热门：快消品零售营销老板
（一）境界之一：完成既定任务型（低级境界）
有一些厂家对经销商不重视，每年与经销商签订合同也是草草了结。双方签订工作只是一种形式，双方对合同的具体条款、数字等一般不会计较，双方签字盖章即算完成。出现这样的情况，有的是出于客观的原因，如销售模式选择以直销为主，自然对经销不重视。也有出于主观的原因导致厂家对某些区域的经销商不重视。主要有以下四种情形：1.情形1：厂家主要依靠直销模式进行销售，对经销渠道不重视从厂家角度来看，经销商作为一个补充的销售渠道形式，可以提高销量或者完善市场布局，厂家的渠道管理人员算是完成了一项工作，在接下来的市场管理中也不会投入精力，处于有单就接、无单也无人跟进管理的状态，任其自由发展。对于经销商来说，厂家提供一个系列的产品，依靠自己的努力或者该厂家品牌本身自由的市场效应，也能实现一定的销量，对于投入不大的小本生意来说，也是不错的选择。在这种市场情形下，经销商的确面临着尴尬的处境。厂家以直销为主，已经建立了符合直销模式的运作团队和管理体系，转为经销模式的可能性较小，自然不会投入资源来支持经销渠道的发展。因此，经销商不应该将此品牌作为重点，只能先依靠自己的力量发展，发展壮大的可能性较小。2.情形2：厂家以经销模式为主，但对非重点市场不重视这种情况下，厂家的产品在该区域适应性不强，消费习惯不同，市场规模较小，厂家还没将此区域作为重点开发的市场，经销商的发展多是自发形成的，既然有经销商愿意运作该品牌，多数厂家会同意开设经销商。随着市场的逐步发展，这种情况呈现出阶段性的特征，由非重点市场转为培育市场进而成为重点市场的演变路径，厂家对区域经销商的重视程度也逐步提高。在快速消费品市场，这种情况尤为突出。浙江一带的黄酒被誉为养生酒，但由于消费习惯不同，在北方市场很难突破，浙江一带的生产厂家自然不会将北方市场纳入重点运作范围，此区域的经销商自然不会得到厂家的支持，即使像塔牌、古越龙山、和酒等知名品牌也是依靠全国性KA系统有选择性地进入一些北方市场，但总体销量不容乐观。当然，随着中国人口的流动性加速，也带动了一些消费习惯和潮流的融合，如发端于南方消费的凉茶品牌，最早由王老吉凭借防上火的卖点迅速在南方市场流行。在初期，厂家将主要资源投放在南方，以餐饮即饮为突破口得到了消费者的认可，进而发展到日常饮用、节日礼品等多个消费场景中，使得凉茶成为一个开创性的全新品类，在饮料市场中占有一席之地。在初期市场推广的过程中，凉茶厂家在区域布局上首选南方市场为重点市场精耕细作，如王老吉最早将具有消费引领作用的温州市场作为重点，打造样板市场。此时，厂家一直将北方纳入非重点市场，纵然该区域有先觉意识的经销商愿意运作该品牌，也得不到厂家的人财物支持，只能依靠自有力量自然发展。在随后的几年里，厂家逐步将市场向北拓展，原来不受重视的经销商也能得到厂家的支持，厂商合力，迅速打开了市场。3.情形3：厂家依靠密集分销模式，在一个区域设置多个经销商，厂家对同一个区域内销量较小的经销商不重视“广开户”是很多厂家一贯实施的市场策略，厂家总抱着东方不亮西方亮，或者多户相互竞争和互相牵制的心理运作市场，也许在市场开发前期会取得一些销量，利用多家经销商的资源能迅速打开市场。一旦市场格局形成，多个经销商之间总会有销量大小差异，销量小的经销商也会受到厂家的区别对待，与销量大的经销商相比，得到厂家的人财物资源支持也会少很多。也有例外情况，在快速消费品领域由于销售终端的运作差异性较大，根据经销商资源的不同，很多厂家分别设置了适应不同销售终端模式的经销商，如专业运作现代零售终端的KA型经销商、专业运作BC类店的经销商，以及专业运作城郊流通渠道的经销商等，分渠道模式设置经销商。在这种情况下，厂家会根据经销商的不同分别给予相对应的人财物支持，充分发挥各个经销商的优势资源，使各个终端运作更加精细化，实现协同效应。4.情形4：一些需要调整的区域，厂家对于这些经销商也不重视策略性调整经销商是厂家经常发生的市场管理事项，有的是因为经销商跟不上厂家的发展要求，有的是经销商有其他更好的同类产品品牌运作，不重视该厂家的产品运作，厂家不得以另寻经销商运作。不管何种情况，厂家除暂时性同现经销商签订合同外，摆在厂家面前更大的挑战是如何找到更适合的经销商，以及如何顺利地与现经销商妥善解决市场遗留问题，如客户资源、库存产品及物料、市场费用、应收款项等。
