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二、主板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第60号——上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十九条董事会关于本次募集资金使用的可行性分析包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）科创板上市公司应披露本次募集资金投资于科技创新领域的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；（新规新增内容）分析：随着科创板的出现，新增了科创板对于科技属性的说明，募投项目也应体现科技创新能力提升，技改项目将是科创板募投项目的主要方向。（四）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第六十条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性，新增产能规模的合理性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，说明拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排，新业务在人员、技术、市场等方面的储备及可行性。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上，如果公司原来是上游生产商，可以延伸到中游或下游产业链；如果公司处于中下游产业链，可以拓展到上游产业链。募投项目的实施是为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。同时，关注新业务在人员、技术和市场上的储备能力。第六十一条募集资金用于研发投入的，发行人应披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、预计未来研发费用资本化情况、已取得及预计取得的研发成果等。第六十二条募集资金用于补充流动资金、偿还债务的，发行人应结合公司经营情况，说明本次融资的原因及融资规模的合理性。第六十三条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系，投资规模及各方投资比例，合资或合作方的出资方式，合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务，组织管理和发行人对其的控制情况。第六十四条本次募集资金用于收购资产的，发行人应披露以下内容：（与原版有删改）（一）标的资产的基本情况；（二）附生效条件的资产转让合同的内容摘要；（三）资产定价方式及定价结果合理性的讨论与分析。分析：募集资金用于收购资产的披露内容，与原版相比，删除了“拟收购资产与发行人主营业务的关系”的披露，以前上市公司收购资产一般是横向收购，就是同行业之间的收购，俗称“大吃小”；或者纵向收购，同一个产业链上下游的收购，为了弥补公司的产业链短板，俗称“一条龙通吃”。现在没有要求披露与主营业务的关系这条，可以认为给跨行业的收购提供了可能性。第六十五条收购的资产为非股权资产的，标的资产的基本情况包括：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（三）相关资产独立运营的，应披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第六十六条收购的资产为其他企业股权的（含增资方式收购），标的资产的基本情况包括：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次收购或增资的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；对于科创板上市公司，应披露股权所在公司的科技创新水平；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第六十七条附生效条件的资产转让合同的内容摘要包括：（一）目标资产及其价格或定价依据；（二）资产交付或过户时间安排；（三）资产自评估截止日至资产交付日所产生收益的归属；（四）与资产相关的人员安排。第六十八条资产定价合理性的讨论与分析包括：（一）资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性所发表的意见；（二）采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，发行人应披露董事会就评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及上述参数合理性所发表的意见；（三）资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，发行人应披露董事会就收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性所发表的意见。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，发行人应分析差异的原因，并说明收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益。第六十九条本次收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第七十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第七十一条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第七十二条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第七十三条前次募集资金用途发生变更或项目延期的，发行人应披露变更或延期的原因、内容、履行的决策程序，及其实施进展和效益。科创板上市公司还应说明变更后募投项目是否属于科技创新领域。第七十四条科创板上市公司应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。第七十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
