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《中庸》是现代病的药方
本章最后几句话，“致中和，天地位焉，万物育焉”，这是立意非常高的结论。我们每一个人的精神能够达到“中”、“和”的最佳状态，那么，天地都会各安其位，各尽其事，万物都会孕育生发、欣欣向荣。《阴符经》上说：“天发杀机，移星易宿；地发杀机，龙蛇起陆；人发杀机，天地反覆”，这是从反面来讲，只要人心坏了，人心出了大问题，那么就会出现天翻地覆的变化，天也不像天，地也不像地，天地间的万物都会遭受灭顶之灾。这几句话一般不大好理解哦。古人是不是太夸张了？个人的精神状态、心性修养跟天上的日月星辰、地上的万物生灵有什么关系呢？其实，关系非常之大。中国人讲天人合一，怎样才能天人合一？达到什么境界才算是天人合一？我们也不多说道理，举一些现实例子就能看得出来。大家看，现在地球环境的恶化非常厉害，南北极上空的臭氧层破坏以后，导致了很多灾难性的结果。比如全球气温不断上升；地球南北极万古不化的冰川现在也开始融化了，海平面上升威胁到沿海城市；还有太阳辐射增强等等。总之，地球生态遇到了前所未有的危机。美国前副总统戈尔拍过一个片子，叫作《难以忽视的真相》，现在网上到处都看得到，让人感到触目惊心。他讲二十一世纪的前二十年是人类最后的机会，超过这个时间，就很难再挽回环境的灾难，地球就再也不是人类美丽的栖身之地了。大家想一想，这个全球气候突变的事实是怎么造成的？它并不是自然界本身运行的结果啊！它是我们人类自身没有节制、调控自己的欲望造成的。臭氧层是怎么破坏的？是因为人类向大气层中排放大量有毒气体造成的，尤其是工业文明以后，工业废气的排放，还有冰箱、空调等等，另外，汽车尾气也是一大原因。这些废气排放已经造成了许多环境事件，像以前伦敦的酸雾事件、洛杉矶光化学烟雾事件、日本四日市的哮喘事件等等。说实话，工业文明的最大恶果，就是极大地刺激了人类对物质欲望的嗜求，也极大地助长了人类盲目自大、无限满足私欲的野心。现在我们来看，头顶的天还像不像天？地球多少亿年才形成的臭氧层保护膜都给破坏了，这哪还有清清朗朗的天？再看脚下的地还像不像地？到处开矿山、修大坝、滥砍滥伐，水资源匮乏，沙漠化日益严重，而城市里面则满眼都是钢筋水泥，这哪里还像大地本来的样子？现在，天地都已经不安其位了，天地间生存的万物更是遭受了灭顶之灾啊！很多野生动植物在人类的主宰下遭到灭绝，幸存下来的物种，处境也越来越艰难。前一阵陕西华南虎事件闹得那么大，为什么？因为在我们的山林里，几十年都没有看到一只老虎了！想起来真可悲，一只假的华南虎照片，竟然折腾了中国人整整一年。这些事情说明了什么？说明现在的世界已经危险到了天地不位、万物不育的地步！的确，由喜怒哀乐等情绪所带来的欲望，一旦放开是无穷无尽的。本来嘛，一年四季冬天冷夏天热，春秋两季穿单衣，这是很自然的事情。人类几千年就是这么过来的，正因为有了一年四季风寒暑湿的调配，我们的生命结构才能够形成适应环境的调节能力，我们的身体才能够健康自然地成长。但现在呢？冬天夏天都想钻进空调房里，再美丽的春花秋月，也都无心欣赏。其实，现代人的毛病，包括身体和精神两个方面，很多都是文明病，是由人类文明本身带来的。本来顺应自然、道法自然是很好的生存方式，但是人类让自己的欲望不断膨胀，彻底与自然隔绝，这才产生了这么多的危机。总之，两千多年前中国儒家留下的经典，就已经把今天的很多问题，包括社会问题、环境问题、乃至于人心的问题，都已经看得很透，讲得很清楚了。这部《中庸》，从某种程度上讲，也是祖先给我们现代人开的一剂药方。只要我们切实管住自己的喜怒哀乐，让我们的情绪“发而皆中节”，发得恰到好处，那么人类社会的持续性生存和发展，还是有希望的。所以，我们每一个人通过“致中和”的心性修养，最后达到“天地位焉，万物育焉”，看起来很不可思议，实际上，它是一个非常朴实的结论。
二、股权清晰
科创板股票发行条件之一是发行人股东持有的发行人股份权属清晰，合法合规，不存在纠纷或潜在纠纷。《科创板首发管理办法》第十二条第二项明确要求，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东所持发行人的股份权属清晰，最近两年实际控制人没有变更，不存在导致控制权可能变更的重大权属纠纷。发行人历史沿革中各类股东性质不一样，股权转让适用的法律规定也不一样。实践中，可能涉及成为股东的主体主要有国有全资企业、国有控股企业、国有参股企业、国资委、财政局、集体企业、农民专业合作社、个人、个人独资企业、合伙企业、外商投资企业、契约型基金、信托计划、资管计划、职工持股会和工会持股等类型。（1）​ 适格股东的分类1.自然人股东原则上包括限制民事行为能力人和无民事行为能力人在内的自然人都可以以自己的名义成为公司股东，只不过限制民事行为能力人和无民事行为能力人需要通过监护和代理制度由他人代为行使有关权利。自然人股东不包括受到规范性文件禁止的“特殊自然人”，例如公务员、军人、党员领导干部等。2.法人和非法人组织股东（1）企业法人可以成为公司的股东。商业银行原则上不得成为非金融机构和企业的股东，但国家另有规定的除外。（2）机关法人、社会团体法人、事业单位法人，法律法规明确禁止其从事投资和经营活动的除外。（3）具备法人条件并经依法登记为法人的农村集体经济组织或村民委员会、具有投资能力的城市居民委员会。（4）券商直投子公司。担任拟上市公司企业的辅导机构、财务顾问、保荐机构或者主承销商的，自签订有关协议或者实质开展相关业务之日起，公司的直投子公司、直投基金、产业基金及基金管理机构不得再对该拟上市公司进行投资。