《过去预测未来：行为面试法》一书中，提到：“在收集职位信息时，请再回顾一下企业的文化和价值观对人的要求，将这些信息作为编制行为面试题的一个参考。”这给我们一个启示，就是猎头顾问在匹配岗位和候选人时，也要考虑到文化、价值观和个人气质匹配这个层面。有些团队的成员适合活跃个性的候选人，有些适合安静个性的候选人，比如搞艺术的人都要有个性，否则在艺术上很难突破，有时会让人觉得不合群。同类个性易于相融，不同类个性能够互补，如果在个性层面能够做到既相融又互补，就能大大提升推荐的成功率与候选人的留存率。在《把招聘做到极致2:灰度招聘全攻略》中提到，要基于“大、中、小”三种场景匹配性进行面试，其中提到：​ 大场景是企业（环境），即基于企业价值观的匹配性来进行人才识别。​ 中场景是岗位（事），即基于岗位胜任能力模型的匹配性来进行人才识别。​ 小场景是团队（人），即基于领导、团队成员的性格匹配性来进行人才识别。不同的候选人适合不同阶段的企业，企业不同阶段的文化是有差异的，需要的人才类型也是有差异的。当然，人才具有可移植性，不同的人才背景适合不同阶段的公司，如初创型公司、快速发展型企业、成熟型企业，需要的人才类型是不一样的。在我操作的高管岗位，最终成功的案例普遍是做到了几个匹配：能力匹配企业发展阶段、职业规划匹配企业发展方向、思维模式匹配老板发展战略。与其说高管选择一个平台，不如说高管选择一位志同道合的老板。
8、​ 年度述职方法与参考格式
年度终了，企业各系统负责人都必须向总经理或全员大会或主管会述职。述职内容就是其主管工作的年度总结加下年度目标承诺。述职形式也可因企业规模而异。年度述职方式如下：1、​ 举办专门的述职大会；所有述职人员按顺序发言、接受质询、回答提问。2、​ 一对一述职：下级主管向上级主管单独述职，就工作总结与下年目标一对一交流。3、​ 演讲述职：规模大的集团企业，分子公司分布在全国或全球各地，各述职员工可以自行录制述职演讲，传回总部，总部员工可以集中收看述职演讲，然后进行评价，最后统一回复各述职员工。4、​ 书面述职：各系统负责人书面上交述职报告，上级书面批阅。5、​ 视频述职：这里指在线视频，即有条件的企业召开内部视频会议，述职人演讲时，其他人都能听到，质询时，述职人也能直接回答。6、​ 述职演讲与竞聘结合：开展岗位竞聘的企业，现任主管如果想连任必须参加岗位竞聘。竞聘演讲与述职演讲内容高度重合，即任职员工年度工作成绩和下一年工作目标承诺。二者结合进行，可以省时省力，减少重复工作。7、​ 其它方式……附：年度述职报告参考格式某集团公司年度述职报告参考格式述职单位（分子公司/各中心/事业部）名称：述职岗位名称与任职者姓名：序号汇报类别汇报重点以工作结果和量化指标为主备注1工作成果针对年度目标计划逐一汇报2经验分享如无可空3未完成项计划目标全部完成则略4原因分析针对未完成工作5工作教训失误总结6行业趋势趋势研判7请求支持或工作建议必须上级解决事项或需要关联单位配合或改进8其它说明发上各项只写结论（成果、经验、指标、失误、教训、原因、措施；趋势分析结论，应对举措，责任具体到人或岗位），不描述具体事件，如果有上级领导问询，可口头补充说明或主动说明9、​ 下年度计划承上启下旧的一年过去之前，新的一年来临之际，企业新目标和新计划拟订应该已经完工。或者换句话讲，新年目标确定早于年度总结进行，而且也必须早于年度总结进行，这是因为计划在前，总结在后的缘故。那么新年目标如何对接上年总结，如何承上启下呢？