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第十七章决胜园区的业务流程，搞顺了吗
产业园区/产业地产的业务流程，基本是按照土地拓展、园区规划、园区建设、园区招商到园区运营，最后是复制扩展（有的园区无对外拓展经营计划）。这是一个常规的、典型的园区业务流程，如图17-1所示。沿袭此流程模式，按部就班地推进园区建设营运，在经济上行周期和稳定的市场环境中还可一帆风顺；但经济下行或市场竞争惨烈的形势下，业务流程必然存在调整和再造的问题。近年来，笔者咨询和考察了许多园区项目，深感项目操盘团队的参差不齐导致园区绩效、品质的天壤之别，团队拘泥于固化的流程模式和体制架构，不能随机应变、推陈出新，是导致问题的主要原因之一。图17-1产业园区的基本业务流程
2.订单退货申请
退货申请由客服或客户发起，但流程涉及多个部门，最终以仓库为落脚点，所以可以归类在仓库中的协同流程。退货的主要确认节点有两个：一是仓库确认，确认的商品的状况，包装是否完好，内部商品是否完好，是否符合退货收货标准等；二是需要确认的是业务部门，由业务部门来明确，此订单是否接受客户退单。正常来讲，如果客服能够判断是否为客户责任，可以做初步决策处理方式。如果是非客户责任，是由于发货企业的问题造成的无法收货，是需要执行退单的，退单流程通知到业务部门即可。如果是客户责任造成，那么就需要业务部门决策，是否帮助客户完成退单操作。因此，订单退货的大体流程为：客户/客服发起退货流程——客服主管进行第一层审批确认其合理性，以及责任划分——业务侧客户负责人审批——业务侧主管审批——货物到仓后仓库审核货物完好性——不符合标准的业务侧加签审核——确认退单——退货入仓——财务审核退款——完成退单。
（二）我们的客户拜访会“过度”吗
有不少销售人员会认为多拜访客户几次没有坏处，比如多向客户那里跑几趟聊聊天、向客户提供更多的方案或者建议、让公司高层多和客户的领导接触等，这样客户关系维护的效果会更好，而实际情况可能恰恰相反。这就像我去超市买一盒牙膏，一个店员跑过来不断地给我讲每种牙膏的作用，而实际上这些功能在产品包装上一目了然，况且我来买牙膏的时候目的已经很明确——就是要买那个××品牌的防过敏牙膏，所以这种“过度服务”会让人感觉不舒服或者认为这个服务人员另有所图（是某个新牙膏品牌的推销员）。所以，我们拜访的频次一定要根据自己产品的特性和客户的需求来确定，那么满足什么条件的时候，我们就需要加大拜访频次呢？​ 客户不完全清楚产品或服务如何能够解决他的问题。​ 产品或服务能够和竞争对手有一定的区别，而且这种区别需要我们为客户做出说明。​ 产品或服务能够调整或者定制以满足客户的需求。​ 产品或服务的交付过程中需要客户多个部门的参与。​ 产品或服务产生的收益能够支撑我们对于客户关系的投入。总之，你要去拜访客户一定要让客户感觉有价值。当然，有些销售人员会说，我多向客户那里跑几次、多和客户吃两顿饭就是要表示我对客户的重视、和客户搞好关系，让他多给我一些业务，只要你的客户不烦，那也无可厚非。
7.4成为让人信赖愿意跟随的领导
上一节讲了如何打造一个自我驱动高效运转的团队，但是做到这些，我们就能成为一个优秀的管理者并且带好团队了吗？还不够，作为一个优秀的管理者，要不断做好自身的修炼，展现出领导的魅力。为什么这么说呢？要知道，当你一次次地把项目保质保量地交付完成时，不止会收获一个好团队，你在组织中和公司高层心中的分量也会越来越重要。当你进入更高一级的管理层，要“管”的人更多，要同时处理的事情、协调的关系、思考的内容、做出的妥协会呈数量级式的增长，一不小心，很可能阴沟里翻船，所以你的聚焦点又需要回到自己身上，要进行自我修炼，培养自己的人格魅力的同时，持续学习提升专业度。几年前，我刚刚从项目经理晋升成CTO的时候，面临一个角色转换的过程，因为没有及时处理好，对一个项目产生了严重影响。我晋升CTO之后，原本手上的项目就交给了一个技术能力很强的同事负责，但他当时并不具备一个项目经理的专业能力，不过因为多年共事的交情，出于私心我还是给他一个机会，所以让不专业的人做了专业的事情。就这样，导致后面项目团队成员怨声载道，项目进度严重拖延，差点失败。