热门：快消品零售营销老板
（一）启迪在行业内的地位
分行业来看，环卫行业：2016年全国环卫服务新签项目合同总额861亿元，共有3234家企业中标环卫合同。其中，启迪桑德、北京环卫集团、福建龙马环卫、北控水务、深圳玉禾田、劲旅环境、中联重科、东莞家宝园林绿化、广州侨银环保、昌邑康洁环卫十强合同额合计约占全行业的60%。启迪桑德环卫订单共计137亿元，占比16%。如图6-5所示。图6-5环卫十强合同额固废中从垃圾发电来看，启迪桑德2016年在手项目合计2.67万吨/日，市占率在5%，行业排名第8名左右。如图6-6所示。图6-6中国垃圾焚烧市场市占率公司再生资源布局以兼并收购为主，2011年10月公司收购咸宁市兴源物资再生利用有限公司，进军再生资源领域。截至目前，公司已在全国12个省份，拥有30家子公司，其中核心业务电子垃圾拆解、资质拆解能力超2020万台/年，规模位居行业第一。看行业似乎启迪优势很大，但是离龙头还有段距离。尤其是笔者分析的千亿市值密码中，龙头很重要，除非行业空间达到可以维持多家千亿公司。现在环保行业里，空气治理的三聚环保、水务治理的碧水源市值已经超过500亿元，500亿元以上的东方园林也在转型土壤修复和治理。好在环卫、固废综合能力里，启迪桑德是领先的。启迪桑德有以下优势：一是全产业链优势：环卫设备&环卫&垃圾处理&再生资源全产业链布局。二是清华入股。2015年4月，公司引入战略投资者清华控股，实际控制人由文一波先生变为清华控股，控股股东变为启迪科服，企业完成由民营企业向国有企业的转换。2017年8月17日，公司完成定增，启迪科服及其一致行动人合计持股比例由29.52%增至34.10%，持股比例进一步增大，体现出大股东对公司发展的信心，公司未来发展可期。如图6-7所示。图6-7启迪桑德股权结构三是全国布局。与大部分环卫、固废公司相比，启迪桑德是环保领域全国化布局最合理的公司之一。目前公司已在河北、河南、山东、湖北、湖南、安徽、内蒙古、云南、新疆等19个省、自治区实施环卫清扫保洁及垃圾中转运输的业务布局，并形成8个区域性管理中心。如表6-3所示。表6-3启迪桑德环保领域全国化布局
推行单件流的步骤
步骤1：全员的意识建立观念上必须改变，要站在客户的立场坚持以单件流的生产方式作业，尤其是管理人员。步骤2：成立示范改善小组不同部门的中坚管理人员成立示范改善小组尝试，以便能彻底实施。步骤3：选定示范生产线/样板线应从最容易的地方着手做示范。步骤4：现况调整分析选定示范线后，应先充分了解该产品的生产状况（如生产流程图、生产线布置方式、人员的配置及生产性、库存时间、人力空间及设备的稼动率）。步骤5：设定生产节拍许多改善的出发点以生产节拍为依据。生产节拍随生产时间及订单量的变化而变化，与现场的设备、人员的生产能力是无关的。步骤6：决定设备、人员的数量根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善，并消除掉——少人化。设备数量=设备加工周期/生产线节拍作业人员数量=产品加工工时/生产线节拍假定某设备线生产节拍为35秒，某吸塑机的生产节拍为68秒，请问需要几台吸塑机才能满足门发泡机台生产？粘贴侧板工时为50秒，请问需要配置几个操作工？设备数量=设备加工周期/生产线节拍=68/35=1.94≈2（台）作业人员数量=产品加工工时/生产线节拍=50/35=1.43≈1（人）步骤7：布置单件流的生产线依制程加工顺序，逆时针方向设置；设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离；设备小型化、滑轮化、导轨化、专用化；设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。步骤8：配置作业人员依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配给每一个操作工，使得每一位操作工所分配到的制程人力时间的总和（人工工时）能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。操作工必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分地利用人力时间。步骤9：单件流动流线化生产的方式其中一个目的就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来。生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的真正意义。步骤10：维持管理与改善流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。步骤11：水平展开与无人化目标样板线验证成功后，应在全工厂内推广，并朝着少人化、无人化的目标继续前进。
第三节人员冗余不是一天形成的