六、管理者的核心能力与沟通落地
6.1管理者的四大基本能力6.1.1任务转化能力将模糊的任务转化为清晰的工作目标，明确“为什么做、做什么、怎么做”，避免下属因目标不清导致执行偏差。如同军队作战前的动员，让下属理解任务的价值与意义，激发执行动力。6.1.2权限交付能力合理授权，将工作权限与责任同步交付给下属，既给予信任，又明确边界，避免“事事干预”或“放任不管”。6.1.3辅导支持能力针对下属的能力短板提供方法指导，定期沟通工作进展，及时解决执行中的困难，帮助下属成长的同时确保任务落地。6.1.4激励赋能能力通过认可、奖励、反馈等方式，激发下属的工作热情与创造力，营造“高效协作、积极进取”的团队氛围。6.2沟通落地的工具包支持6.2.1工具包核心内容127个实用工具：涵盖战略系列、市场系列、解决问题系列、决策系列、构思创意系列、管理系列、组织开发系列，包括逻辑树、假设树、金字塔结构、瀑布图、风险分析矩阵等；课程资料：本次课程PDF课件、上一讲（结构化思维）课堂笔记（约五六千字，含底层原理、AI赋能实践、左右脑协同方法等）；附加资源：逻辑思维相关电子书、沟通管理游戏案例集，可用于内部培训、团队聚会等场景。6.2.2工具使用建议工具包中的工具需结合实际场景灵活运用，例如：解决复杂问题时使用“逻辑树”拆解矛盾；做决策时参考“风险分析矩阵”评估利弊；组织变革时运用“企业变革的八个阶段”模型规划路径。同时可结合AI工具提升工具使用效率，如用AI生成逻辑树框架，再人工优化细节。6.3后续课程与资源指引6.3.1第六讲预告主题为“领导力之剑：AI驱动创新思维”，将聚焦AI在创新中的应用，分享创新思维模型与落地方法，帮助管理者带领团队突破增长瓶颈。6.3.2第七讲预告主题为“构建AI的工作流”，将整合前六讲内容，教授如何将AI工具融入日常工作全流程，实现效率倍增，为“职场护城河”的构建提供终极支撑。6.3.3额外资源获取课程回放与笔记：识干家会员可免费获取所有直播回放、课堂笔记与PPT，会员年费365元（日均1元），已直播170余场，涵盖22个专业领域；乔恩老师作品：《笔杆子里出业绩：职场写作模型与范例》，书中结合AI工具与写作逻辑，帮助提升职场表达的说服力，可通过直播间链接购买；公众号关注：“乔恩写和说”，获取更多沟通技巧、AI工具使用干货与课程更新信息。
八、案例分享：从困境到逆袭的实战经验
给大家讲两个案例，看看别人是怎么通过重构实现逆袭的。第一个是金辉名酒货仓。2012年三公消费受限后，他们主营的名酒团购做不下去了，就像现在的禁酒令严管一样。后来我们给他们策划，反“便利”而行，做“大而少”的门店，单店不低于2000平方，货卖堆山，打出“只卖真酒”的口号，用规模和信任吸引顾客。服务上，提供免费雨伞、矿泉水、厕所，甚至请著名经济学家给企业客户做讲座，买酒满50万还能免费使用多功能厅。推广上，打破坐店经营，组建团队扫街获客，总部统一做推广。现在他们单店年销过亿，总营收近20亿，还在增长。第二个是卖大型商用鱼缸的企业。原来主要给政府单位、机场等做大型鱼缸，一个几十万上百万，靠团购为主。2012年国八条颁布后，业务一落千丈，从年销3、4亿跌到1000多万，快关门了。后来我们建议他们转民用，做市场化。但民用市场单价低，几千到几万块，他们一开始看不上。我们就帮他们找痛点：老百姓买鱼缸，最大的问题是养不活鱼，觉得晦气。于是他们从“卖鱼缸”变成“卖养鱼解决方案”，两万块买鱼缸，包活鱼、包鱼食、包杀菌消毒，一年收维护费，每周上门服务。还引入风水学，免费培训养鱼技巧，让顾客试养2、3个月，鱼死了就换。后来还延伸到卖渔具、搞异业联盟，卖车、保险、装修，最后年销回升到十七八个亿。这两个案例都证明，无论行业多困难，只要重构商业模式、产品、营销，就能找到新的机会。