最后我不得不参与，项目虽然延期，但是完成了。公司从鼓励的角度出发，也发放了项目奖金，但是我的这个同事为了报答我对他的关照和帮助，居然把我也放在项目奖金的分配名单里，虽然我不知道这件事，但还是让团队成员对此非常不愉快。因为我在一开始没有处理好和团队的关系，对大家的情绪和后续工作造成了严重的影响，打击了团队的积极性，更要命的是，因为分配奖金的事，有些人开始怀疑我的人品，还让CEO对我的领导管理能力有了质疑——我能不能胜任CTO的工作。所以，一个小决定居然产生了这么大的影响。当你成为一个管理者的时候，需要时刻注意培养自己好的品格，修炼自己，让自己成为一个有人格魅力的领导。那么，我们该如何成为一个让人信赖、愿意跟随的领导呢？培养自己的人格魅力，我觉得至少需要具备以下三种品格。7.4.1公正的品格公正最重要的是一碗水端平，对技术好或技术差的员工应一视同仁。这句话说起来容易做起来难，因为管理者都以为自己做到了公正，但是公正的标准不是你自己问心无愧，而是团队成员是否感受到了公平。怎么做呢？1.兼听则明出现了问题，需要多角度、多维度看，还要透过现象看本质，这样才能看清楚一个事物。举个例子，作为管理者，肯定会有下属跟你报告一些事情，当你针对他说的事情马上做出判断，哪个人有问题，哪个人是正确的，那么这种判断百分百是错误的。你需要听更多的人对同一件事情的描述和判断，站在更高的维度上，综合性地思考和决策，才能让大家感受到公平。2.矫枉过正你可能会说这不是贬义词吗？是的，在某些特定场景下场景下，我认为矫枉必须过正。在团队中私人关系总有亲疏远近，比如跟你时间久的老下属，相比其他人，自然和你有更亲近的关系，越是这样的关系，越要严格要求他们。举个例子，前段时间有位前公司同事想进入我们公司，我让他走正式招聘的流程，严格按照面试标准，在录用后直接公开宣布是老同事、老相识，但是对他却有更加严格的要求，不仅工资与跳槽前相比没有提升，所有的考核标准还要高一级。当然，我在做这些事情之前，肯定是提前做好思想工作。这就是矫枉必过正，结合上面的兼听则明，这就是公正这种品格最重要的两个部分。7.4.2无私的品格我国有句老话：“财聚人散，财散人聚。”意思是如果你把财聚集在自己的手里，就没有人跟随你，人们就会像水一样离开。如果你把财散给其他人，这些人就会聚集在你的身边。放到管理工作里怎么理解呢？这时候，我们把这个“财”字拔高一点，从三个维度理解：1.空间维度你不能把自己和下属放在一起去分配利益，你的利益要交给负责人去分配。2.时间维度在奖金福利的分配上，要比他们的期待快半拍，或者以为没有的时候，你又帮他们争取到了。在管理岗位上，你可以利用的资源很多，比如涨工资、分奖金、提升职位、重要授权等，有些公司可能一年涨薪一次，不一定等到12月31日那天公司自动涨薪，可以提前几个月就找他谈话，对他的工作表示满意，为鼓励他更加努力地工作，期待他在未来有更好的表现，提前加薪，虽然相差两三个月，但是他会受到巨大的鼓励，会带来巨大的激励效果。3.内容维度我们要把这个财拔高一下，不仅指金钱、利益，还可以是情感，茫茫人海里，我们有缘相识成为同事，并且还建立了心灵契约，在对方的心里开设了情感账户，你帮助了他一次，就相当于在他那里存了钱，你兑现了一次对他的承诺，同样是存了一次钱。时间长了，我们在每个人的情感账户里进行了良好的投资，一定能给自己带来高额的回报。7.4.3以身作则的品格一个团队能不能有效运转，需要制度和规范，但是如何确保这些制度和规范落地呢？不是靠各种各样的督促、检查、监督，甚至罚款，最重要的是团队领导、规则制定者以身作则，才能确保制度规范有效执行落地。在我的团队里，使用的开发方法是敏捷，每天要开站会。有一次我在开车上班途中被人刮擦而迟到了，虽然这不是我的原因造成的迟到，但也是一个非常正当的请假理由。我不仅没有同意他们为了等我而延迟站会，还在第二天按照团队规则做了十个深蹲，而且因为自己是领导，加倍做了二十个，哪怕我有腰肌劳损的老毛病，也没有接受他们的劝阻。从那之后，几乎没有人因为各种理由随意请假、缺席每日站会，这就是非权力影响。我并不是利用我手中的权力、组织的地位和授权强行要求别人做什么，而是以身作则，只有这样，才能影响他们，保证团队的执行力。