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四、IPD 整体框架与后续展望
4.1IPD模块框架总结基于以上五大目标的推演，可构建IPD的整体模块框架： 顶层统摄模块：MM（产品线规划），基于市场与战略，制定产品线年度规划，统摄所有产品项目。源头模块：OR（需求管理），负责需求的收集、分析、转化与闭环管理，为产品开发提供源头依据。核心转化模块：CDP（产品策划/立项流程），将需求转化为产品定义（产品包需求），明确产品目标与方案，进行立项评审。核心执行模块：小IPD（产品开发流程），基于产品定义，完成产品的设计、测试、试产与量产，包含多个阶段（如概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理）与关键评审点（决策评审点、技术评审点）。支撑模块：技术开发与CBB管理，包括技术开发流程（探索新技术、开发通用模块）与CBB管理流程（优选器件库、通用模块的入库与复用），为产品开发提供技术支撑与资源复用保障。4.2后续直播预告本次直播完成了IPD“模块级设计”的推演，搭建了IPD的整体框架。下一次直播将聚焦“流程级设计”，深入拆解三大核心流程： 需求管理流程（OR）：详细讲解需求收集的渠道、分析的方法、评审的标准、跟踪的工具。产品策划流程（CDP）：解析CDP的输入（需求、市场数据）、输出（产品包需求、立项报告）、关键评审节点（如CDR，概念决策评审）。产品开发流程（小IPD）：拆解产品开发的六个阶段，每个阶段的核心任务、参与部门、交付物与评审要求。 通过流程级的细化讲解，帮助管理者掌握IPD的具体落地方法，真正实现“从理论框架到实践操作”的跨越。4.3核心观点重申学习IPD的关键在于“通逻辑”而非“套框架”： 要区分“承重墙”与“非承重墙”：IPD的核心逻辑（如以客户为中心、跨部门协作、育而后行）是“承重墙”，不可动摇；而具体的流程节点数量、表格模板形式是“非承重墙”，可根据企业规模、行业特性灵活调整。要从“知识学习”转向“认知提升”：不仅要知道IPD有哪些模块、流程，更要理解“为什么需要这些模块、流程”，以及“如何根据企业实际调整这些模块、流程”，避免陷入“郑人买履”的教条主义。要重视“人性逻辑”与“运筹逻辑”的结合：IPD的框架设计（运筹逻辑）需匹配人性特点（人性逻辑），如通过强项目经理制与激励机制，调动员工的积极性，确保跨部门协作落地，避免“制度设计美好但执行困难”的情况。
第三条 利用实惠心理，设计组合套餐
除了制造流行、唤起好奇心，千百年来人们喜欢“实惠”的心理，也是我们扩大需求、屡试不爽的一个绝招。还是回到汽车销售案例。前面分析过，手机刚刚进入中国时，在中国人的认知中，不是工具，而是首饰，那么，家用汽车（非高档豪华汽车）在中国人心智中，是不是代步工具呢？——不是！“汽车在中国人心智中=家电（具）!”这是我们经过三年多时间进行调研得出的结论。我们发现，楼上王阿姨上班就在街对面的公司大院里面，不下雨的话，爱人到单位步行20分钟也到了，王阿姨跟先生居然也买车了，为什么？王阿姨说：“咱家冰箱、彩电、电视机，啥也不缺了，缺啥？去姐妹家串门一看，人家老姐姐都买车了，咱又不是买不起，跟老伴一合计，就买了这辆车了。刚买车那阵，周末还开去郊区玩玩，现在一两个月没动了。”我们还发现，公司新结婚的小两口，房子是按揭的，双方父母家庭也谈不上富裕，两人工资加起来也不算高，但是也买车了，为什么？一问，人家说，以前结婚三大件是收音机、手表和缝纫机，后来是彩电、冰箱和洗衣机，现在是厨卫整体化、书房智能化和出行汽车化。