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第二节 中兴时期的企业转型升级
走纵向延伸产业链的发展之路农牧企业进入发展中兴时期的标志是，企业在产品市场开发方面已经功成名就，区域市场内60%以上的客户都是本企业的合作伙伴。如果再与竞争对手在同一市场区域展开最后的决斗，就必定是两败俱伤的殊死斗争，这对双方来说，没有任何意义。进入发展中兴时期的农牧企业，最重要的工作是进行第二次战略转型升级。（1）进入发展中兴时期的农牧企业，在本区域市场已经是行业老大了，应该对行业发展负责，有必要开展第二次战略转型升级工作。要带领企业的忠诚客户和业内战略联盟合作伙伴走纵向延伸产业链的发展之路，一起努力到更加广阔的市场施展才华。农牧企业走纵向延伸产业链的发展之路，就是沿着产品销售的方向转型升级，对原有的生产运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等做出调整、改进和创新，以期在下游产业创新商业模式、寻找横向联合的战略合作伙伴、打通产品直销渠道、减少中间交易费用、融和上下游产业生产技术、提升下游行业的竞争优势、扩大本企业的产品销量。（2）农牧企业推进第二次发展战略转型升级，人才队伍建设要沿着企业延伸产业链发展的方向，在更广阔的领域寻找和选聘优秀人才。企业除了要不断发掘本企业的人才外，还要放眼全行业、全社会，用更优惠的政策和措施吸引人才。同时，还要形成更加尊重人才、爱护人才、支持人才创业的良好氛围，让优秀的人才在企业有用武之地，逐步垄断行业优秀人才资源，为本企业进一步发展奠定坚实的基础。进入发展中兴时期的农牧企业，在战略转型升级中应该注意：农牧企业推进第二次发展战略转型升级时，仍然要重视提升新产品开发能力、强化产品生产质量管理、提高为客户服务的能力。在沿着本企业产品销售下游方向，延伸产业链、创新商业模式时，要稳扎稳打、稳步推进。要知道随着企业纵向延伸产业链、迅速扩大生产经营规模时，资金、技术和人才密集度就会急剧上升，这时候，企业的经营管理风险正在加大。企业要本着谦虚、谨慎、不骄不躁的态度，放下架子走出去，与忠诚客户和战略联盟合作伙伴密切合作、共商对策、谋划战略联盟发展规划。山东柳河集团在第一个五年发展战略规划中，就已经完成了对山东省肉鸡养殖饲料生产基地的布点工作，并使之系列化、高效率地生产。该企业已经取得了山东肉鸡饲料产品市场60%以上的市场份额，省内大多数养殖旺区的肉鸡养殖户、肉鸡养殖生产企业都与山东柳河集团结成了战略联盟合作关系。山东柳河集团如果还依靠传统分散经营的养鸡户消费饲料，就会导致生产效率和产品质量下降，不可能将更多的饲料，通过养殖转化成肉食品。企业发展出现瓶颈，饲料生产出来后销售不出去。而继续与其他饲料厂抢夺剩余的零散养殖户，对企业发展也没有太大的意义。这就要求企业，要沿着饲料的销售方向，自己发展养殖产业、创新养殖模式、提高养殖效率、保证产品质量和食品安全。只有这样，企业才能带领周边养殖户，改变传统分散养殖的生产管理方式，按照专业化、标准化和规模化的模式，建设现代化的肉鸡养殖场，推进肉鸡养殖朝着专业化和规模化的方向发展，增加肉鸡养殖饲料的使用量，才能让企业销售更多饲料，进一步扩张企业的饲料生产规模。2003—2008年，山东柳河集团完成了第二个五年发展战略规划。在完善饲料产品生产经营管理的基础上，沿着饲料产品销售的下游方向延伸产业链，开拓肉鸡养殖业务；相继开发了肉种鸡繁育、兽药和疫苗生产、现代化规模肉鸡养殖、肉鸡屠宰冷藏加工等新的业务板块；形成了集肉鸡养殖、饲料加工、动保、肉鸡屠宰加工和配送销售“公司+基地+农户”的产业化一条龙的生产经营管理模式。在山东省内，自筹资金建设了100多个现代化的肉鸡养殖场，引导和带动当地养殖户建设规模化标准肉鸡养殖场，加入企业“公司+基地+农户”的肉鸡养殖合作联盟，并向当地养殖户提供优质的畜禽种苗、饲料、兽药、疫苗和不间断的、免费的养殖技术服务，承诺全部回收加入合作联盟的、养殖户的肉鸡产品，经屠宰冷藏加工后，推向食品消费终端市场。