当我们做到，或者说拥有了公正、无私、以身作则这三个品格，已经开始建立起初步的人格魅力，接下来呢？不能原地踏步，仍然需要持续学习，自我修炼，提升专业度，并且学以致用、执行合一。比如多组织学习分享会，认真听取团队的意见，认真思考及时反馈等。从我转型开始，一直在学习项目管理的相关知识，从一开始在网上找资料，到买实体书学习，包括到后面加入光环大家庭的学习。其实也是一个偶然的机会，我最初的想法是想学习敏捷（ACP），为了解决软件开发项目中碰到的各种问题。当我开始深入学习敏捷的时候，发现我对项目管理知识、理论等掌握得非常粗浅和凌乱，所以我重新学习了PMP和Prince2，然后才学习敏捷。也就是在学习敏捷的过程中，又接触到很多精益的思想，包括工作中需要很多产品的知识，所以我又去学习了产品经理国际资格认证（newproductdevelopmentprofessional，简称NPDP），可以说一直在提升自我。在其他方面，我会读一些哲学、经济学、管理学和心理学方面的书，研究包括阳明心学、公理化思维、查理·芒格思维模型，甚至量子力学等，学习越深入，很多道理、理论、定律等都是相通的，没有什么难题是解决不了的，只是因为知识和智慧不够罢了，那么就让我们努力学习更多更好的知识，帮助我们击败困难，提升自己。要想成为一名优秀的管理者，让团队成员信赖并且愿意跟随，持续地自我修炼、提升个人魅力是必不可少的。当然，个人品格上的磨炼和完善只是基础，虽然在这里只说了三点，但是要做到的不止是这三点，还有比如创新、诚信、宽容、勤勉、真诚、强烈的目标感、责任感等，都需要你主动学习并学以致用、知行合一。同时，持续不断地学习，自我修炼，不断的提升自己的专业度和思想厚度，迭代更新思维框架，不仅会成为一个受人信赖的人，还会成为团队的定海神针，组织的中流砥柱，高层心目中稳定的基石。
二、主题发言
彭剑锋：在全面深化改革背景下思考国企人力资源创新
四、定位和层次决定了格局
你是什么样的人，将会结交什么样的人。你在什么地方遇到一个人，也决定了你和这个人是什么样的关系？比如今天我在丽江，遇到一个非常漂亮的姑娘，她喜欢跟我聊天、喝咖啡，那有可能成为朋友，也可能是一场艳遇，所以这个时间、场景决定了你在别人心目中的一种定位。同样这个方式，比如我们在加某个微信群时，是某一件事的群，或是某个组织的群，这个定位决定了我们未来的关系。如果你是做企业服务的，其实你需要的是能够和你搭上关系的人脉，这种人脉具有决策的能力，他可能对你商业上有帮助。比如帮你介绍朋友；比如促进你的公司跟他的公司之间合作，这一类我们叫作企业的合作。定位是什么？你想结交大咖还是通过微信结交和你层次差不多的一些朋友，还是你想加一些成为你顾客的粉丝和客源？你是怎么定位的，这种定位就决定了你出手的手段。有一些朋友加到你，可能马上就把广告推给你，这一类人急呼呼的，很难结交上高层次的朋友。结交不到高层次的朋友，做起事情就比较辛苦一点。高层次的朋友、大咖和普通人买一个产品的区别在哪里？区别在于，大咖也许某一天因为认同你，给你介绍一个关系、一个门路、一个渠道，顶你一年、两年的功夫。但是通常讲，大咖没有功夫跟你闲聊。如果你的目标是想认识一些有资源的高层人脉，就要让人家知人知心，要多勤奋一点，真心、真诚的去结交这一类人，我想通过时间的积累，某一天也许你们就可以成为朋友，当然交朋友是一种缘分。
一、流程优化原则
1.流程管理的八大原则没有观念变化就没有流程优化。流程管理是对传统管理的反动，特别是对等级制管理的反动。因此，企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。（1）顾客价值导向原则这是流程管理最根本的原则。当今社会已由卖方市场彻底转变为买方市场，市场经济是顾客决定企业生死——忽视顾客的企业只有死路一条。“脸对老板，屁股对顾客”是“流程再造”兴起之前的普遍现象，这一现象在国内还没有得到根本扭转。这是因为不少员工还停留在“只对老板或上司负责”的状态。他们只看到眼前，是老板或上司决定他的命运，没有看到问题的实质——企业的产品或服务最终是否得到顾客认可才是问题的关键。（2）企业价值增值原则这是流程管理的核心原则。凡是为企业创造价值的活动就保留，反之就删除。低效流程要合并或改进。