网上一直流传着这样一个虚构的“寺庙加强管理”的段子，虽然是虚构的案例，但从中可以看到了不少企业管理中的影子。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈得知情况后，就派来了1名主持和1名书记，共同解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来负责制定分工流程。同时，为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派部分高僧出国学习取经，还专门花高价请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。书记认为，问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等，并开展竞聘上岗和定岗定编。几天后，成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，时间一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部和人力资源部开会讨论决定，成立专门的挑水中心负责后勤，再成立专门的念经营业部和烧香管理部负责市场前台。为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大且数量不确定，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，研究后发现原来是由于水的需求量不准和水井量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测，以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等。由于各个系统出来的数据总是不准确，并且都不一致，因此寺院不得不又招了一批和尚负责数据的核对工作……”这虽然是一个虚构得有点夸张的故事，但足以引发我们对组织人员冗余产生过程的思考。从寺庙为了解决一个又一个的所谓管理问题，而不断增设机构和人员的做法中可以明显看到，这是一个典型的不以客户为导向，不以经营为目的，为了管理而管理的组织。这样的组织必然会导致机构臃肿、人员冗余但最终经营效益越来越差的结局。组织人员冗余的产生，是多方因素长期相互作用而造成的结果。其中主要的原因包括：1、组织战略及人员规划之间不合理、不同步导致的人员错配；2、组织业务模式或者业务流程调整导致的人员投入与实际产出之间的不匹配；3、组织各业务模块为追求单一部门或职能模块工作的精深完美而引发的大量人员投入与组织整体绩效产出之间的不匹配；4、企业管理者和人力部门缺乏人员动态盘点调整导致的人员配置组合与产出之间的不匹配；5、企业缺乏人员激励和考核机制不合理导致的人员成本投入和人才价值产出之间的不匹配；6、企业文化及用人价值观导致的人员冗余。在本节中，我们主要从业务的角度和管理的角度分别来看一下人员冗余是如何产生的。因业务原因引起的人员冗余因业务原因引起的人员冗余，具体来看又可以分为两种类型。一种类型是业务模式的调整导致的人员冗余。有一个化妆品品牌公司，在原来的业务模式里，产品生产和销售环节，均采用与相关厂商合作的模式来开展，而这个化妆品公司主要负责产品的研发和品牌的营销管理。因此团队的人员数量规模不大，整体人工费用支出占比不到5%；但经营一段时间后，这家公司抑制不住扩张的冲动，调整了经营模式，决定自己成立生产企业和开设自营销售专柜，企业总部也因此同步新增更多的职能支持部门来对接生产团队和销售团队的管理，因此人员规模一下子增加了好几倍，但是因为生产管理和销售管理的经验不足，并没有产生预期的收入，导致人效大幅度下降。经过一段时间的运营产生的问题越来越多后，这家化妆品公司不得不取消自行生产的模式，对生产人员进行裁员处理。另外一种类型是每个业务单元都是从本部门的角度出发，考虑本部门的业务如何更加深入、快速的推进和提升，而忽视了整个组织的经营目标或者战略重心。在这种情况下，往往表现为每个部门年初都会深入去反思哪块的工作做得还不够好，需要加大资源投入去改善，有哪些方面还可以突破创新，推行各种各样的变革项目等。最后在年度人力定编的时候，各部门都在提出大幅增员的需求。如果这时候企业的经营管理者对资源管理不够聚焦，对组织目标不够清晰的情况下，企业HR负责人也很难拒绝业务部门的增人需求，因此很容易满足这些业务所提出的资源需求。然而，各个业务单元或职能部门工作做深做得完美，往往不能带来组织整体效能的提升。但人力资源已经不知不觉中大量投入。管理者原因引发的人员冗余英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》中得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。帕金森研究了组织人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路等于是自杀；第二条路给自己培养对手；第三条路最适宜。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森定律给我们清晰的描绘出了因管理者无能及个人私利考量引发的组织人员冗余的路径。另外，还有一种情况是有的企业负责人比较佛系，过于注重人性化管理，也容易导致组织人员冗余的发生。广东有一个服装企业的老板，因为设计总监不重视团队管理，她就为他配备了一位设计经理，专门负责配合设计总监开展部门的团队和设计开发流程管理；同时，市场部门的经理只擅长媒体公关，不擅长品牌活动策划，又增加一名品牌策划副经理来负责品牌活动策划。同样，在这家服装企业，像这种因为某个岗位员工的能力不足以完成这个岗位的某方面的工作的时候，通过增加另外一个人来补足和承担的情况越来越多，最终导致人员规模迅速扩大，对企业经营造成了重大压力，最终不得不进行职责职能合并优化和人员精简。与多数企业不同，沃尔玛在遇到这种情况的时候，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿指出：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。在20世纪80年代初期，山姆沃尔顿在拥有了15家沃尔玛超市，18家富兰克林超市的情况下，其沃尔玛总部仍然只有沃尔顿和2名中层领导以及4名执行人员。