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第十节企业手册这样做

最大化终端覆盖率

终端覆盖率是品牌商最关心的名词之一，重要程度仅次于销量，在产品推广期甚至超过销量。终端覆盖率的计算公式很简单：终端覆盖率=服务终端数量/区域终端总数其中，“终端总数”需区分适应产品类型的渠道。比如啤酒为全渠道产品，应包括餐饮、传统流通、现代流通、特通渠等，而休闲食品则不能在餐饮渠道流通。所以，计算终端覆盖率同样要区分渠道类型，如餐饮渠道覆盖率、传统流通渠道覆盖率、现代流通渠道覆盖率等。餐饮、流通渠道的终端总数并不容易获得，但一般工商部门会有登记，如若拿不到，可以通过一个简单公式估算：传统流通渠道终端数量=区域人口数量/平均终端服务人口数其中，“平均终端服务人口数”可通过人口数据等计算。第六次全国人口普查数据显示，我国目前有1881个县，人口数量为81540万人，平均县域人口数量为43万左右{没查到}，而县域平均终端数量约为1900个，如果忽略城市和县域GDP差异，县域内的终端平均服务约226人。而餐饮渠道终端数量约为流通渠道终端数量的1.5倍，因为从全国数据看，一般餐饮渠道终端数量是流通渠道的1.5倍左右。以县域为例，具体公式如下：流通渠道终端覆盖率=服务终端数量/（区域人口总数/226）餐饮渠道终端覆盖率=（服务终端数量×1.5）/（区域人口总数/226）提高终端覆盖率的方法没有捷径，只能通过业务员逐个开拓，从短期来看是成本项，但从长期来看却是经销商提升自身核心竞争力的必经之路。终端开拓对于业务员的销售能力要求较高，但经销商的业务员能力往往参差不齐。因此，做终端开拓时，可将业务员团队分成两类，能力较强的业务员开拓新终端，而能力较弱的业务员维护终端，使业务员能力发挥最大化。

做老板的人当中流传一句话：“如果你痛恨一个人，那就让他当老板”。做老板压力很大，做老板很累，做老板风险很高，做老板很孤独。我自己是中小企业老板顾问，同时也是一个管理培训公司的老板，我的感受是做老板不容易。做老板的不易之处有三：一、老板没人管；二、老板没人教；三、老板的角色与该做的事情飘移不定，老板的角色必须随着时间推移不断变化，但没人提醒老板该如何改变和改变什么。这三个不易之处尤其是第三个，让在一个阶段里感觉已经找到经营企业万能钥匙的老板在下一个阶段里变得不知所措，因为原来灵验的做法突然不灵验了。为什么原来灵验的做法现在不灵验了？一个根本的原因是企业规模的变化使得原来的做法失效了。企业典型的发展轨迹是这样的：创业初期，老板只有事事亲力亲为才能找到业务和销售的突破点，找到这个点，业务就增长，老板也就忙起来了；为了更大的发展，老板就增加人手，但马上会发现自己虽然管业务很在行但管人却很不在行，等到老板好不容易改变了自己的角色，学会了授权，让下面这些人做出业绩的时候，又会发现人更多了之后自己好不容易摸索到的很好的直接管人的做法不好用了，他必须学习离自己喜欢的业务更远更抽象的东西如调整组织结构、定制度、设计薪酬、做绩效考核等才能应付；当企业再大一些，老板又会发现自己设计的、曾经很满意的、让企业上了一个台阶的东西不够用了，而要把业务做得更细更好没有专业知识是不行的，老板也不可能去学习各个方面的专业知识，换句话说，老板必须为公司招聘并用好各个领域的专业人员，与此同时还必须更关注企业的长远发展。总而言之，在企业经营的不同阶段老板应该学会做不同的事情。但问题是老板不知道如何划分不同的阶段，更不清楚不同的阶段里应该做什么不同的事情。在我的《老板学》课程中，我对老板有这样一个粗浅的划分，也许对大家有些帮助。如果一个企业的人数在30~50人以内，我们可以称之为小老板（这个称谓没有任何的贬意，只是为了说明的方便），像这样规模的企业在中国有2000~3000万之多。小老板的关键是找到企业的经营方向和经营模式，让自己的企业活下来。这个阶段，老板的管理其实并不重要，多数情况下老板在因为找不到业务的突破点而迷茫；之后便可能很得意，因为业务有了快速的增长；当人多起来的时候老板又开始迷茫，因为不知道该拿这么多人怎么办，通常这个时候就是老板转变角色的时候了。如果能完成转变企业就能再上一个台阶；如果不能，企业就会在这个规模上徘徊，慢慢变小甚至消失。企业人数规模在50~500人的企业老板我们可以称为中老板，这类企业在中国的数量我估计在100~120万左右。这类企业的老板要管的事情既有经营，也有管理：经营上老板要学会制定和细化战略，但最重要的是学会为企业发展增加资源（人、资金、技术等）；管理上要做的事情是学会为企业定目标，学会调整组织架构为企业设计新的沟通方式（会议及报告）以及加强沟通，但最重要的是学会管人的方法（招人+留人+培养人）；在这些之外，是不停地学习——不仅自己学，还要带领下属学。因为这个阶段是企业的爬坡阶段，很多专业的事情（人事管理、预算管理，信息管理等）还没有专业的人来做，但不做就会影响公司的发展，因此老板不得不在自己学的同时带领着同样不专业的下属学。企业人数超过500人的企业老板我们可以称为大老板。我估计在中国这类企业的数量有20~30万家。大老板应该学会做的第一件事情是为公司确定方向和战略性目标，决不能延续以前的做法自己去制定具体的计划；大老板应该学会做的另一件事情是为企业打造管理系统（文化、监控、信息、人力资源等），通过系统让员工协调一致，而不是像以前管理具体的部门和人员那样；大老板应该学会的第三件事情是通过系统来激励、培养员工，而不是像以前亲自解决具体的问题那样。你手中的这本新书《边干边学做老板-一个小公司老板的日常管理》，是一位虽然没有受过系统管理教育但有着十几年创业成功经验与失败教训的老板——黄中强先生的肺腑之言。黄先生已经成功走过做老板的第一和第二阶段。各位读者，如果你正处在创业阶段，或正在带领自己的企业从十几个人的小企业向中型企业过渡，或还在中老板阶段挣扎，我强烈推荐你阅读这本书。因为我相信这本书能让你通过作者真实的经验和教训避免一些企业成长过程中的错误，让你更准确地认识自己在未来应该做出的转变。这些来自实践的非常有用的几十个关于创业、用人、绩效、分工、激励、财务、营销、战略及日常管理等方面的做法和理念，可能和专家或教科书的观点并不一致，却能像我们第一次养孩子时从父母朋友处得到的很多实用的忠告那样，帮助我们的企业长大。宋新宇