还要尽量挖掘潜力，让企业的高效流程增多。企业的所有活动必须在流程链上产生价值，至少要传递或保存价值，不能流失价值甚至破坏价值。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其他环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程等，它们或担当保值责任，或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能会大打折扣，甚至化为乌有。（3）资源集中使用原则传统管理将人、财、物分散在各个部门，信息资源也由不同部门的员工掌握，部门间人员借用费事费力，物品重复购买时有发生，信息重复收集经常出现，造成大量资源浪费、人力浪费。流程管理要求企业将分散在各处的资源视为集中的资源，不同部门的岗位员工能够随时调剂使用，能够资源共享、信息共享。（4）信息现场处理原则有人将此形象地比喻为“让听到炮声的人做决策”。将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程。瞬息万变的市场也要求给予一线员工快速决断的权力。用专业的人做专业的事，一次把事做正确。（5）员工关系平等原则实施流程管理必须淡化权力意识，打破等级观念。管理者必须懂得：员工不负责，是没有把责任交给员工。“管理得少，才能管理得好。”这之前是管理经验，未来会变成管理原则。进行流程设计有一个假设：岗位员工都是称职的。当企业用流程串联员工，员工遵循流程做事时，员工责任心会增强，工作能力也会随之提高。（6）流程责任共担原则流程团队成员必须对流程目标的实现共同承担责任，而不是“各管一段”。企业对流程责任的追究和流程效果的奖励也要面向整个团队。当然，这绝不是不分主次、责任均摊，而是流程活动的直接承担主体负主要责任，其他成员承担连带责任，确保团队成员都能主动对流程运行的最终结果负责。（7）流程定期优化原则随着管理的进步、员工能力的提升，或者技术更新、环境改变，甚至竞争对手的改变，都会对现有流程产生影响，流程设计不可能一成不变，流程管理也不可能一劳永逸，需要与时俱进，持续改善。为了保持企业快速反应能力或市场竞争能力，企业必须定期组织流程优化，防止组织僵化和员工懈怠。（8）流程工具规范原则实施流程管理，必须借助流程图软件，统一分析工具。为了沟通快捷、交流方便，企业必须统一流程图制作软件、统一各种制作工具，包括使用表单规范、用语规范、符号规范、格式规范，并保证与企业已经使用的ERP系统对接。

第5节​ 竞品防御结构化方法

领导产品才有防御问题，挑战性产品不存在防御竞品问题对于防御性产品的问题，我们需要首先明确的是：占据领导地位的产品才有防御竞品的问题，新产品及挑战性产品均不存在防御竞品的问题。现实中有很多企业，产品既不是领导者，也不是区域市场份额的第一位，却总是对竞品动态非常敏感，竞争企业一出产品，就在考虑是否推出相似产品进行“产品拦截”。对于不是市场份额第一的产品来说，按照策略性产品或创新性产品的营销战略执行即可。其在市场里是挑战者角色，只会发生被挑战的领导产品的防御问题，根本不应考虑自己的防御问题。在逻辑上，挑战产品的防御，是一个自相矛盾的概念，出现这种思维错乱，只能说明其挑战性产品可能失败或错误。在产品没有成为品类市场份额第一或区域市场份额第一之前，不存在防御性产品的问题。如果原来产品的策略没有问题，应该坚持将原有产品做好，或者说自己的产品应该是“杀手”，是让自己变成领导产品的问题，而无须考虑防御问题。防御竞品的新顾客利益点，不必防御竞品的价格竞争领导品牌（产品）只有在两种情况下才需要考虑防御竞品的问题：主动防御与被动防御。主动防御是指领导产品出于打击竞品的目的，主动设计防御性产品，将竞品拖入某种困局之中。宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价99元的飘柔洗发水，意图是通过低价产品“清洗”市场。但低价策略与飘柔的品牌形象差异很大，这一主动防御产品不仅没有将本土洗发水产品清洗出市场，反而令飘柔品牌受损。宝洁在2005年末取消了这个低价产品，飘柔重回高价、高形象的路线。