二十八、必须有个老板圈
我一个朋友在一个行业做销售员做了很多年，始终都是个业务员，而且业绩始终不上不下，如果不是国企、不是亲属介绍的，早就被开掉了。我就问他：“做了这么多年，行业圈子里你认识几个人，一面之缘的不算，能够随时拉出来和你喝酒聊天、一起无所顾忌的扯淡的有几个？”他答道“也就是几个同事而已。”做的为什么不行？答案显而易见了。某家居品牌床垫经销商除了商场的几个领导混的比较熟，对房产、装修、建材做的比较好的老板一个也不认识。而有的经销商甚至混到了政协里，人际关系极其广博，用他们的话说“单纯凭我这张老脸，打几个电话，几十张床垫也能出去。”这就是圈子！老板圈是个财富圈是信息圈行业信息、商场信息、竞品信息、小区信息、工程信息等是经验圈营销的经验、管理的经验；当然除了成功的，还有失败的是资源圈顾客资源、店铺资源、广告资源、人力资源是人脉圈朋友的朋友是朋友，直接的圈子之外还有间接的圈子建材家居老板必须要建立的朋友圈前端、同期品类的商户老板必须结交。如果你是做木门的，那么就要结交这些朋友：商场高管、装修公司老板、中央空调老板、地暖老板、瓷砖老板、洁具老板、橱柜老板、地板老板、小区广告公司高管、相关第三方高管、其它。各位大神众多，怎么选择结交对象呢？绩优做基础、性格为考量，即订单数量多的优先考虑，双方对脾气、兴趣相投的重点结交。同时，采取普遍撒网、重点培养的策略，即处处留心、广结善缘，又重点结交3-5个当地前端品类老板。结交的心态和方法结交圈子应该怀有吃小亏不吃大亏的心态，即对于重点结交对象，适当的多付出一点。而远离那些经常为你挖坑的那些不良商户。结交的方法有两个，一是运用中间人，如商场、广告公司、家装公司、展销会、行业协会等高管，他们一定认识你想认识的人，有人介绍，大问题就没有了。二是运用一生二二生三的道理，由朋友介绍朋友，结交一个、拓展一片。但不宜一次性过多，否则彼此都没有印象，最好是阶段性拓展，平台相见，私下深交。结交注意事项初次结交的核心秘诀在于：第一次只有一次，第一次是为了下一次。初次见面不要只谈工作，更多的应该是彰显诚恳、表达欣赏、交流热门话题（对上火），注意倾听、适当吐露，不言人短、少吹牛皮。没有人愿意和满嘴跑火车的人深交。经过第一次见面，如果觉得彼此对路的，那就主动地约下一次吧。第一次见面的地点很多情况下是机缘巧合，第二次就是刻意安排了。为表诚意，第二次一般是我们主动到对方店里参观学习，然后再邀请对方来我们店里交流洽谈。老板之间沟通的三重境界和经销商打交道多了，我发现一个很有意思的现象。那就是老板之间交流是分境界的。从主体交流内容上来看：交流内容倾向原因分析小经销商喜欢谈营销因为他正在为营业额所困惑或兴奋。中经销商喜欢谈团队因为他此时正面临着公司化运营的阵痛期，对团队建设有很多苦水或得意。大经销商更喜欢谈对人生的看法相当一部分人会谈佛，因为此时的经销商生意顺风顺水、团队已趋稳定，对人生的价值观和人性有了许多新的体悟，渴望倾诉。当然，这三重境界没有高低，只是所面临的人生境遇不同罢了，在境遇发生变化时，便会随境而变、随遇而迁。在这里点出这一现象，更多的是为了方便经销商快速推断对方所处的境遇，从而快速找到共同语言。老板朋友圈的日常维护平时多烧香，急时有人帮。无事不登三宝殿，朋友做不长。结交之后还需做好维护。所以做老板是真心累。朋友管理也需要ABC分类，有些人有一面之缘也就可以了，有些人能够彼此熟悉就可以了，有些则需要精心打理。每天可以微信互动一下，点下赞、评个论，让他知道你在关注他。每周和他电话交流一下，或者到他的店里坐坐，每个月针对重点朋友喝喝茶、唱唱歌，如果外出，不妨带些特产做下分享。点滴之间，水滴石穿。你的用心，他会懂。在做事情上，我们期望找到事半功倍的窍门；但在做人上，我们必须怀有事倍功半的持久心态。
六、定力障碍
还有一个阻碍是企业常常忽视的，那就是战略定力。战略定力是一种难以衡量的因素，跟上述的显性的障碍有所不同。战略规划的制定和执行是一项长期的工作，资源能力的建设都需要时间的积累。因此，战略落地实施的效果展现，需要企业有足够的耐心。但是在实际工作中，企业管理层、董事会和投资者常常缺少耐心和定力。表现在禁不住短期机会或利益的诱惑，在战略上摇摆，畏惧困难。避免战略实施六个障碍的要点如表6-1所示。表6-1避免战略实施六个障碍的要点
二、两化融合管理体系的核心
两化融合是复杂巨系统，亟须形成适应信息时代发展需求的系统化新理论和新方法，新工业革命背景下主要国家工业发展理论均在努力创新。两化融合的核心在于“融合”两字，具体来说，包括要素融合、技术（产品）融合、产业（发展阶段）融合、管理（组织）融合，每一项融合都需要提出融合的战略目标、发展理念、主要任务、工作方法和推进机制。这就是两化融合管理体系存在的重要价值所在。
国内企业的董事会治理