看来，无论是人过中年的王阿姨，还是刚刚走上社会的小两口，大家都把汽车作为家庭现代化建设的一个“大件”。在中国人比上不足比下有余的儒家传统文化里，“大件”的意思是：“人家有的，我也要有。”哪怕一个星期，十天半月的不使用，也得有，这是比手机等于首饰更有市场机会的一个重大发现。如果，您是汽车厂家，您如何理解消费者心智中“汽车=家电（具）”品类认知大于“汽车=代步工具”这个事实，并有创意地设计组合套餐，唤起人们对新车型的需求？仔细想想家用车、家庭三大件、组合套餐等关键词。有朋友问，公司销售的车全部是名牌车，不是“汽车=家电（具）”那么简单吧。我们也可以思考一下，一个企业家、一个自认为有身份地位的人，他买名牌车，除了代步还有什么需求？对，身份的象征，既然是象征，那就大于实际意义。用今天的网络语言通俗地说，这个时候的名牌汽车是用来“装逼”撑门面的，用我们5个营销原点问题的模型来分析，消费者心智对这种车的品类认知为：“名牌车=道具”。你所忽略汽车的四大品类认知是代步工具、国民“家具”、纨绔“玩具”和装逼“道具”我们再来看看房地产的销售。【案例】买别墅，送美女保姆，你动心吗在2008年席卷全球的金融风暴爆发的时候，国内很多楼盘滞销了，尤其是高端别墅。但是，四川某地的一个楼盘卖得特别好，尤其是别墅。这一现象，引起了同行的好奇与关注，大家纷纷派出营销高手去探秘，行内管这个叫“踩盘”。“踩盘”高手们一到这家楼盘别墅的售楼部，就被一幅简单的广告横幅吸引住了：“买别墅，送美女保姆，三个月包换！”大家与售楼小姐一交流，恍然大悟，原来这是开发商推出的一个销售组合套餐。在促销期内购买别墅的业主，送他一年的家政服务。四川出美女，大家都知道。买别墅送美女保姆，这个既让人好奇，也会让人产生很暧昧的联想。看了楼盘详细组合推销方案，大家才明白，人家的美女保姆全部由专业的家政公司提供。具体针对每个业主家庭不同的需求，还分为几大类：如果需要照顾老人，有护理专业的保姆；如果伺候月子，有专业的月嫂；如果照顾小朋友的，有生活护理带家教的幼师专业培训老师，具体还分音乐、舞蹈、外语、数学和语文科目，看你家孩子需要哪方面的；如果是照顾大人，比如陪伴全职太太，有厨艺、插花、按摩技师专业培训班毕业的保姆。保姆的基本工作时间是8小时5天工作制，每名保姆的工作周期是三个月。意思是，如果三个月后，你觉得不好，或者重点护理对象由老人变为孩子，则可以提出调换；觉得好，干满全年，第二年，如果需要续约，可以自己商量，不过得自费。这些“踩盘”高手回总部，大家一合计，一个专业保姆一年的费用也就3万多元，这个可比简单的销售打折便宜多了！要知道，别墅通常一打折就是十几二十万元。再往自己公司一想，每个楼盘的保安不就是由专业的保安公司提供的吗？不是也经常三个月一换，经常有新面孔吗？不也分白班、夜班保安吗？怎么就没有想到家政配套服务这茬呢？于是，大家的配套组合服务开始花样翻新！买别墅，送豪华汽车试驾半年。（开了半年，你好意思不买吗）买新房，送小区幼儿园学费一年。（要知道，那可是贵族学校，学费不菲）买新房，送东南亚蜜月游，三年内有效。（你可以先买房，后找人）买新房，送广西巴马养生游三个月，10年内有效。（估计第二年你就去了）你看，房地产都可以做套餐，你的产品呢？如果是汽车，能否买汽车送彩电？买彩电送婚纱？买婚纱送结婚照？拍结婚照，送镜框？买镜框，送漂亮的婚庆红包、请柬套件？“认知大于事实”这个原理，对房地产有没有用呢？有！我们知道，2013年中国大妈横扫华尔街，10天鲸吞300吨黄金这一壮举，英文词典里已经出现了一个新词：DAMA。在近10年城市化的大潮中，房地产业是发展最迅猛的行业，但是通过买房改善居住条件的“一套房”比例越来越少。