热门：快消品零售营销老板
第一节 交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力
第二节非标订单——总也理不顺的一团乱麻本节导读：非标订单批量小，制造烦琐，需要技术人员更改图纸、采购人员寻找供应商、重新设计工艺、重新制作工装夹具等，往往被很多追求工业化大规模生产的企业视为鸡肋，即使客户愿意出高价，也不愿接单。但事实上，企业每天都会接收到客户的非标需求，也超出了模块化设计的范围，如何评估接还是不接？接后如何操作？很多企业都提出模块化设计，即便如此，在实际操作过程中也存在谁来决定接单，接单如何顺利交货的现实难题。本节将告诉你如何界定非标订单、非标订单的评估流程和标准以及由谁最终决定接单等问题，有工具有方法，帮你解开这些管理难题，提高非标订单的执行效率。一、困惑：好机会被相关部门扼杀在萌芽中（一）【案例】非标订单，想说爱你不容易小李是A公司(生产减速机)的销售人员，主要负责食品设备行业的业务。一个新客户是一家生产烘焙食品设备的专业厂家，正好有一个项目采购计划，小李与该客户已经达成了样机小批量销售计划，在谈到具体细节时有一项彻底难倒了小李，最终丧失了合作机会。该客户很看重整体设备的外观，设备的外观为银色，要求A公司将产品也做成银色，以保持外观的统一性。但A公司产品的标准色为灰色，为外协加工厂按照烤漆工艺生产，光亮度好，附着力强。小李就将该客户的需求反馈给生产部门，生产部门认为生产方面没问题,需要让采购部协调外协厂喷漆。于是，小李找到采购部，采购部与外协供应商沟通，对方明确表示无法做到，批量太小，不愿意做。小李又向生产部门提出由公司喷漆。生产部门负责人说，只要能让技术部出标准，工艺部出喷漆工艺，采购部能买到相应的漆，自己就能生产。生产部门就找到了技术部门和采购部门，也表示都能做到,最后找到财务部，毕竟涉及自产，可能价格就不一样了，果不其然，经财务部核算的出厂价格比标准品高出了10%。这可难住了小李，本来信誓旦旦承诺的价格和交期，由于自己喷漆提高了出厂价格，同时重新买漆及编制喷漆工艺需要一定的时间而影响交期，最后给客户回复时，客户表示出极大的不理解，对价格提出异议，且由于货期无法满足客户需求，最终导致此单无法合作。在随后的业务跟踪拜访中，小李一直没有找到恰当的机会成功开发该客户，而这个客户是该行业的知名厂家，具有极大的示范效应。小李陷入了沉思……挺好的一个项目信息，就这样被扼杀了。殊不知，这个客户在销量上的贡献是一方面，该客户更是一个行业的代表性客户，影响面很大。除了我的个人销售能力因素之外，我还失败在哪里呢？（二）营销困惑相信很多销售人员都遇到过类似小李的“遭遇”，好不容易拿到了产品需求信息，但回到厂里没有规范化的对接流程及标准，导致丧失了市场机会。其综合表现为以下困惑：1.什么样的订单属于非标订单对于一般的工业品来说，如轴承、油封、电机、标准件等产品都有国标或者行标，对外形尺寸、公差范围都有清晰的界定，不论买任何厂家的产品，这些参数都是相同的。但实际工业设备应用设计可能会对这些做出局部改变，比如,增加一个3KW普通4级电机的轴径，这就是我们常说的非标部件。另外，有些厂家，比如做电机的，他们会对某些配件做出企业的标准。如配套的油封品牌是国产品牌，而客户指定要进口品牌，这也属于非标产品。那么，企业在什么情况下按照非标订单来处理订单，只要不违反工业品的基本设计原理和国家要求，在企业的可控范围内具有很大的灵活性，需要企业自己做出规定即可。正如，A公司规定的标准色为灰色，而做成银色就为非标，就需要调整后续的一系列工作。2.非标订单评审如何流转？谁能决定是否接单销售系统接到非标订单后，如果企业缺乏明确的制度规范，销售人员就不知道该找哪个部门来协商。最常规的是先找到生产部门，问“车间能不能生产”，但生产也需要再问技术，还要问财务，我们的成本是多少。可能每个人的风格不一样或和具体责任人的关系程度不一样，就表现为不知方向或不知道该如何有效地开展工作等问题。因为非标订单涉及后续的采购、技术、生产、品管、包装、运输、成本核算、定价等各个环节，牵一发而动全身，都要在常规产品基础上做出相应的调整。因此，这是一个系统工作，并不是某一个部门说了算的，需要总经理来决策。而对于对营销部门实施独立考核的公司来说，营销部门具有最终决定权。而对于上述案例的A公司，财务部门的核价起到了决定性的结果，价格远远超出了客户的接受程度。二、误区：单单例外，单单评审工业品的应用千差万别，根据设计的需要，很多客户的特别要求与公司现有标准不一致，因此，厂家在这些订单的认识上和操作上，都表现出毫无章法，流程不清晰、标准不明确，最终无法有效服务销售。笔者分析，总体表现出五大现实管理误区。（一）全盘照接销售部门拿到订单不容易，公司会想尽一切办法满足客户需求。从表面上看是赢得了客户的认可，但如果没有后续批量生产的话，有时候公司总体上是得不偿失的。当然，有时候是为了拿到客户的其他标准订单不得已而为之。（二）非标订单界定不明确，不知所措【最佳实践分享】某公司对于价格表的补充说明1.产品所配电机均为普通4级电机，防护等级为IP54。如使用IP55或56以上电机，加价5%。2.客户自配电机发至我厂装配，需加10%服务费。3.外观标准色为蓝色和银色，如需其他颜色，需加价5%。4.非标孔、轴加价5%。5.未标明加价办法的，需另行评审询价。打开你公司的产品价格表，是否也有这样“补充说明”。其中最后一条“未标明加价办法的，需另行评审询价”的规定，在实际操作中就会存在很大的困难，相信很多业务人员都遇到过这样的烦恼，每单都会进行综合评审，是否能生产，价格是多少，货期是多长等，带来了很大的工作量。公司如果在管理不规范的情况下，没有对非标订单进行有效存档管理，可能相同的非标产品在询价后隔一段时间会有决然不同的评审结果。