建议如下：1、​ 统计本年度前九个月或十个月计划完成数据，预判后三个月或后二个月的计划完成情况，以此为基础，预测或预判下一年主要经济指标，测算拟订下一年度经营计划草案。2、​ 各系统负责人组织收集内外信息，重点收集客户反馈信息、供应商合作信息，研判行业趋势、原料价格趋势等，再由企业负责计划工作的主管副总经理或总监组织初步测算，进行计划平衡和预算匹配模拟工作。3、​ 提出企业年度目标初稿草案，经总经理办公会讨论之后下发各系统负责人进行第一次层层目标分解工作。4、​ 各系统负责人收集基层主管目标分解草案，汇总拟订本系统年度目标方案草案。5、​ 分管副总经理或总监组织汇总各系统负责人拟订的年度目标方案草案，修改、调整企业年度目标方案草案。6、​ 总经理办公会讨论补充，讨论后的修改稿由总经理上报董事会或董事长审阅。7、​ 总经理根据董事会或董事长意见再次召开总经理办公会确定公司年度目标，上报董事会或董事长审批后下发。8、​ 各系统负责人据此组织年度目标分解，然后再收集汇总上报。9、​ 总经理办公会审批后颁布。10、​ 各系统负责人组织制订各单位各部门负责人年度计划。11、​ 年度总结大会或年度干部誓师大会上签订目标责任承诺书。12、​ 新的一年开启，各项工作按计划有序进行。
8.工具形迹管理
（1）什么是工具形迹管理？形迹管理是5S管理中的一种方法，形迹管理就是将工具、备件等物品通过对其外形描画或者用厚纸箱、PE膜挖出凹槽存放工器具，并标识出来。（2）工具形迹管理有什么好处？①减少寻找物品的时间。②易取易拿易管理。③工具丢失，立刻知道。（3）工具形迹管理图文解释。图1：有些办公室，每个人领一个计算器、装订机、剪刀、钢尺等，其实使用频率并不高，还占用抽屉空间，有时候还找来找去。做了文具工具形迹管理之后，每个人都能快速找到文具，不需要每个人的抽屉里都放这些工具，节约公司库存、节约个人抽屉空间、节约找文具的时间。图2图3：做过维修的人员都清楚，有时候找一个工具找半天都找不到，不找的时候又看见了。工具形迹管理一目了然，谁都知道工具放哪了。图4：东方航空公司维修部做了5S管理之后的工具房，所有的工具都挂起来，一目了然，提高了维修飞机的效率。
三、给患者一个支点：转介绍
患者关心的事情得到满足，他也会想进一步和医生建立起关系，他能回馈医生的是什么？是自己的复诊和转介绍，如何操作其实患者也是迷茫的，他应该怎么推动呢？我们想象一个场景：患者参加了一个聚会，很想给医生介绍一些患者，他应该怎么办？答案一定是分享而不是询问对方牙齿有没有问题。给大家举个小案例来感受一下转介绍是怎么发生的。在兴业口腔医院项目服务期间，韩亮老师推荐了一家早餐店，韩老师说这家店是一家有情怀的店：如果有些人确实有困难可以不收钱，而且贴了一张纸提示可以小声告诉店里的服务人员。笔者听了有一种虽身处异乡却温暖如家的感受，而且产生了一种联想：能这么做的店食材一定不会差，必须吃一下，后面在大兴期间早餐基本都在这里解决了，而且每次有人跟店员小声讲话时，都想这是不是要求照顾的，不断加强对这家店的好感。笔者还推荐给同事，她也成了这家店的粉丝。后面这家店又做了一件事情：外卖小哥就餐半价！顿时又一波好感爆棚，其实只是情怀吗？当然不是，生意更好，外卖小哥在店里就餐必然第一时间就能接这家店的订单，速度会不会快一些，如果我们受了人家的恩惠，对外卖的客户会不会不自觉地好一点，这会不会带来用户的再次购买？一定会！还会有转介绍，他会跟同事说，订他家的吧，好吃，速度很快，不用等那么久。转介绍是怎么产生的呢？