这样，既保证了肉鸡养殖户的利益，又使企业获得了更大的产品市场空间。从2004年开始，山东柳河集团年宰杀鸡鸭达10亿只，成为全国最大的鸭肉供应商。2008年，该企业饲料销量突破800万吨，成为全国销量第一的饲料企业，销售总额达到600亿元。山东柳河集团从单一的饲料加工企业转变成了集畜禽种苗、兽药、疫苗、现代养殖、畜禽屠宰和食品加工一条龙经营管理的大型企业集团，一举从山东省的农牧行业老大跃升成为国内农牧行业的龙头老大。突破发展中兴时期的人才困局由于人才队伍建设相对滞后，山东柳河集团遇到了养殖专业技术和管理人才难以到位的困难。在推进现代化规模肉鸡养殖的过程中，经历了前所未有的挑战。2003年年初，山东柳河集团从单一的饲料生产向肉鸡养殖产业化一条龙的经营管理方向转变，准备引进瞄准世界最先进的美国肉食鸡养殖模式。该企业既有向陌生产业领域投资的风险，又有培养胜任该产业生产经营管理人才队伍的问题。一开始，该企业投资肉鸡养殖产业的想法很简单，就是为了引进肉鸡现代化规模养殖示范模式，带动肉鸡养殖户采用现代化规模养殖模式，提高生产效率、饲养更多的肉鸡、卖出更多的饲料。殊不知现代化规模肉鸡养殖生产管理难度极大。一个按美国肉鸡养殖模式建设的现代化标准养殖场，年出栏肉鸡60万只、占地约2.7公顷、总投资约600万元，配备1个技术员和8个饲养员，外加场长、财务和后勤人员，只要10人就能完成全部的生产过程。该企业首先选择了几个肉鸡养殖较为密集的市县，一次性投资建设了8个现代化肉鸡养殖试验场，养殖场长都是从该企业有畜牧兽医专业背景的优秀总经理中选拔出来的。该企业一边按美国肉鸡养殖场的技术要求规范建设养殖场，一边组织上述人员接受培训。派场长和技术员到美国的肉鸡养殖场学习、考察，把美国肉鸡养殖场的养殖设备、基建图纸、养殖管理流程和相关技术资料全部搬回了企业。所有的养殖人员都以为投料试验会一次就成功，但是，一年下来，8个现代化的肉鸡养殖示范场、6个批次的肉鸡养殖全部亏损，有的养殖场亏损达到了总投资的50%以上。所有的管理人员和养殖人员目瞪口呆，没有一个人相信这是真的，也没有一个人能说出实验失败的缘由。设备问题？技术问题？还是人为问题呢？能不能在短期内解决？一时间，大量的疑惑和不解涌向了董事会和高管，几乎动摇了大家的信心，好在董事长认准了，饲料企业向养殖产业转型是发展的必由之路。（1）现代化规模肉鸡养殖场缺乏优秀的技术和管理人才。董事长经过实地走访，清醒地认识到实验失败是因为养殖生产技术和管理不熟练、管理措施落实不到位，经营饲料厂的总经理缺乏养殖方面的技术和管理能力。他在董事会上力排众议，一方面，加大资金投入，每年还在山东省内新建8~10个标准化规模的肉鸡养殖场；另一方面，加大了对养殖技术和管理人才的引进力度，也加强了对养殖场员工的业务技能培训，还决定让更多的肉鸡养殖人员走出国门，赴欧美肉鸡养殖场学习、考察，不断地聘请美国肉鸡养殖专家和技术员做现场指导和技术培训。（2）董事长亲自抓养殖事业部的管理工作，促进企业战略转型升级。董事长亲自抓养殖事业部的工作，摸索改进肉鸡养殖生产管理、引进和培养养殖专业人才工作，并亲自到肉鸡养殖生产一线与养殖人员一起，研究肉鸡养殖管理工作和落实各项制度。经过三年多的努力，该企业终于引进和培养出来了一支能吃苦耐劳、懂技术、会经营管理的现代化肉鸡养殖专业人才队伍。2005年年底，该企业在山东的50多个现代化规模肉鸡养鸡场，终于正常运转并开始盈利，带领周边乡镇成千上万的肉鸡养殖户走上了现代化规模肉鸡养殖之路。随着肉鸡养殖规模的扩大，该企业为解决肉鸡养殖产品的销售问题，后期又增加了对肉鸡屠宰加工的投资，将产业链的生产环节往前延伸到鸡肉食品供应。进入发展中兴时期，山东柳河集团推进第二次战略转型升级、纵向延伸产业链，在开发肉鸡养殖产业的实践过程中，充分认识到了产业转型的难度和人才队伍建设的重要性。