经过多年的订单数据积累，厂家应该可以归纳出来一些常规的非标订单项目。比如，电机更换标配品牌之外的轴承、油封等，可以根据每个型号的不同，制定出合理的加价幅度，就会减少工作量，也简化了业务人员的工作流程，提高了客户服务效率。（三）任何部门都有非标订单生杀大权非标订单可能涉及多个部门。任何一个环节不配合，就无法达成。比如，采购没有供应商资源，生产车间不愿意做非标小批量工件，技术部不能按时出图纸，财务部核算的价格太高而客户无法接受等等，似乎每个部门都有对非标订单的生杀大权。但这些都是从局部和本位来思考问题，而真正的企业运营是应该站在有效服务客户和开拓市场的基础上，从实现最大化利润的角度来思考，各个部门只需将自己遇到的困难点提出即可，最后由总经理来综合评估，这才是正道。（四）营销部门话语权太少从市场和客户的角度来看，客户提出的一个非标项目，可能很小的一个改动，对于客户来说就是现实遇到的难点项，是一个痛点，只有这项解决了，设备才完美。从企业运营的角度来看，这点改动往往需要投入很多的人财物。从经济效益上来看，感觉不合算而不接单，表现为财务部门的决策权过大。这就是典型的信息不对称造成的，这种情况下就需要销售部门对这个非标需求做出市场评估，首先是否真的能够解决客户问题？其次是解决了该问题，是否能够带动其他客户对该非标的需求？一旦能够准确得到两个信息，并且数据合理，相信销售部门对非标的话语权就会增加，毕竟能够有销量，能带来效益，并能占领市场，形成差异化的竞争优势。（五）非标评审流程不清晰，导致评审时间长在一个较为正式的企业，订单从产生需求，到决定是否生产，会涉及多个不同的部门和岗位。如营销系统5个岗位（销售员、销售经理、销售总监、市场总监、营销总经理）、技术系统至少2个岗位（技术经理、工艺经理）、生产系统至少两个岗位（计划经理、制造经理）、品管系统至少1个岗位（品质经理）、采购系统至少1个岗位（采购经理）、财务系统至少2个岗位（成本核算员、财务经理），其次是总经理，一个完整的订单评审完毕，至少需要14个岗位参与评估。如图2-2所示的是某公司非标订单的评审流程图，供参考。 图2-2某公司非标订单的评审流程图 非标涉及的数量不同或项目不同，可能涉及部门不同，就可以减少不需要参与部门的评审。比如，一台产品，客户要求配12.8级的螺丝，而公司标配是4.8级的，这样一个小的非标项，只需要让采购和财务部门评估就行，因为涉及采购渠道变化和产品成本变化，其他的生产、品管、技术部门可以不参与，这就节省了评审流程的时间，提高了评审效率，从而快速地响应了市场和客户需求。这就要求，企业要对非标项进行分类，按照需要确定参与部门，简化流程，让订单评审有章可循。三、要领：建立规则比什么都重要既然非标产品是行业现状，接单或者不接单，都需要企业认真评估的，一是对客户负责，二是抓住市场机会。那么，对于非标订单，如何有效识别和界定，如何评估就是企业要考虑的。（一）定义非标订单，从源头上理顺工业品企业都有企业制作的产品样本或者选型手册，这是开展业务的必备材料，这个样本首先要基于国家标准或行业标准，比如各种外形及性能参数等。其次是企业根据市场需求及自有的生产能力，制定企业的标准，如每个部件的材质、品牌或者内部零件尺寸等。【最佳实践分享】某公司对于非标产品订单的定义在公司样本产品基础上加以改型、改良或样本范畴之外的产品，经评审后可以满足客户需求的产品订单定义为非标产品订单。具体包括以下类别：1.材质要求特殊的产品，如材质标准为铝的，要更改为钢件等。2.工艺要求特殊的产品，如零部件要求的高度、厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸等。3.标件配置特殊的产品，如螺丝强度、油封和轴承品牌等。4.外调机（公司暂不能自产的产品）。有了以上的明确界定，销售人员就可以灵活开展业务，一看就明白，就知道如何报价以及和客户对接。（二）分类管理，明确标准非标产品订单按特殊内容项评审的简易程度可分为四类，并分别制定相应的评审流程，简化操作，提高效率。1.第一类：用定价可以直接区分的非标订单，制定不同批量的加价幅度常用非标产品，如某类产品的轴径由A增大为B，业务直接可以报价，只需按常规订单询货期即可。【示例】某公司制定的常用非标项目价格核算表，如表2-4所示。 表2-4常用非标项目价格核算表类别标配特殊项配置批量价格30台以下30台以上工艺按说明书选型内容所示工艺：高度、止口、止口厚度、安装孔距、安装尺寸、外形尺寸加价5%不加价材质铸件、压铸铝材质类特殊：钢件另询 2.第二类：标准外调机只需询价格和货期即可。3.第三类：非常用需求产品及非标外调机需要各环节评审4.新产品：按照新产品开发程序执行（三）非标产品订单的审批条件与程序非标产品订单的审批条件与程序如表2-5所示。 表2-5非标产品订单的审批条件与程序（四）使用规范表单，提高评审效率表单的设计体现了管理流程和思想，是一切管理制度的简洁化体现。在实际操作中，不可能翻开制度查询如何开展工作，但是表单就能起到执行制度的功能。【最佳经验分享】某企业执行的非标订单评审表，如表2-6所示。 表2-6非标订单评审表   （五）非标订单的管理技巧无法准确界定非标订单对企业经营的利弊，每个企业可能面临的市场定位及发展阶段不同，会采取不同的应对策略。有的企业追求规模性生产，以生产通用产品为主，往往对非标订单不重视。而有的企业，以做非标产品见长，有很强的技术团队和加工能力，有一定的市场竞争地位。一般性的企业管理非标订单要注意以下三点：1.生产导向型企业不注重非标订单生产导向型企业只重视批量化、规模化生产，重生产，轻技术。因为非标订单对技术人员要求多，需要深入与客户对接，重新设计出图、设计工艺等，因此，这一类型的公司往往不重视非标产品，如偏重出口业务的企业或者是国内专走经销商渠道的生产企业。2.学会利用价格杠杆筛选客户有时为了满足客户的整体需求，提高客户的满意度，不得已而接非标产品，但可以提高加价率，从中获取高利润。如果客户无法接受价格，则可以筛选客户，这是很多公司常用的营销策略。因为非标产品如果没有量的支撑，很多企业都不愿意接单，但为了老客户的其他生意或者新客户找不到其他厂家合作，企业就可以接单。3.注重分析非标订单应用的行业代表性如果多个客户提出某个非标项目，公司就可以将该非标项目常规化，制定标准化的生产工艺或技术标准，降低成本，按照常规产品生产，与同行形成差异化竞争，赢得市场。  