二、规划与管理餐饮品牌

1.品牌定位(1) 市场定位、产品定位、品牌定位的关系。经营好一个餐饮品牌，必须要做好品牌定位。品牌定位不仅是企业成功的前提，更是品牌建设的基础。在餐饮经营和营销中，对品牌进行有效的定位，不但可以建立独树一帜的品牌个性与形象，还能得到大量消费者的认同和共鸣。当下餐厅不计其数，遍布大街小巷，不乏大同小异、山寨模仿之流，要在同质化竞争中脱颖而出，就必须拿出自己的特色。餐饮品牌定位正是在明确市场定位和产品定位的基础上，针对品牌的文化价值取向、个性化差异进行决策，在目标市场上塑造一个独立鲜明的品牌形象，使得消费者能够识别和认同。当然，品牌定位也不是一成不变的，要随着目标市场需求变化和产品更新换代不断优化升级。如图4-3所示。图4-3市场定位、产品定位、品牌定位的关系(2) 品牌定位的方式。品牌定位的方式多种多样，众说风云。笔者通过这些年的餐饮行业咨询服务经验，总结提炼了8种更适合餐饮企业品牌的方式，结合前面列举的11种市场定位方法，以及企业自身的产品定位，希望给众多传统餐饮企业提供一整套系统的定位方法论。①产品卖点（USP）定位。产品是餐饮行业的核心竞争力，好产品才会吸引更多的客流量。产品是品牌的基础，也是核心，产品卖点（USP）定位就是在对产品和目标消费者研究的基础上，打造并提炼产品差异化和特色的卖点，区别于竞争对手的独特部分。典型案例：西贝、雕爷牛腩等。②消费档次定位。档次定位综合反映品牌价值，按照品牌在消费者心中的价值高低可将品牌分出不同的档次，如高档、中档和低档，不同档次的品牌带给消费者不同的心理感受和情感体验。典型案例：米其林餐厅、南京大排档等。③目标人群定位。目标人群定位指对品牌自身的消费群体进行聚焦式定位，以某类消费群体的特定消费、生活方式为诉求对象，并且以突出产品专为该类消费群体服务来获得目标消费群的认同和归属感，树立品牌个性与独特性，让品牌与目标消费者紧密连接。典型案例：江小白、80后主题餐厅等。④抢占品类/市场空白定位。品类/市场空白定位是指企业通过研究细分市场，抢占市场上未被重视，或者竞争对手还未来得及占领的细分市场，推出能有效满足这一细分市场需求的产品或者服务，开创品类填补市场空白，或以差异化强化品牌领先地位。典型案例：加多宝凉茶、旺顺阁鱼头泡饼等。⑤比附定位。比附定位就是攀附大牌，比拟大牌来给自己的产品定位，希望借助知名品牌的光辉来提升本品牌的形象。一种是承认市场中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱、平分秋色；另一种是明确承认市场的第一品牌，自己只是第二，让人们对公司产生谦虚诚恳的印象，相信公司是真实可靠的，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入心智的序位。典型案例：德克士、巴奴毛肚火锅等。⑥认知习惯定位。传统餐饮普遍具有比较明显、固化的历史传承和区域特色，利用消费者对这一点的认知习惯，使品牌与之联系在一起，强化品牌正宗、地道的定位，更容易取得消费者的好感和信任。典型案例：眉州东坡、云海肴等。⑦情感定位。在一定程度上，消费者看中的不是产品的数量和价格，而是与自己的关系密切程度。情感定位就是顺应消费者心理变化，用情感吸引更多的顾客，追求与消费者情感上的共鸣、追求品牌与消费者某种价值观的吻合。典型案例：哈根达斯、褚橙等。⑧文化定位。将某种特定文化内涵融入品牌，形成文化上的品牌差异。品牌文化定位要围绕品牌文化核心价值开展，营造独特性、综合化的文化体验，引发消费者的价值观认同和文化共鸣，以此提高品牌品位，提升品牌形象。典型案例：儒宴（儒家文化）、老舍茶馆、静心莲（禅宗文化）等。