企业要千方百计地引进和留住养殖优秀人才，培养和打造养殖专业技术和管理团队。为了稳定肉鸡养殖生产技术和管理人才专业队伍，董事会研究决定，把该企业所有现代化规模养殖场40%的股份，奖励给养殖场的场长、技术主管和优秀员工。考虑到大多数现代化规模肉鸡养殖场，为了满足防疫免疫生物安全的要求，都建在偏远的农村和山区，所有养殖工作人员由于生产管理的要求，在养殖期间不能随意外出，该企业还承诺在员工带薪休假期间，安排一些员工到国内外的旅游景点度假。该企业在建设现代化规模肉鸡养殖场标准鸡舍的同时，也给养殖场员工配套建设了花园别墅式的住宅，生活和娱乐设施一应俱全。为了稳定现代化规模养殖场员工的工作情绪，山东柳河集团还规定，现代化规模肉鸡养殖场员工的基本工资先由集团按月垫付给员工，每批肉鸡养殖出栏结算后，根据每批肉鸡养殖的效益发放奖金，最大限度地调动了现代化规模养殖场所有员工的生产积极性和主观能动性。规模化肉鸡养殖场管理的经验和教训一个按美国现代化肉鸡养殖标准模式建设的规模化肉鸡养殖场，占地约2.7公顷，建有10栋12×96米的标准鸡舍，配备有水帘降温组合风机、燃气（燃煤）暖风炉和暖风管道、饲料存储塔、自动供料线、饮用水塔、自动饮水线、病死鸡焚化炉和净化区等。养殖场周边建有隔离围墙，进出入口建有消毒池，进出养殖场的道路分净道和污道。鸡苗、饲料和毛鸡从净道出入，粪便和使用过的垫料从污道运出，净道和污道相互隔离。养殖场物料仓库、技术工作室、员工宿舍和餐厅等生活区与生产区有一个30米左右的隔离带，按养殖生物防疫安全要求，养殖场周边1000米内不能有农家住户。养殖场采用自动化生产管控模式，从鸡苗入舍到毛鸡养成出栏全程，温度控制、通风保温、饮水和喂料全都实现了自动化管控。饲养员不用走进鸡舍，只要在窗外观察仪表、扳动设备按钮，就能操控所有的养殖设备，完成养殖管理的各项工作。一开始，山东柳河集团的肉鸡养殖生产管理人员没能把鸡养好，因为设备越好，管控就越细致、越精确，对养殖管理人员的工作要求就越高。可是，山东柳河集团起初建设现代化肉鸡养殖试验场时，养殖场长都是从该企业有畜牧兽医专业背景的优秀总经理中选拔出来的，他们在现代化规模养殖肉鸡的生产管理、生产过程管控方面几乎没有经验。有一个养殖场场长是学兽医专业的，他在肉鸡养殖管理过程中怕麻烦，把本来该滴鼻、点眼的肉鸡免疫程序换成了统一饮水免疫。他不是不重视疾病防疫，因为有侥幸心理，认为不发病没事、发病只要投药就会没问题。他主张，采购的兽药都要进口产品，不能怕贵。在他的养殖管理理念中，肉鸡养殖没病不要滥用药，有病时投放好药就能控制住。但在肉鸡养殖过程中，国内的肉鸡疫情暴发次数较为频繁、投放太多的药品就使饲养时间延长，饲料报酬率就会下降，大规模的肉鸡养殖生产肯定亏损。其实，这个养殖场亏损的原因说明了两个问题：一是成熟的养殖过程管理不容许人为调整；二是一般的专业知识不能动摇规范化系统管理的要求。另一个养殖场场长是学动物营养专业的，他在肉鸡养殖的管理过程中，特别重视对肉鸡饲料营养的调控。为了平衡营养，他把肉鸡养殖的饲料分成六七个使用阶段，总共45天的养殖时间，没隔几天就要更换一次饲料，致使肉鸡在养殖过程中疾病频发、饲料和药品无效消耗，导致亏损。还有一个养殖场场长是学畜牧养殖专业的，他在肉鸡养殖管理过程中，特别重视养殖环境的管控，对鸡舍内空气质量和环境温度要求较严。温度一高，马上开启风机降温；温度一低，马上点着热风炉加热。但检测温度计在安装时出现了偏差，却没有被发现，使肉鸡养殖环境实际温度与管控标准温度值出现了偏差。因此，养殖棚舍内温度忽高忽低，造成栏舍内肉鸡感冒发烧、疾病频发，电、煤、药物和饲料严重浪费，从而导致亏损。这些问题都是该企业的肉鸡养殖生产和管理人员，对引进的美国养殖设备和管控技术不熟练、各项管控措施落实不到位、人为调整系统管控过程造成的。但不能说养殖场的场长和员工没有尽心尽力，他们在养殖管理过程中，只是从各自所学的单一的专业角度思考问题，忽略了肉鸡养殖生产管理是一门多学科的综合管理艺术。规模化肉鸡养殖生产管理不能够顾此失彼，要有规范化系统管理的思想，要综合考虑养殖环境温度、湿度、空气质量，还要时刻细心观察肉鸡生长过程中的健康状况，掌控肉鸡养殖饲料营养、疾病防治技术，还应关注各类物料采购和养殖生产成本等。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