（5）个人独资企业、合伙企业可以作为股东，会计师事务所、律师事务所等不得作为其他行业企业的股东。（6）私募投资基金。发行人股东存在私募投资基金的，应按《私募投资基金监督管理暂行办法》及《私募投资基金管理人登记和基金备案办法（试行）》等相关法律法规或规范性文件履行备案登记程序。（二）工会和职工持股会有些拟上市企业的股东存在多个层级，个别直接或间接股东中包括职工持股会或工会。职工持股会属于单位内部团体，不再由民政部门登记管理，其股东构成、出资资金来源、管理机制等情况复杂。工会成为上市公司的股东与其设立和活动的宗旨不符。考虑到发行条件对发行人股权清晰、控制权稳定有所要求，发行人控股股东或实际控制人存在职工持股会或工会持股情形的，应当予以清理。对于发行人间接股东存在职工持股会或工会持股情形的，如不涉及发行人实际控制人控制的各级主体，不要求发行人清理，但发行人应当予以充分披露。对于工会或职工持股会持有发行人子公司股份，经保荐机构、发行人律师核查后认为不构成发行人重大违法违规的，不要求发行人清理，但应当予以充分披露。根据以上监管问答的回复，一般会采用股权转让或者还原的方式进行清理。其清理的主要步骤通常是首先取得相关部门同意撤销工会或职工持股会持股的批复，然后召开持股职工大会进行清理方式的商议表决，根据表决方案进行股权转让或者还原给每一位职工，在转让和还原的过程中应当获得每一位持股员工的确认。为了杜绝清理过程中的遗漏环节还可以由发行人在报纸上进行公告，并最好对关键环节进行公证。而中介机构需要从工会或职工持股会设立开始对其合法合规性进行如实披露。（三）委托持股委托持股与上述的工会和职工持股会持股不同，委托持股的持股人往往是自然人，是表面看上去是合规的股东。除非委托持股违反了法律法规的强制性规定或者扰乱了社会公共秩序等，委托持股关系一般可以受到法律的保护，但是因为可能会造成权属不清晰等风险因素，上市审核中倾向于认定股权代持不符合“发行人的股权清晰”的要求。控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东所持发行人的股份权属清晰。委托持股的解决办法通常是由名义股东将股权转让回实际股东或其关联方，隐名股东实名登记，或者转让给无关联的第三方。股权转让的对价和真实性是保荐机构需要重点关注的问题之一，保荐机构需要作出合理判断并对是否可能造成纠纷发表明确意见。名义股东将股权转让给他人，实际股东收取转让款的，名义股东缴纳一次个人所得税即可。（四）对赌协议对赌协议即“估值调整机制”（ValuationAdjustmentMechanism，VAM)是针对未来不确定的情况进行的权利和义务调整。对赌协议如果设置不当，可能会含有不切实际的业绩目标，如果不达目标，可能会对控股权产生不利影响。投资机构在投资发行人时约定对赌协议等类似安排的，原则上要求发行人在申报前清理，但同时满足以下要求的可以不清理：（1）发行人不作为对赌协议当事人；（2）对赌协议不存在可能导致公司控制权变化的约定；（3）对赌协议不与市值挂钩；（4）对赌协议不存在严重影响发行人持续经营能力或者其他严重影响投资者权益的情形。发行人应当披露对赌协议的签订日期、权利义务、违约责任等条款内容，核查其效力及是否存在潜在的纠纷，该纠纷是否会对股权结构产生不利影响。保荐人及发行人律师应当就对赌协议是否符合上述要求发表明确核查意见。如果对赌协议已经解除，核查解除的真实性及是否遗留影响股权稳定的争议事项。（五）交叉持股交叉持股是指在不同的企业之间互相参股，以达到某种特殊目的的现象。交叉持股有助于公司抵御恶意收购，可以发挥各方的协同效应，建立上下游的关系，形成互动性上涨关系，可以分散企业的经营风险，有助于获取资金和提高资金使用效率。公司与金融机构的交叉持股可以帮助企业引入可靠的资金来源,而母子公司之间的交叉持股可以帮助企业提高资金使用率,用较少的资金获得较大的控制权。但是，交叉持股容易扭曲公司正常的估值，可能会引致资产虚增、股权结构不清晰、损害债权人利益等问题。《上海证券交易所科创板股票上市规则》明确“上市公司控股子公司不得取得该上市公司发行的股份，确因特殊原因持有股份的，应当在一年内依法消除该情形。前述情形消除前，相关子公司不得行使所持股份对应的表决权。”对已经存在的交叉持股通过转让或减资的方式清理。（六）自然人股东对于历史上涉及人数较多自然人股东的发行人，重点关注其股权变动（含工会、职工持股会清理等事项）是否存在争议或潜在纠纷。保荐机构、发行人律师应对相关自然人股东股权变动所履行程序的合法性、是否存在纠纷或潜在纠纷风险、是否存在委托持股或信托持股情形等进行核查并发表明确意见。对于存在争议或潜在纠纷的，发行人应当提出明确、可行的解决措施，并在招股说明书中进行披露。保荐机构、发行人律师应对相关纠纷对发行人股权清晰稳定的影响、解决措施的可行性发表明确意见。发行人应在招股说明书中披露相关中介机构的核查意见。自然人股东的核查问题：第一，若相关自然人股东入股、退股均按照当时有效的法律法规履行了相应程序，入股或股权转让协议、款项收付凭证、工商登记资料等法律文件齐备，则保荐机构、发行人律师应对相关自然人股东股权变动的真实性、程序合法性、是否存在纠纷等进行书面核查，并抽取一定比例的股东进行访谈，访谈比例应不低于待核查股东人数及待核查股份总数的30%；第二，若相关自然人股东入股、退股的法律程序存在瑕疵，或相关法律文件不齐备，则保荐机构、发行人律师应对相关自然人股东股权变动的真实性、程序合法性、是否存在纠纷等进行书面核查，并抽取一定比例的股东进行访谈，访谈股东的比例应不低于待核查股东人数及待核查股份总数的70%。