第四章 店铺装修乾坤大挪移
店铺装修是一件非常重要的事，且会被很多人忽略，当然也有一些人因为没有美工被挡在门外。我们这次将从两部分进行分析，一部分是有美工的店铺应怎样装修，一部分是没有美工的店铺应怎样装修。我们要装修，就要在装修之前对普通店铺和旺铺做对比分析，从而了解旺铺的一些功能。第一，普通店铺可能只有首页，每一个分类都要从左边的分类栏进入。而装修过的旺铺除首页外，还可以增加许多页面。第二，旺铺的首页可以显示950×（90~200）像素或者是1920×（90~200）像素的店招，公告的大小和位置可以自由设定，且除首页外，还可以设置多个页面，这些页面的海报和公告都可以自行的设计和制定，尺寸在950×（400~500）像素或者1920×（400~500）像素。第三，刚入门不久还不是很懂运营的普通店长可能不太懂布局设计，也不会推荐产品，选择时只有随意选显示的几件商品。而有一定经验的店长，一般推荐的产品都是经过千挑万选的，不但会在多个页面中设置不同的推荐产品，还可以按类目推荐或是按关键字推荐。当然。我们要对自己经营的产品进行分类和布局： 　（1）了解自己设置的分类是否合理，条理要清晰，便于买家查找。 　（2）可以根据自己设置的分类对旺铺的几个页面进行布局。接下来，我们从以下几个方面来讲述店铺装修。
一、何为将帅
年轻人二次元的世界更流行图腾
物质世界之上，精神世界渴望图腾。风行世界的超级IP漫威宇宙充满着超级英雄拯救世界的图腾理念、图腾人物、图腾故事、图腾精华和图腾气息，是一个输出美国图腾文化的吸服人心的图腾世界。
图腾品牌创建文化认同、价值认同和认同神话
当今世界国家、组织、企业与品牌要想成为伟大，迫切需要的就是行之世界的普世价值的文化认同和认同神话。每个产品经理都应是站在上帝身边的人。“通过创造不同凡响的产品，来传递思想和价值，使世界变得更美好。”这是乔布斯1974年在印度乡村的一个晚上得到的顿悟。这个顿悟改变了他，他经由这次修行静心开启了灵性直觉，获得了洞察力——直觉力，一眼看穿用户需要的本领。让用户死忠的不只是产品，更是传递的与众不同的文化和价值。《为什么是茅台》讲述的是茅台不可复制、不可替代的价值神话。曾经中国的丝绸、陶瓷、茶叶和四大发明之所以传播到世界，形成历史上的一带一路，这不只是中国产品的独有稀罕，而是对其背后“中国四神（神秘、神奇、神威、神话）”的文化认同、价值认同与认同神话，那时整个中国为世界所神往，中国作为天下文明度最高的地方，如同一个巨大的漩涡，深深地吸服着全世界的文化认同。我们能创造什么样的文化认同、价值认同和认同神话让世人为之向往？在于我们对意识形态与文化图腾这些上层建筑与顶层设计的研究，认同神话这种建构性的故事很有用，能够弥合在这个国家的文化结构上有过的伤痕。比如华为就弥合了中国到底有没有企业崛起跻身世界顶级行列的伤痕与焦虑，中国需要“华为-为华”这样震惊世界的认同神话。“华为迎着炮火前进，不留给对手任何喘息机会，进入无人区！”听一听这些忠粉的话，好像是华为带着他们参与并赢得了一场大战。中国品牌应该做激励人心、点亮世界、关照天下的英雄式、信仰式的图腾品牌营销，华为即是如此
三教兴衰的演绎过程