一个中等收入偏上的城市居民，通常手上有“二套、三套，甚至七八套房”，在这些人心智里，房子已经不等于住房。那房子等于什么呢？我们经过分析，得出结论：“房子=黄金”，就是说，房地产已经是居民投资理财“增值、保值”的财产载体了。古代和近代，我们的财富保值增值靠的是存储黄金，现代，我们买房、存房。我们很快就会见到，90后、00后结婚的时候，每个新家庭小两口拥有四五套房的景象，因为，双方父母没有给他们古代传家的黄金，但是会给他们几套现代的房子。这就是为什么宏观经济不景气，房地产不跌反升的原因：企业不敢把资金投到实业，只好来房地产避风；居民家庭的货币储蓄抵制不了通货膨胀的速度，也来房地产寻求保值，以备将来套利。抓住了这样的需求特点，你的组合套餐就有创意的源泉了。第二章的精髓就是告诉我们，除了睡眠与饥饿，消费者其他的需求都需要“勾引”。“勾引”的办法，无论制造流行，唤起好奇心，还是做组合套餐，都要找准真正的品类认知。就像“手机=首饰”、“汽车=家电”、“房子=黄金”，包括“豪华汽车=装逼道具”、“跑车=富二代玩具”一样，你不去深入调查就无法真正了解的认知。我们有的放矢地去勾引、发掘、放大消费者的需求，则我们的产品，很容易成为大品类。
5.流程设计引入RACI表的作用
1.什么是RACI？RACI模型是一种常见的界定角色与任务之间关系的一种简单且十分有效的工具，其具体含义是：（1）R（Responsible）谁负责：指的是对该活动起推动或主导作用，相当于该项任务或活动的主责人；（2）A（Accountable）谁批准：指的是对该活动或任务有最终的同意或签批权，相当于该活动的Owner；（3）C（Consulted）咨询谁：对该活动或任务提供一定专业性意见的人，类似于业务专家；（4）I（Informed）告知谁：将该活动或任务的结果通知到此人，具有一定知情权的人。2.RACI表的使用规则RACI一般可以用Excel矩阵型表格形式呈现，左侧为各个流程活动或任务，上侧为每个活动的具体执行角色。在使用过程中需注意以下事项：第一，一个活动一般只允许有一个R，说明它是活动执行的主责人。如果出现多个R，则意味着此活动颗粒度过粗，拆分不够细，需要继续拆解。第二，一个活动一般也只允许有一个A，因为它是此活动的Owner。如果出现多个A，则可能导致后续责任混乱及扯皮。第三，如果一个活动缺少R或A，则意味着该活动没有主责人和Owner，就需要重新考虑该活动是否有存在的必要性。3.RACI表在流程中的应用设计流程文件占用时间和精力最多的虽然是流程图与流程说明部分，但如果对执行流程活动的角色定位不清，就容易引起流程执行时的扯皮。将RACI表引用到流程文件设计过程中，能充分验证各角色与活动之间设置的合理性，下面拿一个示例说明（表2-1）：表2-1示例RACI表角色1角色2角色3角色4活动1ARIC活动2IARI活动3RCAC……////其中，活动1、活动2、活动3需与流程图及流程说明部分的活动名称保持一致，角色1、角色2、角色3、角色4也需要与流程图中角色相吻合，否则容易使执行人迷糊，搞不清楚谁该干什么。（1）活动1由角色2主责完成，过程中需向角色4咨询意见，最终经角色1批准完成，并将结果告知角色3；（2）活动2由角色3主责完成，过程中不需要咨询谁，最终角色2批准，并将结果告知角色1和角色4；（3）活动3由角色1主责完成，过程中需咨询角色2和角色4，最终角色3批准，此活动的结果不需要告知任何人；（4）角色1、角色2、角色3分别在流程的不同活动中承担了不同的R和A的责任，角色4则起到了对整个流程辅助支撑作用。RACI表在流程中的引入，实际上是将流程与职责进行了有效关联，也符合流程型组织中沿着流程调职责的实践应用。同时，RACI表也是一种纵横交错的二维矩阵表，这种形式在我们日常工作中也具有极为广泛的应用价值，如员工任务分工表、业务授权表、项目管理矩阵、流程优化需求提报表等都能借鉴使用。