（七）三类股东根据《上海证券交易所科创板股票发行上市审核问答(二)》等相关规定，“三类股东”指契约型基金、信托计划、资产管理计划。公司原股东存在信托计划、契约型基金和资产管理计划等股东，通常被称为存在“三类股东”，主要集中在曾经在新三板挂牌期间通过交易或者定增等形成。首先，拟上市主体存在三类股东目前不属于实质性障碍问题，《上海证券交易所科创板股票上市规则（2019年修订）》4.1.8第一款规定：持有上市公司5%以上股份的契约型基金、信托计划或资产管理计划，应当在权益变动文件中披露支配股份表决权的主体，以及该主体与上市公司控股股东、实际控制人是否存在关联关系。其次，如果契约型基金、信托计划、资产管理计划等“三类股东”持有发行人股份的，原则上应确保公司控股股东、实际控制人、第一大股东不属于“三类股东”，且“三类股东”依法设立并有效存续，已纳入国家金融监管部门有效监管，并已按照规定履行审批、备案或报告程序，其管理人也已依法注册登记。发行人应根据《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（银发〔2018〕106号）披露“三类股东”相关过渡期安排，以及相关事项对发行人持续经营的影响。《上海证券交易所科创板股票上市规则（2019年修订）》4.1.8第二款规定：契约型基金、信托计划或资产管理计划成为上市公司控股股东、第一大股东或者实际控制人的，除应当履行前款规定义务外，还应当在权益变动文件中穿透披露至最终投资者。单纯从上市规则的规定来看，对于三类股东成为科创板上市公司控股股东、第一大股东或者实际控制人的并非违反禁止性规定。但《上海证券交易所科创板股票发行上市审核问答(二)》规定：发行人在全国股份转让系统挂牌期间形成“三类股东”持有发行人股份的，中介机构和发行人应从以下方面核查披露相关信息：核查确认公司控股股东、实际控制人、第一大股东不属于“三类股东”。发行人应当按照要求对“三类股东”进行信息披露。保荐机构及律师应对控股股东、实际控制人，董事、监事、高级管理人员及其近亲属，本次发行的中介机构及其签字人员是否直接或间接在“三类股东”中持有权益进行核查并发表明确意见。中介机构应核查确认“三类股东”已作出合理安排，可确保符合现行锁定期和减持规则要求。如果这“三类股东”可能会造成控股股东和实际控制人变更，在实务中往往需要通过股份还原或转让的方式进行清理，但是应注意过程合规并保证不会造成不必要的纠纷。对于控股股东、实际控制人设立在国际避税区且持股层次复杂的，保荐机构和发行人律师应当对发行人设置此类架构的原因、合法性及合理性、持股的真实性，是否存在委托持股、信托持股，是否有各种影响控股权的约定，以及股东的出资来源等问题进行核查，说明发行人控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东所持发行人的股份权属是否清晰，以及发行人如何确保其公司治理和内控的有效性，并发表核查意见。最后是三类股东的核查方式。结合上交所对三类股东的核查要求，科创板对于“三类股东”的核查方式具体如下：（1）取得并核查“三类股东”的备案文件、管理人章程及登记文件/从事资产管理业务资质文件、基金管理合同/信托合同/资产管理合同、托管合同等资料，至中国证券投资基金业协会网站(http://www.amac.org.cn/)等公开信息平台进行网络检索，以核查“三类股东”是否依法设立并有效存续，是否已纳入国家金融监管部门有效监管，是否已按照规定履行审批、备案或报告程序，其管理人是否依法注册登记。（2）要求“三类股东”的管理人填写调查问卷，调查问卷中最好逐项包含《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》(银发〔2018〕106号，下称《指导意见》)中规定的各项合规性要求，并要求管理人披露“三类股东”的投资人并追溯最终的自然人、国资监管机构、上市公司等。根据调查问卷、基金管理合同/信托合同/资产管理合同、托管合同等核查“三类股东”是否存在不符合《指导意见》而需要在过渡期内进行整改的情形，需取得“三类股东”的过渡期整改计划并从“三类股东”的合计持股比例，是否向发行人委派董事/高级管理人员，以及是否参与发行人经营管理等方面来分析对发行人的生产经营、股权稳定、实际控制人等事项及发行人持续经营的影响。（3）将“三类股东”追溯至最终的自然人、国资监管机构或上市公司等投资人与发行人的控股股东、实际控制人、第一大股东、董事、监事、高级管理人员及其近亲属，本次发行的中介机构及其签字人员名单进行交叉比对，并取得“三类股东”的管理人、发行人的控股股东、实际控制人、第一大股东、董事、监事、高级管理人员、本次发行的中介机构及其签字人员出具的关于发行人控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员及其近亲属、本次发行的中介机构及其签字人员是否直接或间接在“三类股东”中持有权益的书面确认函。（4）取得“三类股东”签署的关于锁定期及遵守减持规则的承诺。相关案例：存在三类股东的科创板过会企业，比如西部超导材料科技股份有限公司（注册生效），在科创板审核中已经问询的苏州工业园区凌志软件股份有限公司和先临三维科技股份有限公司（截至2019年10月23日）。（八）违规公开发行《公司法》第78条规定，设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下作为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。