国内的上市公司中董事的产生方式有较大问题，比如总经理兼任董事长、董事提名制度不规范、前任高管留任董事等。这是因为我国多数上市公司的股权比较集中，这些公司的董事会基本上被大股东把持，而少数股权分散的上市公司董事会基本上被高管层掌控。在独立董事势力微弱的情况下（一般占董事会的1/3），董事会对大股东和高管层的制约弱化。董事会治理在国内上市企业中基本上失效——股权集中的情况下，中小股东、顾客、员工、社会利益相关者的权利得不到保障。股权分散的情况下，内部人控制的问题无法解决。对于国营企业，一般由上级单位派出董事行使股东权利，但真正能满足上文所说六条要求的人员少之又少。为了更好地说明这个问题，笔者摘录了建设银行原董事会秘书陈彩虹在“2019中国上市银行发展论坛”上针对国内上市银行董事履职的一些看法以资参考。“几年前，有两位银行的大股东派出的股权董事到我的办公室，非常郑重地提了三个问题：大股东派我们来干什么？第二个问题，银行需要我们干什么？第三个问题，我们能为银行做点什么？这三个问题提得非常尖锐，当时我的回答是这样的：大股东要你们做什么我不知道，但银行不需要你们做什么，你们为银行也做不了什么。我当时为什么会这样去回答呢？大家都知道国营大银行的背景都是国营资本控股，大股东派董事过来应该说首先是要为国营资本增值做贡献，但是在实际运作中大股东派他们来做什么，真的我们不知道。那么为什么说股权董事实际上给银行也做不了什么呢？有多个原因。归结到一点就是股权董事参加不了实质性的银行决策和经营管理，这个是在我11年的工作经历中间总结出来的。第二个方面，为什么说他们想为银行做点事情也做不了？因为商业银行的经营管理是一个综合性很强、纷繁复杂的一个专业，想通过很短的时间就熟悉这个专业，能够达到经营决策的水准非常困难，所以我也说尽管你们想为银行做点什么，但是实际上也做不了。那么要这个形式干吗呢？在我看来，股权董事也好，所有的其他董事也好，能够做的一件最主要的事情就是走程序。所以为什么董事长每每交给我任务，最核心的就是如何能够顺畅地让坐在对面的董事的手给举起来，让这个程序过得非常顺畅，这样就解决问题了。所以各位董事到了银行董事会来做这个董事，能够完成的最核心的事情就是按照法律、按照章程、按照行事规则，按照我们的议事规则完成程序上的事情，就是在程序上完成最后的这么一脚。……因为真正做决策是个很难的事情，做监督也是很难的事情。每年董事的三五次调研，解决不了成为一个银行家或者成为一个银行高层决策者的问题。”此外，对于国营股权而言，如果它是第一大股东，董事会就必须代表国资的利益，这时候，控制是第一命题，协助企业成长往往要退居其后。举个例子，如果国资在上市企业股份占比绝对额度比较低（比如说20%左右），但又是第一大股东，它一般都会在公司章程中模糊董事提名机制以及虚化股东大会制度，藉此来完全掌控董事会，从而控制上市公司（招商银行是典型范例）。民营企业则是另外一种情况。一部分和国际相关理念接轨得比较好，比如说前文中所说的联想公司；另一部分则能够适应发展需求进行机制创新，比如说华为公司的轮值董事长制度。除此之外，绝大多数民营企业仍然处于董事会治理的初级阶段。公开信息显示，刘强东完全掌控京东集团的董事会，刘强东兼任董事长及CEO，拥有79.5%的投票权（国外架构下的AB股制度，刘强东只有15.5%的股份）。在京东公司章程中规定：如果创始人刘强东不能参加董事会，就不能召开正式董事会。除非创始人已经不再是董事，或者创始人主动选择回避。章程中甚至明确指出“任何违背他意愿的禁令”都不应该成为这条规则的例外，除非是他出现永久性的精神或身体无能力的状况。72对新兴互联网科技公司而言，AB股的设置很常见，甚至创始人投票权超过50%也不鲜见，比如说脸书（Facebook）扎克伯格的投票权就超过半数，由于要对市场进行快速响应，创始人也年富力强，这样的设置也符合市场规律。但像刘强东这样的控制力度非常罕见，京东2018年的销售收入4600多亿元，员工近18万人，这样一个庞然大物却仍然处在董事会治理的初级发展阶段，风险极高。要知道，多数民营企业的发展动力来自某个创业企业家高度的企业家精神，这时候，所有权、经营权和控制权高度集中，董事长、CEO、总裁集于一身，当经营和决策没有问题的时候，企业效率非常高，这也符合科斯（RonaldH.Coase）所说“权威来支配资源，就能节约某些市场运行成本”的规律——此时，股东会、董事会会显得碍手碍脚（京东上市多年甚至未开过股东会）。但随着业务进一步成长，企业情况越来越复杂，就需要拥有高素质的董事会来分担风险，当企业家、管理层的决策和思考出现偏差，能有不同的声音出现，这也是企业长久发展的保证（晋商的大盛魁、日本的三井物产做大做久的机制设置是很好的范例）。国内不少优秀企业的失败是因为这个原因，初期企业经营得极为出色，但多数就像划过夜空的流星一般一闪而逝。比如打造出商务通神话的恒基伟业公司，创始人张征宇的股权超过70%，虽然商务通以75%以上的PDA市场占有率和极高的品牌知名度打造了一个神话，但还是躲不开企业规律和人性法则——一旦成功，企业一把手快速自我膨胀，又没有适当的制约机制和纠错机制存在，很快就由于合伙人出走、决策方向失误等原因走向衰败。柳传志有一句话很有道理，也是联想的成功之道——“在苹果没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”——联想还没有真正发展起来的时候，柳传志就已经开始为股权分配打下伏笔。同样，联想做大之后，柳传志又已经将接班人和董事会治理等事项安排妥当。联想公司虽然在战略制定方面有短板，但在组织建设领域它是毫无疑议的世界一流企业。民营企业的“创一代”行将老去，接班问题迫在眉睫，不少“创一代”的子女却无心经营或无力接手父辈的产业。这时候，所有权和经营权两权分离是必然的选择，“顺利过渡”和“持续发展”成为这些企业家的关键诉求。对于这样的诉求，通过治理结构和激励机制的顶层设计，打造一个优秀的董事会，制订完备的监管制度，让股东、董事及管理层之间实现良性的互动与制约是选择之一。民营企业董事会想要发挥真正的作用，让企业能够持续发展，除监管制度之外还需要有其他思考。当年山西商人普遍实施两权分离的政策，一方面在治理结构（东掌制）、激励机制（身股）方面有独特的制度安排，另一方面，经理人员的选择非常重要，我们来看看晋商用人的方式。学者钟朋荣在《解密晋商密码》中说：“同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，企业制度很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。……晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。……学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、准确的判断。正是基于这种准确判断，再对学徒进行择优重用，优秀者，一步一步提拔，直到分号经理、总号经理，等等。通过这种办法选人、用人，用人者就拥有信息优势。业务能力较差的人不会重用，道德素养方面不是很可靠的人，也不会安排到掌柜的岗位。通过这样一套选人机制，能确保在重要岗位上的人，不仅业务能力强，道德素养也比较好。对这种道德素养比较好的人，再加上一整套约束力比较强的约束机制，基本上可以保证这些人不会滥用权利，不会以权谋私，更不会背叛东家和商号。”在人选得当、机制有效的同时，晋商浓厚的区域熟人文化、长期效力机制以及儒家伦理制约也是重要的外在因素，无形文化和潜在机制对晋商的经理人（掌柜）有相当大的约束力，使管理层不敢乱来。除了以上思考，“创一代”还必须做好让出大股东地位、逐渐淡出的准备——企业来自社会、服务于社会，最终也将回归于社会。
