热门：快消品零售营销老板
第三章你的项目值多少钱，如何估值才合理
引言
为了方便大家快速了解本书内容，在这里先简要介绍一下本书各章内容。本书从“运筹最优”和“博弈最优”两个维度探讨了企业管理中的主要领域，并基于企业日常运营的管理框架，重点阐述了如何通过制定规则，并让规则真正发挥作用，从而引导管理中的人性因素，让管理真正落地。“以客户为中心”，言之易，行之难。本书第1章主要探讨的是，如何让“以客户为中心”真正在企业中落地。有客户才有企业，企业价值是以客户为参照系进行定义的，所以“以客户为中心”是企业最为根基性的原则。根基若是错位了，管理运营水平的天花板也一定会很低。第2章探讨了企业战略制定问题。笔者以“所能”“欲取”“匹配”几个概念重新诠释了战略制定过程，强调了博弈思维在战略制定中的应用，并把战略分为战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则、战略要求四个层次，以案例方式分别探讨了四个不同层次战略的特征与应用。人治与法治也是管理永恒的话题。第3章从人性视角论述了如何在管理中拿捏好人治与法治的平衡。企业运营布局是企业经营管理的基础，关系着企业运营管理的整体性和天花板所在。第3章提出了“价值管道”的概念，认为价值管道是从运筹逻辑角度展开企业运营管理布局的主轴所在，是基础中的基础；进而，从博弈视角论述了企业各关键利益干系方的利益格局管理是企业管理有效性的大前提。任何组织都要面对运营安全与运营效率这对永恒矛盾，第3章就专门论述了把握安全与效率平衡度的一般规律。在第4、5、6章中，以流程和组织相互参照，探讨了企业管理的一般规律，从运筹与博弈双视角剖析了组织与流程建设中的核心问题，并归纳了管理变革中最关键、最常用的一些优化手段，以案例方式讲解了这些手段的应用场景和应用“心法”。同时，以“惟精惟一”理念，提出“组织即流程，流程即组织”这一管理判断，捅破了企业管理中组织与流程之间的认知隔阂。第7章从运筹学视角、博弈视角，另辟蹊径地剖析了IT在企业管理中的作用与价值。第8章围绕“度量维度”这个核心概念，以分工职责为出发点，以规则环闭环管理为原则，探讨了绩效管理中一些最核心问题，归纳了针对不同类型职责进行绩效评价的规律性方法。第9、10章对IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）这两个因华为公司而名声鹊起的优秀管理实践进行了简要解构。这种解构一方面可以视作是本书核心观念、方法在企业管理实践中的应用，另外一方面也可帮助研发制造型企业中的同仁或从事相关工作的同仁，从原理层理解和掌握集IPD与ISC这两大体系的核心思想、本质特征与关键方法所在。第11章则归纳了本书的逻辑要点：第一，有人群处、有“事”处就有“局”，“局”就是博弈，影响博弈结果的因素包含参与方的实力、各方掌握的信息、博弈策略、博弈规则等，站在驾驭博弈局面的角度，博弈规则是根本要素。这个判断适用于管理，管理的本质就是要通过规则掌控博弈。第二，任何一种组织的“管理”行为，无外乎两种属性，一种是运筹学意义上的，解决如何配置组织资源、如何协调组织行动以取得管理效益；另一种则是人性学意义上的，也就是驾驭博弈，解决以各方利益为核心的组织驱动方式问题、组织协同问题、管理有效性问题。现实中，两种属性的管理行为是合为一体的，其中更困难、更不易掌握、影响也更大的是如何驾驭博弈。第三，管理最后要聚焦到规则上。人和事之间、人和人之间，其实都隔着一种介质，这种介质就是“规则”，而规则的实质是一种预期，从规则入手去管理更容易抓住问题的关键。第四，组织中的规则会形成有一定滞后性的“势场”，人进入这“势场”必会受其引力的作用。可以说，“势场”决定着组织的运作秩序。第五，规则的至高境界是规律。规律就是自然规则，是“造物主”制定的规则。“造物主”通过规则而不是以事事干预的方式掌控世界，所以，我们一是要学习“造物主”以规则驾驭世界的做法，二是要明白人为的规则须服从于“造物主”的规则。第六，在企业管理中，职责是规则的基础，也是规则的构成部分，规则有效是职责有效的前提。职责作用的发挥就是规则作用的发挥，规则作用的发挥实质是在驾驭博弈、掌控秩序，从而掌控结果。第七，企业管理可以视为是管理者从运筹学角度的努力与驾驭博弈努力的耦合。所谓战略、组织、流程，实质上就是针对性构造组织运作结构（构造博弈局面）、使组织成员协同工作（驾驭博弈），以取得组织绩效（创造价值）。运筹学的核心在于效率，投入产出杠杆大才可谓效率高；人性学的核心在于有效性，只有接地气、能落实的管理才谓有效。
