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2. 做好战略顶层设计
许多企业既定的战略完成不了，就是缺乏必要的战略回顾，没有进行新老战略的传承。战略回顾的重要性就在于将企业原来走过的路重新审视一遍，看看分成几个重要阶段，这几个阶段都是怎样走过来的，每个阶段得到了什么，失去了什么？抓住了哪些机遇、错失了什么机会？培养了什么能力？还缺什么能力？要知道自己是怎样成功的，更要知道自己是如何失败的。如果没有这个回首，就有可能重犯战略错误，或冒进，或保守。想法太超前就会过多地看到了眼前的机会，而忽略了机会和自身能力的匹配度，导致了新、旧两个阶段的战略脱节。这是很可怕的，不但完不成新的战略目标，可能还会将企业拖到歧路上、弯路上，既耽误了时间，又错过了机会。有一个著名企业历史上经历过探索多元化发展的道路，结果是多业态布局，没有专注发展以失败而告终，总结原因是缺乏专业化人才，所以在新战略新业务发展中，把人才领先战略作为先导战略，把人才引进、项目引进、产品引进作为新业务的发展基点，这就是做好战略回顾的必要性。做好战略定位战略定位决定是做第一，还是做第二。我看到了现在最多的定位就是领域第一、旗舰企业。得到最多的结果则是大部分企业没做成第一、也没有实现第二，甚至第三都不是。为什么？定位不应该只是口号，而是要把自己要放在一个恰当的位置，不能超前也不能落后，不能过急也不能过缓，如果把现实当理想，则不会志存高远，如果理想当现实则会好高骛远。不具备老大的实力而以老大的姿态出现的，会透支身体，不如做个老二，复制战术，并定点超越。如果真想对付老大，也是老二、老三联合起来对付老大。战略定位决定聚焦还是分散。企业的产业布局应该符合三个条件，沿着三个方向布局，即“沿着企业的核心竞争力布局，沿着资本实力布局，沿着战略发展方向布局。”对于一些资本实力和管理能力都不是很强大，尤其是老板对于行业的理解还不是很透彻的时候，我更倾向于聚集和集中，走从特色化到专业化，专业化到规模化之路。也就是有所不为有所为，不是无所不为。我看行业内做眼科、皮肤科、骨科、口腔科用药的专科企业发展非常不错。时代方略研究了全国的前50家化学药大企业，发现一个很有意思的现象，就是产品线布局上基本相似，都涵盖了化学药大品种和化药优势的各个领域，但是每个企业发力的都是它的特色领域产品。当然，企业做大以后进行扩张，做好产业内的多细分领域，甚至是从中药扩张大健康，从化药进军生物药，从医药进军医疗服务、医疗器械都是可能的。但是，我们看到的是，这些战略布局多领域的企业，却很少在多领域成功，反而资本型企业却更容易成功，用资本购买优质资源，放大优秀企业更容易做到。只有具备了文化输出、管理输出、模式输出、人才输出、品牌输出的企业，才能从集中化到多元化。药品和保健品同属医药行业，但成功模式完全不同。拿保健品来说，现在的纯保健品企业的产品中极草系列达到50亿销售，无限极口服液达到100亿销售，而许多医药企业的保健品都在下降，有的甚至下降过半，原因就是医药企业操作保健品还是药品套路。云南白药的牙膏、创可贴还行，依然是沾了止血药的边，但其他的大健康产品就一般了。药品是立足于产品的，虽然，保健品也是产品为先，但保健品的成功则多是概念和模式，产品不是像药品要求那么高。战略定位决定是进取还是稳健。定位决定了采取什么打法，发展哪一条主线。用什么思想指导、靠什么策略突破？当行业机会多，自身实力强的时候，要采取积极进取的的打法，也就是采取进取型战略，哪怕是激进、冒险些，也不能等到了能力具备了再去寻找机会。大家都应看到，一些企业就是借着行业发展的机会起来的，也没战略，也没有模式，就是有眼光、执行力和简单做大的手段。