《证券法》第10条规定，公开发行证券，必须符合法律、行政法规规定的条件，并依法报经国务院证券监督管理机构或者国务院授权的部门核准；未经依法核准，任何单位和个人不得公开发行证券。有下列情形之一的，为公开发行：（1）向不特定对象发行证券的；（2）向特定对象发行证券累计超过二百人的；（3）法律、行政法规规定的其他发行行为。《国务院办公厅关于严厉打击非法发行股票和非法经营证券业务有关问题的通知》第三条第（二）项规定，严禁变相公开发行股票。向特定对象发行股票后股东累计不超过200人的，为非公开发行。非公开发行股票及其股权转让不得采用广告、公告、广播、电话、传真、信函、推介会、说明会、网络、短信、公开劝诱等公开方式或变相公开方式向社会公众发行。严禁任何公司股东自行或委托他人以公开方式向社会公众转让股票。向特定对象转让股票，未依法报经证监会核准的，转让后公司股东累计不得超过200人。对机构股东背后的自然人人数进行穿透计算，穿透的一般原则为穿透核查至自然人、国资委、股份公司、上市公司。非专门投资于拟上市公司的已备案基金及已登记基金管理人认定为1名股东，专项投资于拟上市公司的基金一般是应当穿透计算人；专项投资于拟上市公司的一般应当穿透计算，非专门投资于发行人的有限公司一般未进行穿透；境外主体一般不需穿透计算人数，但专门投资于发行人的境外主体一般需要穿透；员工持股平台需穿透至最终自然人。可不穿透计算人数的股东具有以下几个特征：（1）非专门投资于发行人；（2）属已备案的基金或基金管理人；（3）成立时间远早于投资于发行人的时间；（4）具有其他合理目的，从而可以证明并不存在故意规避200人限制的情形。股权结构中存在工会代持、职工持股会代持、委托持股或信托持股等股份代持关系，或者存在通过“持股平台”间接持股的安排以致实际股东超过200人的，应当已经将代持股份还原至实际股东，将间接持股转为直接持股，再穿透计算人数。以私募股权基金、专项资产管理计划，以及其他金融计划进行持股的，如果该金融计划是依据相关法律法规设立并规范运作，且已经接受证券监督管理机构监管的，可不进行股份还原或转为直接持股，也不需要穿透计算人数。
（三）低成本获客模型3.0——促销员分销体系
无论是线上还是线下，获客成本一定会随着行业加速发展而提高，新用户不断被蚕食且营销规则不断应用甚至滥用，用户心理预期可接受程度也会随之拔高。随着获客模型的不断应用，大部分羊毛用户已经摸透规则，开始出现用户质量变差、复购率持续走低的态势。因此，降低获客成本且精细精准化获客是模型3.0的核心目的。基于模型2.0，我们把促销员机制打造成分销体系，通过用户圈层、商品圈层、二级分销等核心能力，精细化运营整个获客模型链路。11.促销员分销制促销员分销制：店内促销员和店外BD获取佣金，从一对一的获客模式裂变到一对多的分销获客模式，玩法链路更像是分销电商规则。场景举例：A是促销员，B用户通过扫描A的专属二维码下完首单，A促销员获得一级佣金，B用户消费结果页生成专属二维码。同样场景下，C用户又通过扫描B用户的专属二维码，A获得二级佣金，B获得一级佣金。我们发现，二级分销模式更适合小区、CBD、学校等高密度用户群体场景，具备人际信任链条和主动式利用刺激。2.促销员圈层制促销员圈层制：精细化策略一定是伴随有规划的发展而逐渐成形的，在全国范围内的促销员机制建立之后，开始对促销员实施圈层制，区分头部促销员、腰部促销员、底部促销员，三个层级的促销员一级收益和二级收益不一样，而且每层促销员获客建立成长、激励及竞赛体系，鼓励培养核心高产促销员，汰换劣质低产促销员，从获客源头建立良性的竞争关系。3.商品圈层制商品圈层制：对于拉新获客，另一个可精细化的纬度就是促销商品层面。全品类无门槛优惠券并非是一个良性健康的刺激手段，规模化后势必造成毛利的损耗和获客成本的逐渐提升，因此我们需要对优惠层面实施圈层。从一级品类开始区分，奶粉母婴、家居生活、日常消费品，每张券针对品类使用，促销员的收益也不一样。场景举例：B用户通过分销下单日常消费品，A促销员假设获得3元佣金；若B用户通过分销下单奶粉母婴品类，A促销员就可以获得5元甚至更高的佣金。
二、测评思路
四、锱铢必较，颗粒归仓——国有资产交易不规范
主要表现（1）国有资产交易没有按照《国有资产管理办法》《企业国有产权转让管理暂行办法》，以及集团和公司规章制度履行相应的决策、批准程序。（2）没有严格执行“三重一大”决策机制，根据法律法规、公司章程及内部管理制度形成有效的书面内部决议。（3）未依法履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、竞价方式等强制性程序。例如没有对拟交易产权进行审计和资产评估，或审计、评估结果不真实；未通过产权市场采取拍卖、招投标、网络竞价，以及其他竞价方式进行国有产权交易；未经国资监管机构批准或国家出资企业审议决策，采取了非公开协议转让方式；产权转让项目首次正式信息披露的转让底价，低于经核准或备案的转让标的评估结果等。法律后果（1）国有资产交易行为是指履行出资人职责的机构、国有及国有控股企业、国有实际控制企业，转让其对企业各种形式出资，以及所形成的权益、增加企业资本（政府对国家出资企业增资除外），以及重大资产转让行为。国有及国有控股企业、国有实际控制企业包括：①政府部门、机构、事业单位出资设立的国有独资企业（公司），以及上述单位、企业直接或间接合计持股为100%的国有全资企业；②前述①所列单位、企业单独或共同出资，合计拥有产（股）权比例超过50%，且其中之一为最大股东的企业；③前述①和②所列企业对外出资，拥有股权比例超过50%的各级子企业；④政府部门、机构、事业单位、单一国有及国有控股企业直接或间接持股比例未超过50%，但为第一大股东，并且通过股东协议、公司章程、董事会决议或其他协议安排能够对其实际支配的企业。