第五节 区域型乳品企业的产品战略
战略一：剑走偏锋，单品突破区域型乳品企业的产品线往往比较单一，基本上都围绕着当地市场设定产品，但这并不意味着企业不能突破市场，关键是企业能否从自有产品中找到有特色的产品，或者是企业能否最早从市场的需求中找到突破点。要想在市场开发过程中获得立竿见影的效果，企业必须找到一个有冲击力的产品，快速进入市场。 吉林省B乳品企业，2008年销售额只有5000多万元，是典型的区域型小企业。其市场范围只在长春和吉林两个地区，根本走不出当地市场，企业的产品以低温巴氏奶为主，生产的凝固型酸奶口感细腻、酸甜适中，但销量一直上不去。而这两个市场则是H乳品企业的根据地，H乳业年销售额4亿元，可见B乳业市场突破难度很大。但企业要想发展，就必须不断地尝试和创新，多年的市场开发都没有达到预期的效果，B乳品企业在2009年寻求我们公司的帮助。我们在市场调研过程中发现，B乳品企业生产的凝固型酸奶品质优良，消费者忠诚度很高，但由于企业的推广力度小、品牌影响力较弱，导致销售额徘徊在100多万元/月。我们综合分析当地的市场情况后认为：B乳品企业要想突破当前的市场困境，必须通过一个有影响力的产品完成新的市场覆盖，确定差异化的市场推广策略和竞品区别开。2009年初，B乳品企业新的市场开发策略形成并实施，截止2009年10月，B乳品企业的酸奶单品销售额已经上升到220万元/月，远远超出了预期，其市场范围也进一步扩大，成为当地市场的乳品新秀。 对于区域型乳品企业来说，自身的实力有限、营销资源有限，在开发市场过程中，必须采取出奇制胜的方法。B乳品企业的成功，是其完全执行以下五大策略的结果。（一）策略一：选择一个大众认可的产品作为突破口区域型乳品企业的产品相对单一，在与一线品牌的竞争中，优势无法突显、品牌价值无法体现，但这并不意味着区域型乳品企业没有机会，关键在于区域型乳品企业必须要找到一个开发市场的“尖刀型”产品，短期内一线品牌不会关注到它的产品优势。B乳品企业的“尖刀型”产品就是凝固型酸奶。大型企业工业化程度高，生产凝固型酸奶的边际效益较低，这正是中小乳品企业的优势。中小乳品企业机会本来就不多，如果能够抓住机会、获得市场优势，则不失为一种发展方向。于是B乳品企业根据我们的建议，对原有凝固型酸奶产品再包装，我们为其创意了北京京剧脸谱的外在形象，同时在包装上写上老北京酸奶。包装形象使产品在终端很醒目，很快获得了消费者的青睐。我们拿出“老北京酸奶”做市场开发，有两个目的：一是快速形成网络，打破原来的市场僵局；二是通过单一产品的成功带动B企业品牌的整体提升。（二）策略二：快速铺货，形成高市场覆盖率由于B乳品企业原来的产品都是通过送奶到户、商超和社区店的渠道销售，我们确定以“老北京酸奶”为核心产品进行市场开发时，对各类渠道进行了全覆盖式铺货，只要能够看到的销售终端，都铺上了老北京凝固型酸奶产品。企业铺货的速度越快，市场覆盖面就越广，但也出现了问题——临界期产品。为了保证所有的终端都能销售新鲜的产品，公司决定采取换货的方式，加大对终端零售商的服务力度。具体的做法是第一天上午铺的货，第二天上午铺货时就收回，在第二天下午把这些收回的产品集中在一起，由公司专门成立的社区销售部销售。社区销售部每天下午特价销售这些产品，对公司来说，既销售了产品，又让更多的消费者品尝了B乳品企业的“老北京酸奶”。企业快速铺货后，产品销量也随之提升，企业对终端零售商的服务提高了他们的销售积极性。B乳品企业在市场上的大力度铺货，让竞争对手措手不及，B乳品企业的“老北京酸奶”已经牢牢占据了塑杯装酸奶产品的第一位置。竞争对手跟进产品“老口味酸奶”正式上市，但无论是消费者还是终端对其认可度都不高。（三）策略三：高利润诱导由于B乳品企业的产品在周边市场根本没有什么知名度，虽然产品有优势，但对经销商来说，没有利益就没有动力。我们给B乳品企业制定的策略是：“老北京酸奶”可以微利甚至不赚钱，但通过这个产品，在周边市场建立销售网络，从而带动其他产品进入周边市场。为了保证产品在市场上能够成功，我们制定了极具诱惑力的销售政策，经销商月销售额达到10万元，公司额外奖励2%的提成、还有年终奖；对于专卖B乳品企业的产品的终端店，每月给予150元的陈列费，月销售额超过5000元，奖励6%的提成。这样的销售政策一推出，经销商和终端干劲十足。（四）策略四：终端导购，采取人海战术对于改进后的“老北京酸奶”，我们在长春选择了15家大型A类商超开展促销活动；同时在其他的零售终端，选择了35家销量好、位置好的店铺，定期开展促销活动。对于周边市场，我们也是这样要求经销商的，要多招导购人员，通过终端的人海战术，达到先声夺人的目的。事实也证明此策略是正确的。由于B乳品企业的单一产品（“老北京酸奶”），多位促销员在不同的零售终端进行促销，形成了销售旺势。消费者通过品尝认可了产品是优质产品，又通过消费者的口碑传播形成了重复消费，在价格上的优势又促使新的消费者加入消费“老北京酸奶”的行列。终端的强力导购形成了良性循环。在当前的市场环境下，区域型乳品企业通过单品在市场取得胜利还是有机会的，这样的机会是在强大的竞品没有意识到或者在看不上的产品中寻找，当单一产品占领市场先机的时候，区域型乳品企业的优势也就逐渐突显出来。单一产品的市场推广有其局限性，其企业的发展也是不稳定的，但若区域型乳品企业能够充分发挥单一产品的优势，就可能进入一个蓝海市场，成为某类产品中的老大。