21. 营销平台模式没建好，人越多越浪费
几个业务员跑了两三个月没效果，老板舍得，但请个实战的老师，有针对性的提炼该品牌的竞争优势进行实效培训，老板舍不得。所以，业务员出去以后，还是按老一套方法：“老板你好，我是XX企业的，请多多关照”、“老板你好，最近生意怎样，还好吧”等话术进行拜访，而对经销商应该怎么操作市场、应该如何超越对手、自己的品牌产品对该经销商的市场竞争能够起到怎样的作用等等，业务员根本就不知道。在这种沟通的氛围下，对于一个每天都要和三五个业务员打交道的经销商来说，老一套的说辞又怎能引起他们的兴趣呢？ 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ A：业务员来到经销商面前，面带微笑打招呼：“老板你好，我是XX公司的，请多多关照。”经销商：“XX？没听说过，你们什么价格？”业务员：“我们价格很实惠的，才XX。”经销商：“就这个价格还实惠，你们的价格太贵了，我们这里卖不动的。”业务员：“老板，这个价格真的不贵，你听我说啊……”经销商：“算了算了，我没空，你到别家看看吧。”业务员倍受打击，灰溜溜地离开了。B：业务员来到经销商面前，面带微笑打招呼：“老板你好啊，这个店（公司）搞得很不错啊，最近生意怎样？”经销商：“最近还可以，你是做什么的？”业务员：“我是XX公司的，听说你做得不错，今天特意过来拜访你。”经销商：“哦，XX公司？你们什么价格、有什么支持？”业务员：“我们价格很实惠的，才XX，另外支持力度也是很大的？”经销商：“你们的价格太贵了，没有优势。”……业务员又受打击，再次灰溜溜地离开了。于是五六个业务员跑了两三个月，公司每月浪费两三万元，不但花了数十万元在市场交了学费，而且还错过了招商的最佳时机。当然，造成业务员没业绩的另一个原因，就在于公司的营销模式老套化。笔者在多次培训时曾问过业务员一个同样的问题。一个经销商跟你签订合同前，他对加盟你们公司能不能赚到钱，现在知不知道？不知道！不知道为什么还跟你们合作？因为他对你们更有信心！那怎样才能让客户更有信心呢？客户的信心离不开品牌、产品与营销模式的竞争力、离不开充足的具有说服力的证据。因此，有思路的企业会让“电话营销、会议营销与上门拜访”海陆空配套工作，会提供《品牌竞争手册》、《经销商引导台词》增强业务员的说服力。去年江苏世纪阳光太阳能通过“河南、江西、河北、山西”四大战役迅速开发了一百多个县级经销商，靠的就是多方面的配套工作才取得如此良好的业绩的。但是，我们也不难看到，在“多兵种配合作战”的市场环境下，很多公司还让业务员只带本画册、带点名片去“千里走单骑”，这种业绩如何听天由命的模式，结果自然也好不到哪里去，出去跑的人越多，费用的浪费也越多。 孝明感言 营销学上有个原理叫“熟练性无能”，即一个员工对某个行业非常熟练、对自己的岗位工作也很熟练，但他就是做不出业绩。因为面对客户越来越强的“免疫能力”、面对新的市场环境，他找不到突破口，并习惯于吃老本、习惯于用经销商已经听过千百次的老套路、老方法去进行洽谈，所以工作“熟练”但业绩“无能”也就成了自然现象。如果一个企业不能对业务员进行新的营销技能的培训，不去提高他们的销售技能，不给他们提供新的营销思路与切入点，让很多人去跑业务而不是让有用的人去跑业务，人的数量与浪费的数量也就成了正比。 