第二章初做销售
二、管道因利益导致矛盾冲突
无利不起早，矛盾均因为利益。我们总想着拥有各种管道，相互之间还没有矛盾，在现实中是没有这种理想管道的。实际上管道之间总是少不了因利益产生的矛盾冲突。比如生产商与生产商、生产商与代理商、代理商与代理商之间的冲突，还有生产商自身与各区驻地办事处因为利益都有可能产生冲突。
二、新零售业态成长力与未来格局
中国零售业进入了新零售时代，无人便利店、无人货架等创新业态层出不穷，而线下传统的实体业态也在新业态与线上零售中浮浮沉沉。未来再结合现今的业态发展实情，中国零售市场的新旧业态将会向何处发展？我们又能对各个业态的发展潜力做出什么样的判断？1.线上业态的份额越来越大，线下业态的份额越来越小图4-3社会消费品零售总额与网上零售额及其比重的增长走势图如图4-3所示（社会消费品零售总额与网上零售额及其比重的增长走势图，数据来源国际统计局，其中2018年数据为该年度前三季度数据），结合具体数据来看，中国社会消费品零售总额与“红利”逐渐消失之网上零售额中的增长速度，总体来讲都在放缓脚步、渐行渐低。一旦结合具体的数据来看，在5年内（2014—2018年前三季度），社会消费品零售额的增速分别是12%、10.6%、10.4%、10.2%、9.3%，而网上零售额在同一时间段的增速则分别是50.8%、33.3%、26.2%、32%、28%，可见网上零售额依然在以高于社会消费品零售额200%以上的增幅增长着。如果再将数据进一步聚焦于线下社会消费品零售中的实体零售业在2018年前三季度的增长，就会进一步发现，同一阶段28%的网上零售额增幅将会达到线下实体零售业的436%（2018年前三季度，超市、百货店、专业店等限额以上单位实体零售业态零售额总体同比增长6.6%），这个数据差相对于前面的那个数据更为惊人。正是因为这些增速数据落差的客观存在，才让图4-3中的那根灰色的线越翘越高，即实物商品网上零售额在社会消费品零售总额中所占的比重越来越大。线上零售占比增大，就意味着线下实体零售的占比与发展空间变小。事实上，2016年至2018年这三年中，实物商品网上零售额增长速度的增幅每一年都超过了十六个百分点。如果在2019—2024这五年中继续保持这样的速度增长下去，那么在五年后也就是2024年，实物商品网上零售额在社会消费品零售总额中的占比将会高达42%以上。也就是说，每100元的生意，到时候将会有超过42元的生意被线上零售所占据。而线下实体零售的增长速度落后于社会消费品零售总额，更远远落后于网上零售额增速的事实，再加上人工成本、房租成本乃至是用电成本等的持续增长，以及实体零售业在新零售浪潮中的转型投入等，这些都意味着线下实体零售依然处于生意越来越难做的痛苦通道中。不过，依我的判断，随着线上、线下融合力度的加剧，未来将会越来越难分清楚什么是线上零售额与线下零售额。到了一定阶段，网上零售额这个特定的称呼及其统计甚至都可能不复存在，遗憾的是概念的消失不代表事实上没发生、没存在，线上的高增长与线下实体零售在线上、线下零售博弈中的增长颓势，将会影响到线下实体零售各类型业态的发展与兴衰。2.线下实体零售业态的未来发展格局鉴于线下实体零售业态及其业界在划分业态维度上的多样性，在这里让我们主要聚焦于前面相应内容中所提及的距场业态这一划分方式，以及围绕期间的主要业态类型和创新业态类型进行分析与展望。不过，首先让我们来看看新零售与旧零售业态未来发展情况。其一，新零售业态与旧零售业态的未来格局。在新零售运动的裹挟前行之下，旧零售业态如果不能及时踏上新零售的跑道，将会快速萎缩，从而让新零售业态成为社会零售业的主宰。最大的原因在于新零售业态的几个典型特征将会对旧零售业态形成明显的压制和杀伤效应。