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事情却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。在沃尔玛发展到拥有全球2000多家连锁店进入500强后，沃尔顿却一直不改变过去的做法：将管理成本仍旧维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。沃尔顿说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。”在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。有目的，有计划的人员冗余设计具有积极的战略意义，但在企业实践中，更多的展现是人员管理的随意性导致的人员错配，在增加企业经营成本的同时，还会引发一系列的大企业病。为了解决人才冗余问题，一方面要加强动态、短期的人才规划和人才盘点，同时要不断关注组织诊断和结构优化，定期对企业进行瘦身。
第九节 关注女店员，解决职场两难事
自古以来，“家”、“业”两难全。作为传统上的家庭主角，要让其全心投入到事业中去，打破女性传统思维习惯，固然非常必要，但是也必须帮助解决现实问题，否则始终是水中浮萍，不会长久！ 三八国际妇女节来了，药店里的“女人问题”再度成为药店经营管理者们尤其需要思考的问题。虽然“三从四德”早已在历史长河中被淡化，但家庭绝对中心的观念根深蒂固，为药店女性职场生活带来的冲击，在其婚恋、学习、情绪等方面影响尤为严重。药店女性五大职场压力1.恋爱与工作回避的有所冲突目前，很多人的婚恋对象仍以同事为可靠来源。而对药店而言，选择药品零售作为职业的仍以女性为主，青年男性较为稀少珍贵，因此，在共同劳动中建立“革命爱情”的道路基本断绝。同时，生产企业或者医药商业公司根据药店多女性的特点，业务员基本以男性为主，特别是年轻男性，业务员和药店店员交往比较频繁，进而建立男女朋友关系。但是，这又和大多数医药连锁公司提出的工作回避产生冲突，在两难之中多会影响药店女性们的职业稳定性。2.学习与家务相互冲突新药不断涌现、顾客要求不断提高，不论是药学服务、用药指导，或者简单的病症自我诊疗的参考建议，甚至近效期、不动销商品的管理，都需要药店人员不断加强对药学知识、疾病知识，甚至中医药养生知识、保健知识等的学习，这些都需要一个非常安静、完整的时间和空间来静心思考吸收知识。然而，目前国内家庭分工中仍以女性从事家务、照顾小孩为主，时间比较零碎，环境也比较嘈杂。因此，药店女性在家务和学习之间很难做到平衡，很可能会影响其职场表现和职业发展。3.工作压力影响家庭情绪药店人需要面对的各类症状病人或亚健康人群，由于在病痛或不适的压力下，极易出现极端情绪。而连锁药店作为服务行业，大多数都严令禁止店员与顾客产生正面冲突；再加上女性自我解压能力相对较差，导致积压在药店女性心中的情绪在家庭中爆发出来，容易影响家庭和谐。4.婚育与职业连续性的矛盾经过3~5年的学习和努力，药店女性大多会进入个人职业发展的一个转折期：婚恋生育与职业连续的冲突。选择婚恋生育，意味着自此将进入1年左右的职业禁忌期和至少2个月的职业中断期。江山辈有才人出，若调节能力不足，可能会导致一下两种结果：重则丧失自己好不容易取得的职业成就；轻则打回原形，重新再来。选择职业发展，还是重视育儿是必须要面对的问题，该怎么办？5.药店女性负担大部分男性工作由于药店里男性员工的普遍缺乏，门店常见的来货搬运、柜台调整、水电故障维修等，成为了女性药店人的工作内容，可能会为缺少这方面经历的药店女性带来心理压力。摆脱困境的具体措施要摆脱药店女性职业发展的困境，还须以管理机制调整为主，结合业务开展药店女性个人心态调整，多措并举方可有所缓解。措施一：结合社区联谊活动，拓宽药店女性交际面。社区联谊活动不仅可以加深门店与顾客之间的情感联系，年轻女店员在联谊活动的风采展示，也可以让周边社区青年男性或其家长看到年轻女店员生活的方方面面，进而扩大她们的交际面和吸引力，是于药店和药店女性都有利的事情，同时也为今后工作的开展，储备了较为丰富的资源。措施二：每日一得和晨会分享，解决学习问题。通过晨会以及每日总结的方式，可以将知识点碎片化、理解分散化、分享集中化。同时，通过周五或者周一集中学习的形式，也可以解决门店人员在家学习难的问题。措施三：荣誉管理岗和多元化经营，解决婚育职业停滞问题。对已经步入管理岗位的人员，在其婚育时间内，担任原工作岗位的荣誉职务，要求新老管理人员进行三个月左右的交替，一方面可以保证老管理者思维和知识上没有脱离工作实践，思想常新，另一方面也可以让新管理者尽快上手，正常过渡。在此基础上，通过多元化经营，不断创造新的管理岗位，等婚育期结束后尽快度过停滞期获得新的管理工作岗位，能够站在原来的基础上尽力前进。���i����>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
（一）中国产业变局图景