解决方法 要解决销售人员“熟练性无能”的现状，离不开新思路、新方法、新突破口的引进，而引进新思路、新方法与新突破口，既可以内部集思广益，也可以寻求“外脑”，当然，二者兼而有之是最好的办法。因此，建立企业的“营销创新机制”，让企业不断有新的思路、方法、突破口流入，才能让企业在市场竞争中取得更大的业绩。（1）建立销售人员月度或季度销售亮点汇集机制 在销售人员月度或季度会议中，加上一个销售亮点汇集机制，让销售人员把外面听到、学到的新知识结合本公司的实际情况进行创新，提出一个既有新意又有可行性的新思路、新方法或找到一个新的突破口。对得到大家公认的思路方法进行奖励，从而提高销售人员的营销创新意识与积极性。销售人员的心思聚焦在销售创新上了，其解决问题的能力自然也就提高了。（2）请实效营销专家进行培训  能称为实效营销专家的人自然会有专家的本领，特别是在营销岗位上既有着丰富的经验，又能在众多媒体上发表高深文章，同时还有着给众多企业培训经验的实效营销专家，通常都会有一些新思路、新方法。企业只要叫对方传一份培训大纲并找几个自己关心的问题询问一下，就可以确定对方是否属于自己要寻找的专家。   至于培训费用，企业只要能少浪费一个业务员的费用，培训费用就全部出来了，特别是像笔者这类将营销策划与销售技能培训结合在一起的老师，其培训产生的价值自然会不少。有条件的企业，可以通过常年顾问式培训合作实施外脑培训，这样，老师就可以根据企业的产品卖点、营销政策等实际情况，量身打造更具有实用性的营销培训课程。对费用比较关注的企业，也可以联合本地其他的几个企业一同邀请实效营销专家培训，这样，既分担了费用，又可以达到自己引进新思路、新方法、新技巧的目的。 
打造一个懂营销会营销的优秀团队
上面时瑛提到，引进数字化工具的初衷是解放员工的双手，帮助其解决“做什么”的基本问题。往深处探究，这背后还有更深层次的价值和意义，那就是通过发挥“工具”的价值，给“用工具的人”腾出更多思考的时间和精力，让他们创造更大的价值。人最大的价值在于思想，老板要学会雇佣员工的大脑，而不是双手。“企业要想发展离不开人，要想长远的发展离不开人才，人才的获得不能全靠海招，还需要企业在经营的同时，把人才培养这项工作同步当成公司事业的一部分来做。我们公司之所以会把营销这个概念最大化，关键原因是营销已经成为企业发展的一条重要生命线之一。”时瑛说。“但是这边的营销不是指全员卖货，而是一种全员营销意识的培养和塑造，举个例子，能直接给公司带来效益的是业务员，有营销意识的业务员看到的都是商机，会根据时令为门店推荐商品、会结合节点主动向公司争取一些优惠活动来拉新促活、会做产品组合捆绑营销等；没有营销意识的业务员只是机械地执行上级的命令，两者之间我想除了销售数据的差异，应该还有很多无法用言语表述的东西。”时瑛认为，“另外，营销意识还体现在公司其他部门的身上，比如有营销意识的人力资源部能够以更快的速度为企业招到合适的人才；财务部能够实现资金更高的使用效率，保障企业资金流健康运营；市场部能够根据不同品类、不同品牌、不同渠道制定更好的营销策略等。最终通过各部门的协调，让企业的销售收入、经营效率、利润率等关键指标得到全面、长期的提升，使企业真正形成一个健康、稳健、高效的内部循环机制。”
（二）基于核算的增值奖励
通过班组价值量的核算，确定班组价值，并根据班组目标完成情况，建立与价值增值相挂钩的阶梯形奖励方案。奖励方案从对应班组竞争目标开始，完成节点目标，并持续快速迭代阶段目标、引爆目标阶段，到最终实现的引领目标阶段，实现激励的全过程覆盖，建立了一体化的有差异的薪酬水平等级。目标的实现和薪酬水平的直接对应，并且是平台与班组不同主体之间在开始价值创造前，根据预期贡献确定的。以面向市场的班组创新创业项目为例，在最初的创业时期，班组成员只拿基本生活费。当按照预单和预案的目标，实现价值创造拐点的时候，班组可以分享不同拐点的薪酬，这个薪酬是最初预单和预案时对赌确定的。当价值创造引爆了用户需求，产品在行业中发展势头迅猛，实现价值创造的超额利润水平时，班组成员可以进行超值利润分享，并且可以进行投资拥有班组的虚拟股份，成为该项事业的主人。当班组价值创造实现行业的引领，并吸引到外部资本风险投资时，可以根据对班组的贡献，为班组成员配股。
