热门：快消品零售营销老板
五、结论：流程管理的战略价值
流程管理是企业从“人治”向“法治”转型的核心抓手，其本质是通过体系化设计与持续优化，实现战略落地与运营效率提升。卓越运营体系的构建需贯穿“建流程、跑流程、检流程、优流程”的闭环，而流程审计与治理机制则是确保闭环有效运转的关键环节。对于企业而言，需打破“重建设轻运营”的误区，将流程管理纳入战略规划，通过资源投入与组织保障，实现从流程到效益的转化；对于个人而言，流程管理岗位是职业发展的“跳板”，需以实战为导向，积累体系化能力，把握数字化转型机遇，成为企业亟需的复合型管理人才。
（四）拓展部（或称发展部）
既然要做连锁零售，不可避免地要有一些扩展，不可避免地要发展新店，要发展新店我们必须有拓展部或者叫发展部。拓展部的主要职能包括：​ 负责新店店址寻找接洽/市场调研/评估；​ 新店资产/设备/工程施工预算/采买/验收等工作；
第一章《范子计然》卷上：时机与谋略
本卷辑自《越绝书•越绝计倪内经第五》《吴越春秋•卷九•勾践阴谋外传》，从中我们看到，中国古典经济思想轻重术发展到春秋末期，已经达到了相当高的水平。文中计然强调“通习源流”和“利源流”——掌握市场上货物流通的规律，调控市场，从而达到为国理财的目的。对于理论上徘徊于计划与市场两端的西方经济学来说，这种思想显得不可思议——表面上看来矛盾，但它是中国古典经济思想的精髓。正是运用了计然的经济思想，越王勾践得以“处于吴、楚、越之间，以鱼（通“渔”——笔者注）三邦之利”，难怪勾践感叹：“吾之霸矣。善！计倪（即计然——笔者注）之谋也。”从越国称霸诸侯到范蠡富甲天下，历史证明，轻重术真能实现大可富国、小可富家。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过产品质量的先期策划和控制，以项目管理的方式，确保新产品（或改型产品）的形成过程，能满足顾客的质量、成本、交期的要求。2.范围仅适用于公司对汽车产品新品或更改品的质量进行先期策划。3.权责3.1总经理负责组织确定产品实现的目标和要求，提供必要的资源，并任命项目组组长。3.2APQP小组负责产品质量先期策划的组织和实施。3.3责任部门推荐人员参与，配合质量先期策划的执行。3.4工程部负责主导整个项目策划的管理。4.定义无5.作业内容5.1产品质量先期策划分为五阶段。第一阶段：策划和定义项目。第二阶段：产品设计和开发。第三阶段：过程设计和开发。第四阶段：产品和过程确认。第五阶段：反馈、评定和纠正措施。5.2五大阶段的主要内容：5.2.1第一阶段策划和定义项目5.2.1.1工程部收集所有有关产品的客户信息，包括传真、图纸、邮件、品质协议。业务部对市场进行预估，填写竞争对手分析报告。5.2.1.2由总经理负责建立跨部门的APQP小组组长，成立产品APQP小组。5.2.1.3由产品APQP小组组长组织APQP设计评审输入准备会议，对新产品制作的相关资料进行分析，明确小组组员、各组员的职责、客户的需求、工作重点及可能需要来自客户的支持等，并形成《可行性评审报告》。评审的要求应包括回收再利用、对环境的影响，以及根据组织对产品和制造过程的认知所识别的特性。遵守ISO9001第8.2.2条a）1）项的要求应包括但不限于：所有适用的与材料的获得、存储、搬运、回收、销毁或废弃有关的政府、安全和环境法规。5.2.1.4由产品APQP小组确定每个阶段的完成时间，形成《APQP项目进度计划》。5.2.1.5产品APQP小组对产品所用的材料、加工费用等进行分析，确认是否有可行性空间。5.2.1.6产品APQP小组所有成员签订《保密承诺书》。5.2.1.7可靠性及主要工序质量目标产品APQP小组确定生产该产品所需测试的可靠性项目、确定总体质量目标及各工序的质量控制目标，形成《新产品开发任务书》。5.2.1.8初始物料清单项目、PMC确定生产该产品的所需原材料、辅料等清单（包括早期分供方名单），形成《初始物料清单》。5.2.1.9初始过程流程图工程部确定需要制作样板的工艺流程方案（包括初始材料清单和产品/过程设想），形成该产品的《过程流程图》。5.2.1.10产品和过程特殊特性初始明细表根据产品特性及客户要求确定生产该产品时各工序控制的要点，并确定是否需要通过特殊控制手段和方法来控制过程特性，形成《特殊特性清单》。当有客户指定的特殊特性时，直接登录在特殊特性清单中。5.2.1.11阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.2第二阶段设计和开发5.2.2.1样件控制计划品质部按过程流程图确定对产品或工序需要控制的要点及指示、方法等作出具体的规定，制定样件控制计划。5.2.2.2新设备、工具和设施要求小组根据产品的生产需要，确认是否需要新增一些量具和试验设备，形成《设备、工装和量具清单》，如果有新设备、新工装或新试验设备需求，由APQP小组制定《模具工装进度表》，对进度表中的内容进行监控，以确保新的设备或工装能及时供货，如果需要开发新模具，由工程部组织相关部门对模具进行评审，形成《模具合同评审表》。