汉代的儒学确实很朴实，但也有很多杂质，不像后来的宋代儒学，有很纯正的形而上学的气质。从汉代进入到两晋以后，当时最流行的学问是《老》《庄》《易》，合称“三玄”。士大夫们普遍都喜欢参玄、炼丹、服药，这成了社会的普遍现象。从文化的角度说，这种风气造就了“竹林七贤”这么一批玄谈高士，在中国文化史上也写下了非常闪亮的一页；可是从社会生活的角度来看，玄学对于整个社会的长治久安，力量多少有些不足。所以两晋、南北朝时期，整个社会动荡得非常厉害，各路英雄豪杰并起，各显其能，形成了你方唱罢我登台的局面。道教也是在这段时期，渐渐形成了深入民间的宗教形态。时代的动荡往往酝酿着全新的思想文化，佛法自东汉正式传入到南北朝时期，逐渐在中国扎下根，并很快成长、成熟起来。进入隋唐以后，佛教俨然已是一枝独秀，尤其是玄奘大师从印度取经回来，在长安设置译经场，成为全国最轰动的大事。中国佛教八大宗派就是从两晋南北朝到隋唐时期兴起和形成的。其后，六祖慧能横空出世，南宗禅法经过其弟子马祖道一、石头希迁的传播发扬，迅速传遍天下。虽然后来经历了唐武宗时期的“会昌法难”，其他宗派相继衰落甚至失传，但唯独禅宗不衰反兴，取代了其他宗派的地位，成为此后中国佛教流传千年的核心宗派。佛教在中国的传播，对于中国文化的整体而言，意义空前巨大和持久，因为佛教的理论、方法，以及野火燎原般的发展势头，激发了中国本土的学术，尤其是儒道之学中潜藏的生机。在唐代，儒道两家也得到了一定的发展，并且都出现了一批很了不起的人物。儒家人物包括韩愈、柳宗元、李翱等人。韩愈是儒家道统的提倡者；李翱所著的《复性书》，对后来的宋明理学也有相当的启发作用；同时《春秋》之学的兴起，也开辟了儒家学术的新路径。而在道家中，也出现了很多了不起的人物，包括写出了《长短经》的赵蕤、有“药王”之称的孙思邈。史载孙思邈活了150岁，是后来中医药养生之学的奠基人之一，他写出了《千金方》和《千金翼方》，均是传之千古的医学要典。另外，王屋山的道教领袖司马承祯也是一代高道，当年的诗仙李白，就是司马承祯最忠实的粉丝。正是在盛唐气象的涵蕴之下，中国文化以儒、释、道三足鼎立的局面才得以初步形成。自此以后，三教在不同的历史际遇下各自发展，开合分张之际，也不断地互含互摄，因此，融汇三教思想的暗流，越到后世就越明显起来。从唐末到五代，俨然又是一个两晋南北朝的翻版。这一百来年的时间，既是民不聊生、痛苦不堪的时代，也是民族大融合、大混血的时代。少数民族和中原各大势力群雄并起，割据一方，又形成了一个你方唱罢我登台的分裂局面。终于，赵匡胤陈桥兵变，宋朝的建立才把中国文化的正统又接续起来，而且通过两宋经济文化的发展，把中华文化的繁荣推向历史的顶峰。在思想史上，尤其是北宋五大儒同时出现，周敦颐、邵雍、二程、张载，他们把中国传统文化的精神提升到了一个新的高度。史书上说他们的出现是上应天象，五星聚奎，标志着宋代的文运将照耀后世。宋代文化对后世最重大的影响，就是“四书”的形成，把《大学》和《中庸》从《礼记》中独立出来，正式成为了儒家学问中的必修经典，从而使“孔门心法”被重新启发出来。对于“四书”的学修次第，朱熹认为“先读《大学》，以定其规模；次读《论语》，以立其根本；次读《孟子》，以观其发越；次读《中庸》，以求古人之微妙处。”不过，就我个人的体会而言，现代人学习儒学，先学习《大学》，因为其中有很详细的学修次第，格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，一步一步非常详细。学修了《大学》以后，最好进入《中庸》的学习，入了门就要去接受心法，要从《中庸》里面去认识、体会“孔门心法”是个什么道理。有了《大学》和《中庸》的基础以后，再看《论语》和《孟子》，才能真正理解中国文化史上孔、孟两大圣人的日常行持；才能从他们的生平事迹中，切身体会其学道、修道、行道的光明伟业。当然，不同的人对“四书”的研学次第可能有不同的体会，也不必要求整齐划一。上面，我们从“道不远人”这一句说开了，谈得比较远，引发出了对儒、释、道三家兴衰消长的一个概述。总之，儒家的道统自秦以后断裂，经过隋唐佛教的激发，在两宋之际重新接续起来，的确有一个历史文化演绎的过程。
二、中药国际化，任重而道远