7. 医药新王朝，谁主沉浮

赵本山、崔永元和宋丹丹表演了小品《昨天、今天和明天》，是一代农民的生活盼望。马云说“今天很美好，明天很美好，后天很灿烂，但大多数人都死在明天晚上”，这是一代企业家对现实的挣扎和对未来的盼望。先声药业任晋生说，“我们不愿呼吸领先者扬起的尘土”，是一代医药企业家对明天梦想的追求。那么从昨天的故事，今天的现实，明天的构想中，医药企业家们如何发现价值、判断价值和实现价值呢？医药行业昨天很辉煌，属于机会。昨天的医药行业处在机会时代，而且抓机会的成本也不算高。这个时代比拼的是眼光、能力和速度，眼光就是看的远、看的准，能力就是做得到，做的好，速度就是起步快，超车快。有时候，我们受过去教育的影响，似乎一提到机会就想到机会主义，就是投资倒把钻空子，不是好人干的。今天我们把机会上升到战略高度，也就是对外部的政策、环境、条件进行研究。研究机会不是简单钻空子而是动脑筋。过去的主要机会有三个,即“市场增长带来的机会、监管体系不健全带来的机会、医药行业不规范竞争带来的机会”。靠一招鲜成功的企业非常多，中间体转身原料药，个人报批文号挂靠、处方药做学术、OTC打广告，普药三板斧“降价、返利和促销”;产品重包装,营销兑费用，财务靠倒票，管理搞大包。一夜暴富的个人不在少数，几年壮大的企业比比皆是，但是也有许多倒霉蛋，新机会没抓住一个，政策红利没沾到，老包袱没卸掉、老本几乎吃光，正像齐秦的歌，太多太多的话你的没有说……我只想对没抓住机会的企业说，太多太多的机会你都没抓住。也想对抓住机会的企业说，机会不多了，成本很高了，模式要改了。医药行业今天很迷茫，需要理顺第一，政策迷茫。政策决定生死，财务决定营销。今天的医药行业是政府主导的医药经济。政策既有中央的，还有地方的，既有省里的、市里的，还有县里的，影响医药行业的四大政策，即“药品审评审批政策，主宰新产品研发；药品定价政策，主宰价格；医保目录、基本药物目录，主宰支付；药品招投标政策，主宰资格和门槛”。还有已出台的新版GMP、仿制药一致性评价、未出台的流通环节管理办法等。今天的企业家必须具备政策解读能力，企业必须拥有政策解读和对接部门，即政府事务部。有人说，医药产业政策像太阳，照到哪里哪里亮，政策像月亮，今天圆，明天缺，政策像星星，白天看不见，晚上看不着。不过我乐观地看，尽管大家被政策搞的迷茫，但是现在的政策越来越稳定，越来越趋于科学、合理，越来越对真正有竞争力的企业有利，对产品好的企业有利，对大企业有利。国家政策就是要达到“降价、调整、规范、淘汰”的目的，而净化后对行业、企业是有利的。即便抓政策机会也需要能力更强，如果说前些年一定要先抓住机会再培养能力，现在则是一定要提升能力才能抓住机会。第二，战略迷茫。大企业忙并购，中等企业忙升级，小企业忙产品。并购的不少了，整合的怎么样，是资源还是包袱？企业规模不小了，升级的怎么样，是聚焦还是多元化？产品不少了，卖的怎么样，是缺产品还是缺模式？原来抓机会阶段，大家还有主心骨，也就是发展是硬道理，一门心思往前奔，但是环境、条件、竞争对手变化后，反而企业家懵圈了，不会玩了，驾驭不了大企业，失去了方向感。原来缺钱企业会干，今天有了钱，企业反而不知所措。到底是有所不为，有所为，还是无所不为？是战略上主动求变，积极开展多元化，还是战略聚焦巩固发展核心领域？企业开始想不清楚了，开始在战略上迷茫和摇摆。大家一头扎进大健康，有的是主动求变，有的是财务报表所逼。做化药的做中药，做中药的搞化药，做化药的搞生物药，做生物药的搞器械。大家一定要小心全产业链这个词，在国外很少有医药集团在发展阶段涉及全产业链，相关多元化很谨慎，更不敢搞非相关多元化，只有中国企业才这么干，不知是我们胆大还是心大。有些医药企业战略多变，有些企业包袱沉重，有些重组加速，我们看到有些企业当前最主要的问题是解决战略布局、产业升级、产品创新、资源整合问题。迷茫在于有的企业因为机会太多，不会选择，不会做；还有的企业就是没有机会，有病乱投医。第三，模式迷茫在2013年初，我曾预言，营销将无模式可循。我在文章中写道“目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。可以学标杆，但不能照搬标杆企业，在打法趋同的情况下，CBA球员是打不过NBA的，无论是身体条件，还是战术体系，反而需要在虚心学习的基础上，保持自身特点。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。GSK事件证明，本来最为正规的外企学术推广模式，也受到了质疑，产生了动摇，一时间，大家不知所措，也不知营销路在何方，霎时间集体迷茫。外企代表集体放假，内企也是小心翼翼。大家只是盼望，风波尽快平息，还是用老模式老方法吧，最熟悉也最有效。其实，只要竞争存在，就会有创新模式出现，只是现在还在夹缝中苦苦寻求、探索，但什么模式能够成为独门绝技还得拭目以待。发展模式上也出现迷茫，资本并购的大戏演完了，板块叠加的故事讲完了，接下去故事如何讲？内部整合没到位，接下去怎样做资本和实业双轮驱动，是物理整合板块叠加，做加减法，还是化学反应，做乘除法？当企业驱动模式从“政策驱动、营销驱动”两轮驱动模式转变为“产品驱动、资本驱动、品牌驱动、管理驱动”四轮驱动的时候，如何驾驭？投资模式上从财务投资转变为实业投资，在天使、VC、PE等金融投资基础上，成立产业发展并购基金，用产业投资理念的管理，而非纯金融投资理念，管理模式如何转变？如何从财务管控层面，实现战略管控、运营管控，集团总部如何对下属企业实现业绩管理的同时、实现标准管理、行为管理、文化管理，从支持、服务、指导层面上升到运营管理层面，研发模式是自主开发，还是合作开发，或是将并购企业作为研发手段……走哪一条路，都需要明确选择。明天很灿烂，属于强者我相信大多数人会和我一样，认为未来的中国医药行业明天会更好，也一定会诞生世界级的中国本土企业。因为，政策环境趋于稳定合理、企业家思考趋于前瞻理性、竞争环境趋于净化规范，中国政府的大力支持，最主要是符合经济发展规律。2013年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特.席勒认为，没有人能最终改变市场规律，中国经济学家张维迎也撰写文章《市场经济最道德》，不论是强人还是政府，最终都会臣服在经济规律下。可能现在实现的手段是资本，未来的手段一定是实业，市场一定在中国。不管时间多长、路多远、难度多大，我坚信这个结果。中国医药企业不要好高骛远，只要做好国内市场就足以壮大，国际化是必要的，提高标准、占领制高点，抢占国际发达国家市场，拓展新兴不发达国家的新市场都是必要的。但放眼国际的第一个目标应该是立足国内、服务国内、做大国内。按医药工业十二五规划，到2015年将打造一批规模化企业，销售收入超过500亿的5家，超过100亿的100家，前100位企业的销售收入占全行业50%。政府的规划宏伟而诱人，但是还是要企业去实现。时代方略参与了多个企业的战略制定，知道并了解将有一批企业在行业领跑，在2020年将会达到历史最好水平，成为超过千亿的超级企业。但是这要经历一个战略转型和升级的过程。当前，行业竞争格局正在悄然发生变化，从战术竞争转为战略竞争，从销售竞争转为市场控制力竞争，从局部竞争转为整体竞争、从同质化竞争转为差异化竞争、从产品竞争转为营销服务竞争、从单个环节竞争转为链条竞争。也就是只有具备了整体优势，才能领跑行业，领先对手。行业小步慢跑，企业大步转型，医药行业已经进入战略决胜期行业在小步慢跑，企业在大转型。企业家应该积极行动起来，领先一步，略胜一筹。协同发挥效率，组合产生结果，未来的王者应归属资源效率高、要素组合强的企业，即“战略领先、人才领先、科技领先、模式领先、品牌领先的规模化、专业化、品牌化的领先型企业”。而不属于这样的企业：“简单靠抓机会成功、简单靠营销模式成功、没有战略、没有核心竞争力、没有管理、没有人才的企业”。