前些年一些资本大肆收购医药企业，虽然也有失败的，但大部分都还是赚了。当行业机会多，自己能力不够的时候，还是稳健好，也就是采取扭转型战略，不但要坚守住自己最擅长的领域，在巩固同时，在新业务领域积极探索尝试发展。新业务没做起来时，老业务优势不丢。当资金优势明显，行业没有机会的时候，应跨界发展，多元化发展，放手博一下，反而可能柳暗花明，又见新风景。最后，当行业没机会，自己没优势的时候，不用说了，大家都知道该怎么办。现在我实在看不懂一些企业的冒进，盲目多元化，进军多个自己不擅长，发展不了、管理不了、也控制不了的行业。也许是上市公司业绩逼的，也许是医药行业中实在找不到快发展的办法。难道，医药行业内就没有机会了吗？战略定位决定是用什么模式发展。定位决定了企业的发展模式，是双轮驱动还是四轮驱动。现在上市企业都在提资本、实业双轮驱动，我说应该是四轮驱动。产品驱动、资本驱动、再加两个轮子，就是品牌和管理。做超级越野车，加大马力，四轮驱动，一路奔驰。没有实业支撑的资本是没有根基的，不会运用资本的企业是长不大、很累人的，没有品牌的企业是无价值的，没有管理的企业是走不远的。定位就告诉我们用什么模式发展，用什么模式主导。医药行业过去是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，未来是鲨鱼吃鲨鱼，这个已经从国外医药行业的发展史上诠释过了，中国同样的大戏，才开始酝酿，不久就会上演大的并购大的，大的吃掉大的的好戏。不做模式创新显然不能适应新的竞争需要，企业也会面临着“多元业务、多元目标、多元模式、多元路径”的发展新局面，企业的盈利模式也会从单一的实业模式，转变为实业、投资混合型盈利模式。我们的许多医药企业，利润不好还想象着靠投资收益，利润虽然很好，但是已经淡化了医药企业的本色，都应该思考一下，如何将医药主业、投资都搞好，尤其是医药主业。所以，企业家要用最大的心思来研究战略定位，不能通吃，要分主次、分层次，逐步实现企业的目标，在战略上要予以明确。
（二）区域从城到村，终端从大到小，100%的终端覆盖，从动作层面提升效率
对于终端的定义，笔者建议一定要协助经销商追求类型密度，不放过任何终端类型，尤其是新兴终端，确保在任何类型的终端中均保证高度的占有。​ 敏锐发现并举一反三的发掘新渠道类型，并采取行动布局和占有。由点到面、积极部署，迅速拿下全部终端。还可以以突击队形式开展终端铺市动作，时间短、效率高。​ 及时发现新开终端，第一时间占据。针对区域，经销商大部分进行人员划分，要求每个终端业务员及时发现新开终端的情况，做到开发布局。​ 在淡季，集中统一的拉网式终端清点和补盲，确保旺季前“满弓上阵”。​ 既要有“二八法则”，也要讲“长尾理论”，不放弃广泛而隐蔽的小街道、小店、小单位，聚沙成塔、聚滴成流。
4.物料的使用率监控
在物料的使用中，不同的使用人会呈现不同使用效果。有的人使用率很高，有的人则相对较低。使用率高的员工，是否有什么好的方法？使用率低的员工，是否是技能的问题，还是意识的问题，或者是否有什么贪腐行为？这些都需要对物料的使用率进行监控，才能拿到对应的数据，找出问题人，再从问题人身上找到问题源。从而判断，是需要对员工进行技能培训，还是要在团队中使用激励政策，还是要给员工敲响警钟。有了对症的策略，才能提高物料使用率，降低浪费。此外，对物料使用率的监控，获得第一手的使用数据，对于物料采购计划的制订，有很大的帮助作用。
6.设备管理日志
设备管理要建立管理日志，对于设备的每日使用、保养、检修、能耗等进行记录。明确设备的每日情况，对各项操作留痕，以方便管理。设备管理日志可依据不同的设备，设计不同的记录内容。但需要由绑定的员工负责，每日填写。由专门员工每日收集，收集后整理清晰，归入档案管理。