第四节社群运营目标拆解和管理能力
社群运营本身是一项复杂的系统工程，从基于企业战略规划，搭建社群运营管理模型，到社群内容、活动的具体执行；从社群用户引流，到用户激活留存，再到最后的社群变现，所有的过程贯穿其中的是我们的运营目标。这是基础！没有明确的目标，整个社群运营都是空谈。每一个管理模块、每一个活动内容的策划，都有一个非常明确的目标，而这些子目标共同组成了社群运营的总目标。因此，想要成为一名优秀的社群运营人，目标管理能力是必须要掌握的核心能力。为了让社群运营各个模块之间能够彼此关联，确保每一个子目标都能够为总目标服务，整个社群运营框架能够有效自循环，因此目标管理能力的第一要素就是学会目标拆解。
1.明确促销活动目的
做任何促销活动都要有明确的具体的活动目的，否则就是在跟风，就是对自己的不负责任。我见过很多老板，做活动就知道多卖货，没有其他要实现的目标，结果是货也卖不了多少。一次活动可以设定多个目的和目标，不一定是单纯地追求销售额。门店的销售运营不能完全押宝在一两次活动上。概括来说，我认为促销活动的目的应包含以下几项：①销售额的提升；②知名度、美誉度的提升；③磨练团队的需要；④扭转当地市场竞争格局的需要；⑤创新促销模式的尝试；⑥卖场招商的需要；⑦处理库存；⑧回笼资金；
一、营销环境与消费的新变化
新世纪的第一个10年已经过去，中国市场经济取得了较大成功。但是，经济总量的攀升并不代表中国经济的质量，也不能改变中国民生的现状。相反，高通胀的威胁正在透支着企业的增长动力和消费者信心。回顾21世纪的这十几年，我们看到新消费阶层日渐崛起，消费理性开始回归，高端和大众两个市场迎来共同的发展机遇；越来越多的企业开始学会洞察自己所处产业的特性，不断调整配置企业的战略资源，构建属于自身的核心增长引擎。由于模式创新在不同行业、不同成长阶段的企业中不断涌现，资本因而乐此不疲。为了在竞争中脱颖而出，中国企业勇敢地在践行营销创新的理念。企业之间并购也呈现出跨越性与多样性，并购对产业格局的改变也正改变着企业的营销观念。与此同时，中国消费者的消费行为也发生了很大变化。随着中国互联网的发展，传统营销面临的挑战日趋明显。如今，更多中国消费者利用互联网来了解他们打算要购买的产品，并寻求更多的折扣。互联网的连通性以惊人的速度迅速融入了人们的日常生活之中，超过75%的互联网用户都赞同或部分赞同“我的生活离不开互联网”。目前，中国已有超过4.2亿互联网用户，并且新的用户还在以每个月600万的速度不断增加。可以说，互联网正在影响着整个消费市场。在中国市场迎来下一个“黄金10年”之际，市场环境和消费趋势发生了大变化，中国企业正在面对着新的产业转移和消费升级。（一）营销环境的5大变化　　变化1：企业面临生存挑战随着金融危机、高房价、食品安全等一系列因素刺激，使得消费者的信心一路下跌，社会消费品零售总额增速在2008年达到顶峰后急剧下跌。而近几年的高通胀无疑更加剧了消费者信心的下滑和企业生存的艰难。就企业层面来说，表面繁荣和信心增长的背后是生存的艰难。中国数以万计的中小企业在生死存亡线上挣扎。它们还没有从金融危机的阴影下走出来，又遭遇了原材料上涨的巨大压力，而终端产品价格上涨的收益，自己又很难分享到。更糟糕的是，在它们赖以生存的乡镇市场，除国内强势企业的竞争外，跨国公司的脚步也越来越近。对于大企业来说，其生存状况虽然尚好，但随着原材料价格的不断上涨，其面对跨国公司的竞争压力仍然很大。一个典型的例子是，在“三聚氰胺事件”后的配方奶粉行业，国内企业逐渐开始恢复，但在所有的大城市依然是全军覆没，没有一家能超越外资，而且还是在外资品牌一轮轮涨价、本土品牌并未涨价的情况下。目前的局面是，外资品牌正向本土品牌所坚守的三、四级市场下沉。变化2：新消费阶层出现在新的市场经济环境下成长起来的新一代消费阶层出现，他们是新兴富裕阶层、以白领为代表的工薪阶层、新一代农民。他们分布于社会的各个阶层，已是消费的主力军。他们是市场经济和商品经济的受益者，也是最容易受市场经济的“不安分”因素影响的一代。群体一新兴富裕阶层:从追求“身份识别”到追求“生活品质”这个阶层以年轻的新经济精英和“富二代”为代表，他们是当前中国庞大的奢侈品市场和高端日用品市场的消费主力，也是潮流的引导者。与其父辈不同的是，由于文化程度较高，他们不再通过消费品牌来“显示身份”，而是更专注自身体验和生活品质的提升。群体二白领和工薪族:从追求品牌到追求“真实的价值”以城市白领为代表的工薪阶层，无疑是当前社会的领军消费群体，他们在整个社会中承上启下，是大众消费趋势的引领者。他们大多有房贷，生活压力大，因此可支配收入受经济状况影响最明显，消费也最容易随之波动。总体上，他们对商品真正价值的追求开始超越对品牌的追求。群体三新农民：希望得到一样的享受，不一样的价格以新生代农民工为代表的新农民是当前多元化消费社会的最大群体，是新农村消费潮流的引导者，是城乡消费的衔接者。之所以说他们是新农民，是因为与其父辈相比，他们大多数有初中以上的文化程度，多数有城市打工经历或是在城市打工为生，对互联网、手机等流行事物并不陌生，多数人比较向往城市生活。变化3：大众市场崛起由于近两年市场经济的影响，再加上网络及电子商务的驱动，消费者有了更多的参与和知情权，对商品的价值构成有了更多的了解，也就促使大部分消费者开始理性消费，并预计在接下来的10年一直保持。