中国经济到底是好还是坏？这不是一个能给出确切答案的问题，有很多企业在生存边缘挣扎，但也有很多企业欣欣向荣。比如，我去年咨询了一个酒吧连锁企业叫海伦司，企业规模不大，做到几亿元。我们提出咨询费可以不要，用股权来置换。海伦司董事长却痛快地说：“我们给咨询费，我们有钱。”当然，这样的企业不是一两个。由此可以看到，一方面很多企业非常纠结、非常困难，另一方面还有许多企业还是很有活力、很赚钱的。有人欢喜有人忧。那么，中国的产业图景到底发生了什么变化呢？或者说，到底是一个什么样的状态呢？2015年，我总结了一个增长形态模型（图1），我这几天在思考今天演讲内容时，突然发觉，这个模型可以很好地解释中国产业变局状态。图1增长形态模型我先解释一下这个模型。这个模型是谈增长，增长背后其实就是“机会”，所以这个模型的横坐标用机会来表示。机会有两种形式：一种是增量市场机会，也就是市场处于高速增长中；另一种是存量市场机会，也就是我们通常所说的红海。中国于20世纪80年代一直到前几年，三十年的时间基本都是增量市场，所以做什么都赚钱，造汽车赚钱，卖电视赚钱，卖房子尤其赚钱。但现在为什么很多企业讲钱不好赚了呢？因为很多行业已进入了存量市场，市场成熟了，所以做什么都是红海，这叫存量机会。横坐标是机会，纵坐标是实现机会的方式。要实现机会的一个本质就是“创新”。创新有两类：一类是战略性创新。比如互联网发明，锂电池的开发，索尼开发随身听，等等。另一类是战术性创新。简单地讲，就是带不来颠覆性的变化。以机会和创新为坐标，划分了四个象限，这四个象限分别代表了四种不同的增长形态，即“风口猪战略、不对称战略、重构战略、风口鹰战略”。如何用这个模型来解释中国产业经济的变局呢？我用图2来表示。图2中国产业经济的变局模型​ “停”的是：过去很多高速增长的市场都饱和了，进入了存量市场。实际上，中国企业40多年的发展，基本上都是“风口猪”。包括华为、美的、格力、阿里巴巴、腾讯、百度等，都是在别人发明了核心技术，产生了一个个增量市场中发展起来的。就像冯仑所讲，这是一个时代的成功，大家都坐在电梯里面，跟着电梯往上走。我把这种增长形态叫作“风口猪”，企业没有什么核心技术，只是一些战术性创新就能发展。现在的问题是，过去40多年绝大多数增量机会的风停了。有些企业非常焦虑，就是因为风停了，增长形态转移到了红海，我们没有了市场增长，汽车零增长，水泥销量在下滑，玻璃销量在下滑，钢铁销量在下滑……市场进入了存量市场，也就是经常说的红海。​ “难”的是：风停了，绝大多数企业从风口猪区域转移到了不对称区域，但不对称的竞争力没有形成在增量（风口）市场里面，企业是成批地高歌猛进。风停了之后，出现了三种情况：第一种是有些企业形成了核心能力，业务组合也提前做了布局。对于这些企业来讲，尽管受宏观环境影响，但这种环境，可能更是机会。比如华为这类企业。第二种就是在存量市场中，进行战略重构创新。我们各行各业都存在痛点，现在又是互联网时代，很多企业尽管是在存量市场，但它们基于行业痛点进行重构创新，表现出欣欣向荣的生命力。第三种是我们太多产业和企业没有利用风口猪时代积累核心技术和基于未来布局。这就是目前很多企业纠结难受的根本，形成全球产业竞争力和全球技术竞争力，那就更别说了。​ “热”的是：存量市场的重构创新现在很多企业基于行业痛点进行了重构创新，从而欣欣向荣。那么，什么是重构战略呢？重构包含两类：一类是变道重构（就是重新定义了行业和业务）。比如互联网电视重新定义了电视，它已经不是电视，而是一个可互动的互联网终端。另一类是延伸重构。比如百果园利用原有终端的优势，向产业链管理延伸。目前，最大的重构就是互联网时代对各行各业的重新定义。例如阿里巴巴、腾讯、百度等巨头企业利用原有优势进一步延伸重构；再如百果园、绝味食品等行业的领先企业也在进行延伸重构。其实还有一类，像海伦司酒吧做酒吧连锁、乐刻运动做健身连锁、恒昌医药做药品及流通、中环地产做二手房中介等，它们在传统的领域进行创新重构新兴企业，这类企业已越来越多。它们的欣欣向荣就在于对传统的存量业务进行了战略重构。我就拿海伦司酒吧连锁来讲它们是如何在一个传统领域进行战略重构的。海伦司酒吧于2018年做到160多家店，排名全球第一，尽管销售额不是很高，但全球做酒吧连锁的企业，基本上没有发展到几十家、一百多家店的。未来5年，他们的目标是1000家店。那么，海伦司是如何重构行业玩法的呢？大多数酒吧的一般逻辑是：我要赚钱—要选一个好地方—租金比较贵—酒贵才能赚钱—实在不行，搞点假酒才能赚钱—还得希望大家多消费—顾客感受并不好，消费能力受限—顾客流量减少—其实还是不赚钱。海伦司的逻辑是什么？它给顾客提供一个消费得起的自在的社交场所—选对商圈，但不在乎“好”地段，而是真诚地对待顾客，日久见人心，经营商圈的“住客”—不用所谓“金角银边”的选址铁律，甚至可以在二楼、三楼等不显眼的地方—租金费用降低—酒便宜—必须真酒—过来消费不消费没关系—顾客感受良好，消费能力限制减少—顾客越来越多—反而赚钱。它们的会员数量越来越多，本身带有社交属性，活跃度也是很高的，未来还有很多创新的想象空间。我举这个例子要说明的是，很多行业原来的玩法，都可以通过一种新的方式进行重构。在增量时代，大家抓机会就行；在存量时代，要么提前布局建立不对称优势，要么进行重构创新。现在的存量市场当中，确确实实存在大量的企业，进行着重构、创新。就像海伦司是酒吧行业的重构者，乐刻运动是健身连锁行业的重构者。重构的机会很多，因为现在社会的痛点太多了，如看病有痛点，上学有痛点，去酒吧有痛点，去健身有痛点，甚至买药也有痛点。只要是让大家觉得很痛苦的、很烦的事情，就说明原来的模式具有变态的地方，就说明原来的模式具有重构的机会。​ “躁”的是：新技术周期可能快要来临我们经济中还有一部分看起来是热闹的，甚至说是躁动的，比如新能源汽车、虚拟现实（VR）、人工智能等。这些技术这两三年非常火。像VR技术，我初中时在读英语阅读理解题的时候就出现过，已经30多年了，为什么过去不躁动，而这两年这么躁动、这么热闹？核心原因是，过去这些技术离产品化、商业化很远，现在，它们产品化、商业化的临界点快要来了。这些新的技术突破，往往是几十万亿美元的市场要重构。新能源汽车技术突破，20多万亿美元的市场，如果VR技术突破，也一定是几十万亿美元的市场。比如，VR技术突破会带来什么呢？每一家的电视都会变，投影仪也要变，VR手机也会出现。