3.人员
人员是订单生产的执行者，在峰值期间额外增加的订单，就需要额外的分拣、打包等人员的支撑。这部分额外人员的加入，也为仓内的管理带来了难点，是仓内峰值管理最重要的关注点。
一、商业模式就是经营方式
商业模式（BusinessModel），是既有的一个名词，流行的时间也不短了。对于这样一个名词，我们不能随意制造一个意思，放在它的名下。这叫“偷梁换柱”。这样做，不但说不清问题，反而会制造混乱。我们不仅要留意它的字面意思，还要留意一下它所指代的对象。只有这样，才能做到名副其实。也只有名副其实，才能让人容易理解，容易接受。从字面意思来说，商业模式（BusinessModel），就是经营方式。什么是经营方式呢？经营方式是企业为实现特定经营目的，而采取的一组经营方法、手段和活动的集合。有顾客，就有企业。没有顾客，企业就活不下去。企业生产什么不重要，顾客购买什么才重要。因此，经营的目的，就是一件事，创造顾客。这也叫企业使命。企业要紧紧围绕宗旨和使命，开展业务活动，也就是所谓经营活动。经营活动的结果，是盈利或挣钱。因此，商业模式既包括创造价值的活动，又包括实现价值的活动。从前一个角度看，商业模式就是经营方式。从后一个角度看，就是盈利模式。这二者一体两面，共同构成商业模式。创造顾客，不可能靠一个动作就完成。它需要企业采取一系列的动作。创造收入，赚取利润，也需要系统的设计。另外，为了使盈利能够持续，还必须设计竞争壁垒，以抵御竞争对手的模仿。这些东西，加起来构成一个系统，一个整体。这个系统和整体，不但要和企业其他部分有机结合，而且要支撑企业，使企业与整个社会有机结合。经营者、投资者出于不同的需要，分别关注商业模式的不同侧面。所以，他们各自看到的，说到的商业模式也就不同。但它实际上就是这样一个系统。什么是商业模式呢？这就是商业模式。商业业态，千姿百态，千变万化，到底有没有踪迹可循呢？正如同唱歌有曲谱儿，下棋有棋谱儿，商业模式是不是也有一个谱系？日本学者三谷宏治，是企业历史研究学者，曾著有《商业模式全史》一书。他说：“到1990年，可以说基本的商业模式均已确立。”因此，真正全新的商业模式并不多见。只要我们把基本的商业模式梳理清楚，就可以描绘出一幅商业模式全景图。经过梳理，我们可以发现，商业模式创新大致可以分为产品、企业、行业、财务等四个维度。在这四个维度之下，又有一些不同的具体节点。只要触动这些节点当中的一个，企业的经营结构和盈利结构就会发生变化，一个新的商业模式物种就会出现。有了这样一个东西，我们塑造商业模式，就有了一个基本的参照系。
第二节 冷风中的丝丝暖意
而对于绿城工厂，2013年是绿城工厂深入整合的一年，毫不夸张地说，卡兄对绿城工厂的整合是下了很大力气的。它向来吃软不吃硬的性格，在人事上来了一招釜底抽薪，用了不到三个月的时间扫除了前进路上的所有障碍，当然也付出了很大的代价。这种不惜牺牲巨大的当前利益所采取的整合行为是否正确，现在谁也说不好，但有一点可以明确的是，这是卡兄的做派。但是卡兄那一系列的整合方式却是值得称赞的，花费近千万完成的塞班斯，于外，依靠安永的力量建立了标准的程序，于内，对相关员工进行严格的考核、监督。它不像某些企业为达到某个标准或是认证而蒙混过关，甚至弄虚作假了事，而是真的去一点一滴地执行，这一方面值得很多企业去学习。在市场下行、企业资金紧张时所采取的一些行动也非常有效，他们不会把停工、把裁员看成是一件让人沮丧的事情，相反，他们认为这很正常。这是在企业困难时期所采取的一些必要的措施。对于这一点，大部分人也逐渐能够理解。