飘柔的案例说明，领导产品采用价格战，特别是在建立了中高端产品形象的背景下，采取低价产品进行防御性进攻，是错误的防御产品策略。比宝洁“低价飘柔”教训更深刻的是“双汇与春都的火腿肠大战”。春都的低价防御让品牌美誉度毁于一旦，最终陷入破产境地。双汇与春都火腿肠之争是领导产品防御不当的案例。这场真实的商战说明，领导产品不要因为竞品而改变核心产品价值链，必须谨慎选择防御竞品的战略及战术。我们再看领导产品防御成功的案例。康师傅方便面，一直雄踞中国市场方便面品类第一品牌，其中红烧牛肉面更是方便面品类销量最大的品种。康师傅方便面20年来每年都在与各种各样的挑战者战斗：2000年前最大的挑战来自统一集团。但统一在经过“小浣熊”、“来一桶”等连环攻击战役后，整体上不再具备挑战的能力；2000年后，今麦郎、白象等从口味、价格、区域市场，五谷道场从品类创新等角度发起挑战，但康师傅红烧牛肉面却越战越强，已经成为消费者认可度最高的口味与品种。在方便面争霸史上，对康师傅方便面最有威胁的一次挑战，是统一从1997年起发动的系列攻击战。在台湾食品界称王的统一1996年进入大陆市场时康师傅方便面已经占据了主导地位。统一推出小浣熊干脆面，投入大量的广告宣传，虽有小成却未能改变市场格局，原因在于统一产品选型的错误。“小浣熊”这个产品过于儿童化，方便面的重度及大量消费者并非儿童，用这样的产品进行攻击，出现叫好不叫座的情况。在此背景下，统一策划了一场“面饼重量”的战略进攻。过程是：统一推出“统一100”方便面并发起大规模市场进攻。“统一100，满意100”的广告语朗朗上口。康师傅两个月后迅速推出“面霸120”进行拦截，以霸气对统一。正当消费者为选100还是120烦恼的时候，统一“来一桶”横空出世，方便面的重度消费群被一桶打尽。统一“来一桶”抢在康师傅桶装生产线半年左右全面上市，抢得了先机，但康师傅的桶面很快进行了全面市场反扑。最终康师傅的“市场下沉，渠道精耕”显示了威力，统一“来一桶”最终也没有改变市场格局。2002年，康师傅年销售方便面62亿包，统一仅25亿包。统一策动的这场面饼重量之战，是一次漂亮的侧翼进攻战，康师傅及时进行了产品防御，逐步遏制统一的产品进攻势头。统一的高明之处，是选择转移消费者关注点的营销策略：用“面饼重量”这一关注点将消费者从品牌选择转入品种选择，消费者选择路径被重新界定：由口味、品牌转变为选择重量（实惠）。这一招使康师傅的强势（品牌力、产品力）无法成为截击的武器，造成“敌虽众，可使无斗”的战略局面。在这种情况下，如果康师傅不采取拦截措施，统一100则将一路凯歌。康师傅很快推出“面霸120”加入战团，这一被动应战的拦截产品进一步强化了“面饼重量”概念的重要性，双方的广告战强化着消费者的认知，也正中统一下怀：为来一桶的登场铺好了道路，想成为重量之战的终结者。但为什么统一“来一桶”没有最终成为翻盘的产品呢？我们认为根本原因是统一没有将“来一桶”做成品牌，而康师傅却将桶面变成了品种。“来一桶”在统一产品群中始终只是一个品种的角色，统一没有围绕“来一桶”进行产品的结构化，增强其作为品类品牌的认知。康师傅桶面上市后，轻易就将关注“面饼重量”的消费者拦截了下来，统一就失去了将“来一桶”塑造成为品类第一产品的战略机会。从飘柔低价产品的主动进攻战到康师傅对统一的被动防御战，可以总结出领导产品竞品防御结构化的第二个重要原则：重点是对具备新的顾客利益点的竞品进行防御，不要防御价格竞争。竞品防御结构化的基本原则与方法1.竞品防御结构化的三原则首先，不要改变市场份额第一的领导产品价值链，不仅不要改变，可能的情况下，应该让领导产品的性价比更高，这是最好的防御。其次，不要跟随竞品的价格竞争，更不要主动发动价格战，除非此种价格战如格兰仕的价格战一样，背后有产能集中（或者说垄断）作支撑。最后，要重点防御有新的顾客利益点的竞品，领导产品要尽快将新顾客利益点据为己有，或者让竞品的创新利益点变成一个共有的、普遍的利益点。2.竞品防御步骤首先，针对竞品进行精确的市场情况调研与分析。解析竞品的策略、运营手法、渠道组织、费用投入、投入后的市场反应等。其次，基于这些数据，判断竞品的策略重点、主要驱动力。再次，渠道拦截为主，慎用广告对抗，直接在终端（顾客接触点）上进行拦截。