47.用专场招聘会批量解决人才需求

林枫到Y公司的时候，正值Y公司快速增长阶段，人才需求非常大，有着近200人的招聘量，而且要求在上半年到位（当时还有4-5个月的时间）；但之前每个月的招聘入职人数平均为5-6人，这样的速度用两年都不能完成上半年的招聘需求。事业部总经理经常给林枫打电话、发微信，不断催促加快招聘进度，在各种大会小会也是把招聘做为第一位的事情来提，这给林枫以及招聘团队很大的心理压力，也迫使林枫思考如何能够提升招聘效率。林枫发现目前的招聘工作是在零星开展的，就是在工作日单个的约见候选人，效率比较低，很多候选人由于还在职，有时不太方便安排面试时间，加上面试官工作日会议或外出比较多，难以凑在一起，所以面试时间通常会变动或延后，有时这个星期约不了，就只能约下个星期，如果候选人临时有工作安排，也不时有爽约的情况出现；候选人到公司后，由于面试官日常处理的事情比较多，存在让面试者等很久的情况，偶尔还出现面试者等得太久而挥袖而去的情况。为了提升招聘的效率，林枫提出可用企业专场招聘会的方式来解决。林枫先是请招聘经理张琳做了Y公司专场招聘会的策划方案，包括专场招聘会的预期目标、面试流程、候选人分批面试的时间安排、面试官安排，候选人体验设计、面试官赋能等……这个策划把整个HR团队都动员起来了，把所有面试官在某周日邀请到公司来了。为了能够使招聘会“一炮打响”，林枫召集HR部门同事开了两次会议，对团队的分工情况以及整体流程设计进行模拟演练，确保万无一失；并且对面试官进行流程讲解，并对他们进行面试方法的培训赋能。当天招聘会现场，从楼下大门口开始，有抢眼的公司易拉宝、贴心的路线指引，一出电梯口就可以看到公司亮丽的宣传海报，前台有漂亮的小姑娘笑脸相迎，等待区陈列架上摆放着整整齐齐的公司介绍材料，还有不断循环播放视频宣传，办公过道上有指引如何去洗手间的地贴，每一个面试间都贴着“**面试室”的字样，每一个环节都有人高效跟进，所有的面试流程当天全部完成，第二天发放offer……所有的设计与安排显得有条不紊，让候选人感受到了一条龙服务的周到与细致，彰显了公司对人才的渴求与尊重，以及公司同事的职业化素养、高效的工作作风。第一次招聘会非常成功，最后现场来了近100人，发放了12份offer，最后入职9人，这相当于之前一个月的工作成果，招聘效率大大提升。而应聘者普遍反馈公司的招聘效率非常高，只需周末来一次公司就可以走完面试流程，第二天就收到offer……这其实就是在招聘高峰期“争分夺秒”争夺人才。专场招聘会后，林枫组织大家开了复盘总结会，把此次招聘会的得失经验进行了深入分析与总结，并做成一份复盘报告发给公司管理层，获得管理层一致认可，CEO特别给HR团队点赞。