就人工智能而言，我举一个简单的场景——理发。有句俗语说，理发三天丑。可以发明一个智能理发头盔，让你每天都能保持最佳状态的头发长度和形态。这些新技术一旦突破，不仅仅会出现一批造风的“风口鹰”，还会带动一大批一大批的“风口猪”。值得一提的是，5G不是躁动了，而是“风口鹰”实实在在产生了，它就是华为，这是一个了不起的事情。日本产业追赶主要抓住了机械、汽车、电器和电子等产业的弯道超车；韩国主要抓住了产业转移和电器、电子产业的弯道超车。中国呢？主要抓住了5G。还有什么？新能源汽车？生物？人工智能？总结一下，中国经济的状态到底怎样确实不好给出一个明确的答案，但我们可以通过中国产业变局的图景去理解中国经济变化的逻辑。现在的状态就是绝大多数“增量市场的风”停了，当然还是有许多小风，比如服务业、互联网（泡沫也非常严重）、高铁及政策导致的行业等；大量企业没有积累不对称的核心竞争力，在存量市场当中煎熬，有些形成了不对称优势的，活得还是不错的。有一部分企业去全球找机会，让自己表现出具有不对称竞争力，有的甚至变成了“风口鹰”，比如华为；还有相当一部分企业对存量市场进行了重构，焕发着活力，各行各业都存在重构的机会。同时，我们要看到新技术周期的临界点，应该就在眼前，这个“眼前”到底是一年两年还是三年都不好说，我们只能等，等的不仅仅是更多的“风口鹰”，而是这些“风口鹰”会带动大批大批的“风口猪”。
13.案例
第五章战略思维：新旧战略假设系统
引言：在上一章提到战略管理“3+1”全貌中，除了战略内容、战略过程和战略情景外，还有一个特殊的维度：战略思维。战略思维的范围很广，本节从“战略整体观”角度来谈战略思维。2016年和2017年国内外相继出版了两本战略畅销书，打破了战略理论研究一段时间稍显“寂寞”的局面，分别是《战略的本质》和《超越战略》，对战略理论尤其是战略思维做出了新的贡献。笔者认为，《战略的本质》和《超越战略》展示了两种完全不同的战略观。战略观是战略管理的世界观。犹如三观不合的情侣走不远一样，一家公司的管理人员如果战略观（即对战略的基本看法）不同，也很难走远。战略思维与战略内容、过程与情景的关系，犹如“道”与“法”的关系（战略内容、过程与情景涉及的大量模板，则是“术”的体现）。下面我们来看看这两本畅销书所体现的不同的战略观。
排除伪装成“机会”的陷阱
“这没什么，不过是以前大家在思考公司经营时，多数时间只是将经历放在战术思考上，缺乏战略上的思考。所谓的战略思考，除了对一些战略工具的应用，还要考虑企业如何持续地创造超额利润。这是战略思维的终极价值。“会所一开始很赚钱，所以我们就经营月子会所。但从未仔细考虑过，再过5年，会所还能否持续盈利？以什么方式盈利？还能为客户创造什么价值？”“只要做了这方面的思考，就会发现端倪：消费频次低，覆盖范围窄，限制了月子会所的长期发展。”“我们还有其他方法么？”“有的！无非是选取那些能够提高消费频次、拓展覆盖范围的项目，然后，再看看自己是否在这样的项目上有足够的差异化优势，以及以什么样的方式来把战略落地。”这句话，让她陷入了沉思。“消费频次高，在我们有优势的项目上，孕妇餐和母婴用品显然要比护理消费的频次高。从覆盖范围来说，母婴用品覆盖范围最广，甚至说可以通过电商渠道卖到全世界。孕妇餐的覆盖范围也可以很广，不过略微要求一些重资产投入。而护理项目因为消费频次低，所以覆盖范围必须广。因此，月嫂就很有优势，月嫂不用考虑服务场所的问题，服务场所就是客户的家。“这么一分析，在消费频次和覆盖范围上，母婴用品和孕妇餐显然比护理有优势。”很快，她就对自己的项目做出了分析。“您分析得很棒！接下来，我们就要看在哪个项目上更有优势。不过，谈到优势，我需要先澄清一下。“很多人认为自己有优势，是因为在行业里做了多少年，积累了很多经验，这就是优势。还有人认为自己的优势在有丰裕的资金，或者是有相应的人脉关系。“其实，这些都不算核心竞争力。做了很多年，不意味着自己能对行业形成更具有差异化价值的想法。没有差异化价值的想法来支撑的经验，是墨守成规，是创新的包袱而不是优势。“至于丰裕的资金和人脉关系，往往都是成功者不难拿到的。如今，风险投资会求着那些展现出赚钱能力的企业给他们投资的机会，而不是反过来。人脉关系也是寻求互惠互利的，甚至可以说，你帮助的人越多，人脉就越广。“到底是什么优势呢？就是对这些问题的回答：你对自己的项目，有什么独特的看法吗？你觉得现有的做法有哪些不好的地方？你想怎么改进它？客户会为你的改进而有价值感吗？这些价值感会让客户愿意承受溢价吗？有没有哪些价值能让客户离不开你？“对这些问题给出的与众不同的答案，构成了竞争力的来源。“然后是执行，从而形成更高级的核心竞争力。核心竞争力是一种能力，而不是实物资产。“经过分析，您觉得自己在哪个项目上最有竞争力？”“董老师，这么一看，好像我们认为自己有优势的地方都不是真正的优势啊！”“优势一定有的，只是您还没来得及仔细深挖自身优势的价值！”受到鼓励，她开始思考上述问题，在笔记本上写写画画。


16.​ 60L的包装你们有吗