5.2.2.3打样并确认由工程部根据“样件控制计划”及涉及的相关资料主导制作样件。样件制作完成，工程技术员自检合格后，送品质部或测量室进行检验与试验，并出具样品检测报告，工程部填写《样板交接记录表》。5.2.2.4工程变更合格后进行送样，由客户进行确认，如客户要对产品的图样或规范进行更改，应及时传达及执行到所有受影响领域，并有适当的书面记录。请参照《工程变更控制程序》执行。5.2.2.5产品和过程的特殊特性APQP小组按客户对产品和过程的特殊特性要求，以客户规定的特殊符号标示到控制计划、FMEA等文件中并保证标识一致；如客户没有规定，APQP小组可根据对产品和流程的认识确定特殊特性，并按要求指定符号在控制计划及FMEA等文件中作为标识。5.2.2.6小组可行性承诺小组要对可行性作出评估，保证产品能够以足够的数量，以一个可接受的成本，按计划被生产、装配、试验、包装及发运，填写《小组可行性承诺书》，由相关部门负责人会签并确认。5.2.2.7阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.3第三阶段过程设计和开发5.2.3.1包装标准/规范工程部根据客户的要求制定包装规范，若客户对包装未明确要求，也应根据产品的特性设计包装规范，以确保产品在运输使用时完好无损。5.2.3.2过程流程图工程部从人、机、料、法、环等五个方面入手，制定《过程流程图》，系统分析总过程变化原因的影响。5.2.3.3场地平面布置图小组成员须明确规定检测点、工序、维修和不良品的贮存区，制定《车间平面布置图》，布置图中应有材料和产品的流转方向且和流程图及控制计划相一致。APQP小组成员要评估物流成本，半成品库存的减少，生产场地的减少，物流改善的可行性，并形成《车间布局评审报告》。5.2.3.4特性矩阵图小组需运用《特殊特性矩阵图》来表述参数和制造工位之间的关系。5.2.3.5PFMEA工程部进行PFMEA分析，具体参照《PFMAE控制程序》。5.2.3.6试生产的控制计划品质部编制试生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.3.7操作指示书在制定作业指导书时，工程部评价人机工程、作业的效率、动作的浪费、工序的布局，尽可能减少人与设备、场地的浪费。并评估是否要重新制订/修订现有的操作指示书，指示书应包括过程所需的详细参数，以确保直接的操作人员生产产品时有足够的文件支持。5.2.3.8测量系统的分析计划小组参照《MSA控制程序》制定进行测量系统分析的具体计划。5.2.3.9初始过程能力研究计划工程部制定《SPC计划》，并保证标注在控制计划中的特殊特性有被研究。5.2.3.10产能评估工程部根据打样记录，测算出各工序标准工时，安排各工序人员配置，计算平衡率，制定《产能评估报告》。5.2.3.11防错工程部在进行工装设计时，尽可能采用一些防错的方法，列出《防错清单》。5.2.3.12阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.4第四阶段产品和过程确认5.2.4.1试生产由生管、工程、生产协商试产时间与生产线。5.2.4.2MSA评价按上一阶段的测量系统分析计划执行测量系统评估。具体请参照《测量系统分析程序》。5.2.4.3初始过程能力研究按上一阶段制定的《MSA计划》执行初始过程能力研究。5.2.4.4生产确认实验APQP小组确认由正式生产出来的产品是否满足顾客的工程标准和有关文件要求。5.2.4.5包装评价工程部对顾客指定或公司制定的包装进行有效性评估，并保存客户书面确认的《包装评价》。5.2.4.6生产控制计划工程部编制生产控制计划，具体参照《APQP手册》。5.2.4.7生产件批准小组按客户的规定提交等级，准备PPAP资料，具体参见《PPAP控制程序》。5.2.4.8质量策划认定（1）APQP小组应保证遵循了所有的控制计划和过程流程图。在产品首次出货之前进行以下项目的评估认定，并将结果记录于《汽车机种目标统计表》：初始过程能力研究控制计划过程指导书量具和实验设备包装（2）APQP小组成员要评审一阶段制定的目标达成情况，如生产力、品质、成本、可靠性，如果没有达成，项目成员要评估是否要进行工艺优化改善。（3）生产部对汽车用关键设备进行CMK评估，至少≥1.67。5.2.4.9阶段性总结APQP小组组长召集小组成员对本阶段进行《阶段性总结》，呈副总经理核准，以确保其知悉并在必要时给予支持。5.2.5第五阶段反馈、评定和纠正措施5.2.5.1量产：PMC按顾客订单安排生产。5.2.5.2减少变差：各相关部门应运用控制图和其他统计技术识别过程的变差、采取相应的预防纠正措施减少变差，做到持续改进。针对在APQP阶段出现的异常、问题点，项目负责人要记录在《项目问题点跟踪表》上，并跟踪改善的实施，评审有效性。5.2.5.3顾客满意工程部、品质部通过与内外顾客的沟通，使公司与顾客都得到提高并通过合作，进行必要的改善，达到双方满意。具体请按照《售后服务控制程序》执行。5.2.5.4交付与服务小组与顾客不断沟通，形成有效合作，满足顾客需求，以达到100%及时交付服务。