七、团队的狼性精神与隐忍
多年前，看到俞雷先生的一篇文章里有这样的一句话：“货架不是买来的，而是‘抢’来的。”当时，我的心为之一震。后来体会到，那些小终端、小超市的货架真不是花钱买的，果真是“抢”来的。狼有什么精神？勇敢、自信、永不言败、团队作战、嗅觉敏锐、积极主动、组织严密、勇于奉献，作为销售人员，我认为这些精神非常重要。耍嘴皮子是没有任何意义的。在市场，你撕了我的终端海报、你抢了我的小店的陈列位置，销售人员不要想着我们还是朋友，以为说说好话、讲讲道理就可以拿回来。你要明确地告诉他这里是你的地盘。这是我刚从学校毕业从市场上学到的第一招。我进入一家啤酒企业从事销售工作，20世纪90年代末，啤酒市场全面进入买方市场，竞争日趋白热化。尤其是现饮终端的竞争，已经到了剑拔弩张的地步。华南沿海的一个城市，当时，旺季啤酒企业基本会开展开盖有奖活动，我和几个同事刚把一条街的夜场、小终端的海报、条幅布置好，没想到一转身，马上就被竞争对手全部扒掉，也没有和我们沟通过。我们非常生气，不管怎么样，先把他们的扒掉再说。因为是直接竞争对手，我们的开盖有奖活动对他们的销量造成很大冲击。所以，从这个层面来说，矛盾一开始就不可调和，如果我马上找他们沟通，就显得我们没有底气，在谈判、沟通中也会处于下风。说实话，这不是最好的方法，也会浪费资源，对双方都是一种伤害，但在当时的情况下只能这么办。我还记得总经理巡视市场的时候，当着经销商的面问我：“遇到竞争对手对我们终端陈列和海报进行挤占和损毁时怎么办？”我只说了一句话：“抢回来，再贴！”总经理没有说话，默认了。市场有时候就是这么残酷，因为终端资源有限，是不可再生的。事情还没有结束。但我们不能再这样纠缠下去了。经过商量，我们找到了一个有效的方法。当天晚上，我们在当地找了10个摩的司机（开摩托车拉客的人）把他们所有的海报、条幅全部扒掉，换成了我们的海报、条幅。早上起来，他们发现自己辛辛苦苦“所做的成绩”全都没有了，竞争对手慌了，马上叫业务员人补上，但我们雇的10个摩的司机就跟在他们后面“收拾”他们。一天下来，他们没有任何成果，因为那些摩的司机都是当地人（我们叮嘱他们不要说自己是摩的司机，就说是我们请的业务员），竞争对手也是“强龙不压地头蛇”啊。最后，竞争对手迫于无奈，接受了“和解”。夜市一条街的横幅，我们必须挂在门头，每家保证两张海报，不得覆盖或撕毁（主要目的达到了）。我们在小店的冰柜张贴一张海报，不得覆盖或撕毁，其他的地方你们爱怎么贴就怎么贴。这样，他们也有了生存空间，我们也取得了最好的效果。两年后，我们都负责更大的市场了，偶尔遇到对方，谈及此事，显然没有了那种“你死我活”的气氛。他问我：“你们怎么一晚上就把我们所有的宣传扒掉了，真快啊，你们的人像狼，惹不起啊。”我笑而不语，过去的事情不说也罢。狼性精神只是我们面对竞争的一方面，另一方面也需要人性，更需要隐忍。广药王老吉和加多宝纷争不断，从广告、品牌、渠道、终端、消费者到业务员；从口水战到“全武行”，让人感觉商场如战场。我一直认为，商战并不像书上说的如战场，道理也很简单，战争的目的是消灭对手，而商场可以共存、做大市场。其实，王老吉和加多宝是可以共同做大“蛋糕”的，只是大家都要站到前台，享受战斗的快感。业务员为了业绩大打出手的事情早已有之。在这里，我不想评论谁对谁错，因为立场不同，不好判断，而且冰冻三尺非一日之寒。