情景再现：你去和经销商交流，介绍了“十全十美好包装”后，客户很感兴趣，仔细翻看公司手册、单页，抬头问你：我看现在不少企业有60L的包装桶，感觉挺好的，你们没有吗？情景分析：从2017年末，润滑油市场上开始出现了60L包装桶，一些企业开始逐风。1、60L包装桶比较小巧，算上铁桶，大概60公斤，一般人能搬得动；2、由于铁桶采用了新型材质，可以发挥出设计的优势，比传统的200L美观多了；3、铁桶容量比较大，相当于3个中桶，但总费用却比3个中桶的费用低一些，对企业来说，比较划算。解决要点：1、做任何包装，都需要结合行业的发展，尤其是实际应用；2、目前的车辆，即使是柴机油车辆，每次换油大部分是20L或21L，传统上用18L+4L就可以解决；3、个别换油中心，使用60L的铁桶，又显得容量太小；异议解答：1、某总，您对新事物了解的很多啊，这个60L的包装是2017年末才推出的，在2018年，很多企业就一窝蜂上了这个包装，却没有了解到，这个包装规格并不怎么实用。像您这里，主要做的是柴机油，柴油机一次性换机油大概是20L，这60L的桶，怎么卖呢？包装，要为市场服务，而不是噱头；2、现在，确实有几家中小企业推广这样的包装，可他们不了解，当初统一润滑油为什么做60L的包装桶，统一把这个包装规格是用在船用油上的，渔船用的润滑油，以前为船用油供货用的是200L的铁桶，您知道的，人工难搬运，用机械又没有场地，所以，统一的“护航者”开始采用了这个规格，一些企业，看到统一用了，就盲目的上马，实际上，没有卵用；3、某总，我们公司当初也考虑过60L的包装，由其是看到很多换油中心，用散油为客户换油，用的是200L的包装桶，搬运起来挺重的，就专门调查市场，发现用60L的桶，更浪费终端的空间，而且，采用的材质和200L铁桶不一样，更轻薄，没有什么二次利用的价值，终端更乐意用200L的铁桶，而不愿意把60L的桶推来推去；4、这个包装规格我们暂时还没有，我觉得做市场就要做主流市场，这样，才能快速的提升销量，60L的产品，应用面太窄了，柴油车用不上，汽油车占地方。不过，我们考虑今后在工程机械市场、船用油市场上采用该包装，由其是工程机械，工作场地都比较的偏远，换油不方便，一次用量也大，用60L的比较划算，而且大部分人能搬运，我们现在已经在筹划了，应该很快会推出的。应对雷区：1、这个包装华而不实。在行业创新进入瓶颈的阶段，包装规格也是创新。2、60L的包装，谁会用呢。虽然应用场合少，但不能说市场没有需求。3、我们很快也会推出的。一个总是跟风的企业，能有什么前途。

3、​ 天才的数学家：巴贝奇

作为英国维多利亚时代最杰出的人物之一，查尔斯·巴贝奇是一位颇具争议的人物。他是一位数学天才，却又在数学领域的研究中转向了经济研究；他以计算机的发明闻名于世，但他设计的解析机却从来没有真正完成；他的一生都在为计算机的发明卧薪尝胆，却因为好奇心和广泛的兴趣提出了新的管理思想。这些因素，使他在泰罗创立科学管理之前，就已经提出了与科学管理密切相关的理论和方法，成为管理思想领域的一位重要人物。查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）1791年（也有说1792年）12月出生于英格兰德文郡（DevonShire）一个富有的家庭，父亲是一位出色的银行家。幼年的巴贝奇体弱多病，没有接受学校的正规教育，而是由家庭教师对他进行辅导，直到14岁才进入中学学习。因为聪明好学，19岁的巴贝奇被保送进剑桥大学三一学院，攻读数学和化学。在这里，巴贝奇显示出了过人的数学天赋，他所掌握的数学知识甚至超过了老师。据说在他入学一年后，他的老师就没有什么可教他的了。那时的剑桥大学，以数学教学为中心，推崇牛顿的科学理论，而排斥其他新的学术思想。学校为此专门设立了数学竞赛荣誉学位奖。巴贝奇不是循规蹈矩地去追逐这一官方荣誉，而是参与创建了致力于数学研究和科学普及的“分析学会”，该学会后来对数学在英国的复兴起到了重大的推动作用，与此同时，巴贝奇的学术地位和名望也与日俱增。1814年和1817年，巴贝奇先后在三一学院取得了学士和硕士学位。从1815年起，他开始在伦敦进行科学活动，这些研究一直持续到1827年。之后的两年，他又在欧洲大陆从事对工厂的考察。1816年，25岁的巴贝奇被选为英国皇家学会会员，他参与了英国天文学会和统计学会的创建，并且是天文学会金质奖章获得者，同时还是巴黎伦理科学院、爱尔兰皇家学会和美国科学院的成员。1828年至1839年，巴贝奇在剑桥大学担任“卢卡斯讲席”（LucasianChairofMathematics）教授，这一职位只有具有极为高深学术造诣的学者才能担任。具有这项殊荣的名家，前有牛顿的老师巴罗（IssacBarrow）和牛顿（IssacNewton）本人，今有大名津津的史提芬·霍金（StephenHawking），巴贝奇是其中第11任。巴贝奇以他卓越的数学才能征服剑桥的同时，还从事过许多发明创造。如运用运筹学理论提出的“一便士邮资”制度，统一了邮资收费，简化了邮局工作；发明了供火车使用的速度计和排障器；提出保持灯塔灯光闪烁的方法，以便更好地为过往船只导航。管理史学家雷恩在《管理思想的演变》中说，巴贝奇的一生，一直致力于寻找“在儿童心灵中引起惊讶的所有小东西和事件的根源”。巴贝奇认为，儿童在获得一个新玩具后提出的第一个问题必定是：“妈妈，这里面是什么东西？”如果妈妈的答复不能令人满意的话，他必定要把玩具拆解。或许正是因为执着于满足这样的好奇心，他才制造了世界上第一部实用机械计算机——差分机。为巴贝奇带来巨大声誉的差分机（differenceengine）制造开始于1822年，而制造它的真正起因是由于错误百出的《数学用表》。18世纪末，法国集中大批数学家，组成人工手算的流水线，编制了长达17卷的《数学用表》，却因为人工计算难以消除的缺陷存在着大量的计算错误。据说巴贝奇面对错谬满篇的《数学用表》甚至喊出：“天哪，这些计算错误已经充斥弥漫了整个宇宙！”正因为如此，巴贝奇在政府的支持下耗费了十年光阴，制造出了能够按照设计者的控制自动完成一连串运算的差分机，用来代替人工去完成烦琐复杂的计算工作。后来的实践表明，这部机器对于编制航海和天文方面的数学用表非常适合。差分机的成功，鼓励巴贝奇在制造计算设备方面走得更远。通过制造差分机，巴贝奇看到了制造一种在性能上大大超过差分机的计算机的可能性，这个机器就是后来他一直努力完成的解析机（Analyticalengine）。