比如，哈尔滨某乳品企业，受养乐多的市场发展模式的影响，在2007年进入乳酸菌领域，生产的针对儿童的产品年销售额2000多万元，单一的产品能够有这样的成就，对中小企业来说，已经离成功不远了。太子奶多年来一直坚持活性乳酸菌产品的研发，在这个单一品类中已经发展成为乳品企业的领先企业。战略二：丰富产品线，形成产品群单一产品的成功在区域型乳品企业开始阶段可能有效，但随着其他竞品的进入，市场环境会发生根本性的改变，而企业间实力悬殊则会导致区域型乳品企业还没有获得收益，就被大企业摘取了胜利果实。第一个做早餐奶的企业并不是蒙牛，但蒙牛成了这个品类的老大；第一个做红枣酸奶的企业也不是君乐宝，但君乐宝成了红枣酸奶产品的强者，还有很多产品都是如此。对于区域型乳品企业来说，单一产品容易受到竞品的攻击，特别是当地的同类型企业，受攻击后没有退路，如果没有有效的反击措施，市场就会受到影响；如果积极地反击，唯一的方法就是价格战，而单一产品成功的基石也就是在价格、品质上有优势，如果丧失了这些优势，市场也会逐渐丧失。区域型乳品企业要想避免刚刚打下的市场拱手送人的命运，就必须在单一产品成功后，迅速地丰富原有产品的产品线、形成产品群，这样就能抵御跟进者的进攻，也会逐渐形成自己的优势。（一）案例：新产品以高开低走的方式进入市场2007年，在华北市场红枣酸奶大受欢迎。最后，伊利、蒙牛、光明等企业迅速跟进此产品，也取得了成功。但在偏远的西南地区，无论是贵州还是云南，都没有形成规模。蒙牛2008年初进入云南市场后，采取的策略就是高价进入，比如，180ml的利乐包红枣酸奶，当时在北京是1.2元/袋，在云南此产品的价格是2.2元/袋。随着其他企业的红枣酸奶的跟进，蒙牛开始降价同时补充产品线，其纸杯系列、爱克林系列、新鲜屋系列、PET瓶系列等产品都逐渐上市。蒙牛在强大的产品线的支撑下，不断发动价格战，从而获得了市场的主动权，其他企业只能跟随，并无大的作为。对于区域型乳品企业来说，在市场开发的初期，完全可以借鉴蒙牛的方法：高价入市。发现有跟进的竞争者的时候，通过降价的方式打击竞争对手，如果竞争对手继续跟随，甚至不惜血本地坚持竞争，企业就通过补充产品线，运用产品组合的方式参与市场竞争。（二）案例：打造产品群而不是单一产品区域型乳品企业虽然能够在某些单一产品上获得成功，但未必能在整个市场上获得成功。君乐宝乳业在推出红枣酸奶后获得了巨大的成功，随后，企业开始推出绿豆沙酸奶和沙棘酸奶，但后期推出的产品都没有当年红枣酸奶的销售盛况。为什么？红枣酸奶的成功是单一产品的成功，这个单一产品在进入市场的初期并没有产品群的概念，之后虽然绿豆沙酸奶和沙棘酸奶都逐渐上市，但消费者并不认为绿豆沙酸奶和沙棘酸奶是红枣酸奶的同类产品，而是认为这两个新产品是新的品类。君乐宝之后推出了“东方知味”子品牌，用这个子品牌涵盖这三个产品，但为时已晚。蒙牛酸酸乳从进入市场开始，就是一个产品群而不是一个单一产品，蒙牛通过对酸酸乳这个副品牌的不断打造，形成了强势的品牌能量，创造了年销售额数十亿的销售奇迹，值得区域乳品企业借鉴。蒙牛在2009年推出的“果蔬酸酸乳”，是对原来酸酸乳系列产品的丰富，这也是蒙牛能够在市场推广中不断制胜的关键。战略三：完美的产品结构打造产品帝国如果说产品群只是一种横向延伸，那么企业的产品结构就是在横向延伸的基础上进行的纵向延伸。区域型乳品企业在市场推广的过程中，通过不断丰富产品线，最终形成由不同产品线组成的产品结构。从图3-1中我们可以看出，某乳品企业如果在低端产品中只有一个红枣酸奶系列产品，即使这个系列的产品做得很强大，也是比较单薄的，因为企业缺乏中档产品和高端产品，一旦竞争对手发动市场进攻，企业根本没有还手之力。企业的发展必然是以其所获取的利润来支撑的，如果在低端产品上，企业都不能获取利润，未来的发展从何谈起呢？ 图3-1某乳品企业的产品群示意图 即使企业在某一个产品系列中能够占据绝对优势，也不能保证企业能够健康发展。如图3-1所示，企业可以通过继续发展绿豆酸奶系列产品获得产品群上的优势，但这种优势也是暂时的。当竞争对手的产品线不断丰富，对企业进行价格打击的时候，企业将无法应对竞争。光明是从区域型乳品企业发展为全国型乳品企业的典范，其产品线从单一的产品到形成产品群，再到现在清晰的产品结构，在每一类产品中，都形成了自己的优势。如图3-2所示。 图3-2光明乳业产品结构示意图 对于区域型乳品企业来说，形成完善的产品结构很重要，但企业应该意识到，不同的消费者有不同的产品需求，通过打造不同类别的产品、填补市场的空隙、建立自己的竞争优势。区域型乳品企业在市场推广的过程中，必须结合自身的实际情况，回归营销的基本层面，打好产品基础，有计划、有步骤地推广产品，逐渐形成自己的优势。只有这样，区域型乳品企业才能从小区域市场走向大区域市场，从大区域市场走向全国市场。在市场营销的过程中，很多企业迷信于促销、价格战、渠道激励……这些都没有错，这些都能促进市场发展，但最根本的还是产品，产品是营销的基础。从单一产品到产品线，这是市场发展的需要；而从产品线到产品群，这是竞争的需要；从产品群到清晰的产品组合结构，这是企业战略的需要。区域型乳品企业在未来的营销发展中，其产品线是否合理、产品结构能否有机组合将是它们成败的根本。
二、品种结构化
价格结构是纵向产品结构，品种结构则属于横向产品结构，通常是为了满足同一客户需求，从生产层面考虑副产品以及闲置资源的价值再利用，或者是从实际营销运作考虑，如何满足渠道和团队的运转需要。品种结构化相对更适合小规模种植、养殖类的企业。例如，河北一家做绿色果树种植的企业，从资源循环利用考虑，实现了多产品生产和经营——利用果树林发展树下养殖（养鸡、养鸭），销售肉蛋，再利用果树修剪下来的枝叶，发展食用菌种植等。如果是做绿色蔬菜种植的企业，不考虑通过大批发、大流通扩大销售规模，想要自主运作渠道，实现品牌化，就要充分考虑渠道运作的需要，丰富产品结构，不能只做单一的西红柿或豆角种植，这就是品种结构化。这种情况，对企业的品牌和渠道运营效率要求比较高，如果这一点做不好，就会造成库存积压或被迫贱卖，还是不能实现有限的价值转化。
8.店内顾客教育会