另外，就是一方已经严重威胁对方的利益和生存空间了。比如，广西市场的漓泉啤酒和青岛啤酒，前者在广西市场的占有率在70%以上，后者虽然实力雄厚、品牌影响力大，但在消费者习惯、渠道和终端上均处于劣势。一段时间内，消费量有限，你增长，我必然下滑，严重威胁到对方的销售态势或生存状态。但随着行业的集中度提高，市场越来越规范，这样的事情越来越少了，现在很少听到品啤酒为了促销“打打杀杀”的了。王老吉和加多宝的暴力冲突本质上与当年的啤酒之争相似，都是由于严重威胁了对方的利益和生存空间。不同之处在于，这种矛盾是天生的，也是无法调和的，至少现在解决不了。加多宝运作王老吉品牌10多年，突然被收回去，自己的广告语、包装设计还被人利用，加上在渠道和终端上又高度重合，不出问题也不可能。到底是谁的错？没有人能说清楚。确实，加多宝很冤，就好像领养的孩子长大了被亲生父母领走了，但从法律角度来看，广药授权到期，收回品牌使用权也没错。其实，企业导向也有问题。业绩为王。业绩要增长，最直接、有效的方法是抢占渠道和终端，而这样就会短兵相接，发生激烈的冲突。竞争手段的默许。虽然表面上没有鼓励这种行为，实际上是放任的、是默许的，也可能是纵容的。所以，才会愈演愈烈，一发不可收拾。最重要的还是业务员对这种行为的认识问题：做业务就要有狼性、有“血性”，不屈不挠、敢于向一切困难做斗争……我也赞成业务员要有百折不挠的精神，积极主动、永不放弃，甚至还要有强烈的企图心和不达目标绝不罢休的勇气。比如，在市场上，我们要主动和终端沟通，做好客情和产品展示、陈列，而不是要求终端做这做那，他们哪能应付厂家的那么多要求，所以，陈列位置不是买来了的，是“抢”来的。我们不要狭隘的理解这种精神和勇气。狼性绝对不是凶残的撕咬，也不是好勇斗狠，狼性是闪耀着人性智慧和光芒的、有策略的竞争。我之所以不赞成大打出手，是因为做业务员是我们的一份工作，我们要敬业，但不能为此付出血和生命的代价。为了工作上的事情打架是愚蠢的行为，如果公司默许这样的事情发生，或者“一而再，再而三”的发生，这样的公司不待也罢。这里有一个前提：凡事适可而止。如果有人每天故意针对你，对你有恶意，那就另当别论了。这种情况的解决办法：第一，上级协调；第二，报警；第三，大家都不做。做生意，和气生财，树敌太多对大家都没有好处。做业务，仅仅是一份工作，敬业是必需的，但不要为此付出血和生命的代价。有时候，也不能责怪业务员，有业绩和生活的压力，他们很不容易，我也是过来人，做了多年的业务员，风餐露宿不敢说，但至少也是披星戴月。作为业务员，我们在做市场的过程中，除了激情、目标、销量外，还要有同行的相惜之情，大家出来做事，没必要为了几张海报和一个条幅让矛盾激化。本人也有过为了促销宣传和其他厂家的销售人员发生冲突的事情，自认为解决得还算“有策略”，多年后，我们都离开了各自的企业，我们不但没有成为敌人，还成了过得去的朋友。
附录任职资格落地工具箱
部门小团队挺和谐，企业大团队不协同
中国企业“领导”本位意识很强，很多领导表面上都是为下属考虑，与其他部门发生争执的时候，不管下属做对做错，都是站在下属的立场，为下属讲话，以树立在部门内的权威，这其实是自我崇拜的表现，小团队的英雄主义。企业中这样的小团队是比较多的，这些团队成员之间很和谐，每次在对别的部门或者公司时能够“立场一致”。但是，在公司这个大团队中，小团队之间很少交流，更难谈上协同，企业内部出现分割，各部门过分考虑小团队利益，部门间经常出现扯皮现象。从企业管理中存在的十大问题可以看出，这些问题出现的根本原因是企业的价值评价机制、员工工作动力机制、责任体系划分不明确。