典型特征：一是线上、线下融合，通过数字化、线上化突破门店经营限制，近于“全渠道化”，如此情况下，线上订单比重逐步趋大，直到达到一个相对合理的数字；二是服务比重显著加大，体验度提高，并对到家配送等社会化服务整合较多；三是数据及技术等指导与驱动商品品类管理（以及背后的供应链管理）、促销等日常经营活动；四是无需现场即刻付现的信用消费将会日渐普遍覆盖。这些因素将会影响到厂家/品牌运营商的终端渠道选择及投入，从而进一步恶化旧零售业态的生存与发展环境。其二，距场业态的未来格局。在距场业态中，我们主要提到过四种大的业态类型，它们分别是中心商圈业态、（区域商圈）分布式业态、近距业态和零距业态。这几种大类业态将会如何发展，以及在未来形成什么样的格局，和各类型业态中的具体业态构成也有很大关系。表4-3距场业态格局发展趋势表业态类型业态定位及变化未来几年的表现趋势可能的变化方向中心商圈业态百货店主流业态↘1.加快、加大新零售转型，加大服务比重2.重新审视自营线上投入，融入巨头生态3.加大供应链管理切入力度与深度，提升商品性价比购物中心店→大型综合超市↘专业店/专卖店↗1.坚持专业、正品，强化场景和体验2.重构服务体系，加大服务比重便利店→1.丰富与提高商品零售之外的类似餐饮服务等比重2.增加线上订单，提升离店服务（区域商圈）分布式业态百货店主流业态↘同前购物中心店→大型综合超市↘专业店/专卖店↗同前便利店→同前近距业态楼宇店辅助业态→非商品零售服务存在很大的加大空间与可能工厂店→社区便利店主流业态↗还会有一段时间的快速发展期，生鲜、社区拼团等会进一步加快融合社区超市↗社区专业店/专卖店→零距业态无人货架辅助业态↘有较大萎缩的可能，但是将被解决其缺陷的其他业态取代自动售货机/自助智能货柜辅助业态↗铺设点位会得到显著扩大和提升，适宜点位会通过集群货柜解决货品单一问题其他在表4-3中，我们将主流的各类零售业态进行了罗列，以及就它们未来几年的发展趋势进行了预判性比较。从上面我们看出，中心商圈业态甚至是分布式业态，总体将会呈现出下滑的趋势，而近距业态与零距业态则会比较好地发展。这里面的原因既有大家所熟知的线上零售的影响，也有承租力变差、新零售分割份额的影响，还有消费者尤其是新生消费人群实体店消费习惯及远距消费习惯“恶化”等消费行为变化的制约。基于以上判断，社区便利店等近距业态的进入与圈地抢占的风云，依然存在热情持续高涨的可能，而这将会加大近距业态中各具体零售业态的淘汰率。事实上，在过去的一两年中便利店企业的亏损面达到25%左右。其三，移动与固定业态的未来格局。在前面的相应内容中，我们提到过飞机、高铁及移动售货车等或封闭式、或开放式的移动业态。未来，移动式业态将会存在长足的发展空间。比如配送车辆即售货车，无人车、无人机即售货车、售货机，而那些做同城快递的“小哥”甚至都可能成为移动式业态——同城快递企业为了解决盈利难题，部分公司已经用起了“敲门”之便，做起了卖保险、社区拼购等生意。这些移动业态的发展，将会有效地解决全场景消费问题。不过，这种业态放在整个零售业，依然仅仅是辅助或补充型业态，线上零售除外，线下零售世界依然是固定式业态主宰着。其四，典型创新业态的未来走势。在新零售运动中，创新型零售业态呈现出井喷式发展的状态，无人货架、无人便利店、智能售货柜，以及以阿里巴巴的盒马鲜生和永辉超市的超级物种等为代表的生鲜餐零店业态等。这里重点讨论生鲜餐零店业态与无人便利店业态。就生鲜餐零店业态来讲，盒马鲜生与超级物种等代表，基于前期的试错与摸索，到了2018年的时候，已经开始进入规模化复制与输出的阶段，以盒马鲜生为例，它在2017年年末的时候还只有22家店；到了2018年8月，不算签约未开门店，其在全国已开出门店就达到了66家；2018年11月月底的时候，随着盒马鲜生宣布全国第100家门店落子武汉帝斯曼中心，这就意味着它的门店走向突破100家之路。考虑到盒马鲜生单店营业面积在3000~5000平方米，单店投资需要4000万元左右的预算，其新开门店数量已经可以用“惊人”来衡量了。盒马鲜生之所以有高速扩张开店的底气，除了背后阿里巴巴的加持外，核心就在于其业态门店的盈利能力。截至2018年7月，盒马鲜生7家运营一年半以上的盒马生鲜成熟店，单店日均销售额超过80万元（线上销售占比超过60%），其中70%的销售贡献来自生鲜，单店坪效超过5万元，这个经营效率超过了同类型大卖场2~3倍。