（2）根据国家《企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》《企业国有资产交易监督管理办法》等规定，企业国有资产交易应当履行相应批准程序，严格执行公司“三重一大”决策机制，履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、公开竞价等强制性程序。如果未履行法定强制性程序的，交易合同存在被认定为无效的法律风险，还可能造成国有资产流失。如果有关人员违反规定越权决策、批准相关交易事项，或者玩忽职守、以权谋私致使国有权益受到侵害的，由有关单位按照人事和干部管理权限给予相关责任人员相应处分；造成国有资产损失的，相关责任人员应当承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。防范措施（1）无论交易方是国企或民企，均应遵守国有资产交易法定强制性程序，禁止未经相应批准、未形成有效的书面内部决议、未履行信息披露、审计、资产评估、评估备案、进场竞价交易等,对外转让、收购股权、企业增资及重大资产转让。（2）股权交易中，未经批准,集团公司评估机构备选库外机构不能开展业务，不得聘请不符合相关资质条件的评估机构从事评估业务。（3）不得向评估机构提供虚假情况或资料,不得与评估机构串通作弊，导致评估结果失实。（4）产权转让项目首次正式信息披露的转让底价，不得低于经核准或备案的转让标的评估结果，非公开方式转让时转让价格不得低于经核准或备案的评估结果。
一、成本比重分析
对各维度或维度组合的成本进行比重分析。例如，快递服务公司的各"货物类型+路由"的成本，如表6-19所示。表6-19各"货物类型+路由"的成本相应的比重如图6-11所示。图6-11各"货物类型+路由"的成本饼图
43信任先行，多维管理
现实世界中没有无限的预算，足够长的时间和非常顺利的项目，在项目过程中不多不少总会有一些影响项目向前发展人和事。处理好人和事，推进项目达成目标，这是项目经理的主要工作，也是项目经理存在的价值。作为项目经理我们要营造信任氛围，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力和有效解决问题。有时候我们可以是后面抽鞭子的‘坏人’，有时候我们需要成为团队成员的“导师”指点迷津。【案例】8A公司的陶菲成功通过了客户G公司财务变革项目的亚太区项目经理，很快也便走马上任了。客户G公司这个项目是他们财务的全球性的变革项目，从传统的财务运作模式变革为目前比较先进的三级管理模式，整个财务架构分战略财务、业务财务和共享财务，同时尽可能统一各地区分公司使用的财务系统，进而在各地区分公司推行全球财务标准流程。财务模块分为应付账款工作流、应收账款工作流和总账工作流。每个工作流配备了一位来自总公司的业务专家负责推动流程标准化，应付账款的是来自印度的萨钦。项目开启了第一阶段的工作，影响分析研讨会，也就是要推行实施公司的全球标准流程，对于亚太区有什么影响，有哪些部分是无法按照公司标准流程走的，分析原因及找到解决方案。三个工作流都风风火火开启了各自部分的影响分析，第一周进展还算顺利的，唯有应付账款部分进度比较落后。也就在那一周的周五，陶菲收到了客户来自中国区的应付账款经理陈琛的邮件，邮件是这样写的：陶菲，你好！       经过这一周的影响分析研讨会，我有几个情况想跟你反映一下，也希望你能帮忙协调，在接下来的不同主题的分析影响研讨会有所改善。​ 我们认为，这位印度的业务专家萨钦无法理解中国的业务流程，总认为什么都可以套用全球标准，我们有比较复杂的国情和比较复杂的税务。而且每场研讨会效率比较低基本拖堂半个小时以上，不知道能否安排了解中国业务的专家来负责我们这次的影响分析？​ 会后我们收到差异日志的时候，发现萨钦没有很好地把我们的差异情况记录在差异日志上。我非常担忧后期系统的设计没有考虑我们的特殊情况而无法满足我们业务的需求。​ 这一周的研讨会，我们没有提前收到研讨会的具体主题内容，会议邀请也没有很明确些清楚，导致我们有部分研讨会没有相关流程的同事在场，我希望下周的研讨会能够提前通知主题内容以保证有相关的人员参加。​ 虽然你需要兼顾其他工作流的安排没法每次参加我们应付账款的研讨会，但我希望你能花时间了解一下我们这边的情况并做出快速调整。谢谢！陈琛       于是，陶菲连忙翻看了这一周其中一个主题的研讨会的录播。       在讨论到中国发票的入账的时候萨钦反复强调：“一张发票对应一个采购订单，这个是我们的标准，像中国香港一样，中国内陆也是需要按照这样的标准。”       “我们都理解这个标准，但是在中国有些供应商通常会一个采购订单对应有多个发票的情况，极少也有一个发票对应多个采购订单，这是我们的国情，有时候是因为地方税局的限制，单张发票金额不能超过一定数额，所以供应商也只能拆分金额开具几张发票，请看看如何处理。”陈琛说道。      “请你们跟供应商沟通，以后必须要一个发票对应一个采购订单，如果不符合的让他们重新开发票。”      “我们的一些项目工程是这样的，首先我们会支付一定的预付金，然后按照合同要求会有分期付款给供应商的情况，最后有一笔尾款是要求相关部门确认工程完工后一定时间没有质量问题才付款的，所以不能简单的设定一个付款期限让系统自动到期付款的。”“请你们跟相关部门沟通，要求在合同上注明最后尾款的付款时间，这样你们就可以按照我们标准流程处理了。”