让很多人引以为傲的各种培训依旧在绿城工厂轮番上演。说实话，在刚并购时，很多人对这样的培训并不感冒。大家“身在曹营心在汉”似的参加，可慢慢地，觉得不是那回事了。随着越来越多的员工成为黑带，随着领导力培训的深入进行，随着SWE培训的实战演练……有人说“原来有点用”，有人说“原来很有用”。绿城工厂越来越多的人看到了卡兄的卓越，甘愿拜倒在黄色的旗子之下，成为其忠实的信徒。他们喋喋不休地倡导SPQVC（安全、人员、质量、效率、成本），并用具体的政策来保证SPQVC的执行，在安全、人员、质量、效率、成本方面确实有很大的提高。他们用专业的知识来改善绿城工厂的供应链，整个绿城工厂的面貌焕然一新。绿城工厂的人们逐渐明白，先进的管理不是一句虚话，但也不是一句实话。说它不是一句虚话，你看管理的效果就摆在哪里，看得见甚至摸得着。说它不是一句实话，管理不是一个物什，拿不起，拣不来，但它就安安稳稳地躺在哪里，是一台标识清晰、维护得当的机床，是一个质量上乘、做工精良的产品……绿城工厂用自身的事实说明，管理是可以被移植和复制的。当然，这需要付出巨大的精力和成本。工厂更名成功、CATGC发布……在这一年，绿城工厂至少交出了一份及格的答卷，给这严冬丝丝暖意。岁末年初之际，不妨对绿城工厂的各项业绩进行一次系统的梳理，让我们看看它得到了什么，改变了什么……这源于卡兄根深蒂固的沟通文化，因为它乐于和员工甚至是外界分享工厂内的各种消息，包括好的，也包括坏的。良好的官方沟通能够在一定程度上消除员工对工厂的误解，也能狙击流言蜚语的传播。
（一）解读公司战略
公司战略解读信息主要来自两方面：第一，战略规划相关文档，一般而言有3-5年企业战略规划报告、职能战略规划报告、企业年度经营计划、各部门年度经营计划、公司领导与战略相关的讲话稿等。第二，对企业高管的访谈。这点很重要，一方面是很多企业战略在高层领导尤其一把手的脑袋里，没有系统的梳理，更谈不上正式的战略规划报告；另一方面即使企业有正式的战略规划报告材料，这些材料也很难全面准确地反映真实的战略规划意图。对于战略解读核心关注三方面：第一，公司的发展战略，公司未来业务增长点来自哪里？可以从产品、区域、行业、客户等维度去分析，对于产品组合战略要进行重点分析。第二，公司的竞争战略，公司的核心竞争力是什么？公司差异化的竞争战略是什么？第三，公司的战略举措，为了达成战略目标，公司的战略主题是什么？关键的战略举措是什么？在战略举措中要重点关注核心业务战略举措、组织架构调整战略、人才发展战略、流程变革战略等。战略信息解读完成之后要形成正式的文本，并与公司高管进行确认，确保达成共识。
5.4.8.1场景主线1：出行服务平台
出行服务平台是企业应用新型信息通信技术，打通用户、业务、产业生态数据，通过智能算法实现在调度、定价、运维等方面的智能决策，集成用户出行一体化解决方案，推动构建人-车-路-云协同生态的综合性服务平台。
8、5个途径，让用户觉得超值
——产品超值，用户才会心动，然后行动。用户觉得你的产品“值”才会购买，超值，就会抢购。小米1上市时，为什么会买断货，就是同样的配置，甚至更高的配置，价格却不到苹果、三星的一半。现在，这里有5个途径，可以实现产品的“超值”：高性价比：产品价格没有绝对的高与低，对于每个企业的产品来说，性价比才是用户关心的内容。比值大小，是和用户脑海里熟知的品牌对比，或者企业主动树立的参照物。比如，这两年，很多新兴企业，为什么都主打全合成润滑油呢？以往，全合成润滑油动辄就是几百上千的价格，而成本，不过是百元左右，有着巨大的利润空间，随便拉“壳多美”种的一个牌子都可以做PK。如果没有参照物或主导品牌怎么办？比如变速箱油、刹车油，没关系，可以从人们的心理认同来定价。