类似盒马鲜生这样的生鲜餐零业态将会继续快速发展下去，并将向更多的中产阶层覆盖，将会发展成为生鲜及商品零售领域的主流业态之一。接下来再重点讲一讲无人便利店。这个业态从诞生开始就自带“话题”属性，其中的原因除了“无人”、各种各样的黑科技等之外，连无人便利店这个名称都有着“反人类”的争议——去社会底层百姓的工作机会化，所以甚至有人称“每天都弄些专门裁剪底层员工的玩意算啥本事……我们老百姓最关心的是什么？有没有假货，是不是更便宜？超市里有没有员工，关我啥事？”以上那段不完整的话节选自某媒体记者对某位大妈的采访，其中多多少少折射出无人便利店业态的一些问题。不过，我是看好无人便利店在未来的长期发展前景的，但是其中一个非常重要的前提就和前述有关，那就是无人便利店必须创造出属于自己的存在价值。这里的存在价值又指的是什么呢？之于消费端：炫酷是表，满足与释放过去被忽略的消费需求场景是里。人脸识别、重力感应货架、移动支付……黑科技再炫酷，之于零售业就是加持的表，零售业的核心依然是满足与释放人性消费需求。但是零售业已经业态林立，相对发达，无人便利店相对其他零售业态，之于消费端要有价值，这时候就要好好地研究消费链中的一纵链——消费行为过程链，三横链——消费商品链、消费渠道链、消费时段链（详见前述相关内容），从中找到属于无人便利店的消费场景及消费需求解决价值。之于供应端：重在增量价值。作为零售业的新业态，如果是传统的零售业者进入，既能利用自己旧有供应链做业态延伸，也能因此拓展过去满足不足、解决不力的消费场景。非零售业者进入，因为不具备采购及销售规模，业态商业模式存在一定的被质疑，就需要在条码费、促销费等方面向供应商让步，去争取更多供应商的合作与支持。对广大供应商来讲，因为和我下面即将讲到的能拓展过去没能很好满足和解决的消费需求场景，对它们及行业市场会创造能见度，增加消费触点，因而产生增量价值，这是会受欢迎的。之于行业竞争端：关键认清自身定位。大卖场、标超、小超市、便利店、无人便利店、自助售货机、无人货架……无论是旧的终端业态还是新的终端业态，共同构成了消费者的消费渠道链，而每一种终端业态都在解决共性的商品消费需求之外，因为位置、货品丰富程度、价格、运营时间、服务等存在相应的差异化，并因此解决相应的特定需求而彰显业态存在的价值。无人便利店现在还远没到去颠覆旧有业态的阶段，需要找准自己在消费渠道链的地位与定位。比如满足冲动、即时性消费缺口——繁华阶段超市、便利店等欠缺，但路上行人解渴、零食等需求现实；满足商业配套欠缺下的需求解决缺口——郊野公园、景区，甚至是珠穆朗玛峰的山脚；满足平价消费需求——机场、车站、公园等售卖点商品价格高、服务差；解决特定区域24小时需求问题，因为无人便利店理论上个是全天候开放的。以上情况，既关乎无人便利店在消费渠道链的定位，也是其之于消费端的重要存在价值。之于合伙合作端：市政公共配套与共享价值。作为一种创新业态，无人便利店具备成为特定投放区域市政公共配套乃至共享性经济形态的可能。之于前者，就像前面讲的要找准自身定位，之于后者就要与场地提供者进行收益共享、开放盈利。这既会让无人便利店享受到低租金或者是零租金，大幅减轻经营压力、提高盈利能力，也会让无人便利店乘上类似共享经济的东风，实现更快速的渗透普及。就零售业来讲，规模是关乎采购议价权、消费定价权和自身抗风险之生存发展能力的核心要素之一。除了以上所讲，无人便利店要创造存在价值，即被需求的价值之外，另外很重要的一点就是要提高自己的价值变现能力。比如提高后台运管人员人效与无人便利店的智能化能力——无人便利店，尽管省去了店面营业员与收银员，但后台运管人员，巡视理补货人员等依然一个都不能少，部分环节甚至还有新设、还需加重。这时候，就需要提供过区域性密集布点（可能会牵涉与智能货柜业态的结合，以便更好地解决不同场景下的密集布点问题），乃至结合社会化分包理货等方式来解决这个问题。这时候，同样还需要提高无人便利店的智能化能力，比如提高货架智能，能够通过摄像机、重力感应、货位识别等，店面端向后台直接第一时间传送某SKU要断货需马上补货，某品类货架商品已乱需要理货维护等数据信息，以及进行动销分析及预测——商业技术将进一步解放人工与提高人效。但是，无论传统还是创新，无人便利店终究是零售生意，是零售就需要讲究性价比、高效需求匹配、愉悦消费体验，就要回归到零售业供应链管理、品类管理、客流及客单价、盈利服务延伸、动销及坪效等基础性运营事物上。如果做无人便利店不懂零售及其本质，那就等着失败吧。