理性消费并不意味着增长的萎缩，相反，这意味着大众市场的崛起。一方面，大众市场也就是以“一般工薪阶层和新农民”为代表的两个群体，他们本身就是中国最庞大的消费群体，而且有很大的需求未被满足，一旦释放，将成为未来内需拉动的主力军，尤其是新农民。另一方面，随着大多数人理性的觉醒，对自身需求和生活品质的关注，大众市场势必会迎来更大的增长机会。变化4：产业营销竞争加剧中国改革开放30多年，发展初期，产业处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率，而产品营销正好满足了这个阶段企业的核心需求。现在，中国市场已经进入竞争激烈的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权为目标的竞争已经开始。在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法，即产业营销来指导企业成功参与未来的市场竞争。变化5：产业并购加速近一百多年来，美国经历了从横向并购扩大企业规模并提高产业集中度、纵向并购提升企业产业链整合能力、混合并购实现集团多元化经营、拆分重组实现多元化二级子集团做大做强、企业集团回归主业并强强联合等五个并购阶段。中国企业的并购虽然起步较晚，但在2008年金融危机以后，中国企业的并购活动得到了强有力的推动，美国并购五个发展阶段的特点也正在中国得到体现，中国企业的并购正在呈现出跨越性与多样性的特点。中集集团的并购之路中集集团是一家以集装箱制造、道路运输车辆制造、能源化工装备制造和海洋工程装备制造为主的物流装备制造企业集团。发展过程中，中集先后收购国内外企业20家，在中国及北美、欧洲、亚洲、澳洲等拥有100余家全资及控股子公司，已经初步形成跨国公司的运营格局。在发展的十几年里，中集收购步伐从未停歇，从1994年开始收购大连南通、广东新会、韩国现代等集装箱厂，2003年开始收购济南考格尔、美国HPA等车辆制造企业，2007年开始收购荷兰博格和安瑞科技等能源装备企业，2008年开始收购烟台莱佛士和德国TGESA等海洋工程设备企业（如图1-1所示）。在业务发展中，中集将罐式集装箱优势和车辆业务结合起来，发展壁垒高、竞争小、行业前景广阔的LNG压力罐车，随后逐步过渡到CNG系统设备制造，并继续向LNG运输船方向发展。中集是中国企业实施并购的典型案例。　　　　图1-1中集集团发展过程　　（二）10大消费新趋势中国市场的变化，对一部分市场营销者而言，这些变化给予他们发挥竞争优势的机会。而对另一部分言，如何应对这些变化所带来的影响则成为他们需要面临的一大挑战。如今，互联网和电子商务的快速发展，也让我们看到消费者不再是大众市场的消费者，网络时代将其“碎片化”、“个性化”，我们要做的是在丰饶中寻找新的稀缺。另外，消费者的充分参与也将继续模糊生产者和消费者之间的界限，互联网的技术变革重新定义了商家和消费者之间的关系。消费者之间以共同的喜好和兴趣结成了各种社会群体，他们的话语权越来越大。因此，作为互联网时代的品牌营销者，我们不再是去控制消费者，而是鼓励他们参与，只有融入，才能让他们接受，并乐意去传播和影响他人。于此同时，我们也看到随着中国营销环境的改变，消费已经衍变出10大新趋势。1.低碳消费低碳消费意指较低(更低)的温室气体(二氧化碳为主)排放。它是一种环保的生活方式的代名词。不仅仅在于排放更少的二氧化碳，更多的是强调节约能源、保护环境。在网络上，活跃着许多与低碳有关的族群。他们积极推广着“碳中和”的概念，探讨研究可以为减碳做些什么，并在论坛成立小组，旗帜鲜明地写着：“今天你减碳了吗？”他们每天的必修课是用个人碳排放计算器检测一下自己的“低碳大业”进行得如何。在低碳消费时代，消费者不仅仅为了环保而环保，他们更满足于这种全新的生活方式。相对于简单宣传产品，商家更应基于此向消费者宣扬一种生活方式。对于商家来说，低碳已然成为“必不可少”，而不仅仅是“锦上添花”。企业的社会责任也愈来愈受到大众的关注与监督，所以“低碳”不仅仅要成为企业宣言，更是必须证明自己能够做到。2.节俭消费　全球金融危机虽然没有大面积地影响到中国的消费者身上，但是他们也意识到：“不能这么大手大脚下去了！”作为对严峻经济形势的回应以及在某些领域过度消费的必然结果，节俭的消费观正在被越来越多的人重新接受。来势汹汹的“新节俭主义”不是不花钱，而是要花到刀刃上。做一个“精打细算”之人，在这个时代，似乎更是件值得骄傲的事。例如有这么一群人，他们节俭但不放弃生活质量，这就是“扣扣族”。所以各类优惠券、网络代购成为他们的心头宝。四处可见的维洛城点券机、大众点评网、口碑网等提供优惠券下载的网站，成为扣扣族经常光顾的地方。性价比将成为产品制胜的关键，消费者不再根据完全自我的偏好来选择，并非最高质量的产品就会受到青睐，提供相应优惠或折扣的商家将更易激发其消费需求。基于电子媒介的折扣券、优惠券，因其互动性及低廉的价格，将成为促动即时性消费的一大利器。随着3G网络及智能手机的普及，信息即时性大大提高，地域限制不再存在，结合这一趋势，商家能做得更多。3.感官体验消费“酒香不怕巷子深”，对这句千古名言，我们也许需要重新审视了。埋头苦做功夫已经无法吸引大部分消费者。内容再丰盛，第一步也是需要引起消费者的“感官刺激”。现代消费者追求极致的感官享受，想要最真实的接触，以“感”取物将是必然的趋势。苹果手机的成功就是“本能”操作的成功，一切都是感觉说了算。感官体验消费趋势对于媒介的一大影响就是，人们更愿意从高感官的媒介处获取信息，例如高品质的杂志、异形广告、互动性较强的媒体等。