中药要成为大药，必须面向世界，走国际化之路。目前，国内已涌现出一批中药国际化的先锋企业，但在进军国际市场的道路上，仅有天士力、同仁堂、广药集团等大型企业取得了一些突破。总体而言，中药国际化还在起步阶段。2016年可以说是中医药发展史上具有里程碑意义的一年。《中医药法》《中医药发展战略规划纲要2016-2030》《中医药“一带一路”发展规划2016-2020》等一系列重磅政策文件的颁布，凸显国家坚定发展中医药的信心和决心。国家“一带一路”发展规划来看，国家提出要建设30个中医药海外中心，搭建中药海外注册的公共服务平台，支持100种成熟的中药产品在沿线国际进行注册。相信随着政策的全面落实，中药产业国际化将迎来新的发展契机。（1）中药国际贸易显低迷。“中药国际化”的口号已经喊了20多年，我国中药产品的出口额已从1996年的6亿美元增加到2016年的35亿美元，中药国际化似乎取得不错的成绩。然而2016年中药产品出口同比下降9%，出口量和出口额出现“双降”，近十年来首次出现负增长。从中药出口的产品结构来看，中成药出口比例严重失调。中药材及中药材提取物出口额占比超过80%，而真正的中成药制剂出口额不足10%。现阶段的中药国际化本质上是以中药原材料参与全球市场竞争，而中药原材料在国际市场上是缺乏核心竞争力的，低价成为唯一的竞争优势。（2）中药国际注册总体不容乐观。总体说来，中药在西方国家开发，在法规道路上是没有问题的。欧盟简化注册申请可能成为国产新药在欧盟国家成功注册的突破口。加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家对中药传统药物的接受程度高，法规也相对宽泛。目前，中药国际注册不顺利的原因，主要还是对国际注册的前瞻性研究不足，中药企业普遍缺乏对新药国际注册的清醒认识、深入了解和系统分析，对市场风险、技术困难等前瞻性研究不充分。（3）中药国际市场两极化。近年来，中药企业参与国际注册认证主要呈现出“大企业布局欧美市场，中小企业布局东南亚市场”的分布特征。欧美主流市场上，部分大型中药企业取得喜人的成绩。地奥集团的“地奥心血康胶囊”在荷兰获得上市许可；神威药业的塞络通胶囊、以岭药业的连花清瘟胶囊分别在澳大利亚和美国开展II期临床；天士力现代中药复方丹参胶囊获得欧盟植物药注册批件，进入欧洲市场；天士力复方丹参滴丸完成了美国三期临床试验，有望成为首个在美国注册上市的中药。但由于欧美市场的文化差异、医学理论体系、法规等诸多因素制约，相比西药而言，中药国际化之路依旧坎坷。与欧美中药注册相比，新兴市场的准入门槛比较低，国内绝大部分中小企业采取迂回战术，抢占泰国、越南、印尼，新加坡等东南亚新兴市场。反思中药国际化道路，未来路在何方？中药国际化要真正实现国际化，我认为在三个方面可以突破。第一，“以医带药”走出去。中医国际化和中药国际化应当齐头并进，相辅相成。中医在慢病、传染病和重大疾病方面已为国际社会提供可借鉴的经验，中医理念正在被世界认可。“以医带药”走出去，相互促进，共同发展。第二，中药产业走出去。中药产业走出去就是要让资本、技术、专利、品牌等软实力走出去，塑造国际化中药大品种，带动产业融合。第三，中药国际化需要集团军。中药国际化不是一两家中药企业的事，应当在法律体系、药政管理、企业实践、人们观念等方面共同努力，形成合力，真正在国际市场上形成强大的自我优势。
第二节 咨询公司到底能不能用