罗梅自己开了一家单体药店，正面临着来客数逐渐下降，不知该如何改善的问题，很头疼。以前罗梅在连锁药店工作时，经常会有厂家举行一些健康教育活动，确实对稳定客流有很大帮助。但是，对于罗梅的单体药店来说，似乎很难去做这一项工作。罗梅联系了H厂家，H厂家的业务员说场地是最大的问题，其他的厂家都可以解决，比如投影仪、礼品等。场地问题抛给了罗梅。罗梅的门店面积近100平方米，除了商品陈列，还有一块是健康咨询区，这一区域较大，平时也只是用于给顾客量血压等。罗梅算了一下，如果摆凳子，可以放下20张左右，为什么不利用自己门店现成的资源呢？经过与厂家的沟通，罗梅成功策划了一场店内顾客教育会，具体操作如下：(1)选定主题。为避免出现人员太拥挤的情况，只针对某一类疾病的老顾客进行，比如，心脑血管用药顾客或者糖尿病顾客等。在确定了某一类疾病的顾客后，罗梅与厂家业务人员进行了分析，选定顾客最感兴趣的一些话题，并准备了小册子，以方便顾客自行阅读。(2)宣传。罗梅通过短信、VIP电话等方式告知顾客在某一天会请专业人员在店内进行健康讲座，时长为一个小时。罗梅只针对重点顾客进行宣传，同时确认顾客是否能来，并告知来的顾客当天可以领到一份礼品。(3)商品准备。虽然只是店内教育，但是罗梅也考虑到要帮助门店产生业绩。不过并不强求，而只是以特价的方式吸引顾客，比如，购买6盒产品可以享受某种优惠等。所以，罗梅也对这些重点商品进行了备货。(4)氛围布置。为了营造出良好的氛围，罗梅从吊旗到海报、从气球到爆炸头都做了精心的制作与准备，门店从外面看上去也很热闹。(5)人员准备。考虑到活动当天虽然只是教育，但是可能也会较忙，于是罗梅安排员工在重点时段全员都要在店，同时请厂家安排了两个人来。经过精心的宣传与准备，活动当天，一共来了22位顾客。顾客听了讲座后，反馈说这次活动对自己很有帮助，希望能经常做这样的讲座，当天也有一些顾客因此买了重点产品。这次活动让罗梅看到了希望，对顾客来说也是有收益的，而且简单易行。事实上，即使厂家不来，罗梅自己也可以讲这样一些知识的。下面对这种店内顾客教育会的可行性进行分析：(1)方便顾客。因为都是住在附近的顾客，到店非常方便，这种将健康教育送到家门口的方式对于顾客来说很有吸引力。(2)避免资源浪费。有很多厂家会与社区合作在居委会进行大型讲座，效果也不错，不过，也有很多顾客只是来拿礼品的，一次大型活动意味着需要投入很多。而门店场地是现成的，并不需要场地费用。(3)精准定位。因为人员所限，每次选定的顾客只是某一类疾病的重点顾客，因此这种教育对门店来说更有实效性。而每次教育的顾客与内容都可不同，即使每个月举行一次，一年到头也不会重复。(4)实效性强。因为就在店里面，操作起来很方便，还能带动销售，这对于本身客流就不多的单体药店来说，有实际意义，既可以集客，又能稳定客流。这种店内教育会与大型健康讲座不同，大型讲座适合于连锁药店开展，而店内教育会更适合于单体药店，当然，连锁药店也可以采用。这种店内教育会，实现了顾客与药店的互动，而不是仅局限于买卖关系。店内教育会有从深层次满足顾客的需求，并进而提高顾客忠诚度，实现药店公益价值和稳客流、提业绩的多重作用。
第四节 工业品品牌评价“四品三力”
工业品品牌，可以通过“四个品三个力”进行综合评价。“四个品”指的是：企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌；“三个力”指的是：产品竞争力、行业影响力、产业整合力。图9-10工业品品牌评价“四品三力”“四个品”，侧重于企业内部的评价，检核企业在企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌四个方面取得的成果。一、企业家品牌每一个成功企业的背后，都有一个出色的企业家。DELL的戴尔（MichaelDell）、微软的比尔·盖茨（BillGates）、GE的韦尔奇（JackWelch）、华为的任正非、三一的梁稳根等，他们的一举一动都代表着企业的形象，传播着企业、品牌给公众带来的信息或者利益。爱屋及乌，对一个企业家有好感，你也会对其公司的产品和服务有好感。企业家品牌也就是将企业形象人格化，利用企业家思想的社会共识以及企业家在行业以及管理等方面的社会话题，以点带面浓缩企业个性的新型传播，旨在建立企业系统的公信度。工业企业的企业家，可以就行业发展、产业规划等话题发出强有力的声音；在社会责任等方面表达自己的观点；出席相关论坛或者公众活动，回顾企业的发展历程、传播企业的价值观。企业家“火”了，企业也就跟着出名了，企业家不失为当今社会企业最有力的宣传途径之一。企业家就是企业的形象代言人，是最好的宣传工具。格力的董明珠就是一个典型。现代社会有这样一条竞争铁律，那就是谁先让客户知道，谁先让客户使用，谁先成为知名产品和强势品牌的概率就会比你的竞争对手要高。企业掌门人亲自出马，特别是该企业的掌门人在业界和公众中本身就有较高的知名度时，这招就更管用了。代言也罢，骂人也罢，绯闻也罢，企业家站到台前来，往往可以发挥广告不能起到的作用。但要塑造和管理好企业家品牌也不是件容易的事。因为个人品牌的管理不同于一般的管理模式，每个企业领导人的资源具有独特性，因此，企业家品牌的建立方案需要更具体的量身定制。其实，企业家的个人品牌管理不仅仅是形象管理，还包括行为与说话的技术、讲究内在修养的做法，涉及且不限于与员工的互动，以及和用户的情感沟通……企业家是一个组织中最容易被大家认同为感性信息来源的地方，也是现代企业中应该加以管理、利用好的资源。实施建议：企业家品牌的评价，一看企业家的贡献（产值、利税、专利、公益等）与荣誉（社会头衔、政治待遇、行业组织）；二看企业家的魅力与远见；三看企业家经营理念的人格化；四看企业家个人形象的公众认可度。二、管理模式品牌企业可以对自身的管理体系进行归纳，然后参照管理文献以及相关体系认证的要求，结合企业的实际运作，整理一套具有企业特色的、经过实践检验的、实际操作性强的体系化管理模式，以提高内部管理的可控性，也有利于对外购并和整合时的管理输出。管理模式品牌，旨在建立企业系统运行的可靠性以及发展的持续性两个方面的信任。比如，企业可以对产品质量、客户关系、技术研发、生产过程等方面的具体管理模式进行升级。图9-11管理模式品牌管理模式品牌本质上是使得“企业”这一黑箱透明化，这一点对工业品制造企业尤为重要。