同时我们也建议更多的广告能够形成多感官刺激的融合，而不仅仅是视觉上的，这对户外广告而言尤为重要，如会散发咖啡香气的咖啡广告、走过能够听到声音的助听器广告等。随着多感电视的研发，以后广告商将有机会做电视的多感广告，必将吸引到更多的关注。4.从众消费总说着中国人与日俱增的个性，但儒家思想对中国人千百年来的洗礼让“抱团思想”根深蒂固。加上中国人的“组织”观念，大家都在做的事总是不会错。毕竟能够引领时尚的人少之又少，我们只要不被时尚淘汰，那就不觉得低人一等了，而这就是绝大部分中国人的“成功”标准。他人推荐比以往更重要，这一即时的行动反映了消费者的当下感受，更有说服力，并能够同时进一步加深推荐者及推荐获取者对品牌的认可与信任。所以商家应重视以人为本的“活”广告，主动寻找到愿意推荐自己品牌的人。2010年9月6日，奔驰SMART在淘宝网上进行团购。仅用3个半小时，200辆SMART就销售一空，被称为“史上最大团购”。有消费者称：“本来不想买的，但看到这么多人买，不知怎么就下手了。”可见团购的走红就是从众消费心理最好的证明。5.网购消费天气恶劣、停不到车、没有人陪，这些再也不能影响中国消费者的购物计划。对新一代的消费者而言，鼠标已然成为他们的“代步工具”，优惠的价格、丰富的商品、真实的评价以及不用面对的还价尴尬使他们忠实地成为网购一族。网购用户近年来保持快速增长，预计2011年网购用户在网民中的渗透率将突破32%。“只有想不到，没有买不到”，这句曾经觉得夸大过度的话，在此时此刻却显得贴切万分。网络同时成为商家进行促销的最佳平台，购物的快捷与刷卡消费的形式使得网络消费的决策时间比实体消费短得多，加上多媒体相融的互动形式以及低廉价格的明显标示，导致人们对于网络折扣更易下单。6.小众化消费因特网在中国普及使中国消费者日益渴求自主化与个性化，但长久所处的中国文化所提倡的中庸之道又使其不愿意过于凸显自我，所以“小众化”就成了其当下追求个性的表现方式。小众化是在大众化与个性化之间的过渡期：拥有个性，不希望随波逐流，但又希望找到同道中人，获得归属感。这是一个逐渐个性化的国家的必经之路，而中国正走在这条路上。社会正朝着分众化的方向而发展，互联网的发展也已经由单一走向了多元化的长尾时代，无论选择驻足哪一家网站，是否跟上了所谓的时代潮流，个人永远都是作为一个独立体在实现着一种自我的小众化。如今，各类垂直式网站越来越受中国消费者的欢迎，它们将有着共同爱好或特征的某一群体集合起来，为它们提供交流及分享的场所，也帮助他们找到同类。如豆瓣网、宝宝树(母婴类)以及世界经理人社区(商业类)等。7.奢侈品平民化奢侈品不再是国王贵族的所有物，走在今日的中国大街上，携带LV、GUCCI等大牌奢侈品的人也能见不少，背LV挤公交也早已不是什么令人瞠目结舌的新闻了。人们对奢侈品的接受度与偏爱度日渐提高，奢侈品平民化似乎已近在眼前。“草根”奢侈品近几年在中国兴起，像H&M、ZARA类的快速时尚品牌深受中国消费者的欢迎，尤其是知名设计师合作推出的产品更是引起消费者大排长龙。能以低廉很多的价格买到知名设计师的产品，这对许多消费者来说是难以抗拒的，再次证明了中国消费者对于“奢侈感”产品的热衷。8.虚拟消费传统观念认为，中国人是一个追求实际的民族，觉得抓在手里的才是最牢靠的，这就是为什么大件商品在中国风靡一时，因为它代表着稳固。但当下种种迹象告诉我们，并不是一定要实体的物质才能吸引消费者了，虚拟消费终于也得到了国人的信任，开始发展起来。2009年中国人的“虚拟消费”已达近50亿美元——超过美国人同类消费额的6倍。中国已成为世界上虚拟消费最多的国家。在这些虚拟消费中，包括Q币、网络游戏点卡以及各类论坛、网站充值升级的消费。虚拟世界因其飞速发展，俨然已真正成为消费者的“第二人生”，这为各大品牌提供了新的传播平台。正如现实生活中通过使用品牌提升形象，各品牌应推出虚拟商品来同时提升消费者在虚拟世界中的形象，如虚拟LV包等。随着网络接触的普及化和提早化，虚拟世界逐渐成为信息及观念的开始，故虚拟环境将是培养消费者品牌偏好度的另一大有利渠道。将虚拟体验作为激发消费者现实消费的推动力，“虚拟”尝试将优先于现实生活中的“第一次”。这对新产品推广尤为重要，正如“悦活”果汁植入于开心农场，优先推出虚拟产品对于实体产品的发布有绝佳宣传作用，虚拟世界的预热将被广泛应用。9.SNS口碑消费现代中国消费者打开网络浏览器，第一个登陆什么网站呢？不再是电子邮箱，不再是搜索引擎，对许多人来说登录微博，使用微信成为他们的日行公事。通过微博，我们看到了中国消费者对于周围世界信息的渴求及倾听更多人话语的意愿。随着社会上“假权威”的先例层出不穷，从学术假权威的张悟本，到明星代言虚假广告，使中国消费者对于“权威”这一字眼愈发防备与怀疑。因此，他们更愿意倾听和他们处在同一或相似位置的非权威，大到草根明星，小到普通大众。微博势力的崛起为更多草根明星提供了话语权，其中最为典型的例证就是韩寒，他俨然已成为“实话”的来源。微信已经超越了传统的SNS，属于移动互联网时代的新产物。全新的移动互联网营销大幕正在徐徐拉开。10.健康消费饮食健康成为中国消费者关注的焦点，更多的人选择自己制作食物，在家做饭，使用豆浆机、榨汁机等。即使外出就餐，无油炸的营养餐厅也成为其一大选择。同时也越来越热衷农家乐，享受在市郊采摘果蔬的乐趣，并越来越多关注是否是有机产品。健康消费代表着生活品位与追求，在食品危机频频发生的年代，消费者势必会对产品进行更审慎的度查，天然无添加将会更吸引他们的目光。满足消费者对于健康的渴望，让消费者亲自感受到产品的生产过程，让她确信产品健康的“真实性”，这种透明度对于被安全隐患吓怕了的中国消费者来说至关重要。例如在餐厅就餐前，让顾客从自己的厨房走过，当他看到厨房的干净清洁之后就不会对其健康产生怀疑了。营销环境和消费趋势的改变，导致营销活动中的各个环节和以往相比都已经发生了巨大的变化，还用原来的老一套很难奏效了。在此情况下，企业如何更加准确地把握消费者的心态，掌控消费心理，更好地站在消费者的立场来考虑消费者的消费感受？关键点在于营销模式的革新。俗话说：“穷则变，变则通。”我们已经迎来了一个全新的营销模式时代！