四、互联网 “商业模式”带来的改变
施炜（一）互联网商业模式创造新的顾客价值1.突破顾客规模的空间、成本和成本限制在互联网的平台上，每个企业面对的是打破了地域限制的庞大市场，是可以每年365天、每天24小时都可能在线，且利用一切碎片时间的客户。在中国这样一个幅员辽阔、人口众多、网民数量世界第一的国度，这是互联网商业模式的重大优势所在。随着互联网以及信息技术的发展，企业服务客户的成本日益精准，互联网的一个重要特点是边际成本递减，用户越多，甚至趋近零，这就使得互联网企业可以服务于数量无限的客户。余额宝的创意者周晓明曾指出，余额宝的成功，是因为服务了传统体系中得不到很好服务的普通人。传统金融并非不愿意服务这些客户，但成本不划算，如果银行物理网点每天接待几千个客户，每人存取几十元钱，成本根本无法支撑。但是余额宝却能以一块钱的最低门槛服务那些小客户。2.精准进行顾客定位互联网为企业提供了目标市场选择的虚拟环境，大数据技术的发展给企业提供了对顾客精准定位的可能。在互联网浩瀚的数据中，通过数据挖掘技术，可以找到具有共同需求偏好的细分顾客群。大数据技术可以通过人们在互联网上的查询、购物等行为记录以及相关言论等信息，判断其性别、职业、年龄、兴趣爱好、需求特征以及购物习惯。可以说人们已经在互联网上无处遁身。互联网上的垂直电商，就是针对某一特定的客户群体提供服务的。垂直电商凭借着细分的品类特性,可以在营销层面上以精准性和互动性赢得消费者的青睐，使消费者有该方面需求时，第一时间想到该网站。例如，3C首选京东，图书认准当当，买儿童用品去红孩子，选化妆品上聚美优品等。目前，互联网上有巨量的小型垂直电商，面向小众群体经营利基产品。从纵向角度看，企业可以从上至下对所服务的顾客细分、细分、再细分，企业面对的顾客就是小众顾客群甚至单个顾客。反过来，企业也可以自下而上，将一个个分散的差异化顾客集合起来。这两种做法殊途同归，都可以运作长尾模式以及获取“范围经济”。总之，互联网为顾客“聚”“分”提供了巨大便利性。3.改变顾客价值顾客价值是顾客效用和顾客成本之比，是顾客对其认知到的效用、利益与其付出成本（产品及服务的价格和价格以外的交易成本）进行权衡后的总体评价。互联网商业模式改变顾客价值，也是从价值比值的分子（顾客效用）和分母（顾客成本）两个角度切入的。（1）为顾客创造了传统商业模式无法提供的顾客价值和体验。比如在现实的有形商业形态中，总有许多消费人群和需求量较小的商品得不到展示的机会。从经济学角度看，互联化扩大了市场范围、深化了社会分工，是一种自组织程度较高的市场机制，为供需双方创造了福利。又如，就互联网金融而言，首先品种众多，从消费类金融服务、供应链金融服务，到交易支付、担保服务，以及投资理财服务等，可以为某些顾客提供一站式的解决方案服务；其次，服务过程便利、快捷、安全。比如支付宝以及余额宝，将支付和理财两大功能无缝对接，满足了顾客金融资产流动性、财富增值、交易高效等多重需求。（2）降低顾客成本和代价。在互联网平台上，顾客几乎均可零成本获取价值。顾客的交易成本降低。在互联网络上，顾客通过其他顾客的评价来获得更多的商品知识和消费体验信息，还可以和商家直接交流得到关于产品的细节，由此可以降低产品的搜寻成本。顾客可以不去商场，这减少了顾客的时间成本和精力成本。网上销售的产品，价格通常低于有形的商业形态。由于线上交易比线下交易的流通成本低（节约了商场租金、人员费用，也节约了推广促销支出，更可减少库存损失等），因此同类产品的销售价格往往要低得多。在普通消费者心目中，对网上交易的产品会有“便宜”的定位。小米手机网络销售的成功，证明了电子商务在降低顾客代价方面的巨大优势。4.改变与顾客的沟通方式及信息传播方式顾客价值是一种认知价值，因此通过与顾客沟通、传播及互动，可以影响顾客对价值的评价。