因为工业品的产品质量、用户价值与企业的管理模式密切相关，而用户一般无法对所需产品进行全程监控。用户看到的是样品或是样本上的宣传资料，而签订合同后生产出来的产品到底是什么样，用户无法知晓。但有一点，用户是肯定的，那就是拥有一套严格的、令人信服的管理模式的企业生产出来的产品是可靠的、值得信赖的。实施建议：管理模式品牌的评价，一看管理透明化；二看管理模式的显性化；三看制度体系化。三、企业文化品牌企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化品牌是指从企业的组织行为特征、员工心智模式、企业社会活动中折射的企业价值观，以及特殊事件、特殊时期、突发事件中体现的企业员工凝聚力共同勾勒出的企业中各种关系的综合状态。企业文化品牌，旨在对内凝聚人心、对外传达企业价值观，利于合作和软性传播。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。企业文化决定了人的思维方式，进而决定了企业的经营理念、奋斗目标、战略战术、方式方法等。企业文化的差距会带来企业间经营力度的差距。因此，只有形成具有竞争力的企业文化，企业才能保证其品牌战略在竞争中取胜。企业文化的作用不仅仅是对内的导向、凝聚和规范作用，它更重要的作用还在于提高企业的经营业绩，铸造品牌信仰，使企业永续经营。在市场经济条件下，企业是市场的主体，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的母体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。随着经济的发展、社会的进步，以及市场需求情况的变化，产品的市场竞争能力集中体现在产品的技术含量和文化附加值上。实施建议：企业文化品牌的评价，一看企业文化诉求的提炼；二看企业文化的感召力；三看企业文化的渗透力（是否有相关载体、宣传面是否到位）；四看团队的凝聚力（团队间的信任、文化与行为的一致性。）四、雇主品牌在企业的经营和品牌建设的过程中，有一个非常关键的因素，那就是企业的人力资源。工业品是客户用于再生产的工具，一般合同签订后有一定的生产周期，更主要的是使用的周期较长，对技术、质量与服务的要求很高。而这一切都需要人来完成，不同人产生的效果差别也很大。雇主品牌就是企业在人力资源方面的品牌体现。企业要通过对内部人才的相关具体措施、员工感受、对企业外相关人才的感召，形成内外人才对企业的认知与归属感、自豪感。雇主品牌的打造，旨在建立企业系统信任下的个体人格信任。企业在正确处理好在职员工的同时，更要妥善处理员工的离职并加强与离职员工的沟通，使得员工无论在职还是离职，都是企业雇主品牌的宣传者。雇主品牌是企业品牌的核心要素之一，是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。对于一个企业来讲，品牌是最重要的核心资产，是核心竞争力的源泉。而雇主品牌是企业品牌经营的最高层次。所谓最高层次，就是它反映了企业品牌内涵的最核心内容，也反映了企业品牌经营的最高层次的诉求。雇主品牌反映了劳动力市场上人才对企业的高度认同和认知感，是企业市场最佳工作场所形象的标杆。一个企业一旦在劳动力市场确定了最佳劳动场所的形象标杆，它就在人才竞争价值链上抢占了先机。一个企业如果能够在人才市场上确立最佳的雇主品牌形象，就在整个人才竞争过程中占领了至高地，取得了人才竞争市场中的相对优势。这对企业在人才市场中吸纳人才、招募人才十分有利，使企业在人才竞争中获得差异化的优势。企业与企业之间的竞争在于人才的竞争，而人才与人才之间的竞争，关键在于企业人才机制的竞争。一个企业一旦确定了最佳雇主品牌的地位，就在人才竞争上形成了差异化优势，这对于提高一个企业人才的竞争能力，减少人才交易与流动的成本，拓宽人才渠道都具有重要的意义。对内，雇主品牌就是企业对人才成长和发展做出的一种郑重的承诺。创建雇主品牌可以驱动一个企业不断优化内部的人才生态环境，提高一个企业人力资源管理的系统能力。中国企业发展到今天，已经从机会导向转向战略导向，从技巧性能力的竞争走向系统能力的竞争，人才也是如此。过去可能随便从人才市场寻找一两个能人就可以解决企业问题。现在企业人才竞争的关键是能否构建一个能够激活人才，能够使人才在企业当中成长和发展的生态环境。这种生态环境会促进企业人才的聚合，提高人才的整体竞争能力。企业在了解员工期望、做出承诺和实际表现三个方面，需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，即让员工在进入公司之后感受的企业和其印象中的企业保持一致或者更好，而给予员工的承诺就要不折不扣地做到，在实际的人力资源管理贯彻实施中一定要注意每一个细节，让员工对企业心悦诚服，而不是三心二意。实施建议：雇主品牌的评价，一看企业的劳动关系是否和谐（劳动纠纷、员工承诺的兑现）、是否精准；二看内部员工的归属感（自豪感、成就感）；三看外部人才的向往度（在人才市场的响应度、专业人才引进的意愿）。“三个力”，侧重于在企业外部的评价，检核产品及其服务的竞争力、行业的影响力、产业的整合力。产品竞争力，可以通过市场占有率、客户满意度、技术领先度等进行衡量，还要看其产品卖点是否鲜明、产品展示是否鲜活、用户感受是否认同。行业影响力的评价可以从两个方面展开。一方面，我们可以通过行业协会、行业媒体、行业专家、专业机构的访谈，看企业在行业活动中的表现、在行业媒体中的曝光度、行业专家对企业的认可度、专业机构对企业的评价值等；另一方面，我们可以通过企业与国内外行业标杆的距离，评估其在行业中的地位。产业整合力，综合评估企业的发展战略、企业在产业链中的价值定位、企业业务的延展性、上下游的合作度、核心资源的掌控度、技术的领先性，更评估其在产业研究上的投入、在国际合作上的包容性。五、新闻链接：《中国工业企业品牌竞争力评价》http://www.cinn.cn/zggyqyppjzlpj/download/321928.shtml为加快推进工业企业品牌建设，在工业和信息化部的指导和中国工业经济联合会的支持下，中国工业报社已成功举办了两届中国工业企业品牌竞争力评价和发布活动，产生了较好的社会影响。