第二节 咨询公司到底能不能用　“咨询”一词最早见于《诗经》，其中有“载驰载驱，周爱咨询”的诗句，意思是说，君谴使臣，要使臣悉心察访民间疾苦以告天下。古代为统治者出谋划策的食客、谋士和军师等就相当于专门从事咨询活动的人员。在英语中，与咨询相对应的词是consult，它的第一层意思是“向人求教、询问以便寻得资料和参考意见等”；第二层意思“会诊、看医生”；第三层意思“与人商量、商议”。　 不过，发展到现在，人们对“咨询”的理解，已经不仅仅局限于“向人求教”和“与人商量”，而是越来越需要各种基于知识的专业化服务，需要对问题的产生、发展和解决提供专业化的分析和行之有效的综合性解决方案及实施方法。而咨询公司或是顾问公司正是这种出售“智慧”的公司，他们接受委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务，帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标。由于咨询公司在信息系统、专业人才和技术分析等方面具有独特优势，现在越来越多的企业已经离不开咨询公司。据有关资料显示：国外很多企业在咨询服务方面投入的费用可以占到总支出的8%~10%。在德国从事管理咨询的公司有近7000家，在英国80%的大中型企业常年雇用咨询公司为其进行战略、组织、管理、生产和信息技术的咨询，美国咨询公司的服务内容更是广泛涵盖了管理、技术、工程、财务等方方面面。但在这么多年的咨询实践中，中国企业对于咨询公司却有一种既爱又恨，欲罢不能的复杂感情。一、对国外咨询公司不敢用随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成了国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、IBM、罗兰·贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但由于缺乏本土实践经验，国际咨询公司兵败中国的报道也是层出不穷。 实达集团是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16亿元”的商业传奇。实达集团1996年上市后，在快速发展中遇到了一系列问题，其中最主要的问题是销售渠道和营销模式，于是开始寻求新的管理架构模式。1998年，实达集团出资300万元聘请麦肯锡对现有营销及销售体系做出评估，并针对集团的硬件产业，设计一个面向世界、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及其销售组织体系。两个月后，方案出炉。但实施过程困难重重，营销系统运营效率不升反降，实达集团的经济和效益大滑坡。1999年6月，管理重组宣告失败，组织结构又回到原来的体制。 在这一反一复之间，实达集团付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。同时也在中国企业中，引发了关于“咨询公司到底行不行”和“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。二、对国内咨询公司不敢信相比成熟的外国咨询业，中国的咨询业显然还太过于“年轻”。改革开放初期，由于企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销，于是产生了以信息为主的咨询需求。后来掌握基本的市场信息已经成为企业生存的基本要求，企业如何在市场竞争中取胜成为刚性需求，这时就产生了很多以出点子和策划为主的咨询公司。这些国内的咨询顾问或者咨询大师往往口才上佳、学识广博，他们善于渲染成功案例和夸耀个人能力，多具个人魅力。这个行业的兴起在助力不少企业成长成功的同时，也一度存在着不少现实问题，如有的咨询公司谈单时阵容强大，执行起来却漏洞百出，甚至出现个别咨询公司好大揽功、欺骗企业的行为。这些都伤害了当初非常尊重咨询顾问的企业，使得企业对整个咨询行业产生了不信任感。从被咨询方的角度看，有的企业对许多新理念、新方法确实是非常欣赏，心存谦卑之心，好学上进，求贤若可，很容易对“高人”和“大师”产生崇拜，甚至把咨询顾问当“神仙”，希望这棵“救命稻草”能帮助自己起死回生。