最后，准备一个专用的拦截性产品，采取“五同一异”竞争导向设计产品。五同：包装物（瓶形、材料等）同质、产品内容（如口感、技术指标等）同质、产品标签（如瓶标）风格同质、通路促销方法（如铺货政策、返利等）同质、消费者促销（如再来一瓶）同质。一异：渠道价值链重心差异，如竞品将渠道重心放在开盖有奖及分销商激励，则本产品可以加大对终端店主或终端服务人员的激励等。这个储备性防御产品不要在竞品推出后马上跟进，企业要尽量按照年度计划制定的战略及战术去执行，在竞品上升势头出现难以阻挡趋势的情况下，再快速导入防御性产品。实际上，领导产品如果首先做好自己的产品结构化，按照自己的既定计划去执行，挑战者产品如果没有创新性的顾客利益点及很大的市场投入，无非是上市时来势汹汹却很快又会陷入动销缓慢的境地，领导产品扎好自家篱笆，完全可以不战而胜。在竞品防御策略上，过快反应、错误反应，比不作反应危害更大。“致人而不致于人”，永远是竞争的基本战略原则。领导产品只要“调研在先、全程监控”，挑战者如不是革命性创新产品，想冲破领导产品的结构化大坝，绝不是旦夕之功就能实现的。
一、创立期
这个阶段企业从无到有，面临“活下去”的处境，各类资源不足，人才需求规模较小但对质量要求颇高，这个阶段不具备也不应该花太多时间去搭建完整的工作流程。把握几个核心或许就可以起到事半功倍的效果，人才标准在创始人的心中，按照他的要求去寻访合适关键的人，任用上秉持“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，激励上更多的用发展愿景、事业成就和股票期权去驱动。
第5节 如何应对医药招商变局
未来五年是深化卫生体制改革目标的关键时期，也是药品流通行业结构调整和转变发展方式的关键时期，医药市场会有较大的变化。一、医药招商变局（一）中小医药企业竞争激烈中小医药企业基本面临激烈的竞争、淘汰、转型、收购、兼并、控股或者重组的境地，当然，也有一部分在区域市场上具有明显竞争优势的中小医药企业会坚持下去。比如山东瑞康医药，就是竞争优势比较明显的一家商业公司，这家名不见经传的公司今年就掌控了山东省近80%的医疗网络。这家公司在中国医药商业协会公布的全国医药商业百强排名榜中进入全国50强，销售收入位列第38位。按此商业排名，公司在山东省医药商业销售规模位列第三位。（二）具有垄断性质的大型国有企业发展迅速初期的管理可能比较混乱，但是商业资源必定会汇集到一起，市场竞争将从市场化的无序转变为政策化的无序。目前来看，中生集团的一类疫苗销售和二类疫苗销售的情况并不乐观，尤其是一类疫苗销售情况，整体弱化。中生集团整合重组后，需要提高自身资源的利用效率，加快一类疫苗营销管理的变革步伐，同时，强化二类疫苗销售，利用市场化竞争优势和政府资源优势系统掌控中国疫苗市场。（三）改变传统的盈利模式能够生存和发展下去的医药企业要改变传统的盈利模式，从薄利多销的传统模式向服务性现代企业转变、从粗糙的经营理念向精细化管理理念转变、从单一经营药品向多元化经营转变。美国最大的医药保健分销商麦克森公司是一家医药物流型企业。该公司除了为终端提供医药及健康产品的主要分销渠道外，还提供第三方物流及分装等增值服务。数据显示，2009年第一季度，该公司销售收入1087亿美元、毛利率达到5.22%、营业利润率高达1.85%。（四）同质化竞争激烈由于国内企业药品研发能力多年来普遍弱化，短期内这种状况不会改变，同质化竞争将会持续，但未来会出现一般市场同质化竞争和国有垄断商业同质化竞争同时出现的情况。由于国有垄断企业的快速发展，在医药医疗市场国有垄断企业的话语权越来越大。（五）药价上涨国有垄断商业的快速发展，未来药价会由于管理效率低下的医药商业霸主变得更加高昂。医药大市场环境的变化，未来医药行业将会成为整个医药医疗供应链的重要组成部分。原来单一的产品采购供应的经营模式，将会发挥多功能作用、形成多功能模式。也就是从单一成品物流向制药前端物流、中间物流、后端物流转化；从单一自控型资金流向代收销售资金、垫付或预支销售资金、自控资金和供应链资金运作转化；从单向信息向全方位前端制药、后端医疗信息匹配和传递转化；从单一商业向前端制药、后端零售兼并，并逐步形成联合体。