解析机能够自动跟踪指令，是一种具有多样用途的计算机，而且在概念上已经具备了现代化计算机的全部要素：储存装置、计算装置、穿孔卡片输入系统、外存储器以及条件运算器。遗憾的是，这部闪耀着天才光芒的解析机始终没有被制造出来。由于制造工作本身的浩大与烦琐，要完成它困难重重，而此时性格暴躁的巴贝奇又失去了政府的支持，使解析机的制造陷入困境。就在制造解析机陷入困境的时候，巴贝奇遇到了为自己伸出援手的伯爵夫人奥古斯塔·艾达（AugustaAda，1815—1852）。艾达是英国著名诗人拜伦的女儿，母亲享有“平行四边形公主”的美誉。艾达没有继承父亲的诗人气质，却继承了母亲的数学天分，她对数学和工程学都十分精通，是真正理解巴贝奇思想的为数不多者之一，她对巴贝奇思想的阐述甚至比本人还要准确。同时，晚年的巴贝奇由于咽喉疾病不能说话，解析机的文字介绍部分几乎都是由她完成的。除了帮助制造解析机之外，艾达还同巴贝奇一起创建了赛马系统，来筹集制造解析机所需的资金。在这个系统设计失败后，她甚至不惜变卖自己的珠宝。遗憾的是，这位与巴贝奇志同道合的才女英年早逝，37岁时就怀着对解析机的美好梦想与世长辞。失去了艾达支持的巴贝奇，陷入更加艰难的处境，他一个人又默默坚持了20年，终于在1871年带着对解析机的遗憾离开人世。尽管巴贝奇的解析机始终没有制造出来，但是他的设计却处处闪耀着天才的光芒。为了加快运算速度，他设计了先进的进位机构，设计了穿孔卡片机来存储信息并且约束运行，并设计了一种条件转移指令，可以使机器代替人进行逻辑判断。当20世纪现代计算机被发明出来后，人们惊奇地发现，早在维多利亚时代，巴贝奇就已经考虑到了计算机应有的各个组成部分，并且对此做出了精心的设计。有人甚至不无幽默地说，巴贝奇的思想太超前了，他已经为计算机准备好了一切，就是缺一个电源。所幸的是，艾伦·图林（AlanTuring）曾参考过巴贝奇笔记和设计。巴贝奇对于管理领域的影响，不在于他提出了什么理论，而在于他将数学方法引入到管理领域，试图用数学方法来解决管理问题。巴贝奇之前，没有人将数学方法和管理结合起来，这是他区别于其他先驱最伟大的贡献。在1832年出版的《论机器和制造业的节约》（OntheEconomyofMachineryandManufactures）一书中，巴贝奇指出，在科学分析的基础上有可能制定出企业管理的一般原则。他在书的前言中说道：“我在过去十年中曾被吸引去访问英国和欧洲大陆的许多工场和工厂，以便熟悉其机械工艺。在这过程中，我不由自主地把我在其他研究中自然形成的各种普遍原则应用到这些工场和工厂中去。”而后来的科学管理之父泰罗在他的《科学管理原理》中也有过类似的话：“当教育赋予人们以概括事物的习惯后，人们在探索各种规律时就会发现，各行各业都面临着许许多多的问题，这些问题都有其相类似之处，这样他们就不可避免地要把这些问题归成若干有逻辑性的类别，并探索某些一般的规律或法则，以指引他们去求得问题的解法。”（中国社会科学出版社1984年版，第202页）巴贝奇还探讨了“制造业的节约原则”，对作业的操作、有关的技术以及每一道工序的成本都进行了分析。之后，他还发明了一种“监督制造厂的方法”，为经营者提供了一种印有使用原料、正常消耗、开支、工具、价格、最终市场、工人、工资、所需技术以及工作周期等项目的表格，作为管理工具。在人事管理方面，巴贝奇是工厂制度的拥护者，他认为工厂制度有利于工人生活状况的改善，同时他认为工人和工厂主的利益是一致的。他说：“工厂主的繁荣和成功对工人的福利至关重要……毫无疑问，工人们，作为一个阶级，会因为雇主的富裕而获益，尽管我并不认为每个工人分享到的好处将与其做出的贡献完全成比例……如果报酬支付模式能够被如此安排，即每位被雇用者都能够从整个工厂的成功中获益，而且每个人的收益会随着工厂本身获得的利润而增加，同时又没有必要对工资体制作任何改变……那么这将具有极其重要的意义。”（转引自雷恩《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第79~80页）这同泰罗的观点极为相似。巴贝奇所提出的报酬制度，是最早的分享利润计划。雷恩把巴贝奇的分享利润计划总结为两个方面：（1）工人的部分工资要视工厂的利润而定。（2）工人如果能提出任何改进建议，他就应获得另外的好处，即建议奖金。而实行利润分享的好处是：（1）每一个工人同公司的繁荣有直接的利害关系。（2）会极力促使每一个工人都来防止浪费和不当的管理。（3）会使每一个部门的工作都有所改进。（4）工厂将只招收技术高、品行好的工人，工人作业组合将会采取行动淘汰使分红减少的不受欢迎的工人。最终，实现工人和管理者的利益一致，没有谁压迫谁，大家都将共同繁荣。巴贝奇还进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的思想，分析了分工可以提高工作效率的原因。这些原因被总结为：（1）分工节省了学习所需要的时间。生产过程中包含的工序种类越多，学习这些工序所需要的时间就越长。假如一个工人仅仅从事其中的少数工序，甚至一道工序，就只需要花费少量的学习时间。（2）节省了学习中所耗费的材料。学习中都要使用一定的材料，随着学习时间的减少，所耗费的材料也会相应减少。（3）节省了一道工序转变到另一道工序所耗费的时间。（4）节省了改变工具所耗费的时间。许多工艺中，工具通常很精细，需要大量时间进行精度调节，分工减少了工具的变更，也减少了调节工具的时间。（5）由于经常重复同一操作，技术熟练工人工作速度加快。另外，劳动分工后注意力集中在比较简单的作业上，能改进工具和机器，从而提高劳动生产率。除此之外，最值得一提的是巴贝奇将脑力劳动也进行了分工，他以法国人普罗尼（GasparddeProny）编制数学用表为例来说明这种分工。