可以想见，一旦顾问做的东西难以落地，或者做不出什么业绩，他们便觉得全是咨询顾问的过错。“大师”就一下子变成了“骗子”。经过十余年的发展，目前国内咨询公司已经发展到了相对职业化、规范化的阶段。但在我国注册的3万余家各类咨询公司中，真正从事咨询服务业务的仅1500余家，能做大品牌的仍只有屈指可数的几家。这些都使得很多企业怀疑国内咨询公司的能力。三、咨询公司到底能不能用一方面，国外企业进行重大变革和决策时都是由专业咨询机构来论证，它们使用咨询公司已经如同对律师的依赖。另一方面，眼见享有声誉的国际咨询公司在中国败绩累累，而国内咨询公司的实力又太弱小，这无疑令无数处在转型发展阶段并期望通过咨询实现转型的中小企业，不知所措。（一）存在即合理兰德公司那个传奇老掉牙了，但仍有强大说服力。就在朝鲜战争爆发前8天，他们向美国国会兜售研究成果“中国将出兵朝鲜”，这7个字连同600页的报告要价几百万美元。但美国国会不相信兰德公司的断定，结果从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军事后感慨：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”这足以解释为什么西方国家会有那么多的咨询公司，因为咨询公司已经深深地影响企业的管理实践。国内的众多咨询案例，尤其是国外咨询公司在国内的咨询案例，也并非都是败绩，如华为与IBM的合作就是成功的典范。 1997年，华为销售额达到41亿元，年增长率60%以上，但与世界一流公司相比，管理水平存在明显差距如：订单交货率仅有50%，而国际平均水平达到94%，研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上；销售额虽然连年增长，但人均效益只有IBM、Cisco等企业的1/3~1/6。为了走出低效益增长模式，1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、贝尔实验室、IBM和HP公司。其间对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，他决定向IBM学习，全面植入IBM的管理体系。几年之后的2003年，华为终于感受到了管理变革及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2004年，华为整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。从任正非到华为各级管理层，都对IBM的工作赞不绝口，华为在IBM咨询后十年间的出色业绩也充分说明了咨询的效果非常好。2013财年，华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，同比增长8.5%，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%，华为年销售收入首次超越爱立信（2013年爱立信营业收入353亿美元，与2012年基本持平，净利润为19亿美元），成为全球最大的电信设备商。 世界上通过管理咨询挽救企业，或协助企业持续发展再创佳绩的案例其实屡见不鲜，管理咨询为企业带来生机已成为现代企业界的共识——世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名管理咨询公司，100%的公司接受过多次管理咨询服务。足见，咨询机构几乎成了大企业背后共同的神秘人。（二）正确认识咨询公司的价值德邦在研究了大量国际知名公司的在华案例后作出了肯定的回答——咨询公司肯定是可用的。虽然它们难免会有败绩，但像麦肯锡，其严谨的客户选择标准、丰富的咨询方法和经验、高水平的咨询专家，为世人留下的更多是津津乐道的成功案例。