中国企业的强大之路还很漫长，还需要不断的努力。年轻的中国企业在这个时期理论上正是奋发向上的时期，但是，企业“早衰”现象却层出不穷，很多企业在经过一段快速发展期之后就遇到瓶颈，发展规模难以突破，企业的经营业绩很难继续提升上去。一家企业规模的大小主要依靠企业家个人的精力和魅力来支撑，企业家虽然想了很多方法，采用了多种方式来改进，但是，很难获得实质性突破。这些企业怎么了？为什么出现这种非经营问题比经营问题更难解决的现象？为什么员工不像创业期那样拼命地工作？为什么企业实施了信息化，企业的运营效率还是低下？为什么领导在与不在，员工工作热情差距很大？为什么员工做任何事情都要等着领导来决定，即使决定是“错的”，大家还是遵守而不反对？这一切问题的答案在哪里？企业的决策者们在困惑着……
二、网络首发惊人
根据娃哈哈提供给网络媒体的资料显示，就在2014年5月5日小陈陈网络首发当天，娃哈哈官方微信账号就向所有关注的粉丝推送了小陈陈的宣传信息，送达人数为13万人。通过菜单推送及二维码触发，小陈陈宣传信息的总阅读量超过15万人，其中小陈陈视频广告播放量超过2万次，所有数据都创阅读人数新高。根据当时的市场反馈显示，小陈陈的一系列前期推广非常有效，网络首发及相关推广活动作为探索推广渠道的有益尝试，准确地获得了目标受众。小陈陈在京东商城上市仅3天时间，即5月5日、5月6日、5月7日，累计销售娃哈哈小陈陈就达到了3099件，月销售量10000多件，好评率高达95%。这些数据的确让人感觉到网络渠道销售的惊心动魄及电商渠道的魅力，也直接显示出消费者对小陈陈的信心和认可。由于这是娃哈哈第一次尝试开创电商网络渠道，再加上又是与京东商城强强联合，一时间引起了国际在线、中新网等各大网络媒体的关注和报道，也引来了业内专家和业内人士的热评。
（一）经营衍生的管理命题
张建国：华为人力资源体系建设和公司成长的历程基本一致。作为一个民营企业，华为也是从零开始、从小公司开始，凭着任正非的个人智慧，注册成立公司，靠代理别人的产品获得了第一桶金。后来，他不像别的老板有了钱就去搞房地产、炒股票，而是投入研发。华为真正的人力资源管理是从1994年开始，当时在销售部里成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”这是华为原始的人力资源管理的萌芽。我从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。开始的时候，我把问题想得较为简单，根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。但是事实证明这并不是一件简单的事。比如当时安排素质最好的销售人员到一些战略市场城市，在很难进入目标市场的情况下，销售人员可能没有业绩；对于一些相对偏远的城市，恰逢大力发展农村通讯产品的时机，派销售人员过去，业绩都很好，这样奖金算下来差别悬殊。比如派到乌鲁木齐的工作人员奖金能拿到十几万元，而派到上海的人员奖金可能还不到5000元。如果按照这种激励导向，战略市场就没人愿意做，但如果进不了战略市场，华为无法达到市场的制高点，就永远是三流公司。我们觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致，却不知道应该如何考核才是正确的。还有其他类似的一些问题，所以我们请来了彭剑锋、包政、吴春波三位教授给华为制定销售人员的绩效考核制度，这是在写《华为基本法》之前的事情。在考核制度中，不可避免会考核等级问题，也就是给员工的评价结果分为几个等级。