针对汽车项目在APQP阶段策划的目标，在量产时要持续跟进，每个月统计在《汽车机种目标统计表》上。5.2.5.5阶段性总结APQP小组组长组织相关部门对设计和开发阶段进行阶段性总结并以书面记录。6.参考文件6.1PPAP控制程序6.2PFMEA控制程序6.3MSA管理规定6.4SPC管理规定6.5文件记录控制程序7.使用表单7.1X-R控制图7.2计量GRR分析报告7.3计数GRR分析报告7.4防错清单7.5APQP小组任命书7.6特殊特性清单7.7PSW零件提交保证书7.8AAR外观评审报告7.9可行性评审报告7.10包装评审报告7.11MSA计划7.12SPC计划7.13CMK7.14产能评审报告7.15试产总结报告7.16新项目市场评估7.17设计目标和可靠性目标7.18APQP项目进度计划7.19汽车机种目标统计表7.20车间布局评审报告7.21特殊特性矩阵图7.22APQP保密协议7.23样品规格确认单7.24竞争对手分析报告7.25产品保证计划7.26新产品开发任务书7.27成本分析表7.28样品需求单7.29产能评估报告程序文件××-02-05工程变更控制程序工程变更控制程序Engineeringchangecontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-05/A0制订部门：工程部
第五节企业文化通讯员队伍建设
3.府、州、郡、县
府：府是比较特殊的州，实际就是京师所在州。唐代之府，最重要的就是京兆府和河南府，其前身为雍州和洛州。开元元年（713年），改雍州为京兆府，洛州为河南府。从此有了府之设置。唐初雍州设牧，一般由亲王担任，但只是遥领而不莅职，其实际长官为别驾，辅职为司马。洛州长官为长史，辅职亦为司马。贞观二十三年（649年），改雍州别驾为长史。开元改府，长史随之改名为尹，司马改名为少尹。州改府后，京牧仍保留不变。安史之乱后，河南府尹一般为东都副留守，或兼御史中丞主持东都留台。除京兆与河南以外，开元以后，陆续设置过太原府（北京）、成都府（南京）、凤翔府（西京）、河中府（中都）、江陵府（南都）、兴元府、兴德府。府之佐贰下属以及诸曹，与州基本相同。州：隋文帝开皇三年（585年）罢郡改州，州郡合一，改魏晋以来的州郡县三级制为州县两级制。这是中国地方行政建制的一大改革。《隋书·杨尚希传》云：“尚希时见天下州郡过多，上表曰：‘自秦并天下，罢侯置守，汉魏及晋，邦邑屡改。窃见当今郡县，倍多于古，或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领。具僚以众，资费日多，吏卒人倍，租调岁减。清干良才，百分无一，动须数万，如何可觅？所谓民少官多，十羊九牧。琴有更张之义，瑟无胶柱之理。今存要去闲，并小为大，国家则不亏粟帛，选举则易得贤才。敢陈管见，伏听裁处。’帝览而嘉之，于是遂罢天下诸郡。”83其后有时称郡，有时称州，名称不同，实则为一。称郡主要见之于炀帝大业年间和玄宗天宝年间。个别特殊的州则称府。唐贞观十三年（639年），全国共有府州三百五十八（不包括羁縻府州）。开元二十八年（740年），全国共有府州三百二十八。元和时（806～819年），有府州二百九十五。隋代初期，沿用南北朝旧制，分州为九等，开皇十四年（594年），改为上中下三等。唐代沿用三等之分，按户口多少确定等级，并有京、辅、雄、望、紧等区别。开元十八年（730年）敕定按户口多少定州等的新标准。“宜以四万户已上为上州，二万五千户为中州，不满二万户为下州。其六雄、十望州、三辅等，及别敕同上州都督，及畿内州，并同上州。缘边州三万户已上为上州，二万户已上为中州。其亲王任中州、下州刺史者，亦为上州，王去任后，仍旧。”84根据州的大小等级，确定其官员品秩和人员编制。隋代彻底解决了东汉以来刺史典兵的问题。南北朝时，刺史郡守基本都带军号，兼领都督，其下属亦有军民两套班子。隋文帝在合并州郡的同时，把下属的军府僚属和州府僚属也归并为一。“改别驾、赞务，以为长史、司马。”但原来的军民同治问题依然存在。隋炀帝则在改州为郡的同时，实现了军民分治。“旧有兵处，则刺史带诸军事以统之，至是别置都尉、副都尉。都尉正四品，领兵，与郡不相知。副都尉正五品。”85而安史之乱后，则回归到了刺史典兵的老路上。州长官为刺史，由从三品至正四品下。刺史统管一州民政司法。“京兆、河南、太原牧及都督、刺史，掌清肃邦畿，考核官吏，宣布德化，抚和齐人，劝课农桑，敦敷五教。每岁一巡属县，观风俗，问百年，录囚徒，恤鳏寡，阅丁口，务知百姓之疾苦。部内有笃学异能闻于乡闾者，举而进之。有不孝悌，悖理乱常，不率法令者，纠而绳之。其吏在官公廉正己、清直守节者，必谨而察之。其贪秽谄谀，求名徇私者，亦谨而察之。皆附于考课，以为褒贬。若善恶殊尤者，随即奏闻。若狱讼疑议，兵甲兴造便宜，符瑞尤异，亦以上闻。其常则申于尚书省而已。若孝子顺孙，义夫节妇，精诚感通，志行闻于乡闾者，亦具以申奏，表其门闾。其孝悌力田，颇有词学者，率与计偕。其所部有须改更，得以便宜从事。若亲王典州，及边州都督刺史不可离州局者，应巡属县，皆委上佐行焉。”