第一节 如何让问题消灭在萌芽状态
第一节如何让问题消灭在萌芽状态 在工厂管理中，一个不可回避的事实是：设备、厂房和环境等，随着时间的推移在不断地老化和劣化，而且比我们想象的快得多。但这个进程却经常因为管理水平的不同而存在巨大的差异。一些管理好的企业，老化和劣化得比较慢，我们说它的维护保养做得好，反之亦然。就如同人的身体一样，某人60岁了看上去还像40岁，我们说他会保养。自主管理活动的核心内容是工厂保全活动（PM），它起源于二十世纪五六十年代装置型制造业飞速发展的美国，之后被各先进工业化国家所学习和运用。一、自主保全与自主管理（一）根据保全活动特点分类根据保全活动的特点，它可以分成以下几类：(1)破坏性保全（BrokenMaintenance）；(2)生产性保全（ProductiveMaintenance）；(3)预防性保全（ProtectiveMaintenance）。（二）根据实施责任分类根据保全工作的实施责任不同，可以分成自主保全和专业保全两大类。自主保全就是由设备的使用者自己实施对设备的保全活动，专业保全是指由专业人员进行的保全活动，它们是对应存在的两个方面。狭义的理解是，我们认为由设备和场所的使用者实施的保全活动为自主保全，由设备管理部门实施的部分叫专业保全。（三）自主管理就是广义的自主保全从广义上理解，我们认为由公司内部员工完成的所有保全活动都是自主保全，而委托外部专业机构完成的保全活动就是专业保全。为了区别于一般意义上的自主保全，我把它称之为自主管理。全面改善活动的特点之一就是强调企业内的自主保全活动，即操作者本人及企业员工自己对设备和工厂负起实施自主维护和自主管理的责任，尽可能地减少对外部专业保全公司的依赖。
第二节亿元级新融资与重大并购企业
1.摩尔齿科2018年1月，摩尔齿科宣布完成亿元级B轮融资，投资方为松柏投资和国鑫创投。借助资本的力量，摩尔齿科致力于建设标准化、规范化、现代化的口腔医疗连锁品牌。2.君和堂2018年2月，中医连锁集团君和堂宣布完成亿元人民币的C轮融资。本轮投资由中卫基金领投，上轮投资者弘晖资本跟投。本轮融资完成后，君和堂将持续致力于打造中国最具品质的中医药服务品牌。君和堂进行了一系列模式创新，包括通过大量的临床经验积累成立专病专科项目小组，针对各个单病种研究和开发君和特色单病种解决方案，并开发出专门的医疗服务项目和特色产品。3.艾格眼科2018年3月，眼科医院连锁品牌艾格眼科集团宣布获得鼎晖投资4000万美元B轮投资。本轮融资后，艾格眼科会加速集团网络化的布局，并进一步提高现有医院的服务能力，同时在兼顾医疗资源下沉及医疗质量的创新业务模式中，做出新的尝试，致力于成为中国有品质的眼科连锁领先品牌。4.泰康拜博口腔2018年5月18日，经中国银保监会批复同意，泰康保险集团正式宣布战略投资拜博口腔医疗集团，泰康人寿出资20.6236亿元人民币投资拜博医疗51.56%股权。2018年6月15日，此次战略投资成功落地。本次投资由泰康健康产业投资控股有限公司牵头实施，由泰康人寿保险有限责任公司出资，标志着泰康打造的高端医疗模式在口腔专科领域正式落地。两者的联合将有力整合服务方与支付方，实现医疗服务和保险支付的对接。5.欢乐口腔2018年6月3日，欢乐口腔医疗集团宣布日前与君联资本管理股份有限公司等单位正式签署了投资合作协议，B轮融资金额为4.5亿元。11年来，欢乐口腔依托北大口腔医生创业团队技术优势，坚持预防为先理念，总结出“三个病、两项技术”，形成了一套诊断快、痛苦小、疗效好的口腔预防治疗技术体系。6.妈咪知道2018年6月26日，妈咪知道宣布已获得由分享投资领投，软银中国、淳石、凤新、一起创资本跟投的1.5亿元C轮战略投资。经过4年的沉淀积累和迭代优化，妈咪知道匠心打造的新医疗服务模式实现了“四个online（在线的）”来全面提升用户体验及提高管理效能，其中包括用户online、医生online、服务online和管理online。7.锦奇医疗2018年8月，锦奇医疗完成A轮融资。本轮融资由东方世旗领投，投资金额达数亿元，主要用于并购海外持有IVF1牌照的医疗机构、生殖实验室，以及进一步推进全国互联网生殖医疗平台构建及发展基因、干细胞诊疗技术。锦奇医疗自2007年成立以来，一直致力于生殖健康与医疗服务，经过11年的长足发展，业已成为集海内外生殖医疗服务、线上互联网生殖医疗平台+线下诊所、医药信息服务、器械及进口保健品销售等于一体的集团化公司。8.企鹅杏仁2018年8月9日，企鹅医生与杏仁医生签订战略合并协议，双方集合平台、资源、科技等优势形成合力。合并之后，新集团公司统称为“企鹅杏仁”。“企鹅医生”与“杏仁医生”的既有平台将依旧使用原名称运营。合并后的管理团队也完成了整合，企鹅医生创始人王仕锐将担任首席执行官，杏仁医生创始人马丁担任总裁，徐琳将担任新公司首席运营官。企鹅杏仁将布局线上线下一体的大健康服务体系，致力于用科技使高品质的健康与医疗服务，变得人人可及。9.联合丽格2018年9月18日，联合丽格集团宣布完成远洋资本独家投资的4亿元C轮融资。联合丽格历时5年多发展，通过扶持医生自主创业、为医生“赋能”为契机，实施“医生品牌+集团品牌”的复合品牌策略，协同运营管理、市场营销、供应链管理等模块化管理体系。在全国15个城市共同投资、运营及筹建了40余家医疗美容机构。10.马泷齿科2018年9月21日，马泷齿科中国公司宣布完成2.3亿人民币D轮融资。本轮融资由源星资本领投，绿地金控与歌斐资产共同参与投资，上海复医道合担任独家财务顾问。五年间，马泷齿科中国公司不断打磨优化企业的四大体系：临床专业学科建设体系、教学医疗体系、精细财务运营管理体系和高品质患者服务体系，已经完成了16座城市、21家齿科诊所、2家义齿加工中心、1家教育培训中心和1家采购中心的大中国区全产业链战略布局。