该活动的目的是通过建立有影响力的工业企业品牌竞争力评价发布平台，引导工业企业加快培育品牌，扩大品牌社会影响，提升品牌价值和竞争力，提高工业经济发展的质量和效益，同时也为工业和信息化部给予企业相关政策扶持提供采信依据。中国工业企业品牌竞争力评价的相关技术文件由专家委员会编写，专家委员还会对专家库进行管理，指导专业机构的测算工作，保障评价工作的科学性和公正性。【案例】SY公司：专芯专意，中芯报国谈到工业电气国产化的话题，SY公司董事长目光坚定、语言铿锵。他虽然已经成为国内一家工业电器行业上市公司的掌门人，但回顾一路走来的心路历程，尤其是遭遇外资品牌大肆围剿的艰难时候，还是有种“壮士未酬”的情愫。上个世纪末期，ABB公司将其中压断路器产品VD4带入中国市场。国内产品空白与需求旺盛形成了巨大的利益空间，在有关部门与专家等有识之士的极力推动下，西高所才得以在消化吸收ABB公司VD4的基础上绘制了国产中压断路器VS1的技术图纸，取名“森源”，并将技术图纸出售给国内开关制造企业，开始了“开关中国芯”的新征程。自此，“森源”就成了国产中压断路器的代名词。SY公司是最早一批购买技术图纸的为数不多的国内企业之一。在取得技术图纸之后，SY公司没有立刻组织仿制生产，而是组织了国内相关技术、制造专家组成“技术再优化”的课题组，并于2002年推出了SY公司的新一代VS1产品，在国产断路器市场打响了“第一炮”。SY公司趁热打铁、乘胜追击，结合国内应用实际，于2006年在行业内率先推出了自主型号中压断路器VA，凭借其堪比VD4的过硬品质、国产制造成本优势所形成的性价比优势，自主型号中压断路器VA迅速在钢铁、化工、轨道、电力等行业得以广泛运用。与此同时，其他几家购买“森源”技术的国内企业也发展迅猛。随着国内品牌的逐步崛起，外资品牌开始了其惯用的伎俩——资本手段。SY也不例外地收到了外资品牌抛出的橄榄枝，在其他几家企业陆续被收购之后，SY也有过动心的念头。但回想购买“森源”技术图纸的初衷和“开关中国芯”的雄心壮志，以及在国产断路器征程中的心酸与欣喜，SY更加坚定了“国产品牌”之梦。SY公司是专业生产中压真空断路器的高新技术企业，“SY”为省著名商标。企业在行业内树立了良好的企业形象和信誉，是国内中压断路器企业中的佼佼者。但是如何将在财力资源、固定资产、技术研发能力、生产能力、服务能力等方面综合形成的比较优势，转为品牌优势，一直困扰着SY公司的经营团队。品牌之梦几多愁，品牌之路几多艰。一毕业就走进SY公司，从营销员做起，成长为公司总经理的刘先生，谈起品牌更是喜忧参半，喜的是SY在坚守“开关中国芯”的“森源”系中取得的国产品牌优势，忧的是打着“森源”旗号的一些企业的“骚扰”，更是国内同等规模的同行几乎都变成了外资的合资品牌或者子品牌，这让SY有一种莫名的“孤单”。初步判断虽然SY公司提出了“以品牌影响市场的发展理念，争创国内行业影响力品牌，做中压真空断路器市场的领导者”的目标，但“森源”品牌混乱，而SY公司的品牌定位不明确，塑造、传播乏力，以致品牌区隔乏力，从而制约了发展。具体表现在以下几个方面：（1）品牌提炼不精准，区隔乏力。SY公司的品牌定位不清晰，在用户心中的形象模糊。定位不清晰就很难形成品牌积累，也很难进行传播，公司缺乏系统的品牌塑造战略和传播策略。（2）品牌传播不聚向，道具乏力。SY公司的品牌推广缺乏系统的规划，公司在用户行业建立的相关公共关系薄弱，行业资源整合、借力不够，推广力度也不够，主要靠销售人员进行传播。SY公司的技术研发、品质保证、生产等综合实力较强，但这些资源和能力没有在营销端得到很好的体现，品牌道具不齐全，品牌传播内容不规范，塑造乏力。品牌优化SY公司应运用工业品营销品牌提炼与塑造工具，即品牌提炼六要素、品牌塑造两力模型，定制并优化SY的品牌策略，主要内容如下：案例启示：国产品牌迎来了千载难逢的发展机会。工业品牌应以企业品牌为主导，以产品品牌为辅，精提炼聚传播，尤其要强化品牌诉求提炼，并将品牌诉求在圈内聚向传播。
十三、HRBP如何给业务创造更大的价值
第五章 警惕财务陷阱
上市公司实现净利润的多少是反映其盈利能力的重要指标，也影响着上市公司再融资、退市甚至是股价的涨跌等。因此，有些上市公司存在调节利润的行为，其调节方向基本是调增利润，即使存在调减利润的情况，也是为了以后更好的调增，关键是分析上市公司管理层的动机。本章重点谈上市公司调节利润的手段。笔者知道，简化的利润表可以写成：净利润=营业收入-营业成本-三项费用-资产减值损失+投资收益+营业外收支-所得税费用有这个公式在，利润调节手段就是科目的简单加减了，大抵有调增营业收入、投资收益、营业外收入，或者调减营业成本、三项费用、资产减值损失等。近些年，虽然上市公司利润调节的手段不断与时俱进，但是万变不离其宗，投资者须认真识别，从账面利润中分析个中原因。不过，由于会计处理本身存在主观判断，有些调节利润并非刻意作假，而是处理人的立场和判断不同，因此本书仅列举一些常规手段用于说明问题，不对公司本身做出评判。
3.车间安全通道标识
【作用】明确车间安全通道，区分生产区、非生产区、人流通道，让员工、外来参观者安全行走，减少安全事故。【范围】厂区所有安全通道、车间安全通道、消防安全通道等。【标准】材料：油漆、马路油漆、快干漆。尺寸：黄色边线10cm。颜色：黄色（边线）、绿色、蓝色（内线）。【注意事项】①油漆要用耐磨油漆。②面积大的车间可考虑将次工程外包给专业的施工方。【管理标准】①厂区干道的路面要求。车辆双向行驶的干道，宽度不小于5m；有单向行驶标志的主干道，宽度不小于3m。进入厂区门口、危险地段需设置限速牌、指示牌和警示牌。②车间安全通道要求。通行汽车宽度大于3m；通行电瓶车的宽度大于1.8m；通行手推车、三轮车的宽度大于1.5m；一般人行通道的宽度大于1m。③通道的一般要求。通道标记应醒目，画出边沿标记。转弯处不能形成直角。通道路面应平整、无台阶、无坑、无沟。道路土建施工应有警示牌或护栏，夜间要有红灯警示。
  
    
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