86隋初州僚属还有都督制下军民两套班子的痕迹。州刺史下，设有长史、司马、录事参军、功曹参军、户曹参军、兵曹参军、法曹行参军、士曹行参军、行参军、典签、州都光初主簿、郡正主簿、西曹书佐、祭酒从事、部郡从事、仓督、市令、丞等。参军本来是都督职，从事本来是刺史职，可见当时尚未彻底解决都督制的遗留问题。开皇十二年（592年），改诸州从事为参军，这才最终实现了两套班子的归并。此时的参军与过去都督制下的参军不同，已经完全成为刺史属职。炀帝大业三年（607年）改州为郡时，又罢长史、司马，置赞治一人，下设有东西曹掾、主簿以及司功、司仓、司户、司兵、司法、司士诸曹书佐，改行参军为行书佐。稍后又置通守以辅郡守，改赞治为丞以次通守。唐初复改郡为州，去通守等。州刺史以下设官，大体可分为三类，一为上佐，二为录事参军和判司，三为学官和杂吏。上佐为别驾、长史、司马，均属五品官（按惯例，别驾、长史不并置），名义上是刺史之辅，“掌贰府州之事，以纲纪众务，通判列曹。岁终则更入奏计”87。上佐实际上没有具体职事，刺史也并不把这些上佐当真。一般在京师政治斗争中失败被贬的高级官吏，往往被发配到边远州郡担任司马。中宗时的五王，宪宗时的二王八司马，就是明证。正如白居易的《江州司马厅记》所言：“自五大都督府至于上中下郡，司马之事尽去，惟员与俸在。凡内外文武官左迁右移者，第居之；凡执伎事上与给事于省寺军府者，遥署之；凡仕久资高耄昏懦弱不任事而时不忍弃者，实莅之。莅之者，进不课其能，退不殿其不能，才不才，一也。”88宗室勋戚、立功武将，无处安置时则多出任别驾。文宗时，宰相韦处厚建议以别驾一职安置立功诸武将。“奏置六雄、十望、十紧、三十四州别驾以处之”89。州的属员中比较重要的是录事参军，为从七（上州）正八（中州）从八品（下州）上。“掌勾稽，省署钞目，监符印”①。人称纠曹，比作尚书省左右丞和御史中丞。录事参军不但勾稽监督州内判司，而且还要监督纠察属县。“录事参军之于郡县，纪纲也，车辖也。纲弛则目疏，辖抗则载输。政之成败，亦由是也。”“其于勾稽失，纠僭谬，省抄目，守符印，一州之能否，六曹之荣悴，必系乎其人也。”90“郡府之有录事参军，犹文昌之有左右辖，南台之有大夫、中丞也。纠正邪慝，提条举目，俾六联（即六曹判司）承式，属邑知方，致上□于坐啸，举纲维之未振，俾侧者不敢挟其侧，奸者不敢萌其奸。法令修明，典章不紊，此其任也。”91汉代郡有功曹，为一郡之雄职。唐的录事参军，与汉郡功曹相仿。录事参军之下，设有录事一至三人。州的正规判司仿六部之制，分设六曹，为司功、司仓、司户、司兵、司法、司士。判司由参军掌管，其品秩比录事参军低一级，为从七正八从八品下。上州六曹全设，中州无司兵为五曹，下州仅设司仓、司户、司法三曹，但习惯上均称六曹。司功掌管官吏考课、选举、礼乐、学校、祭祀、释道、医筮、丧葬、表疏。司仓掌管仓贮、租赋、财货、市肆、公廨、庖厨、度量。司户掌管户口、籍帐、婚姻、田宅、道路、杂徭。司兵掌管武职选考、兵器甲仗、门户管钥、烽堠传驿。司法掌管鞫狱定刑、督捕盗贼、比勾赃赎。司士掌管津梁、舟车、廨宇、百工。由于司户事繁，有时分置司田。除判司参军外，另有不掌管判司的参军，上州四人，中州三人，下州一人，为九品。“掌直侍督守，无常职，有事则出使。”92隋代起在州县设学，不久隋文帝以其无功而罢之。炀帝复设郡县之学。唐武德因之，在州县置经学博士、助教。德宗时，改州博士为州文学。学生定额上州六十人，中州五十人，下州四十人。元和六年（811年），废中州、下州文学，唯留上州。从贞观三年（629年）起，又在各州设医药博士，以治疗疾病为主，教学辅之。医学生定额上州十五人，中州十二人，下州十人，学生掌州境内巡回医疗。开元元年（713年），改医药博士为医学博士，增设助教。未几，除偏远地区少医缺药者外，其馀医学博士和学生省罢。开元二十七年（739年）复置医学生，永泰元年（765年）复置医学博士。各州杂吏设置多少不同。主要有典狱、问事、执刀、白直、市令等，此外还有丞、佐、史、帅、仓督等。应当重视的是，以安史之乱为标志，各州的情势治乱，刺史的人选行径，前后大异。任道州刺史的元结有《舂陵行》，在序中言道州情势变化云：“州旧四万馀户，经贼以来，不满四千，大半不胜赋税。到官未五十日，承诸使征求符牒二百馀封，皆曰‘失期限者罪至贬削’。於戏！若悉应其命，则州县破乱，刺史欲焉逃罪？若不应命，又即获罪戾。”在其《谢上表》中，亦强调战乱后的刺史择任，曰：“今日刺史，若无武略以制暴乱，若无文才以救疲弊，若不清廉以身率下，若不变通以救时须，则乱将作矣。臣料今日州县堪征税者无几，已破败者实多，百姓恋坟墓者盖少，思流亡者乃众，则刺史宜精选谨择以委任之，固不可拘限官次，得之货贿，出之权门者也。”“今四方兵革未宁，赋敛未息，百姓流亡转甚，官吏侵刻日多，实不合使凶庸贪猥之徒、凡弱下愚之类，以货赂权势而为州县长官。”93因此，研究隋唐州县政治制度，不仅要注意其前后的继承和一致，而且更要注意前后的变化和差异，特别是在刺史县令人选变化、行为方式变化以及施政方略变化等方面的内容。县：唐代贞观十三年（639年）统计，有县一千五百五十一。到开元二十八年（740年），有县一千五百七十三。