鉴于此，我们把影响顾客价值认知的沟通互动，也作为顾客价值创造的一种特殊方式。互联网商业模式的顾客沟通及信息传播方式，和传统的单向大众传播有显著的差异：第一，与顾客直接建立联系；倾听顾客的意见和建议，建立企业与顾客之间的信息反馈机制；面向特定顾客，实现精准的广告投放。第二，按照互联网环境下的顾客认知特点，在产品（服务）的形态、名称、价值主张等方面，充分体现“互联网化”——特点鲜明、意义清晰、信息集中、形态有趣等。也就是说，要从便于顾客认知、影响顾客评价的角度，反向考量、设计产品的价值定位、价值组合以及诉求焦点。第三，利用互联网“自媒体”及自组织机制，设计话题，吸引人们广泛参与，引发关注和讨论，高效率、低成本地实现信息传播。第四，拉长顾客体验的过程，增加顾客体验的细节，提供顾客仿佛身临其境的场景。第五，创建和管理网上社群，既深化企业与顾客的关系，也深化顾客与顾客的关系，提高社群的“黏度”和“温度”（活跃度）。5.提高价值链的运行效率随着互联网的发展，消费者群体的力量将越来越强大。未来的互联网商业模式将会从以B2C为主导变为以C2B为主导。在此前提下，许多企业，尤其是传统企业将会借助互联网，优化价值链和价值流的结构，改变价值链（流）的运行模式，提升价值链的运行速度和效率。具体地说，随着基于规模经济的商业模式式微，多品种、小批量、顾客定制、快速反应、平台化协作的商业模式将成为主流。在定制式的情形下，客户订单以及非标准化的产品品种较多，供应链和生产组织异常复杂。只有通过互联网信息系统，才能解决庞杂的配套物料、部件在时间和空间上的组织和衔接，才能高效率地解决多品种的切换问题，才能使多品种和低成本之间的矛盾得以缓解，尤其是有效地控制复杂生产系统的波动成本。在互联网技术的支撑下，企业价值流程中研发、供应、制造、销售各环节的衔接将变得更为紧密和平滑，摩擦和断裂将大大减少，它们可以在基于互联网的信息系统平台上实现一体化，这是企业价值流程高速运行的前提和基础。ZARA等时装品牌每年推出品种款式达数万种，没有信息平台的支撑是不可想象的。（二）互联网商业模式改变企业收入模式互联网商业模式的收入方式要复杂、丰富得多，常常出现“羊毛出在猪身上”，甚至“让狗来买单”的奇特现象。1.免费——用户资源——流量变现免费降低了用户的使用门槛，无疑有利于扩大用户范围、积累用户资源。而互联网的传播机制，又会产生集聚效应，使用户规模在较短时间内快速增长。当用户积累到一定规模，新的收入模式即会出现。通过延伸性服务和增值服务，实现一定比例的流量变现，即整体用户资源中的小部分用户，愿意为延伸性服务和增值服务付费。以免费为基础和前提的收入模式，有两个关键环节：第一，依托某种基础性、具有广泛需求的应用和服务（例如搜索、浏览器、微信、新闻门户等），构建用户金字塔宽阔的底部。现在的问题是基础性、具有广泛需求的互联网应用服务越来越少了，免费模式的适用性越来越窄。有些企业试图突破虚拟空间的边界，在物理世界内也尝试“免费”，比如免费送电视机、手机等硬件，依靠内容服务获取收入。但这样就不存在用户“零边际成本”的前提了，未来持续的收益能否覆盖、需要多久时间才能覆盖硬件成本，为数不多的实践尚未给出答案。第二，找到能使流量变现的互联网应用和服务，它们具有需求强度大、使用黏度高的特点。目前，基于个人用户的免费模式下的流量变现图景还很狭窄，除了传统的广告方式外，基本上依赖电子游戏。未来如何在电子商务（网络购物）、金融服务（支付、信贷、投资、理财等）、社交网络（社交活动）、知识服务（线上教育、知识库）、体验服务（旅游、娱乐）等方面进一步挖掘、拓展变现管道，是京东、腾讯等互联网企业（以及一批拥有顾客资源、意在互联网转型的传统企业）需解决的重要问题。2.平台收入平台型是一种基本类型的商业模式，既有线上虚拟空间内的平台型，也有线下物理世界里的平台型。这种商业模式的基本特征是“我搭台，你唱戏”，“唱戏者”获取“演出”收入，而“搭台”者则获取平台服务（场地服务、观众服务、售票服务等）收入。平台型商业模式中，平台的搭建者和运行管理者，常常面对多个顾客群（多边市场）——“唱戏”的，“看戏”的，围绕两类人群提供多种服务的，并且获得多元收入（多种来源、多种形态）。