常规上，更换变速箱油不仅耗时，还经常更换不干净，保养费用高昂，动辄上万，这时候，就可以定高价。特殊价格：产品除了具有常规的功能外，还有其它品牌所不具有的功能时，即使制定高价，用户也能接受。早在2010年前后，就有企业推出了换油周期高达10万公里的机油，那时候，常规机油的换油周期不过是1.5万，价格一般是350左右。这样的产品，当时定价1500，价格高，但10万公里的产品，相当于普通机油6桶半，350×6.6=2300，综合费用却低了很多。我出版第一本润滑油营销类图书时，考虑到没有参照物，是行业内独一无二的存在，普通的图书就30-50，但行业内的培训收费，即使是公开培训，也要收费1000左右，内部培训，一小时基本上是1万以上，所以，最终定价160，竟然脱销。赠品诱惑：当产品没有特别出彩时——这是产品的常态，我们就可以用赠品来提升产品的价值，吸引用户的眼球。我们给合作的某品牌，提出了“买机油送钻石”的促销活动，没错，买2桶18L的机油，送1个0.2克拉的钻石，不要惊讶，送的绝对不是假钻石，不过是人工钻石而已。至于买机油送工具，更是稀松平常。买变速箱油，送自动变速箱油交换机，一台机器零售要5000左右，10箱送1台，诱惑力很大；也有的企业，采取买机油，送精准换油查询机；现在，制动液也成了一些企业异军突起的方向，买制动液，送清洗油，送换油机。增值服务：说到靠服务打天下的品牌，我们自然会想到海尔，虽然在品质上不是出类拔萃，但凭借卓越的服务，海尔深得人心。在以前，润滑油厂商之间基本是钱货两讫，厂家很少为经销商、终端提供服务，如今，随着竞争的激烈，不仅厂家提供旅游、培训，就连经销商，也不得不放下身段，请修理厂老板旅游、参观、学习。现在，厂家有各式各样的培训会议，甚至还组建市场突击队、攻坚小组来帮助经销商做市场；经销商也会请协销、做路演，来帮助终端快速卖货。未来，企业会用APP帮经销商或修理厂维系维护，为他们制定营销流程，深挖服务价值。改变包装：人要衣裳树要皮。我们都听说过买椟还珠的故事，可见包装对产品的重要性。你知道，洋参为什么要切片放到礼盒里吗？不切的话，就一点点，是很难卖出100-200的价格的。所以，我们可以给产品增加一个外包装，比如1L、4L都可以外加包装纸盒，或者都用1L装，提高档次。更换包装的材质，比如，很多SN产品现在采用了金属包装，就是为了和其它产品做区分，更有的采用了铝罐包装，这种包装虽然有不足，但确实能吸引眼球。当然，还有很多提升价值的途径，比如包装颜色的调整，壳牌的土豪金、嘉实多的橙金包装已经上市；采用纸包装，不仅环保，而且轻便；还可以采用新的包装容量，比如60L、20L的规格。挖掘产品利益，为用户提供更多的价值，才能让用户心动、行动。
2006年
第七节 不怕考核——运用好管理和总结工具
第七节不怕考核——运用好管理和总结工具厂家的业务员的直接领导是自己的经理，你的上级会给你一些管理工具,需要认真的填写和反馈你的工作情况、进度、市场信息等等。厂家快消品销售新人要熟悉和会运用于基本管理工具报表和工作日志来考核一线终端业务代表或经销商业务员。对此，快消品业务员该如何面对？一、尊重和敬畏公司的管理工具公司的管理工具是管理的需要，也是工作提升的需要。作为业务员要尊重和敬畏公司的管理工具，不能敷衍了事，更不能弄虚作假。很多老员工擅长弄虚作假，结果不仅对公司不负责任，自己也没了升职的机会，最终流为“业务油子”，没有成长和发展的空间。二、正确认识工作日记的益处，养成良好记录习惯首先，工作日志一般写法是按照常规工作、改进措施、工作建议、下周计划、工作感悟等这几方面来写的，对于业务员来说非常重要。