其县共分为七等。最高为京县，即三都六县（长安、万年、河南、洛阳、太原、晋阳）；其次为畿县，为三都州郡所辖之县；再次为望、紧县，全国共有八十五个。然后依次按户口多少划分，开元十八年（730年）制以六千户以上（京城五百里内和缘边各地为五千户以上）为上县，三千户以上（京城和缘边二千户以上）为中县，二千户以上（京城和缘边一千户以上）为中下县，低于二千户为下县。县设令一人，其品秩为：京县正五品上，畿县正六品下，上县从六品上，中县正七品上，中下县从七品上，下县从七品下。在官吏迁转上，赤、畿、望、紧，均同上县。县令“掌导扬风化，抚字黎甿，敦四人之业，崇五土之利，养鳏寡，恤孤穷，审察冤屈，躬亲狱讼，务知百姓之疾苦”94。县令之下，设置县丞、主簿、县尉，以辅佐县令。隋代县设丞、尉、正，炀帝改县尉为县正，原县正改为户曹、法曹。唐武德元年（618年）改书佐为县正，七年改县正为县尉。唐初，丞、簿、尉均为流外官，高宗时改为流内品官。丞、簿、尉的分工是：县丞为县令之贰，主簿掌勾检稽失和纠正非违（相当于州录事参军），县尉分判众曹，催征赋税，追捕盗贼。贞观时，又加设录事。县下诸曹，主要是承接府州的司功、司仓、司户、司兵、司法、司士六曹。曹的长官为佐，属流外吏职。但六曹不全置。唯有京县六曹俱全，畿县无司兵，为五曹，上县以下，只保留司户、司法二曹。由此也可见，从唐代起，县之职掌已经主要为钱粮和刑名两大部分。各曹依据县的等级，定编佐史人数不等。六曹之外，根据各县实际可分设督仓、典狱、问事、白直、市令等。从隋代起，各县设学，有博士、助教，教习生徒。唐代学生定额京县五十人，畿县和上县四十人，中县和中下县二十五人，下县二十人。县下的基层社会组织分为两类：京县和州县分坊，坊下再分村。其他县按照户口多少，分为乡（五百户）、里（百户）、邻（四户）。乡有耆老一人，由县补署，里有里正。贞观年间曾在乡增设乡长，不久罢置。
2
 =9\*GB3⑨完善售后服务完成订单并非意味着销售结束，这只是下一笔生意的开始。客户是否会持续订货，这取决于制造商完善的售后服务。完善的售后服务包括定期拜访、准时送货、产品陈列与清洁、广宣支持、临期品处理等相关事项，制造商确保产品的快速回转，为下次拜访客户、拿订单创造条件，争取长期为客户赚取利润。 =10\*GB3⑩客户异议处理技巧客户异议即客户的反对意见。客户的异议有些是真的，有些是假的，业务人员要认真判断。客户有异议的原因可能是担心有必须购买的义务、对销售人员很排斥、畏惧强势推销、故意掩盖购买心意等。1）客户异议处理的步骤：缓冲－探询－聆听－答复，具体表述如下：a.缓冲   缓冲是解决异议的前提，缓冲后，双方冷静下来，注意聆听客户的说法。b.探询l 对待不同的客户，业务人员要采用不同的说话方式，所谓“在什么山唱什么歌”说的就是这个道理。l 通过开放式或封闭式提问，了解客户的最终目的，对症下药。l 使用积极的肢体语言。l 小心“为什么”，以防落入被盘问的陷阱。 c.聆听l 聆听很困难，因为说话和思考的速度不一致。l 有目的地聆听，积极地聆听，并不断确认。l 不要只关心自己想要的，还要关注客户想要的。l 站在客户的角度，主动聆听。d.答复l 答复的关键是要让客户跟你走。l 正确、有效的回答能帮助大家解决实际问题。l 通过提问方式，引导客户自己寻找解决办法。2）客户异议分类。a.可以解决的异议l 客户习惯性地说“不”。l 客户逃避进货的义务。l 同类产品太多，客户认为不需要本公司的产品。l 利益不明显，需要更多资料。 b.难以解决的异议l 客户缺少金钱、信用。l 客户确实不需要该产品。l 客户没有购买权。c.模棱两可的客户异议l 客户拖延回答。l 客户保持沉默。l 客户说话时不停地转换话题。l 客户说话时思维混乱。3）解决客户异议的主要方法是凸显需求或利益，具体技巧有以下几种。a.YES/BUT法：先表示接受客户的反对意见，再慢慢向另一面转变。                                比如，“是的，我也承认我们的产品价格高于其他厂家，但是我相信和价格相比，您可能更关心产品的质量。”b.询问法：直接询问，了解客户的真实想法。比如，“您觉得我们产品的哪些方面令您不满意？”c.引例法：以其他客户的使用情况为据，对客户的反对意见进行反驳。比如，“事实上，××店最初进我们的产品时，也有同样的担心，结果我们的产品卖得很好，店主也赚了很多。”d.否定法：面对客户的异议，以坚决的态度进行反驳，打消客户的疑虑。比如，“您说其他客户能拿到更低的价格，开玩笑，这绝对不可能！”e.延期法：不是所有的异议都能马上解决，所以，销售人员千万不要草率做答，更不要试图欺骗客户。我们可以暂不作答，待理清思路后再答复，或坦言设法了解情况后再答复。f.同感法：表示能够体谅对方的想法，拉近距离后，再进一步说明。比如，“我可以理解您在使用新产品之前有很多顾虑，××店原先也有过同样的顾虑，但试卖了我们的产品后，结果你看……”g.充耳不闻法：不要完全把客户的话当真，有时为了避免落入对方圈套，缓和商谈时的紧张心情，可装作没有听见对方的异议，继而把话题岔开。4）常见的反对意见及处理办法案例Q1.