互联网上的平台属于虚拟平台，如淘宝、去哪儿网等。虚拟平台的构建，通常有两种逻辑：一是通过某种基础性、流量型产品或服务，吸引、汇聚用户（形成核心用户群），在此前提下，将核心用户资源向其他服务主体开放。二是构建虚拟的交易场所，容纳交易双方及多方，使交易得以实现。平台型互联网商业模式的收入形式主要有两种：一是服务型收入。例如，一些电子商务平台，如淘宝、去哪儿网等，收入主要来自为买卖双方提供增值服务。二是分享型收入，即分享平台上的其他服务主体的经营收益。以苹果手机为例，其收入模式属于双重分享：一方面依托“AppStore”平台，分享软件产品收入；另一方面，通过与电信运营商的选择性合作分享运营商收入（在中国市场，由于运营商的垄断结构以及强势地位，苹果手机的分享意图未能实现。在美国市场，苹果手机2011年之前与AT&T独家合作，后与多家运营商合作，未来则有可能与所有运营商合作）。3.“云服务”收入“云服务”的基本形态是，依据“云计算”技术，构建服务范围广泛、信息内容、应用功能丰富的信息资源池，用户可以通过各类终端方便、快捷、低成本地获取所需的信息服务，而服务提供者相应获取服务收入。美国的客户关系管理（CRM）提供商赛富时公司（Salesforce），打破传统软件服务商业模式（以项目方式为用户提供解决方案，用户代价大，且项目建设周期长、效率低），为用户提供软件在线租赁服务（用户无需安装软硬件，按需付费，亦可进行二次叠加的、个性化的开发）。这种“云服务”很可能成为未来软件服务的主流。我国用友软件公司，已为国内数以百万计的企业用户提供过财务软件产品和服务，目前已开始将软件放到“云”上供用户使用，用友收取一定的使用费。对一些传统企业来说，“云服务”是其战略转型的重要途径之一。传统企业通常都积累了规模不等的用户资源，同时也有相对稳定的上下游合作伙伴网络，以“云服务”方式服务用户以及合作伙伴，不仅可以深化彼此关系，提高相互协同和一体化程度，而且有助于构建生态化体系，在此基础上，其他的商业机会也会衍生出来。到了未来的物联网时代，凡是分布式系统（子系统独立运作），但需统一调度和管理，如农业机械作业、远洋捕鱼作业、施工机械作业、交通物流、分布式能源等领域，在“云计算”结构下，分散的信息可以连接、流动、汇集和共享。由此，“云服务”可以演变为服务众多分布式子系统及分散主体的运营模式，根据汇集的信息，为子系统或分散主体提供线上的调度、指导、监控以及线下的补给、救难等服务。
第二节 走出提案活动的误区
第二节走出提案活动的误区对提案活动的理解容易产生以下误区：   (1)认为提案活动片面追求数量，质量不高，效益不明显。   (2)担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善。   (3)担心员工会为钱所动，拼命写提案，会影响正常工作。   (4)担心管理水平提高后将很难找出问题，持续推进有困难。   (5)担心等级评价由部门长决定，会产生不公正的现象。   (6)认为要激活这项活动就必须重奖提案者，或按改善金额比例发放奖金。   (7)认为安装提案箱，就可以收到员工提案。由于对活动的意义理解不足，在员工或管理层中会产生这样或那样的疑问、担心及操作上的误区，不提前解决这些问题，提案活动就不可能顺利开展。一、认为提案活动片面追求数量，质量不高首先要说明，本项活动的主要目的是促进员工的参与，营造良好、浓厚的改善活动氛围。因此，提案本身的经济效益是次要的，只要有益，再小的提案都是可取、可嘉的。员工提出的提案数量越多，说明员工对企业存在的问题关注越多。管理无小事，再小的问题都应该认真对待并杜绝，提案数量越多越及时，就越能避免小问题引起大问题。更何况，在大量的改善提案中，不时还能淘出闪闪发光的金子。我们也不该忘记积少成多、积土成山的道理，大量提案的积累必将为企业带来丰厚的回报。有专家做过一个统计调查，如表3-2所示，结果表明，提案奖金的回报率是30倍以上。 表3-2提案奖金回报率调查项目日本的数据调查公司数（家）559员工数（人）197万年度人均件数24年度参加率60%采用率82%每件经济效果17670日元每件奖金500日元倍率35.3 二、担心无法区分哪些是分内工作，哪些是改善笔者在推进这项工作的时候就有过这样的疑问，特别是对技术部门和设计部门的员工提出的提案，争议更加激烈。