有几个关键点：一是一个核心人物，这个人是体验过或者了解过产品或者服务的，并且很满意。二是这个过程有一个可分享的故事或者细节，这就是一个体验的高光时刻。三是让他有想分享的冲动。这几点是让转介绍成功的关键。接诊过程是不是让患者可以具备这几个点？第一，让患者满意我们的治疗过程，大部分医生有可能做到。第二，患者有没有一个可以分享的故事？可能大部分患者是没有的，患者很难创造出一个故事，而我们就要给患者一个故事。如果我们实在没法在这个过程给他一个故事般的体验，那我们可以给他一个可以“炫耀”的小技能，比如舌头应该放在口腔里的什么位置？80岁还应该有多少颗牙？用试纸检测龋齿？怎样才能让脸型好看？我们可以给他一些分享的话题，让他可以用这些话题把我们的机构和医生带入他的朋友圈里。如果这个你也没有的话，还可以和你的患者在治疗后合影，要由助手提出来，让患者拿一个带门诊logo的玩偶，并且拍完照片发给患者，并且提前把他分享朋友圈的文案都发给他。比如你可以编辑：人生的第一颗龋齿是你和你的口腔医生张三医生一起补好的哦！他大概率会分享的。你一定还有很多方法，发动你身边的年轻护士和助理一起设计方法吧！第三，这些话题要他相关，和他互动，让他体验，让他忍不住想告诉别人他的发现。人们在什么时候更愿意分享，是他有情绪波动的时候，比如感动的时候、开心的时候、难过的时候。我们不能让患者难过，否则那将是一个负面的分享，所以一定是我们做了一件让他受触动，内心出现情感波动，才会愿意分享。很多诗人都是情感丰沛的人，他们的分享形式是诗。患者的分享形式是语言表达、图文传递。有什么方法呢？一家门诊在做宣教时做了一个突破，以往口腔宣教都是拿一个模型给患者演示如何刷牙，而这家机构的护士直接帮患者刷牙，非常细心、耐心、专业地带着患者一起感受每一颗牙齿被清洁的时刻，患者在那一刻是震撼的，他会不会分享出去？一定会的！如果患者身边刚好有一些有牙齿问题的朋友，就有可能主动询问了，或者后面有人出现了问题他会想起这个曾经给他分享的人，咨询医生的联系方式，这样我们就成功了。如果机构的定位也是“牙病预防和牙齿保存”，愿意教给患者一些健康知识就更好了。笔者在口腔行业遇到了一些可爱的人，他们致力于教人们做好口腔保健预防，让我们的牙齿不生病。笔者在一次晚宴遇到“奥巴马”——牙部落的总经理周奇铭，他让笔者喝一口水，笔者很好奇他要做什么，很配合地喝了一口水，他马上给我讲“你喝水的时候是抿嘴吞咽”，我感受了下，是下意识抿嘴。他接着说：“我们一天大概要做2000次吞咽动作，每次做这个动作的时候法令纹就会加深一次，如果每次都是不良吞咽，就可能导致牙齿推乱、脸型不正。”笔者听了大受触动，马上提醒自己改变这个习惯，并且我忍不住分享给身边的朋友。如果周总是笔者的牙医，笔者一定把身边的朋友介绍给他，因为笔者有了可分享的故事和分享的冲动。但是周总不是医生，他做口腔保健品，于是想买他的产品，周总是非常成功的口腔宣教大使。机构整体的转介绍其实是一个相对系统的过程，比如我们让什么样的人转介绍？怎么和这些人建立长久的联系？怎么管理和激励这些人？醒客堂有系统的方法，在此大家可以深度思考并尝试一下，日后有机会一起探讨！到这里，已经读完了整本书，要相信这只是学习的开始，后面要不断探索和精进。如果你是一家口腔机构的负责人，希望你的小伙伴尽快提升医患沟通能力，可以结合我们的另一本书《口腔门诊盈利倍增：精益口腔》一起学习，里面有一些实操工具可以帮你更快地达成目标。
  
    
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