第九章订单拦截及订单取消流程：订单下错了怎么办？
“人是多变的，尤其是对客户而言，也许这个时间点急得不得了，到下一个时间点就不需要了。”老史说道：“所以订单不但要能正向传递，还要能在各个时间节点把订单拦截住，甚至取消。这就是要讨论的话题，订单拦截和订单取消的流程。”佟伟问道：“订单拦截应该主要是信息流的问题吧？关键点是不是应该在信息传递的系统建设？”老史道：“嗯，信息流是关键，但不是全部。在信息流里完成了拦截，还要在实物流利进行善后处理。所以，它是一个信息和实物操作相配合的流程，缺一不可。”“下面我把订单拦截和订单取消不同阶段的流程和你说一说。”老史说道。
10. 对别人放手就是尊重
创业或者说创业的社会文化环境，不是来自于对就业的困难的逃避、找出路，而是来自于对人的个性的解放。人人都意识到个性自由发展的意义，都已经走向个性自由发展的人生道路，那么创新、创业是自然而然的。越是个性化，就越是有机会创新。大家都是一个思维模式，何谈创新？不过是占据细分市场。假设在一个公司内，有个性的员工被排斥，听话、阿谀奉承、见风使舵、玩弄权术的员工吃香，这个公司何谈创新？如果父母把孩子教育、领向了做一个听话的孩子，一个听话、顺从的人怎么可能创业成功呢？他根本没有敢于冒险的心理承受能力。一个以标准答案为核心理念的教育模式，又怎么能培养出叛逆、有特立独行的思想的人呢？​一个在生活重压下的年轻人，他怎么可能敢于追求自己的兴趣、爱好领域呢？生活的无奈早就使他的兴趣、激情臣服于世上的生存压力了。比如，一个考虑着为父母分忧，考虑着赶紧找工作、结婚、买房子、功成名就而不让父母着急，一个怕比同学混得差而担忧工作、收入、买的什么车、找什么样的老公老婆，一个担心得罪老板而不敢说出自己想法的人，他怎么可能创业成功呢？即便他自己开公司了，也不是真正意义的创业，只是一份自己当老板的工作而已。​总之，创业来自个性的自由发展。这是说，我们得对别人放手。每个人都该对自己的生命负责。这不是别人的事情。对别人放手，就是尊重。对别人放手，就是智慧和爱。对别人放手，才是在追求自己的自由。因为自己会反抗别人对自己的控制。就会指着他说：“去管好你自己的事情吧！你不要认为别人是小孩、是弱者、是无知者而强加管理，这反而证明了你是小孩心理，并由此滋生出你野蛮和黑暗的心灵。”能想象得到，一个个性自由的人的生活是什么样的吗？他能在父母、老师、老板面前无丝毫恐惧感地说出自己的看法、感受。一个容纳个性自由的社会文化环境是什么样的呢？对任何的不同意见即那些个性自由的人都心怀包容，说“你看好了，你就去做吧，那毕竟是你自己的事情”。这样的社会才会越来越幸福。
一、客户收到你的消息，放下手机干别的
这种客户一般还没有把配置保险这件事当成近期最急需解决的事情，或者客户并没有觉得不回你信息会导致什么后果，也可能是客户不想回复，怕回复后又要说半天，但他那个时候不想聊天，所以当没看见是最好的处理方式。
法则五：构建渠道核心竞争力
渠道在调味品企业经营中是一个极其重要的因素，毕竟中国太大了，地域不平衡，没有渠道的助力，产品要直接到达终端是一件非常困难的事情。不过，有相当多的调味品企业在经营中难以把握渠道运作的要点，他们往往看到表面，只知其然而不知其所以然，对于中国调味品市场渠道发展的规律无法清晰了解，也不清楚渠道内部运作的规律和特性。在他们常用的手法中，对渠道成员的“胡萝卜+大棒”式利益诱导政策似乎更有效，但这种简单粗暴的方式显然无法持久，找到更有效的渠道掌控方法，对于中国调味品企业而言将是漫漫的征途。
第二节九鼎沉浮：制度套利高手的歧途