它同时也起到监督和提醒业务员活动、时间管理及任务达成的作用，同时还有利于提高业务员对工作中问题的认识和对市场的把握。久而久之，得到积累和提高。此外，还可让主管通过工作日志来认识和衡量一个员工的工作态度。从工作日志对员工的总结能力、规划能力、成绩证明等方面起到的作用来说，要让员工深刻认识到工作日志对日常工作的影响很大，绝不单单是追踪、监督的作用。很多出色的管理者在自己工作中都有自觉写工作日志、计划的良好习惯，逐步提高自己工作效率和水平。同时他们还与员工进行交流，因为榜样的作用是无穷大的。例如海尔集团为强化执行力，提高干部管理素质，公司班长以上的干部都养成写工作日志的习惯，实现了工作“日清日高”。这一习惯，必然形成良好的执行力，让大家对写工作日志的热情有所提高，认识得到改变，而不是在以后实行中排斥和应付。三、真实的填写，痛快的总结既然工作日志等管理工具起到了提醒自己、跟踪管理、证明业绩、提高效率等良好的作用，那就要认真严格的有效执行工作日志，按标准进行填写。填写的规范一般是日期，上午、下午工作内容，工作中的问题和思考，结尾时一天工作完成状况的总结和明天的计划等。日志中，一天至少拜访30家门店等硬性要求不容动摇。如果是快消品类公司的终端业务员，写工作日志可以明确到进店拜访客户的时间，离开时间，拜访门店名称，门店电话等，同时和终端门店张贴的拜访卡签到时间进行一致性比对，与当日订单表进行比对，这样工作日志的真实性得到保证，同时起到监督员工的作用，提高工作效率。千万不要造假，因为管理者核查拜访真伪，可以通过电话进行核查，也可以抽查门店的拜访卡比对，同时可以对比下的订单与门店进行比对。如查出来造假，不仅仅是考核问题，很可能因为诚信和惰性让自己失去了升职和发展的机会。所以真实地填写，痛快地总结，踏踏实实地去做。四、主动提前上交公司要求的报表，不做拖延者各种报表工具，你的上级都会给予一定的上交时间，有些业务员因为报表繁多而养成了拖拉的习惯，最终被上级指责，因为报表的拖拉而影响团队的形象，更是给自己的形象抹黑。所以自己要养成各种管理报表的分类和汇总，做好记录、排期，尽可能的提前上交有效、真实的报表。好的习惯养成也会使自己成为一个高效的人。为什么不对自己严格点呢？相关表格可参考表1-10和表1-11所示。小提示：认真地面对管理工具，有效的利用管理工具，让工具成为我们做市场，提升个人能力的刀枪棍棒，而不是负担。 表1-10相关日志、月度计划类表格（一）相关报表内容要求制作频率汇报时间审核人周/月报按周/月报格式认真填写每周/月一次每周/月末主管日行程表每日记录工作要点和主要内容每日记录每周末主管仓库管理单认真盘点合作伙伴仓库后填写每日盘点每天下午文员市场促销申请/总结按市场部要求格式填写每月一次每月25日前主管季度经营计划根据当地情况，如实、合理签订每季度一次每季度前10天主管季度经营计划月度总结将每月完成情况与计划指标对比，按相应格式填写总结每月一次每月1－10日主管制订周工作重点详细、有条理地列出将要做的重点工作每周一次每周一主管 表1-11相关日志、月度计划类表格（二）关键指标考核方法考核频率考核人实际销量、开发进度汇总销售报表，及开发、销量进度跟踪表每周一次主管市场铺货率、生动化率定期拜访市场，利用市场评分表进行考核每月至少一次主管库存管理仓库报表、销售及仓库汇总报表等每周一次主管活跃批发/零售客户数活跃客户汇总表、无销售客户列表等每周一次主管周/月报制作情况检查周/月报与市场评分表每周/月一次主管季度经营计划月度总结严格审核数据的准确性每月一次主管
  
    
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