计划事项终结即时奖惩
工作任务完成或终结，立即进行评价，按标准进行奖惩，并公示奖惩结果，就像运动比赛一样，成绩出来名次就出来了，立即颁发奖杯或奖牌。毫无疑问，这样的激励效果最明显。但是做工作毕竟不同于比赛，工作天天进行，比赛很长时间段才进行一次，国际大赛甚至四年才举办一次，所以企业工作结果奖惩就不可过于僵化。这里的“即时”是指评价及时、奖惩结果颁布及时，奖惩兑现则按制度规定的时间段进行，比如按月兑现奖惩，或者按季按年兑现奖惩也行。通常，有规范的企业按制度奖惩，没有规范的企业按约定奖惩。一定要事前约定或提早规定好，不能“时过境迁”才进行评价。计划事项终结，一定要区分事情大小或工作时间长短。比如上级交办的临时工作，也许短到半小时甚至几分钟就能办结，复杂的事情可能十天半月甚至更长时间才能办结。不论时间长短，事情终了立即评价是最节省成本的做法，也是最接近客观事实的做法。人的记忆有遗忘，工作过程有繁简，立即评价简单易行，事后算账麻烦增多而且易生是非。“恒考核”是经验总结，“马上办”最省成本。以下情况建议立即兑现奖惩（最好写进企业的规章制度中）：1、​ 培训考试：当场改卷，当场奖惩；2、​ 开会违纪：当场上交罚金（会后用于员工团建活动）；3、​ 安全违章：当场上交罚金（事后奖励安全标兵或无违章员工）；4、​ 重大比赛活动：当场隆重颁奖，同时颁发证书和奖品、奖杯；5、​ 管理项目终结：隆重颁发奖金；6、​ 其它在时间上允许事前约定奖惩规则的工作或活动……
1、产品卖点为什么要简洁
——在产品传递流动中，信息容易消减、走样、失真，最后面目全非。据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：营长对值班军官：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。值班军官对连长：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。排长对班长：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。班长对市士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。如果你玩过“传话”游戏，就会明白，在传话的过程中，信息是多么容易消减、走样、变形、失真，最后变得面目全非。产品流通环节越多，信息失真越严重。流通渠道上，厂家在最上游，而用户在最末端。用户是最终为你的产品埋单的人，但他是整个产品销售上离你最远的人。你没有可能面对面地说服他，必须依赖各个中间环节“传话”给他。你精心策划的卖点、理由、话术，在“传话”到最后时，可能已经约等于无了。怎样避免这样的情况呢？最好的办法，就是要把你要说的重点，都印在包装上，包括标签、纸箱、单页、海报上。白纸黑字，直达用户，可以保证无论经过多少环节，始终保持原来的强度和准确度。我们企业常常出现的问题是，拿出产品，却需要另外解释我们能省油5个点，我们换油周期长达8万公里，我们能减少磨损……我就奇怪，为什么不把这些话印出来，而是要靠口头传递？难道你企业强大到，能靠销售人员一个个的面对用户推荐了？但问你“这个机油怎样”时，你只需要回答一句，“历久如新”，甚至直接把产品命名为“如新”，这样，用户可能连问都不需要问了。回顾下，为什么纳米、陶瓷、石墨烯机油迄今没有成功的品牌，就是因为，他们没有总结出“有穿透力”的文字，故作神秘的技术，靠着口头传达，一层层的过滤，用户也就不会感冒。你要时刻记住，用户是离你最远的。如果卖点、说辞，不能规范统一，最后，只能无声无息的传没了。
3.5 生产效率
2010年，笔者进入咨询行业，那几年经济环境比较好，客户最关心的是在场地不变的情况下产出增加，公司在攻单时最爱向客户承诺的指标是人均效率提升，那么在项目立项时该如何测定人均效率呢？人均效率=产出/投入人力这个公式看着简单，但进行核算时发现问题很多。首先，产出是用产值、产品产出数量还是产品产出工时来衡量？其次，投入人力是按照车间额定人数、出勤人天数还是实际出勤工时来衡量？产值受到原材料成本、销售价格的影响，效率提升10%还不如材料波动影响大。所以，直接用产值肯定不合适。如果用产品数量，对于汽车和家电行业来说，虽然也存在问题，但勉强能用。笔者接触过的家电企业，基本上都是按照产品数量，然后人为地增加一个产品难度系数。例如海尔其将5kg的洗衣机系数设为1、6kg的洗衣机系数设为1.1、7kg的洗衣机系数设为1.2，每生产一台6kg的洗衣机等同于生产1.1台5kg洗衣机。但这种方法如果遇到产品结构之间差异巨大的公司，如五金龙头生产，这种方法就不适用了。例如最简单的产品只需要加工3个孔，最复杂的产品有7个孔。公司对效率的考核是按照套数来衡量，随着消费升级，复杂产品占比越来越高，这意味着不管车间如何努力，效率都在下降。如果按照工时，问题更大了。谁来测定工时，怎么保证工时可靠？很多企业的人均工时每个月400~500小时，而实际出勤时间只有200小时。用人均工时衡量效率就是个笑话。对于投入人力的衡量，理论上按照完工时间、开工时间最合理，但每天的完工时间实际上是测不准确的。只要公司考核人均效率，而车间实际又达不到，车间就会想尽一切方法来实现。例如某家电企业，其产品下线时进行扫描，公司规定完工时间按当班最后一个产品的扫描时间。如果当班出现了异常问题，工人会在快下班时，提前将线上未完成的几十台产品先扫描入库，然后继续加班一个小时，来完成当班的效率考核指标。