中国企业之所以运行不理想，重要的原因之一就是缺乏建立现代管理企业能力的必要理论和方法作为支撑。比如企业会面临视野的局限、对未来的迷茫、专业能力的限制、组织管理缺乏凝聚力、人力资源管理管理的各种障碍等。许多时候，企业家本身就是一个高手，只是有时候身在庐山中，看不清问题，这时更需要一个局外人来提醒和点拨，而这正是咨询公司的特长。咨询公司的顾问固然不可能服务过所有行业，但咨询公司之所以能为企业出谋划策，是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法，更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。作为一个外部的独立机构来观察企业，咨询公司更能凭借自己专业理论知识的优势看清企业的全貌，发现核心问题；站在客观和实际的角度从管理的视角出发，提出客观的观点和方法，协助企业量身定做适合自身发展的战略规划；同时通过“外脑”加“外力”的方式，推动企业变革，提高组织运行效率和提供专业的人力资源咨询服务等，并将其新的管理思想、方法和技巧、新的解决问题的思路与手段等传授给企业。有人与咨询公司合作，失败了；但也有人与咨询公司合作却取得了质的发展。显然，咨询项目的成功并不真正在于咨询公司好不好，而在于双方怎么合作，在于企业能否用正确的方法挖掘出咨询公司的价值。以国外咨询公司为例，它们有它们的优势，那就是专业方法，但也有它们的劣势，比如对中国国情的不够了解；而我们呢，刚好相反。如果因为几个失败的咨询案例，就不敢使用咨询公司，无异因噎废食，自废前程。德邦认为，可以总结前人成功的逻辑，避免失败的陷阱，这样就有可能用好咨询公司，借助他们的力量实现腾飞。崔维星认为：“我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。用咨询公司要交很高的学费，但不用咨询公司，靠我们自己摸索，付出的代价可能要更高。首先，没有咨询公司，我们很难达到目标，比如要做流程，你没有梳理的办法，没有流程就没办法通过信息化把它固化，没有信息化你的企业管理就紧凑不起来、效率也上不来；其次，我们的人都很年轻，要学到好的东西，没别的办法，最好最快的办法就是依靠咨询公司，通过他们，我们才可以在最短的时间内学到世界上最先进的东西。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层起三分之二的作用，咨询公司再起三分之一的作用，把他们理论和方法的通用性与我们自身的特殊性进行结合，通过大家一起的努力，共同打造德邦更加美好的明天。”
三、告诉客户理赔与服务的真相
真相就是跟公司大小没有关系。很多保险从业者经常喜欢在朋友圈发“我司当天理赔，理赔最快。”“我司服务最好，帮客户做了这个那个”等，喜欢用一些个例来说明，因为他们只知道“我司”而不知道“他司”，所以很多结论也比较无力。我建议大家可以利用公开可查的一些数据，比如公开的理赔年报、保监会公开的“投诉处理考评表”等，同时我们因为能接触到不同公司的理赔与服务，也可以拿出经纪公司的数据或者自己的一些感受，告诉客户服务理赔与公司规模没有必然关系。同时，要跟客户说明一个事实，很多时候服务与理赔感受好与坏，也来自保险顾问本身，所以要突出我们的价值，让客户知道如何得到真正的好服务。
翻译
江海之所以能成为万千小河流的归宿，是因为它善于处在它们的下游，所以有了万川归海。圣人要成为民众的领头人，言辞上要使用谦卑的语言；要成为民众的领先者，满足自己的事要放在满足民众之后。只有这样，圣人居于上位，民众却不觉得是个压力，带领前进而民众不会去伤害他，天下人也会乐于拥戴而不会讨厌他。不正是因为圣人不与天下、民众争利吗？因此天下才没有人能与他争。
  
    
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