这个牌子不是你们这类产品中最好的，为什么我还要卖它呢？A1：不是每个品牌都是同类产品中最好的，我们推出的每个品牌都能给您带来生意，帮助您提高利润，您应该确信这一点！公司所推出的每一种品牌都已经经过验证并证明是能真正满足消费者需求的，同时这种品牌也有公司强大的宣传推广助销支持。Q2.没有顾客提出需要购买这种品牌。A2：老板，今天我向你提出这种品牌的原因是顾客已经在别的商店购买这种品牌了，您应该知道，冲动型购买强烈地影响着顾客的购买决定，如果消费者在电视上看到这种品牌的电视广告，同时他在你的商店里发现了这种品牌，那么他们大多会有购买的欲望，所以请您给消费者一个机会，让他可以在您的店里购买这一品牌。Q3.我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架陈列产品。 A3：老板，消费者有着各种各样的需求，即使您这里存在着货架不足的问题，您也应该购进这种产品，满足消费者在这里购买这种产品的需求。我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，所以请您先进1箱吧。Q4.我以前进过这种产品，一个月才卖完。A4：您上次进这种产品的时候，它的销量已经在稳定增长了，过去您一周卖了3箱，那么我认为现在这种产品一定卖得更好。从您这里购买这类产品的消费者也许愿意在各种产品和规格中做出选择，所以我建议您再一次尝试，购进这种产品。
第六章 展望：国外百货全渠道营销现状、趋势与案例
二、启动会
由于本项目是在线形式进行的，所以我们都是在线运营，这对每一个环节的话术和语言有很高的要求。（一）启动宣传（1）首次预热各位LDP在线学习项目的同学们，大家好！我是学习社群运营负责人——×老师，欢迎加入LDP在线学习项目微信社群，大家可以把本群作为成长互助的阵地，旅程中有亮点、槽点、难点，记得分享到群里！同时，请入群的学员把群名片更改为【姓名-分组】，如×××-第一组。方便日后学习交流，感谢伙伴们的配合，让我们期待学习旅程的开启吧。公司已经在内部做了通知，在接下来8个月的学习旅程中，大家将会掌握基层干部必备的管理技能，帮助大家从“忙盲茫”的状态中跳出来，实现管理者的华丽转身，晋升优秀管理者，让工作变得游刃有余。为了给大家营造良好的学习氛围，我们安排了线上课程、学习心得、行动学习任务、小组研讨等多种形式的学习，丰富我们的学习之旅，帮助我们将知识快速理解、吸收转化。接下来，让我们一起看看即将开启的学习任务有哪些吧！如图11-4所示。图11-4学习任务（2）项目倒计时开课前3天倒计时：图11-5开课前3天倒计时项目启动倒计时3天播报一条消息：各位成员，大家上午好！欢迎各位搭乘“LDP学习号”航班。乘务组（班委会成员）已全部就位，只待学习航班正式起飞，共同开启愉快的学习之旅。距离我们的航班正式起飞还有3天时间，届时我们乘务组（班委会成员）会发布正式的学习指引，引导大家有序登机。学习旅途中有诸多考验和乐趣在等待大家，需要伙伴们与团队成员群策群力共同完成美好的学习体验。开课前2天倒计时：图11-6开课前2天倒计时项目启动倒计时2天距离学习正式开启还有2天！温馨提醒，明天会有小组精彩亮相环节。展示各位风采的环节即将到来，everybody操作起来吧！Ready,go！开课前1天倒计时：图11-7开课前1天倒计时项目启动倒计时1天亲爱的伙伴们：距离2020年LDP线上学习培养计划正式启动还有不到1天的时间了，经过两天的养精蓄锐，想必大家现在一定精神饱满。在正式开课前，大家是否期待我们精彩的小组展示环节呢？接下来，是时候小组亮剑，露出你们的锋芒了。（3）小组风采展示环节【展示规则如下】小组长……组名……成员……口号……【团队展示】视频、图片、表情包，形式不限，如小视频剪辑1分钟、小组全家福等，必须包括所有组员。PS：统计截至17:00，各小组拼手速和网速在微信社群中踊跃展示。第1名小组积分+20分；第2名小组积分+15分；第3至第5名小组积分+10分。各组的小主们，你们在哪里？让我们看到你们的身影、听见你们的呐喊声吧！小组风采展示进行中热场及提醒：哇，咱们第五组的小伙伴非常积极，手速杠杠的。喜提小组+20分的奖励，其他组的小伙伴加油啊，只要够快，下一个就是我。各小组大显身手，创意与思路齐飞。各小组都非常优秀，为你们打call，还没有展示的小组，快快发动全体组员的力量，为团队荣誉而战，最晚截至17:00。通过大家的积极参与，圆满地完成了该项环节任务。（二）领导寄语高层领导的参与对项目推进和口碑有非常大的影响，在这个项目里，我们邀请了公司的党委书记、执行董事、副总经理为我们进行开班第一课和讲话，用“千里连线、见屏如面”的新方式，正式拉开了“新能源·E起学”在线学习的帷幕。在项目启动会上，党委书记从新能源公司事业发展需要打造一支什么样的干部队伍、防控疫情期间开展在线学习的意义、学习期望和要求三个维度对学员做了寄语。党委书记指出，“做合格的×××干部”就要坚持集团公司对管理干部的统一要求：一是讲政治，讲原则；二是有梦想，能坚持；三是重管理，创业绩；四是带队伍，做表率；五是胸怀广，能妥协；六是讲廉洁，德为先。