“站在业务部门的角度，这个尾款的时间确实是有点困难，在签合同的时候定下来，而且站在公司角度提前确定这个时间也未必有好处。”财务的其他同事讲道。……种种类似的讨论，没有什么结论，更坏的情况是萨钦没有把所有这些差异点登记到差异日志做后期跟进。陶菲找到了萨钦了解情况，这个时候他看到萨钦有点受挫。他也诉苦：“我在做北美差异分析的时候根本没有那么多的特殊情况，而且有的地方真的理解不了……”陶菲并没有第一时间向萨钦摆出问题要求整改，而是耐心地听萨钦各种诉苦并表示理解，最后才跟他一起探讨目前遇到的问题和改善方案。她把自己看到的问题摆出来并提出了自己的想法：“我们推行标准化流程这个是很好的方向，但我们也不是一味地为了标准化而标准化，我们要看看标准化后是否带来价值和收益。如果当地有特殊的法律政策要求，或他们原来的做法就非常高效而且控制措施有效，我觉得可以是例外，不一定要跟着全球标准走……”接着陶菲采用引导式的沟通跟萨钦探讨怎样做才可能做出正确的决定，更有效地解决问题，整个过程均表现出对萨钦的信任。后来所有调整措施都是萨钦自己提议出来的，并进行有效实施。陶菲也通过HR/PMO的协助找到了位对中国财务业务了解的专家协助萨钦了解中国国情，并制定有针对性的解决方案。萨钦的态度也很好，非常配合，在接下来的研讨会及问题沟通解决方面有了非常大的改善。【案例分析】信任先行，多维管理，给项目团队成员足够的支持和帮助以提升团队成员能力并解决问题。案例中，项目经理陶菲收到中国区财务经理投诉后并没有对萨钦指责施压，而是耐心倾听他的诉苦并首先运用同理心表示理解和共情，接下来才是引导他分析和解决问题，整个过程都展现了她对萨钦的充分信任。当项目出现问题的时候，项目经理对于犯错误的团队成员不能随意进行指责和施压，相反项目经理要安顿人心，对项目成员予以充分信任，给予支持和指导，以协助他们分析解决问题。他们也会在信任中成长提升和努力完成任务。其实项目经理应该尽早识别团队成员的弱项，技能缺失等问题，而且越早越好。这样可以在早期做一些团队技能培训，人员安排上尽可能做到双保险，以及在项目计划中预留一定的缓冲。那么，项目经理在实际管理项目的时候如何做呢？首先，我们要主动观察自己的团队成员。很多时候，团队成员未必能意识到自己能力不足，或主动坦诚自己能力不足，并向上一级提出需要指导。这时候，项目经理需要多关注这些情况：工作时间明显上升，工作汇报没有抓住关键点，出错或交付质量较差，客户不良反馈或投诉等。案例中，萨钦在研讨会上经常需要拖延半个小时以上，这些情况项目经理需要敏感发现问题并及早重视处理。其次，项目经理要关注如何给予团队成员足够的帮助以提升能力并解决问题：团队成员能力与其工作要求不匹配，应立即采取措施指导帮扶。具体技能，业务流程方面，可以寻求业务部门，人力资源安排培训和专家指导。逻辑思路，分析解决问题能力，沟通和客户关系等方面，项目经理可以给予指导和帮扶。最后，在项目成员是否需要替换的问题上，我们的建议是：换人不是一个优先选项，因为项目资源都是比较紧缺的，很难短时间找到适合的资源，项目时间的制约也是需要考虑的。除非项目成员与所需能力差距甚远，并且经过培训帮扶后无改善，或者是团队成员态度有问题（这个应该在项目组建和招聘是可以识别规避），这些情况下才考虑换人。参照图6-1能力态度（意愿）四象限决定管理方式及是否应该换人。图6-1项目成员能力态度四象限
二、全面预算管理让企业管理变简单
一般来说，企业管理当然不简单，尤其是随着企业的发展壮大，产品越来越多、规模越来越大、人员层级越来越多，管理自然是越来越复杂的。如果不能有效化解这些规模变大之后的灵活与敏捷的问题，那么企业一定会患上大企业病，出现规模不经济的情况，最终被打败。在企业界，规模大不一定必然会导致成本低，大企业轰然倒下的案例不在少数。事实上，企业经营过程中往往会碰到很多矛盾。很多企业管理者经常像救火队长，天天要解决内外部的各种问题。随着企业规模越来越大、人员越来越多、内部组织架构越来越复杂，这些矛盾暴露的频次越来越多，处理起来也越来越困难。许多企业普遍面临这样的困境：​ 企业的经营往往依赖“英雄”，人事调整往往让企业伤筋动骨；​ 企业内部沟通复杂，很难达成共识，目标总是反复博弈；​ 企业的经营效率并不高，资源消耗巨大；​ 企业效益改善并不明显，盈利能力不强，波动频繁；​ 企业现金流状况不佳，很容易受外部宏观环境影响；​ 各项成本压力越来越大，费用管控总是两难；​ 面临转型升级或者业务重构时，企业的困难与挑战就特别多；​ 内部经营人才断层，交接班往往成为大难题……在企业经营管理中，时时存在许多两难的矛盾。很难说有绝对的解决之道，不论企业多么强大、优秀，也会经常遇到。如何有效解决？不能是过程中通过领导者的管理艺术、中庸之道来处理，还是要回到企业经营这条主线上，通过共同的逻辑、共同的管理语言，以体系化的思维来面对、处理，做好平衡。我们发现，一个根本问题就是企业的“谋划”不够，导致日常经营需要决策的工作太多，随着组织与规模的复杂，就造成了越来越多的困惑。而管理者因为总是在日常事务中“纠缠”，又导致他们的前瞻性、系统性弱化。进而发现，许多企业的“全面预算管理”是缺失的，企业内部的财经数据基础薄弱，导致许多管理动作失去标准、管理规则无法精确、管理工具失效，这就形成了恶性循环。如何解决？全面预算管理就是一个很有效的工具与方法。通过本书对全面预算管理的解释，我们应该能得到一些启发，可以有效地面对并且合理解决这些问题。同样，许多企业都很重视战略，因为方向不能出问题。但是我们也应该看到，除了极少数的科技型行业与企业，在同一个行业，不同企业对行业本质的认识其实没有想象得那么大偏差，极少出现一个企业在战略思考上遥遥领先，能够看到其他企业看不到的机会，通过战略与商业模式就能长期立于不败之地的情况。