第三节先体检，后诊断，经销商升级一次管用三年

过完年回归工作状态，老王额头上的白发明显多了很多，城市经理这碗饭越来越不好端了......年头各大社区团购平台的强势入局让本就闹腾的市场竞争格局更加扑朔迷离，一年前还是新渠道的到家电商转眼变成了传统渠道......存量做得有多优秀，改变就有多不舍。团队以往有多给力，迭代就有多艰难。作为每一个城市市场最核心的合作伙伴，经销商需要在这轮快消营销变革中进行升级和迭代。一线城市经理除了自己进步，还要带领经销商实现市场网络升级和迭代。一提到经销商的升级和迭代，不少城市经理就会想到是不是要换一换经销商，或者开发更多的新经销商去做新零售新渠道。不是！无论是换经销商还是开发新经销商，都不应该是城市经理应付上级的硬性指标性动作。在新零售新形势下，城市经理应当基于本地最新的市场环境，有条有理有序地规划本地生意的覆盖策略，然后再去匹配相应的经销商，检核经销商，赋能经销商，必要时甚至汰换经销商。

二、被创造出来的问题

树的顶端，在那一片绿色之中，是鸟儿们的天地，麻雀在树枝间跳跃着，每一次跳跃都是那么的轻松随意。不时有凉爽的风吹过身体，发汗的感觉没有了。不过，一旦坐到计算机前，燥热便会再次袭来。并不是一下子热遍全身的，每次都是先从头部开始，然后燥热的感觉慢慢地向下传递。当身体内部的燥热感变得强烈时，皮肤开始慢慢地渗出了汗水。门铃声响起，拿起对讲听筒，对方说：“我是送快递的，你下来拿吧”，我说：“你不拿上来吗？”，他说：“好吧”。放下话筒，感到有些隐隐的不快，心中想到：“为什么他让我下去拿呢？”不过，我只关心一件事情，我的不快是如何产生的呢？是什么诱发了我的不快呢？当然，这与送快递的人以及他说的话无关，我是在寻找内在的原因。其实，就在我看到自己内心升起不快的感受的同时，我也看到了自己内心中隐藏的一个观念，即认为送快递的人是应该送到楼上的，这应该是他们的行业规则。因此，送快递的人说让我下去拿这句话，与我的观念发生了冲突，然后不快就产生了。但是，为什么与我的观念发生冲突会让我感到不快呢？我又看到当我意识到这个冲突时，瞬间激发出了一个感受，即认为送快递的人是明知道规则而让我下去拿，他这是在耍滑偷懒，或者说在欺骗我。正是这种被愚弄和欺骗的感受激起了我的不快。从时间和体力上，我下去拿完全没有问题。而且，当我看到送快递的人满脸大汗的走上来时，内心也有一丝愧疚。那一刻我在想：“为什么我就不能下去拿呢？”我进一步看到，当我感到被欺骗和愧疚的那一刻，心中并没有一个被欺骗和愧疚的人存在，换句话说，当时只有被欺骗和愧疚这些感受，而根本就没有一个在后面运作的感受者。感受者就是那感受。但是，紧接着下一个念头就会说：“我被欺骗了”，正是这个念头给了我们一个假象，“我”是存在的。实际上，我们一直被我们的思想和念头所欺骗，使我们认为有一个“我们”真实的存在。在“自我”运作之下，没有爱。如果我们还没有观察到这个事实，即问题是由我们的头脑创造出来的，我们对事物的认识就是问题本身，或者说是问题的内在，那么，我们可以用生活和工作中熟知的一些事情将其展现出来。同样，我们的描述只是由语言和文字构成的概念，并不是我们描述的对象，因此，这些描述最多也只能起到帮助我们看到那个事实的路标的作用。比如，我们得了感冒，然后，就会难受几天。然而，感冒本身并不是问题，它只是一个客观存在。感觉难受也不是问题，这也只是一个客观存在的生理反应。但是，如果我们希望自己永远不得感冒，或者希望感冒快点好起来，或者怨恨为什么自己又得感冒了，而别人却没得，或者对感冒带来的难受感到很痛苦，等等，问题便被我们创造出来了。表面上看，“问题”是我们在得了感冒后，感受到的痛苦、厌恶、敌视、嫉妒、怨恨等，但是，问题的本质或者说内在的问题是：我们害怕感冒带来的难受感觉，我们希望不要再得感冒了，我们不希望只是自己得感冒而独自难受，我们希望感冒能够快一点好起来，等等。这些围绕着感冒的观点和看法就是真正的问题，而也正是它们引发了被我们感知到的那些外在的问题。再如，我们在工作中经常会感受到巨大的压力，这种压力也许压的我们透不过气来，因此，我们总是想着是否要辞职，或者在我们的头脑中，一直憧憬着一个与世无争的世外桃源。工作上的压力本来也不是问题，那只是一个客观存在的事实而已，但是，一旦我们想到“工作压力实在是太大了”，“我不应该承受这么大的压力”，“我很不喜欢在这么大的压力下工作”，“我挣钱太不容易了”，等等，问题便被我们创造出来了。我们就会变得不想去上班，我们想着要辞职，我们抱怨生活太艰难了，也许还得了抑郁症。这些只是一些外在的问题，真正的问题是我们头脑中的那些想法，它们是我们对工作压力的一种认识。如果我们对工作压力没有以上那些想法，或者我们的想法是“工作压力大是正常的”“我就愿意迎接挑战”等，那么，那些外在问题也就不存在了，或者这些认识创造出了其他的外在问题了。我们再以一个企业管理中的例子，继续进行探讨。如果我们认为自己的企业或者部门的绩效评估体系不合理，但是，一直找不到更加适合的改善方法，我们为此事感到非常困惑。绩效评估体系不合理是一个客观存在的事实，换句话说，我们的绩效评估体系确实不合理。但是，假设在我们的心中对绩效评估体系有这么一种认识，认为绩效评估对员工的激励是至关重要的，而对员工的激励是促使员工认真和高效工作最重要的因素，甚至认为是唯一的因素。然后，一旦出现业绩下滑，或者员工积极性不高，我们就会自动地想到是绩效评估体系出现问题了，然后，我们就又开始考虑如何改善绩效评估体系。实际上，也许真正的问题是我们对绩效评估体系的认识，我们把绩效评估体系看得过于重要了，也因此就忽略了其他管理因素的作用。那么，为了改善绩效，以及提高员工的积极性，就不是考虑如何改善绩效评估体系，而是要改变我们自己对绩效评估体系的认识，这个认识是真正的问题，是内在的问题。