在此基础上，更要做好以下三点：第一，要充分认识到加强学习是个人成长与组织发展的必然要求；第二，要不断增强责任感，提升个人影响力和组织管理能力；第三，树立只争朝夕的时代紧迫感，提升知行合一的实践能力。党委书记强调，公司人才培养一直面临培训需求大、学员分布广、内容更新快、专业性和一致性要求高等特点，传统的面授培训模式已不能完全适应组织人才培养的需要，培训在线化建设是我们的必由之路和长期坚持的方向。在特殊情况下，公司下大力气加快了线上学习平台建设，为广大干部员工提供更加便捷的学习交流互动服务，同时也是落实培训下沉工作要求的重要举措。党委书记要求，在这个特殊时期，希望大家继续保持专注、负责的学习态度，以创新、协作的精神为本次整体培训项目树立良好的示范引领标杆，同时要求培训中心在硬件保障、系统升级、人员服务方面做好周密的部署，严格管理，保障项目的顺利运营，在疫情面前打好“人才培养的攻坚战”。本次在线培训项目学习方式灵活、便捷，参训学员可以通过电脑或者手机端进行学习，更好地满足了学员碎片化学习的要求，这也是公司首次在培训模式上的积极创新和有益尝试。（三）项目介绍领导讲话完成后，便进入正式开课环节，需要在学员群里发送如下信息：“新能源·E起学”LDP在线学习项目正式启动啦！在接下来9个月的时间里，我将会陪伴大家一同经历这个特殊且难忘的学习旅程。同时，希望各位学员能够学有所获，开阔管理思维，提升管理技能，晋升为优秀管理者。本次学习项目具体可以概括为25门线上课、8篇学习心得、5项行动作业、5次视频研讨、4次在线直播、2次学习考试。具体安排如图11-8所示。图11-8本次学习项目安排完成以上学习任务，除了有对应的积分奖励，对于积极提供创新的运营建议、思路、方案，优秀的案例、经验分享等，也将给予积分激励，详见积分激励规则表，如表11-8所示。表11-8积分激励规则表关于此次项目的学习内容及相关激励就介绍到这里，学员们还有不清楚的，稍后可以登录学习平台，在【开学第一课】中详细了解。接下来将进行学习操作指导及本周的学习任务发布，请大家加以关注。（四）学习指引为了更好地帮助大家学习，我们针对学习平台如何使用，制作了详细的学习指引，一并发到微信区里。学习操作指引本次学习项目的任务将会在新能源的学习平台上发布，大家通过电脑、手机可以随时随地学习。如图11-9所示。图11-9学习操作指引
第六章控制权之战：科学分股控权的大布局
第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴
第二节哪些职能、资源适合下放到阿米巴阿米巴是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴不敢行使相应的权力，继续依赖公司总部，那阿米巴经营模式一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予其一定的职权。在划分阿米巴之后，就要严格遵循职权划分的规则，使公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴该管的事情独立去管。推行阿米巴经营模式，则意味着把市场机制引入企业内部。各阿米巴之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。这既便于建立衡量阿米巴及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业决策发展战略。由于阿米巴独立核算，自负盈亏，具有一定的经营权力，那么，公司总部将把哪些职能、资源下放到阿米巴单元呢？一、基于阿米巴的财务管理体制阿米巴单元本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。将行业规模与战略管理的权责下放到阿米巴这一中间层，必然大大减轻公司总部的管理负荷。从财务上看，阿米巴及其财务机构的设置，使得公司总部的财务组织与管理活动更具战略性。基于行业或区域战略管理的需要，总部对阿米巴大多采取“集中决策、分散管理”体制，即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上也进行严格的资金控制与预算控制，但在生产经营上则较多地采用灵活的管理方式。在集团战略、政策框架内，公司总部一般不直接干预阿米巴单元的日常管理工作。阿米巴的财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派；在行政上则直接隶属于阿米巴经理，必须从财务角度协助阿米巴经理完成经营管理的责任目标。二、人事权的下放与柏明顿公司合作导入“中国式阿米巴”的企业客户中，一些企业客户原来在集团层面的权力已经开始下放，包括投资权、人事权，还有考核权也将下放到区域层面。用一个形象说法，企业集团变得“更小”，四大区域将更像四家大公司。在区域阿米巴，大家共同决策区域计划，如销售计划、商用地产发展计划、创新计划等。各个城市公司做什么不做什么、重点做什么，由阿米巴自行决定。