当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看，他们的考核等级一般分为：三个、四个、五个。华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波设计的，我们当时使用的是五个等级法：S、A、B、C、D。每个等级都有比例的要求，比如S是15%，模仿日本的生产制造体系。五个等级，强行做比例分配，必须按照S、A、B、C、D比例的要求做出来，而且一个月考核一次。开始的时候，我们很认可这种考核制度，但是半年以后，为什么考核制度难以继续下去？每个月都得强制分布，D必须得有，这时候就感觉到压力很大。考核是一把双刃剑，考核太严苛会损害员工的积极性。本来有的员工没有那么差，但是越考核越差，而且我们发现考核完，员工业绩没太大的变化。后来我们逐步演变，从月度考评改成季度考评，从五个等级变成四个等级，在工作中进行改进。这是最早的华为人力资源管理的起步，从S、A、B、C、D五个等级开始。1.从“秘书处”试点建立职业资格标准体系1995年与彭剑锋老师合作以后，恰逢我国劳动和社会保障部有一个从英国引进的职业资格项目，希望在中国找两个企业做试点，彭老师推荐华为和北京外企人力资源服务公司做先期试点（注：1985年，英国政府委托主要的工业机构开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目）。华为对此很积极，我们去英国接受了学习培训。英国国家职业资格标准体系，包含销售、技术开发、行政管理等职业类别。一个学生从学校毕业，走向社会以后就会进入职业资格识别认证体系，企业里有记录，有专门的督导和评估体系。当时我们学习后认为对华为着实有用。因为当时也有大批的应届毕业生进入华为，但普遍缺乏职业化意识，其实当时中国也是这种情况，职业化意识比较淡薄。企业对研发类、销售类、生产经营类的工作要求不同，培训时如何与他们的具体工作要求结合起来？我们觉得可以尝试做职业资格标准。首先是从华为的秘书处开始的。1996年华为已经具有一定规模，员工人数达2000多人，拥有三四十个秘书。我们发现秘书中学历越高者，反而工作干得越差，比如大专生干得最好，研究生干得最差。研究生进公司以后常常想着换工作，他们会忙于发展与领导的关系，希望去研发部门、销售部门等。对大专学历的学生来说，他们对这份工作很满意，所以就很投入、很认真地做事情。这种情况下，秘书们到底应该做什么，究竟什么样的秘书才是一个好秘书？我们为秘书工作做了标准，分为1~5级。比如秘书打字的速度每分钟必须超过80字，熟练掌握Word、Excel等基本技能。除此之外，专门有一套标准体系，涵盖会议通知、组织会议、布置会场，会议纪要、文档归档。根据部门之间的共同机制，制定了秘书工作的五大模块，使秘书工作具有了标准化。有了标准以后，就可以评级。一级秘书需要考试，比如打字速度，没有通过者需要再次考试。从一级秘书到二级秘书可以涨工资，到五级秘书可以升职为部门经理。这样秘书就知道在哪些地方可以提升，不仅提高了秘书的技能，还打开了职业通道。这是华为对工作技能规范的要求及任职资格的体现，也是华为员工职业化能力建设的开始。
（三）策略方法