第一节企业的家庭责任

就像开门关门一样

我们继续来看下面的内容。“是故，阖户谓之坤，辟户谓之乾，一阖一辟谓之变，往来不穷谓之通；见乃谓之象，形乃谓之器，制而用之谓之法，利用出入、民咸用之谓之神。”这一段，方山易中对其评价不高，认为这里关于一开一合的比喻比较平庸，既然如此，我们今天也只对其做一个基本的翻译。“是故，阖户谓之坤；辟户谓之乾。”这里对《易经》中的乾坤二卦用门户的开阖来做比喻。把门关上，这就是坤的一种感觉，就是要收、要藏；反之，把门打开，就是乾的感觉，就是要行、要通。“一阖一辟谓之变”，门的一开一关，就给人一种好像是万物在天地乾坤中不断轮转、不断变化的感觉。门的开关就比喻为一种变化，时而阳气上升，就好像门在慢慢打开；当阳气到了极处的时候，阴气又开始慢慢回升，那么门又慢慢关闭，一年四季就好像是这种感觉。“往来不穷谓之通”，一开一合实际也就是一往一来的感觉，一会儿打开一会儿关闭，就显得很通泰。“见乃谓之象”，我们所能见到的东西，一切能显现出来的东西，都有象，也就是形象。“形乃谓之器”，有形状、可触可摸的东西就叫做器。《易经》中讲“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，形而下就是有形有状，看得见摸得着，这就是属于器的范畴。实际上这里的器，还含有器皿的意思。“制而用之谓之法”，那么怎么来面对器？怎么来制定并使用这个形而下的器？这就是法，方法。“利用出入、民咸用之谓之神”，利用出入就是把前面的变、通、象、器、法这些东西打通，并加以利用，就像开门关门一样，能够自由出入。老百姓家家都有门户，都能使用这个门户。这个就是神。就好像天地大乾坤，人身小乾坤，这个东西每个人都有，每个人身上都可以体会得到，所以是“百姓日用而不知”。这个神，老百姓天天都在用，但是并不知道这个东西就是乾坤，这个东西就是大道，就是神。整个这一段就是一个比喻，让大家借助这个比喻来找一找乾坤的感觉，其它也没有什么很特别的地方。

四、营销总监新品上市发布会的发言要点

（1）营销总监针对新品上市计划的简明介绍。（2）新品价格、卖点、功能介绍及现场演示。（3）推广宣传物品的展示和使用说明。（4）针对经销商促销活动宣导。（5）具体疑难问题的提问与回答。（6）确认各销售区域预估销量。（7）经销商激励政策和考核标准。（8）新品上市对经销商的沟通与宣传。（9）要求经销商做好新品上市推广配合工作，建立推广信心。（10）给经销商发送样品、宣传资料、辅助陈列物品。（11）多次强调新品上市的机会和价值，征求经销商的反馈意见和市场信息。