二、应对策略随着医药商业的变化，制药工业的招商策略也要随之变化。那么，制药企业如何应对呢？笔者认为应该从以下几方面应对。（一）建立商业评估体系由于现在医药商业的整体行业变迁，不稳定因素将会大大增加，无形中增加了制药企业的经营风险和财务风险。因此，企业必须尽快建立周期性的商业客户评价系统，从几个专业维度对现有的和未来即将合作的商业客户进行客观科学的评价，根据评价分数，设定风险管控阶梯。严格监管评价分数较低的商业客户，从信用额度到库存跟踪，企业每周甚至每天都要盯紧。A企业是一家以中药产品生产为主的制药企业，年销售额20多亿元。2010年，因为合作方拖欠货款和破产，A企业有大约1亿元的货款没有收回。为了避免这种恶性欠款事件再次发生，在无法短时间内实行现款现货的情况下，A企业请咨询公司做了医药商业全方位的评价体系。这套体系每周运行一次，根据采集的数据对合作方整体评价、排序、设定信用等级，根据信用等级给予不同的信用额度。A企业的发货系统和商业信用评价系统联系紧密，凡是进入预警的商业评级范围，货物就无法发出。经过一系列调整后，2011年，A企业货款拖欠降到2000万元，而且没有一起恶性破产拖欠事件发生，同时，由于加大了对信用等级高的合作方的合作力度，销售额度也有了较大的增长。（二）建立商业客户的选择标准体系不同的商业客户具有不同的特性，所以，企业必须建立自己的选择标准，这样才能在未来与医药客户合作中寻找到更适合企业的商业合作伙伴。选择标准如图4-1所示。图4-1制药企业选择商业客户的五个标准（三）增加黏性根据风险评价结果，与评价分数较高的客户开展深度合作，增加黏性。增加黏性的方式有很多种，最好的方式是纳入制药企业的未来发展路径中。比如，和合作方建立战略合作伙伴关系、共同发展；或者根据企业自身发展需要提供更多的帮助和支持；或者为医药合作方做贴牌生产、共同建设品牌等。（四）重构制药企业的产品体系根据医药市场的整体变化重新构建制药企业的产品体系。未来医药行业的发展是多维度的，制药企业应该未雨绸缪，看清未来医药商业和零售业的发展态势，在强化药品研发的前提下，多思考医药行业发展需要的产品结构。比如，未来药妆可能成为医药行业新的高利润聚集点，那么，制药企业就要尽快构建市场和行业需要的药妆系列产品。马应龙是专业肛肠痔疮药的制造企业，随着零售市场的变化，马应龙企业也关注药妆产品，由于发展较早，现在马应龙企业的药妆产品已经在国内的药妆市场占据了相当大的市场份额。（五）建立专业化的招商体系既往的制药企业的招商体系显得很粗糙和缺乏效率，在未来医药市场竞争中，精细化管理将会成为盈利能力增强的重点，所以，提升招商专业化能力是制药企业的工作重点。如图4-2所示。图4-2专业化招商体系导图锦州奥鸿原来是一家小企业，销售模式主要是招商，连续发展多年也没有形成规模，后来改变了传统的招商策略，改用专业化招商模式，连续几年销售额都在翻番增长。（六）和大型垄断企业建立平等的战略合作体系总之，在医药行业整体发生巨变的未来五年内，制药企业必须尽快看清市场形势，从专业管理角度入手，提升自身的管控能力、与客户的合作能力、应对医药市场政策能力、产品规划能力和研发能力、营销管理创新能力等，只有这样才能走在其他企业前面。
二、领导力培训项目痛点
我专职做领导力培训有七年之久，主要负责领导力培训项目的设计和交付，因此对领导力培训项目遇到的痛点体会最深。每一个培训项目去掉外表的假象，本质的东西是不会变的，领导力培训项目的痛点，也代表了其他各类培训的痛点。做领导力培训一定要内心坚定，有自己的方法论和价值判断，不能别人说怎样就怎样，一定要发自内心热爱，在热爱的同时也要认识到工作中的不足。我认为领导力培训在教学设计、课程开发和交付运营方面有如下不足：（一）教学设计方面（1）要研究如何促进新时代政治理论学习，道术相济新时代背景下，党是各项事业的领导核心。党建工作特别重要，怎样发挥党建引领作用是每一个培训人都要思考的问题，在领导力培训项目中没有党建内容就是不讲政治。因此，在领导力培训设计中一定要有党性修养的内容，党性修养这部分内容在管理干部培训的比例会越来越大。（2）培养项目周期成本较大，项目结构、课程、学习方式亟待调整企业都很重视人才培养工作，舍得在人才培养方面下功夫，一个培养项目周期动辄几个月，有的是分成几个阶段持续若干年，这对项目设计和运营人员提出挑战。