普罗尼在工作中把相应的人员分成熟练、半熟练和不熟练三类，按照这样的分类，把比较复杂的任务交给能力强的数学家去完成，而把比较单一的但又是必须做的杂务交给只会简单数学计算的人去做，从而保证了较强能力的数学家专注于复杂的计算工作。可以看出，巴贝奇的许多观点和泰罗极为相似，比如对理性的推崇，对规律、原则的追求，对技术的重视，还有对工厂制度的拥护等。所以，后来有人曾经误以为是泰罗“抄袭”了巴贝奇。然而，这位科学管理先驱并没有像泰罗那样提出一整套系统的关于工厂制度的思想，他仅仅是零星地散射出管理思想的火花，而泰罗所构建的却是整个工厂制度的大厦。纵观巴贝奇的一生，这位天才的发明者、科学管理的先驱，一生踌躇满志却最终并不得志，即使在数学领域，他也太超前了。他的那些具有远见的思想，直到许多年以后才被世人所重新瞩目。还好，这位先驱式的人物给我们留下了为数不少的著作，可以使后人一窥他的思想。巴贝奇的主要著作和论文有：《机器在数学表计算中的应用》（1822）、《论用符号表示机器动作的方法》（1826）、《各种人寿保险机构的比较观点》（1826）、《关于调节机器应用一般原则的论文》（1829）、《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》（1830）、《论机器和制造业的节约》（1832）、《有关征税原则的思考，关于财产税及其减免》（1848）、《一个哲学家生涯的片段》（1864）等。（初稿撰写：王肖婧）差分机1号说明：这是巴贝奇设计并制造的差分机（Differenceengine），由英国政府出资建造，大约有2.5万个零件，重4吨，用蒸汽机驱动，最高可以读写16位数，是计算机科学的起步标志。但因为大量精密零件制造困难，从1822到1832年只完成了计划的1/7，本图即完成部分。巴贝奇自制的解析机实验模型部件（现藏伦敦科学博物馆）说明：巴贝奇设计的解析机（AnalyticalEngine），可用多项式展开方法计算对数和三角函数，约30米长，10米宽，20.7kB内存，用打孔纸带输入，可完成类似汇编语言的程序指令。但由于资金和技术因素，这部超越时代的机器未能制作出来。
2. 自测题：你是否系统思考过“报表”的10个问题
限于篇牍，我们将在AMT的《用数据决策》一书中，继续和您一起探讨以下关于“报表”的10个问题。请读者进行自测，结合贵企事业组织的具体情况，来思考：（1）当会议和数据结合，会前、会中、会后所需要的报表是什么？（2）标准化报告报表体系是怎样的？如何建立企业上下一致的分析结构？（3）总经理、总监和经理要看到的“关键数据看板”（如图7-4）是怎样的？这和企业的财务系统、ERP系统、商务智能系统是什么关系？ 图7-4某石化企业的高层看板 （4）如何通过报表，来不断积累和发现影响业务的长期因素？（5）如何把握决策目标和时机，提供有针对性的数据支持？（6）如何在每一个业务领域建立起稳定的分析结构和方法？（7）如何从报表到提供行动建议，供高层做选择题而不是分析题？（8）如何真正利用报表，定期对偏差进行分析和纠正？很多实施了BI（商业智能软件）的企业对BI实施结果不满，原因是BI软件商让客户提需求，拿出具体的表格，而没有一个需求分析和挖掘的过程，结果BI分析不到位。那这种情况怎么补救？如何结合BI（商务智能）和KM（知识管理）软件工具，将各种经营分析结果定期推到高层管理者面前？看来吴总、欧阳、李标、刘静、艾小莉的故事，还要继续下去…                  
四、合规营销与创新：数字化时代的生存技能 1小时24分
4.1专业化推广与数字化工具的结合传统专业化推广需与数字化工具融合，形成“新技能包”：•       基础能力：36节“首席推广官”课程涵盖医院拜访、医生沟通、团队管理等核心技能；•       创新能力：20节“药品创新营销”课程结合DeepSeek、ChatGPT等工具，实现数字化客户管理、精准学术传递。案例：某团队利用AI工具分析医生处方习惯，定向推送药品临床数据，拜访效率提升40%，医患沟通更精准。4.2代理商转型：“专精特新CSO”的构建中小医药代理商的转型方向是“专精特新CSO”（合同销售组织）：•       专：聚焦特定治疗领域（如肿瘤、心血管）；•       精：精细化服务（如患者管理、临床数据收集）；•       特：差异化优势（如独家学术资源、医患链接能力）；•       新：模式创新（如基于价值共创的医患私域运营）。构建“专精特新CSO”需依托专业化推广模型、合规管理工具，以及对政策趋势的精准把握。4.3个人转型：从“从业者”到“价值创造者”医药代表及管理者的个人转型需聚焦三点：•       认知升级：从“卖药”到“传递价值”，理解药品对患者的意义；•       技能迭代：掌握专业化推广（如异议处理、临床方案解读）与数字化工具（如AI辅助分析）；•       健康管理：像经营企业一样管理个人健康——“人到中年，事业比的是身体”，邹晓徽博士以跑马拉松实践证明，健康的体魄是长期奋斗的基础。结语：趋势、深耕与价值共创医药行业的变革是旧秩序解构与新秩序建立的过程，短期的“寒流”终将过去。从业者需把握三大关键词：•       跟紧趋势：读懂政策逻辑，而非抱怨变化；•       精耕市场：深挖客户需求，拒绝粗放经营；•       价值共创：与医生、患者、企业形成利益共同体，实现长期共赢。正如邹晓徽博士所言：“行业的每次变革，能留下来的都是书写规则的人。”合规为基，专业为翼，创新为势，才能在医药行业的“春天”中立足。
  
    
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