顾客思维2：我棒极了！

你难以想象，你所知道的事情在不知道的这件事的人看来是什么样子。——《风格感觉》史蒂芬·平克一家医疗机构请全球著名的创新设计公司IDEO重新设计自己的病房、改善医院的工作流程，以提升品牌形象和病人的就医体验。在进行阶段性项目汇报的时候，IDEO的设计师提交了一份让所有人感到意外和震撼的方案，他们提交的不是一个漂亮的PPT或者有创造力的设计文稿，而是制作了一部特别的影片。“（影片）是从一位因腿部骨折而送往急诊室的病人的角度来拍摄的。影片中，我们看到的就是病人看到的，我们就等于是病人。我们穿过一道门进入急诊室，四处找挂号说明，跟住院工作人员打交道，可他们讲的全是一套听不懂的医学用语。最后，我们好不容易躺到担架上，在医院里被推着走。我们看到一块又一块医院天花板。我们听到支离破碎的声音，因为我们看不见说话的人。偶尔会有人探头进入我们的视线之内；但更常发生的是，有大段大段的停顿时间，我们停着不动，眼睁睁地看着天花板，不知道下面会发生什么事。……这段影片放给医院员工看时，马上就引发了回响:“第一个反应总是比如‘哇，我从来没意识到……’”在没看影片之前，对于员工来说这些问题并不真正存在。而在之后，“他们就立即感到有解决问题的原动力，那不再仅是待解决问题清单上的一个问题而已了。”23当问题被发现，解决方案随之而来。首先，在移动病床上安装后视镜，可以让病人看到医护人员并与之交流；其次，装修天花板和安置更柔和的顶光；再次，所有人的关注点不再是以医生或者护士的视角出发而是以病人的视角出发，从一些重要细节上舒缓病人的压力和痛苦。顾客角度思维很好理解，但并不容易做到。最主要的原因就是“知识的诅咒”——当我们了解某件事之后，我们就无法想象这件事在未知者眼中的样子——当你觉得别人不可理喻的时候，多半是中了这种诅咒。----------------------------------------------------------------------举个例子，你可以在桌上用手指敲击一首众所周知的歌曲，无论是“生日快乐歌”、“茉莉花”、“青花瓷”或者其他名曲，让你的朋友猜猜是什么歌。在西方人做的测试中，敲击人认为至少有50%的人能猜中，但实际情况猜中的比率只有2.5%。所谓“知识的诅咒”，就是人无法把自己的感受完整地传达给对方，同样，一旦某人了解了某种事物之后，就无法站在不了解该事物的人的角度，去理解他人的感受。在我们的生活中，知识的诅咒随处可见。年轻的母亲被儿子无论如何理解不了“3+3=6”弄得欲哭无泪；女孩子想喝奶茶希望男朋友买却不想用语言表达，男朋友无法接受到这个信息，于是女孩子恼怒地认为两人之间没有默契；看过原著再看电影就会从其中挑出无数毛病，而那帮没看过原著的人居然“无知”地认为电影不错；老板交代你写一篇稿子，但并没有详细交代稿件背景，在看到初稿不符合要求的时候大发雷霆；路边商店的广告牌弄得花里胡哨，但究竟它是卖什么的并不清楚……----------------------------------------------------------------------我们购买的很多商品都有说明书，一些产品经理、设计经理把他们脑子里的知识用他们以为好理解的方式写出来，然后长出一口气——“这下顾客应该能明白了”。实际上，我们买到的任何商品，小到剃须刀、电饭锅、热水器，大到电脑、水机、电冰箱或者汽车楼房，绝大多数人都不会先看说明书，而是直接按照常识启用，只有搞不明白了才会看看说明书。不少人遇到问题时第一反应不是看说明书而是抄起电话打给客服。腾讯公司创始人马化腾认为：“产品经理最重要的能力是把自己变傻瓜”，他的意思是在设计产品前，最好把自己曾学过的知识、拥有的技能、专家的身份全部抛开，用一颗“初学者之心”站在顾客角度重新观察，用常识来做判断，唯有如此，才有可能设计出符合顾客思维的好产品。奇虎科技公司（即奇虎360）的总裁周鸿祎曾经讲过第一代360家用路由器的故事。360的第一代路由器设计得很漂亮，小巧精致，像沙滩上的一块鹅卵石（下图左侧）；设计师按照极简的产品理念接口只设计了两个；又通过增强信号的设计，去掉了不美观的天线。产品经理以为这样一来就和市面上同类路由器进行了明显区隔，顾客一定喜欢、产品一定大卖。没想到顾客完全不买账，销售低迷。经过深入调研之后，搞清楚了原因：- 产品经理看着像鹅卵石，顾客看着像肥皂盒- 产品经理看着小巧精致，顾客看着这么小，功能肯定不行。而且有的顾客买了是要送礼的，产品小包装也大不了，送礼没面子- 产品经理认为没有天线美观，顾客认为没有天线信号肯定传不远- 产品经理认为多数家庭用无线网络，两个接口足够了，顾客认为万一有用呢？多个接口多条路！在顾客反馈的基础上，第二代路由器很快上市（下图右侧），卖得相当火爆。除了产品设计和服务需要顾客思维之外，我们在职场中也需要同样的思维。由于“知识的诅咒”的存在，你无法理解你的上司和下属究竟在想什么（上司和下属也是你的顾客）。要知道，“知识的诅咒”不但包括信息，还包括了技能、经验和经历，也就是说，当你的经验、经历和别人不同的时候，你就会无法理解和认同别人。这是非常可怕的事情。在职场中，最难的就是如何与他人协作推进共同的事业。这就要求我们在传达看起来理所当然的事情时，要关注他人的感受，特别是在培训、沟通、下达指令的时候，要尽可能场景化和细化，而非采用抽象的语言笼统描述。企业家喜欢对新员工讲企业的奋斗文化和拼搏精神，但讲了也等于白讲，因为新员工根本不知道你在说什么。面对一件他人未曾经历过的事情，只有将它充分场景化才能打破“知识的诅咒”，培训或者演讲中不能只讲道理和逻辑，必须要在短时间内将听众拉入相关的场景才能真正有效（和相声同理）。笔者在企业做顾问的时候，曾要求中层干部写一写工作中让他（她）们感动的小故事，其中一名干部这样写道：“检修开始后第二天全公司停电两天，泵房内部处于拆除外运的关键过程，为了不影响整体施工进度，车间人员采用肩挑背抗的方式将20台旧泵（每台泵约300kg）从泵房里搬运出来，同样的方式将20台新泵运进去，有效的保证了检修进度正常进行……检修期间车间全部停产，车间温度在零下5～零下11度，为了尽快完成任务恢复生产，所有参与检修人员没有一个请假，尤其是上夜班人员冒着严寒连续工作12个夜班，部分人员得了重感冒依旧坚守在检修岗位上，经过12天持续作战提前3天圆满完成检修任务，恢复生产后设备效率显著提升，产能提高了接近20%。”