在公司野蛮成长阶段，这种投入会出现短暂繁荣，一旦进入规范期成长，人才培养势头就会减弱。培训人要有清醒的认识，我们的资源不是充盈的，是有天花板的，要时刻做好过苦日子的准备。（3）学员训后应用率不够高，训后跟进体系设计不够科学培训课堂很重要，培训后有一套完整的转化体系更重要。人都是趋利避害的，尤其成人学习更是充满功利性，需要在极短时间内看到效果，才会保持兴趣，参加下一回的培训。若无强制的制定规范和转化要求，最后学习成果就像蚊香一样，逐渐消失。（二）课程开发方面（1）大部分课程都是外采课程，面临课程内化的需求管理类培训有一个特点就是“外来的和尚好念经”，有时候内部的教员水平不够，是因为彼此太熟悉了，没有办法讲。比方内部老师讲授组织协同的内容，课程确实给了一套好的方法论和行动指南，但学员会想，你讲得头头是道，实际操作中你都不是那样的，培训效果就会大打折扣。因此，管理培训面临的一个现实就是多数师资都需要外部引入，借他人的身份和智慧解决自己的问题。（2）缺乏定制化课程规划，原创的管理类课程、任务类和问题类主题的课程设计与开发欠缺作为培训人，我们不能永远购买课程，那样最终会失去在组织中的价值。我们拿着组织发的薪酬，就要为组织做贡献，不能成为课程贩子，让别人的思想在我们的大脑里跑过之后什么都没剩下，要雁过拔毛，每一个培训结束后都要给组织沉淀一些智慧资产。（三）交付运营方面（1）知识萃取的能力不足，导致对项目策划、设计及组织的良好实践总结、提炼缺乏培训工作看着简单，但简单背后蕴藏着大玄机。培训人不仅是专才，还要成为全才，善于总结，从每一个培训项目里提取方法论，扩充知识体系。我有个体会：带着方法论工作，精神状态和别人不一样，浑身带着一股冲劲，他们的行为都是有套路可以遵循的，而且大多数情况下他们的方法都是行之有效的，不用扬鞭自奋蹄！（2）管理类培训教务运营投入资源较多，模式不可持续这种情况需要结合各自公司的培训成熟度情况来分析，有的企业分工很细，投入一个项目里的人员很多，人员多就意味着成本高，这和企业提倡的降本增效必然矛盾。如果为了追求项目质量，投入较多的资源无可厚非；如果经常高开高走，必然会引起内部意见反弹，成为待改进项。（3）管理干部数字化学习平台的构建缺乏规划和技术研究目前培训技术非常成熟，其中在线学习平台发挥了重要作用，但值得注意的是，在线学习平台建议轻运作，不要重金打造，因为它就像黑洞，会不断吸引你的资源。一旦建立平台，首先，要放学习内容，这些学习内容都很昂贵，培训费用就是优先考虑的大问题；其次，要定期升级平台，尤其是数字化的东西，更新换代特别快，若是升级不到位，很快就会落伍；最后，需要专门的人员进行维护和营销，这对培训管理提出了不小的挑战。
一、战略的本质：假设与阶段性聚焦
时间：5月24日周六晚上19：30 专家：凌欣怡，深耕企业成长近10年，其中近6年都在服务企业家和核心高管团队。服务过电子消费品、宠物食品、新能源、跨境电商、餐饮业、养殖业、农业、资本管理等多个行业。著有《别让低效会议毁掉你的团队》。餐见商学院        企业家学习教研负责人原湖畔创研中心    黑衣人（阿里武侠称呼）原领教商学堂      日常管理特训营研发负责人 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：为什么大厂企业都在做“战略季”一、战略的本质：假设与阶段性聚焦1.战略是一种假设战略是基于行业趋势、市场变化、社会环境及企业发展方向的假设性判断。l 核心逻辑：假设未来（如行业变化、技术演进），制定目标并拆解至部门；l 关键特征：需随现实动态验证与调整（如市场变化快，假设可能失效）。2.战略是阶段性在最有价值的地方取胜l 阶段性：战略非一劳永逸，需根据市场变化实时调整（过去市场慢，如今需高频校准）；l 最有价值的地方：聚焦企业定位中能构建独特竞争力的领域，形成核心壁垒（如差异化优势）。总结：战略需通过团队协作落地，在动态环境中验证假设，建立竞争“防火墙”。
  
    
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