（1）第一个技能训练——写。写的训练从写日记、项目介绍、项目启动会的新闻稿开始。以前的职位是领导层人会比较好一点，因为他们自己本身会写一些东西，比如当天的心得、项目体会等，提升的可能会快一点。如果以前的职业主要是销售，那这类的咨询师就要从头开始。万事开头难，坚持就会有收获。（2）第二个技能训练——说。一有机会就上台，在台上提高自己的公众演讲与演说能力。但笔者希望大家去系统地学习演说类的课程，这也能帮助大家更快地成长。（3）第三个技能训练——判断。判断和诊断是要功力的。要多研究，从一个行业整体的角度去看问题，才能判断得准。下面举一些笔者自己的案例。在记忆中，笔者在2002年写过这样一句话：“记录下自己的每一个灵感，因为他们都是上天的恩赐。”从那天以后，笔者每天坚持写心得日记，并且写了6本日记本，后来改用电脑，一直坚持到现在。笔者每年写10万字左右，现在已有上百万字。目前对于笔者来说，写东西可能没太大问题。但要系统地写一件东西还是有难度的，笔者建议大家从新闻稿开始。图1-2作者写的新闻稿截图图1-2中的新闻稿写法是很简单的。所谓新闻稿就是项目播报，内容包含项目现在进行得怎么样，客户满不满意，公司领导对这个项目有什么样的认可，然后发到网站上进行传播。人要逼自己成长，同时放下自己。图1-3一位咨询师做的PPT图1-3中的PPT是一位咨询师做的。他曾经是大区经理，年薪几十万元，因为刚加入咨询公司，不会做PPT，就请别人教，逼着自己成长。为了图中的PPT，他做到手软，非常痛苦。想要学到更多的东西，就必须这样。后来他通过自己的努力，现在已经升职为我们公司的项目总监了，既具有实战经验又具有理论高度。
四、对建模人员的要求高了
整体来说，对建模人员有三个要求变高了：1对建模人员灵活变通的能力要求变高了。整个项目的设计因为时间短，就要求顾问能够根据客户的需求对建模的步骤加以调整，使之更加高效实用。2对建模人员建模的精准性要求变高了。因为时间短，所以每个环节一旦设计好，就没有太多时间可以大幅调整，要求建模人员每一步的操作精准性更高。3对建模人员的现场把控能力要求变高了。特别是以上案例中，我们把模型校准融入共创会，需要建模人员能够控场又能够灵活调整。
3.2.9律师事务所在并购中的作用有哪些
律师事务所在并购中主要负责法律尽职调查、交易方案设计、商务条款谈判、交易合同起草、法律文件准备、政府审批事项办理、并购纠纷处理等。同时依据《上市公司收购管理办法》《上市公司重大资产重组管理办法》等的规定向委托方出具相关的法律意见书。如按照《上市公司重大资产重组管理办法》规定：（1）上市公司应当聘请律师事务所就重大资产重组出具意见。律师事务所应当审慎核查重大资产重组是否构成关联交易，并依据核查确认的相关事实发表明确意见。（2）上市公司应当在股东大会做出重大资产重组决议后的次一工作日公告该决议，以及律师事务所对本次会议的召集程序、召集人和出席人员的资格、表决程序及表决结果等事项出具的法律意见书。（3）上市公司聘请的律师事务所应当对重大资产重组的实施过程、资产过户事宜和相关后续事项的合规性及风险进行核查，发表明确的结论性意见。
3.对流程中的关键节点留痕，提高管理精度
传统的生产和物流的管理方式，更多的是依靠人盯人的形式，管理者要在现场不断地巡视，观察每一个员工的工作情况，是否在保持高效率地工作，是否按照流程规范操作，是否存在异常操作或者错误操作。这一切，凭的是管理者现场的观察和判断。但管理者不可能时刻不停地盯着一个员工的工作，更不可能细致地观察每一份工作结果，那么就会存在产生问题。信息系统实际上是可以非常好地解决这个问题的，每一个细节的操作都会在系统中留有记录，管理者可以随时调取，以此为根据判断员工工作的情况。也可以在系统环节中设置节点，固定员工的操作流程，不完成本操作无法进行下一步，从而避免了不按流程规范操作的问题。即便是出现漏网之鱼，也可以通过系统记录，很快地锁定责任人，进行管理动作。
  
    
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