我们也看到，许多企业对战略是非常重视的，但是战略执行的效果却往往不佳。为什么？很大程度上是没有细节的解码与跟踪，或者只是通过重点工作进行管控往往会顾此失彼。因为经营是一个庞大的系统，有方方面面的变量。因此，通过财经逻辑才能够化繁为简，把复杂的经营管理变简单。许多公司也有做计划、做预测，但是传统的计划管理往往是这样的：链接战略目标和预算系统处于预算上游。计划指标的确定主要采取自上而下的方式，计划指标单一，不能覆盖整体经营活动，而且主要以定性预测为主，兼顾定量分析。通常业务经营计划与财务预算分离，经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够，参与的人员也只有部分管理人员，甚至可能主要依靠财务人员编写。而全面预算管理是这样的：连接计划和绩效系统，处于计划下游。预算目标的确定与下达，采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议，全面系统覆盖企业经营活动。其呈现形式主要通过数据以定量形式反映，有标准、精确的方案，并且存在严谨的钩稽关系，在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接，业务预算、资本支出预算有机地集成在一起。其参编人员并不局限于财务人员，而与企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核的全过程。为什么预算管理能够让企业经营管理变简单？因为预算以数据为基础，数字本身就是具备简单的力量。预算管理就成为一个更合理、更严谨并直接与企业经营报表融为一体的框架，能够梳理经营逻辑、匹配关键资源，以预测为基础，进行量化反映，不需要太多复杂的描述，从而能够更清晰地权衡动作、界定权责、协调公司各部门利益，获得业绩考核的承诺基础，是一种规划和控制工具。‍预算管理是企业平衡各项资源的有效方法。包括：​ 收入与费用平衡；​ 成本发生与行为责任平衡；​ 贡献业绩与奖励平衡；​ 现金流入与流出平衡；​ 人力、物力、财力平衡；​ 管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡……没有其他任何一种工具，能够既简单又全面地起到以上作用。我们在许多企业经常会发现，经营团队在日常经营中会出现各种救火的情况，也遇到各种左右为难的考验，一个很重要的原因就是在预算的时候重视不够、考虑不周、推演不足，最后导致临时出现各种无奈。这个时候，怎么解决都是难，最终不得不陷入行政权力或人事关系的漩涡。如果能够走上全面预算管理之路，真正让管理创造价值，并且简化内部管理，解放决策层的生产力。对处于转型期的众多企业来说，更是一个有利的武器。当然，要用好这个工具是有难度的。尤其对传统的经验式管理者来说，意味着要改变自己的管理习惯。而且全面预算管理是一项与业务经营融合才能起到作用的管理活动，从开始实施到有效果不是一朝一夕的事情，而是一个持续不断的过程。这也往往令一些总是希望短期见到效果的企业中途放弃。遗憾的是，这个工具的重要性一直被大多数中国企业忽视，在有限的使用这个工具的企业中，也常常存在一些认识上的误区。这样一来，全面预算管理的工作往往成了走过场，预算文本自完成之日就是其寿终正寝之时，基本会被束之高阁，再也无人问津。纵观管理现代化的历史，其实就是一部全面预算管理的发展史——因为财务会计的发展使得企业规模不断扩大、企业间交易更快速更紧密成为可能，财务管理也不断从信息记录职能演变为配置资源、解码经营的过程，在此过程中更是产生许多财经标准，直接成为企业经营的标记。不论是收入、成本、费用、利润这些显而易见的科目，还是经营性现金流、净资产收益率、资产负债率、现金周期、库存周转率这些经营标准。
5.如何培育包容、进取的管理文化
经常有人抱怨，在工作中，做得越多，错得越多，评价越差。就我了解的情况看，这样的企业还不在少数。在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分制”，假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算计的人，往往可以与错误不沾边，评价较高。而一些工作担当多、像陀螺一样忙、傻乎乎不计后果的人，因为错误多，评价就低。除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定义为“精英”，将一线员工视为“工具”，缺乏平等沟通的渠道，后果是管理者抱怨员工“没有责任感”，员工则憎恨管理者“不近人情”。   慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形成一种毛主席所说的自由主义泛滥的惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争力可想而知。如何培育包容、进取的管理文化，我的建议有三：首先，经营管理者必须来一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里，员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估员工的智慧（而非知识）和创造性。管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监督、管理”。