这样一来，考核完工时间是完全没有意义的。所以，国内的企业多数都是按照出勤天数考核效率。那么，是否存在一个标准的公式来测定效率呢？笔者的观点是没有一个统一的标准适用于所有企业，只能根据企业的产品结构、工艺特点有针对性地设定公式。其中，笔者认为，最简单、可操作的方式是基于产品加权系数法，而加权系数则是根据产品结构特征用公式计算，只要能保证总体偏差不大，即使某些产品计算值与实际值有差异，也不影响考核。即使企业建立了生产效率的合理考核公式，开始从信息系统收集数据，很快企业管理者就会发现季节性需求对每个月人均效率的影响会导致没法考核车间每月的人均效率。淡季时需求下降，人数不变，人均效率下降，怎么考核？基本上所有的消费品都有季节性，企业能采取的措施无非是按需求生产、按产能均衡生产、混合式生产（同时考虑需求和产能，找到最佳点）。应对淡季的方法：一是增加需求，将旺季的需求提前生产；二是降低产能。最简单的方法就是给工人放假。例如很多企业春节有1个月的假期。但其他月份的淡季怎么应对？丰田的方案是淡季每周上四天，休息三天；旺季时每周上6天，休息1天，旺季多上1天用淡季的休假来冲抵，而且这个安排是在年初的时候就设定好了。汽车厂是严格按照节拍生产，在这种情况下，汽车行业的人均效率是可统计、可管理的。丰田能这么做主要是因为汽车行业的季节性规律强，而且渠道中始终有30~60天的成品库存。此外，汽车销售需要在车管所上牌照，丰田能够准确掌握渠道中的成品车库存数量及终端销售数量。汽车产品5~6年换代，在车型上市半年后，除非发生异常事件，一款车的未来销量基本是可估的，其他行业基本不具备这个条件。在淡季时，也不敢给工人放假；在旺季时，工人数量又不足。
3.韦伯式官僚制的误读
在管理学著作中，几乎离不开官僚制。中国的官僚制和马克斯·韦伯所说的官僚制，压根儿不是一个概念。但是，由于都采用官僚制这个词汇，导致在相当一些书籍中，对韦伯式官僚制产生了中国式误读。中国式官僚制，产生于古代大一统专制国家。从战国开始，随着中央集权制的建立，中国式官僚制就开始形成，而且经过两千年发展演变，使中国的官僚制高度成熟，洋洋大观，有一套自己独有的组织规则和运作机制。它的规则和机制有显性的，如古代法律；也有隐性的，如陋规常例。对于这种官僚制的研究，已经有很多著作，其中王亚南的《中国官僚政治研究》具有一定的代表性。对于中国式官僚，在英语中有一个专用单词mandarin。当然，这个单词主要指清朝官僚（因而这个词往往翻译为“满大人”）。如果是其他王朝，用officer也未尝不可，但没有mandarin传神。韦伯所说的官僚制，则是资本主义社会诞生的一种不同于封建社会的组织模式，它建立在专业分工和工具理性的基础上，完全排斥情感因素，以社会平等为前提。官员的级别差异，来自于知识和技能的不同，而与人的身份地位无关。这种官僚制，在韦伯的《经济与社会》中有深刻的分析，英语中一般用bureaucracy来表达，在不发生歧义的情况下，也可以用officer。一般情况下，学者都能区分中国式官僚制和韦伯式官僚制。中国式官僚制，其社会基础是等级制，甚至还有一定程度的世袭制因素。它的实质，是按人的身份差别区分官僚等级，建立在法外特权的基础上。这种组织的运行，归根结底是人治型的。这种组织也有法律制度，但法律制度是不规则的，受君主以及特权享有者的任意支配。而韦伯式官僚制，其社会基础是人格上的平等。官员的级别差异，同担任职务的人员无关，只是一种组织上的等级差异。它的实质，是法律面前人人平等。区分这两种官僚制，有一个十分简便的判别标准，就是看具有司法性质的争议裁决功能是否独立，是否做到程序公正。但是，中国的学者由于长时间的耳闻目睹，习惯濡染，对于中国式官僚制有着一种下意识的认同。因此，在阐释韦伯式官僚制时，往往有意无意地加以“中国化”的理解。比如，同样是对韦伯式官僚制的批评，西方学者主要着眼于官僚制的非人格化和专业分工，而中国学者则往往强调官僚制的等级结构和效率低下。殊不知，身份等级和效率低下，恰恰是中国式官僚制的弊端，而韦伯式官僚制，恰恰以身份平等和效率优势取胜。中国学人由此出发对韦伯的批评，刚好是打错了板子。再进一步，西方学者提出改造官僚制，突出以人性化改造官僚制的理性至上；而中国学者提出改造官僚制，突出以法治体系代替人治体系。这样理解韦伯的官僚制，难免南辕北辙。附带指出一点，中国有不少学者，特别是社会学界，在谈到韦伯式官僚制时，往往采用“科层制”来表达。这实际上是一种对官僚制误解的校正。但科层制这一译名，并不符合bureaucracy的原意。
二、产品分析主题
分析内容：（1）不同产品，成本分别多少？即：不同产品的成本。（2）同一产品不同客户，成本分别多少？即：销售产品给不同客户的成本。（3）同一产品不同作业，成本分别多少？即：产品消耗不同作业的成本。（4）同一产品不同部门，成本分别多少？即：产品消耗不同部门的成本。（5）同一产品同一客户的不同作业，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同作业的成本。（6）同一产品同一客户的不同部门，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同部门的成本。（7）同一产品同一作业的不同部门，成本分别多少？即：产品消耗某项作业，归属于不同部门的成本。（8）同一产品同一客户的不同部门不同作业，成本分别多少？即：销售产品给某位客户，消耗不同部门不同作业的成本。
三、公司培训不系统
公司安排的培训停留在表面，只是培训一些产品知识、模式知识等，缺乏销售成交、推广引流、招商等方面的实战内容。长此以往，代理商缺乏成长的途径，逐渐流失。
  
    
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