2021年9月29日，九鼎投资发布公告，称公司董事吴刚收到证监会《立案告知书》，因其相关行为涉嫌违反基金法律法规，证监会决定对其立案。吴刚是九鼎投资的创始人和灵魂人物，他被立案，使本就风雨飘摇的九鼎，前途更加未卜。
第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡
第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡有人常说，做计划容易，执行难。其实，做一份靠谱的计划，也不是一件简单的事情。促销目标的导出，虽然可以经过数字论证，但怎样完成这个目标，在具体计划的执行上千差万别。要完成目标，绕不开两个步骤：目标的分解，即将促销目标分解到不同的推广方式上；资源的匹配，即用对应的资源支持各种推广方式。接下来要介绍的就是目标分解的原则和底线，资源匹配的方式和方法。因为行业差异，用何种推广方式完成促销目标，所谓“蛇有蛇道、鼠有鼠路”。这里主要介绍如何用数字来控制计划，采用哪种推广方式就不是介绍重点，但需要将目标分解的原则和底线进行说明和阐述，这是目前促销计划中容易忽视的地方。至于资源匹配的方式和方法，将通过实例进行阐述和说明。由于取舍的关系，先举例介绍资源匹配的方式和方法。 某老年人保健器材公司计划通过树立样本市场的方式来推广新品。拟定在某区域开展一项新用户拓展活动，在不亏本促销的前提下，推广费用75万元封顶，预计1个月实现销售额180万元。根据历史成交数据分配，其中老年人社区渠道90万元，老年人医院70万元，大卖场地推20万元。参照历史数据可知，老年人社区渠道月人流量1000人，购买率为20%，平均挽留率为10%，平均每单购买额为5000元；老年人医院渠道月人流量200人，购买率为50%，平均挽留率为15%，平均每单购买额为8000元；大卖场地推月人流量20000人，购买率仅为0.5%，平均挽留率为5%，平均每单购买额为3000元。各渠道平均利润为75%，在这样的客户终生价值下，按CPI5%的上涨速度，各渠道应该怎样分配75万元的费用，活动才值得开展？ 这里提到一个概念，即消费者终生价值概念。消费者终生价值指通过推广开发出来的客户，在一定的流失率下，分摊一定比例的费用后，留下来的消费者最终能为企业带来的利润。消费者终生价值大于零，活动就值得投入费用。具体计算如下：1.老年人社区渠道老年人社区渠道获取每个消费者的成本＝预计投入的费用/1000人另：同质消费者的初始毛利＝5000元×75%＝3750元同质消费者的终生价值＝3750×10%/（1＋5%－10%）≈395元只要潜在消费者的终生价值≥0，该渠道的推广活动就应该执行，故：潜在消费者的终生价值＝（同质消费者的初始毛利＋同质消费者的终生价值）×获取率－每单位消费者获取支出＝（3750元+395元）×20%－预计投入的费用/1000人≥0老年人社区渠道投入的费用≤82.9万元，该渠道的投入就是值得的。备注：按老年人社区渠道月人流量1000人，购买率20%，均单价5000元计算，老年人社区渠道一个月可实现销售额在100万元左右，大于预期90万元的销量。2.老年人医院渠道老年人医院渠道获取每个消费者的成本＝预计投入的费用/200人另：同质消费者的初始毛利＝8000元×75%＝6000元同质消费者的终生价值＝6000×15%/（1＋5%－15%）＝1000元只要潜在消费者的终生价值≥0，该渠道的推广活动就应该执行，故：潜在消费者的终生价值＝（同质消费者的初始毛利＋同质消费者的终生价值）×获取率－每单位消费者获取支出＝（6000元＋1000元）×50%－预计投入的费用/200人≥0老年人医院渠道投入的费用≤70万元，该渠道的投入就是值得的。备注：按老年人社区渠道月人流量200人，购买率50%，均单价8000元计算，老年人医院渠道一个月可实现销售额在80万元左右，大于预期70万元的销量。3.