如果让这名干部在新人培训的时候讲讲这段过往的经历，是否就能让新员工感受到一点鲜活的企业文化呢。对顾客思维的探讨到这里仍然不够。对于之前从未出现过的创新产品，推而广之难度极大，“知识的诅咒”力度前所未有，顾客和你身边的人完全无法理解你的想法。在这种情况下，调研和听取顾客反馈基本上无用。----------------------------------------------------------------------福特汽车创始人老福特（HenryFord）在1892年制造出了他的第一款汽油车，然后他不断实验更新，直到大规模量产。但在这个期间，他从来不做市场调研，也不去问顾客有什么需求，因为他知道“如果你问消费者他们需要什么，他们会告诉你需要一匹更快的马”——在当时顾客的脑海里，马车远比汽车安全、便宜、省心。苹果公司乔布斯（SteveJobs）用个人PC颠覆了人们对于计算机的认识，用IPOD代表的数字音乐颠覆了唱片业，用IPHONE颠覆了手机业。在艾萨克森（WalterIsaacson）写的《史蒂夫·乔布斯传》中讲到，乔布斯从来不做市场调研，把顾客的声音和反馈弃若敝履（乔布斯认为，没有用户可以非常清楚地告诉你他们需要什么，除非你把产品放到他手中，他才会告诉你他的想法，他才知道这个产品是不是自己想要的）。----------------------------------------------------------------------虽然我极为钦佩老福特和乔布斯，但以上两个例子放在此处并不合适——这两个人的成功极难复制——老福特和乔布斯的创新力极为强大，他们虽然不遵从顾客需求，却拥有强大的洞察力和创造规则的能力，这种能力让他们足以改变世界。在改变世界的征途中，大多数的创新者因为不重视顾客思维，创新力又不足够强大（顾客都不知自己想要什么，凭什么你就知道呢）而倒下。还有另一个原因，老福特和乔布斯的运气上佳，他们崛起的时机恰好与他们推出的产品契合无比。如果创新力不足同时运气也不足够好，即使你的发现或创新足够强大，你也必须要站在顾客的角度系统思考，否则前方等待的一定是失败。----------------------------------------------------------------------1847年，有一位匈牙利医生塞麦尔维斯（IgnazSemmelweis）在维也纳总医院第一产科诊所任职。塞麦尔维斯发现，如果病人在为产妇治疗前把手洗净，产褥热的死亡率就会从10%降到1%。他立即行动起来，把这个重要发现告诉了医学界。没想到的是，医学界的专家权威对他的发现暴跳如雷，称他为“医学界的叛徒”。勇敢的塞麦尔维斯咬紧牙关和整个医学界对抗，发表论文、出版书籍，直至所有医学期刊不再敢发表他的文章。他被赶出了医院，不幸的是，他所坚持的手部消毒制度被废除后，产褥热的发病死亡率又直线上升。孤独与悲愤使得塞麦尔维斯的精神出了问题，被妻子和友人送入精神病院，入院后不久，年仅47岁的塞麦尔维斯因病死在了精神病院。为什么塞麦尔韦斯的创新不像老福特和乔布斯那样光彩熠熠，是因为塞麦尔韦斯的发现与当时人们的常识相去甚远。当时的医学界认为，人类的疾病是由于体内四种体液（黏液、黄胆汁、黑胆汁和血液）的不均衡导致，医学界的专家和病人无法将洗手与发病率相关联，塞麦尔韦斯的失败并不出人预料。----------------------------------------------------------------------塞麦尔韦斯的经历让人同情，如果从个人情怀角度去看，他是一位英雄，“虽千万人，吾往矣！”对企业来说，颠覆式创新当然很好，但如果顾客不接受创新的产品和服务，那么企业经营肯定是失败的。从这个角度看，笔者觉得被称为“云计算先驱”的独角兽企业Salesforce做得更好。----------------------------------------------------------------------Salesforce是SaaS（软件即服务）最早的定义者，在此之前，企业要用企业级软件，需要购买激活许可，还需要招聘工程师、搭建IT基础设施来运行软件。而SaaS模式颠覆了这一切，SaaS模式下，企业顾客只要登录账号就可以直接使用软件。当然，这一切并不容易。过去十几年以来，Salesforce成长为企业级CRM（顾客关系管理）软件领域的全球领导者，他们不但关注云端托管技术的发展，还始终关注改变顾客的认知模式，他们始终明白，只有顾客真正理解了SaaS的内涵，Salesforce的产品和服务才会获得回报。以提升顾客认知为导向，创始人马克（MarcBenioff）在自传《云攻略BehindtheCloud》一书中谈到了利用媒体和宣传“零软件”的理念：“有选择性地结交记者”并且“发挥想象力，创造能代表自己的词汇”。马克请广告专家设计了“NOSOFTWARE”的Logo，并将它印在所有材料上，还要求员工和他一样每天佩戴“NOSOFTWARE”徽章。就连Salesforce的电话号码，马克也不忘设成1-800-NO-SOFTWARE来加强顾客记忆。----------------------------------------------------------------------即使SaaS服务相对于原有软件模式有诸多便利，但顾客的认可过程仍然是一波三折。Salesforce亲历了2001年互联网的寒潮，2001年11月，Salesforce每个月的亏损达到100~150万美元，投资人也捂住钱包、不肯拿钱出来，在被逼无奈之下，马克发明了“年度订阅”的商业模式，即顾客可以以年为单位来签订合同，拿到较大的折扣，并需要提前付费，这样一来，顾客获利，Salesforce也得到了现金流。在此模式下，即使Salesforce的盈利状况不佳，但确保了公司能活到顾客认可SaaS的那一天。马克所展现出的顾客思维——抗击“知识的诅咒”是Salesforce能够屹立不倒的核心，是创新类企业必须遵循的有效思维。

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