从阿米巴的人事调整来看，都是让优秀的干部交换岗位，让他们冲到最前线岗位获得锻炼。经历不同的岗位，才能有更大的发挥。三、公司总部如何放权到区域阿米巴按地区划分阿米巴，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域阿米巴提供专业性的服务。责任到区域阿米巴，每一个区域都是一个利润中心，因而每一区域阿米巴的主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；放权到区域阿米巴，有利于地区内部协调；区域阿米巴对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域阿米巴主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。四、要求产品阿米巴承担利润责任按照产品或产品系列划分阿米巴，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。在设计产品阿米巴时往往将一些共用的职能集中，由上级委派人员以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。 划分产品阿米巴，利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品阿米巴都是一个利润中心，阿米巴经理承担利润责任，这有利于公司总部评价各阿米巴的业绩；在同一产品阿米巴内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。但公司放权给产品阿米巴，要求产品阿米巴承担利润责任，这就需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品阿米巴对总部的各职能部门，例如人事、财务等，往往不会善加利用，以至总部一些服务不能被充分利用。              公司的权力新主角：一线形成独立经营团队S公司是一家高新技术企业，公司主要产品产销量居全球前列。该公司在移动互联网的冲击下，主动进行组织变革，导入阿米巴经营模式，使全年销售额不断增加，客户关系得到进一步提升。在内部，该公司同步开展了组织结构和人力资源机制的改革。在导入阿米巴经营模式之前，S公司的管理权力和资源高度集中在公司总部，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的销售团队只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会及将机会转化为结果上，大量的时间被用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长。一线部门必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化的环境及时决策。于是，S公司导入阿米巴经营模式之后，围绕做厚客户界面，成立了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的阿米巴经营单元，其目的是为了完成经营目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。S公司的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为S公司组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线阿米巴单元着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。   权力的重新分配促使S公司组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，使每根链条都能快速灵活地运转，使重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。　
六、好名字——新产品快速传播的利器
在品牌越来越多的今天，新产品只要具有一个好名字就成功一半了。因为一个好的名字可以传神地表达品牌的特征，给消费者留下深刻的印象，并节约大量的传播成本。企业的LOGO和商标已经长久固定下来，并形成了一种既定的模式，在产品命名上希望在此方面进行突破没有任何可能性。要让产品被消费者记住，只有在产品品类的命名上寻找突破口，为了给新产品起一个好命字，TR乳业通过头脑风暴选择了很多名字。在经过企业内部多轮讨论，结合产品的特性(蛋白为3.3、脂肪为2.9)，最终选择“浓酸酸奶”作为新产品的名字。第一，浓缩二字容易让消费者理解，并联想到浓缩意味着精华，是好东西、有营养；第二，浓缩酸奶四个字郎朗上口，很容易被消费者记住，可以实现快速传播，事实证明“浓缩酸奶”这个产品命名为该产品后期的销售起到了很大的作用。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载