大卖场地推渠道大卖场地推渠道获取每个消费者的成本＝预计投入的费用/20000人另：同质消费者的初始毛利＝3000元×75%＝2250元同质消费者的终生价值＝2250×5%/（1＋5%－5%）＝112.5元只要潜在消费者的终生价值≥0，该渠道的推广活动就应该执行，故：潜在消费者的终生价值＝（同质消费者的初始毛利＋同质消费者的终生价值）×获取率－每单位消费者获取支出＝（2250元＋112.5元）×0.5%－预计投入的费用/20000人≥0大卖场地推渠道投入的费用≤23.625万元，该渠道的投入就是值得的。备注：按大卖场地推渠道月人流量20000人，购买率0.5%，均单价3000元计算，老年人医院渠道一个月可实现销售额在30万元左右，大于预期20万元的销量。故75万元的推广费用，只要分摊到老年人社区渠道小于82.9万元，老年人医院渠道小于70万元，大卖场地推渠道小于23.625万元，分配计划就可以执行。在例子里，涉及的两个公式，这里仅作了简单介绍，详细了解请参考《用数字解放营销人》（2013年1月版）的相关内容。同质消费者的终生价值＝同质消费者的初始毛利×QUOTE 备注：（1）平均挽留率是指消费者的二次购买率。（2）平均折扣率事实上体现的是现金的时间价值，在没有促销折扣的情况下，可以考虑将这个平均折扣率的取值，用国家统计局定期公布的月度或者年度CPI指标的变动率代替。潜在消费者终生价值＝（同质消费者的初始毛利＋同质消费者的终生价值）×获取率－每单位消费者获取支出备注：（1）获取率指一定基数消费者的购买比例。上述对资源匹配的方式方法作了简单介绍，接下来就对促销目标分解的三个原则进行概要性阐述。原则一：促销分解目标要大于等于实际目标，小于等于渠道的实际容量。一般来说，从达成目标的角度来说，促销目标的分解最好大于实际目标，以保证一定的余量。“取法其上，得乎其中；取法其中，得乎其下；取法其下，法不得也”，但这要视情况而定，目标层层加码后，推广和销售人员感觉跳一跳，也达不到的话，就会适得其反。小于等于渠道的实际容量是根据渠道历史数据进行的测评，在上例中有所介绍，就不再展开。原则二：促销目标尽可能分解到每个最小业务单元，直至每个客户。一定要将促销分解到经销客户身上，除非做直营。促销目标的分解，如果仅停留在销售和推广人员这个层面，促销的实际结果都不太理想。销售人员本身是不产生价值的，他们通过对特定客户或者消费者进行招商式的推广达成销量；经销商是推广的特殊介质，一是本身具有销量的吞吐能力，二是任何推广都离不开本土化的操作，因而，调动经销商一切可以调动的资源，才是达成销量的最重要保证。原则三：目标分解要与推广动作分解相配套。促销目标的分解，伴随着推广渠道分解、推广动作分解，是促销目标实现的基础保障。在全国性的促销活动中，可以不用细化到每个区域的每个推广动作，但是务必要求区域人员根据目标将推广动作进行分解，同时确定推广的主要形式，区域因特殊情况需要调整推广形式的，务必先汇报到总部进行评估和备案。
十二、数益达科技业务定位与服务
（一）公司核心业务数益达科技专注于AI技术应用，致力于提升数据价值属性。核心技术围绕AI大模型、深度学习、强化学习等前沿工具，为企业定制技术解决方案，搭建AI知识库、agent工作流，开发智能客服、数据治理工具集等，为不同企业提供个性化服务。（二）产品与服务体系知识库平台：作为AI大模型的知识库引擎，为企业提供知识管理支持。中小企业服务：基于中台为中小企业提供轻量定制化服务，助力其数字化转型。大型项目布局：与政府、国企合作，开展个性化立项及C化部署工作，推进大型数字化项目实施。企业若想借助技术实现弯道超车，可关注《数字化转型落地50个问题》一书，购书者可获得与作者刘通博士一对一交流的机会，获取针对性的数字化转型建议，选择合适软件并梳理需求，更快享受AI技术红利。
  
    
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