学会尊重员工的人格，为员工创造良好（愉悦）的工作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现具体的管理行动上。其次，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动（改善=改方法善结果）上，而不是紧盯在具体目标的达成上。容忍挑战（改善）中的失败，愿意为员工的失败付学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。在理光，总裁经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败，唯独不能容忍“固步自封和因循守旧”。原因是，没有了员工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周到的考核和管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。除此之外，还应该导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制，并辅之以相应的（精神为主，物质为辅）奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最终，企业包容、进取的管理文化就可以形成。要注意，促进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成积极变革的管理文化。当然，要实现这种转变，并没有像文章阐述的这样简单，需要企业经营管理者拿出智慧，认真学习，付出耐心，并矢志追求……
三、英文著作
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二、渠道优化的方法
随着医药流通行业集中度的逐步提高，需要对渠道内贡献度差的经销商进行渠道精简。在渠道优化的过程中，对能力差、诚信差的经销商进行淘汰精简，对缺乏核心经销商的区域，寻找有能力、有思路的经销商进行填补或由周边区域核心经销商覆盖，逐步优化渠道结构，提升渠道整体的覆盖能力。第一，经销商分类：根据近三年的销售业绩、管理能力、服务能力、欠款能力等方面对各区域经销商进行分类。对销售业绩差，忠诚度低的经销商首先终止合作，予以淘汰。第二，库存清理：对于经销商自身管理能力不足的客户定期检查库存情况，或者由于政策原因导致的库存积压，以及特殊的市场原因造成的库存积压，比如两票制，飞检等，需要及时的结合市场情况来清理库存。第三，欠款清理：对欠款低于1万元的经销商要求其直接还款，对于欠款数额较大的经销商，与其签订还款协议，并明确规定的还款方式与还款日期。第四，根据不同市场不同情况的经销商现状，针对经销商进行不同程度的优化和管理。首先，无核心经销商的区域：通过多种渠道和方法，优选经销商，争取找到能够合作的经销商。如果实在没有，找到其他区域能够覆盖的经销商来覆盖。其次，一家独大的区域：如果该经销商不能很好的配合，则需要开发其他有潜力的经销商，引入竞争机制，共同拓展市场。第三，两家以上经销商的区域：是比较理想的状况，支持和帮助配合度高的，有发展潜力的经销商做大做强。实行项目授权、引导其做专做强；引入竞争机制，实行某项目PK，提升经销商的积极性，并重点培育某家经销商，将其打造成王牌经销商，起到给其他经销商带头的作用。
（十）甄选保险，远离风险——工程保险问题
主要表现（1）总包合同中将本应由建设单位办理保险的义务转移至总包方，但合同价款报价中并不包含该投保费用。（2）总包合同已经明确要求由总包方购买保险的情况下，总包方为节约成本，不重视工程保险的购买，一旦发生各类意外事故（如发生洪水、泥石流等自然灾害引起人员伤亡或重大财产损失等），相关损失无法得到弥补，由总包方承担巨额损失。（3）订立保险合同时，未注意或充分考虑投保单、保险单及其他保险凭证上关于保险标的、保险责任范围、免责条款、免赔额度及保险期限的规定，导致发生保险事故后被保险公司拒赔。（4）发生保险事故后，未及时通知保险公司查勘定损，或未及时固定和收集证据，导致后期举证困难，保险理赔难度加大。（5）将工程转包或违法分包给不具备用工主体资格的分包方，该分包方未为其招用的工人购买工伤保险或商业意外险，施工作业时分包方工人发生伤亡事故。法律后果（1）如合同中明确约定由总包方办理各类工程保险，而总包方未办理，一旦发生保险事故，受益人无法得到足额赔偿，总包方作为投保义务人，需补足受益人本应从保险金额中获赔的金额。（2）保险合同条款约定不利，或总包方未重视证据的固定和收集，发生保险事故，被保险公司拒赔。（3）如总包方将工程转包或违法分包给不具备用工主体资格的分包方，该分包方招用的工人在进行施工作业时发生伤亡事故，保险公司不予理赔，总包方应对该工人承担工伤保险责任。防范措施（1）总包方应重视工程保险的风险防范作用，签订总承包合同时，应明确各项保险投保义务的承担主体，同时应充分考虑保费是否包含在合同价款中；严格按照合同约定购买相关保险。（2）与保险公司签订保险合同等相关文件时，应仔细研读相关条款并综合考虑保险范围、赔偿额度等，选择合理的保险公司及适合该工程项目的险种。（3）发生保险事故时，应及时通知保险公司，并做好现场保护和证据资料收集工作。（4）通过合法途径选择具有资质的分包方，要求分包方为其从事危险作业的工人办理工伤保险及意外伤害保险，并向总包方备案保单复印件；禁止将工程分包给不具备用工主体资格的分包单位。
  
    
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