反方的论点是，技术部门的员工本来的工作就是解决生产中出现的问题，而设计部门的员工本来就应该不断地发明创造，何来改善提案及工资以外的奖励。在这种争论达到高层（即高层内部的认识不一致）的时候，不出所料，技术部门和设计部门的提案件数一落千丈，这从反面印证了一个道理，员工提案不仅仅是为了奖金，更是为了在参与中获得自身的价值（既然公司上层不理解，那就不写罢了。要不然，别人还以为我们就图那10元、20元，让人瞧不起，不值得）。就这个问题，在我推进这项活动的初期也曾犹豫过，也曾争论过，我咨询了权威的改善专家，他们的回答基本上是一致的，就是说改善活动没有部门之分，也没有分内分外的区别，任何有益于企业经营的建议、提案及发明创造都应该得到奖励。特别是理光集团的一位常务董事回答得更干脆，他说，所有工作方法的改变只要以“当时的眼光”（以后可能会发现并不是最好）判断是有益（对企业经营和管理有帮助）的，它就应该受到奖励。这也说明了管理学的一个道理，管理中没有最好，只有更好，改善是无止境的。判断员工提案是否属于改善，只有一个标准，那就是确认提案是否满足“改善”的两个基本要素，即“改方法”和“善结果”，两者缺一不可。这就是说，即使结果好了，如果方法没有改变，这样的提案就不算改善。反之亦然。在解决了以上疑问之后，人们关于分内分外及以部门区分的争论才可能消除，才不会影响员工参与改善提案的积极性。三、担心员工为钱写提案，影响本职工作员工为钱所动，无可厚非，因为奖励制度本身就是要通过少量的奖金来激发员工的提案热情。拼命写提案是否会影响工作呢？回答也是否定的，原因是提案并不是随笔就能写成的，它需要员工了解和熟悉周围的工作，有很强的观察事物和发现问题的能力，还需要有很强的责任心。有责任心、有能力的员工不会顾此失彼。实践证明，越是写提案多的人，本职工作也做得越好。那些工作不认真的员工是不会关注身边的问题的，改善提案也无从谈起。退一步讲，如果能让一个不甚负责的员工加入到积极提案的行列，那么他将从改善活动中得到启发，逐渐成为一名出色的员工。说到底，这正是我们设法激活这项活动的最根本目的，即让更多的人关注改善活动，参与改善活动。四、担心管理水平提高后，将很难找出新的问题我们在实践中发现这样一个现象，随着改善活动的深入开展，那些显而易见的问题会随之减少，但是这并不意味着企业就不存在问题。与此同时，员工发现问题和解决问题的能力越来越强，员工发现的问题越来越深，本质的问题越来越多，提案件数也越来越多。更何况，企业内部也不是一成不变的，各种各样的变动（新产品导入、新技术引进等会引起决定工作和产品质量的4M，即Man、Machine、Material、Method的变化）都会带来全新的问题，因此，在企业管理水平提高之后，对员工的提案件数减少的担心是不必要的。   从图3-2所示的数学模型中可以清楚地发现，每当我们提高要求或者提升我们发现问题的能力的时候，我们将能够发现越来越多的问题点。这也就是提案活动可以长期推进，并且不用担心数量会越来越少的一个理论依据。因此，如果发现员工提案件数在异常波动或逐月减少，你就要研究是否在推进方法、推进力度、员工的能力提高或其他方面出了什么问题。如果不及时克服这些问题，活动将面临全面滑坡的危险。我们经常可以听到这样的抱怨，提案活动只能维持短时间的热度，开始时轰轰烈烈，几个月后冷冷清清，甚至销声匿迹。我们可以肯定，并不是因为企业管理水平提高了，而是因为在活动推动上出了问题。五、担心等级评定由部门长决定，会有不公正评价工作主要是由部门长来做的，不排除提案定级上的偏差。但推进部门有责任对各部门的评级情况进行核准，发现问题及时沟通，及时调整，使评级工作趋于合理、公平。另外，对奖励级别较高的提案，特别是涉及无形效果的提案，还可以由推进部门协调组织实施会审，由跨部门委员一起给予考核定级。六、重奖提案者或按改善金额比例发放奖金所谓重奖和按比例奖励基本上说的是一件事，就是根据改善的金额计算奖金，我们认为这样做既不科学，又会引发某些副作用。为什么不宜提倡？原因有二。（1）让员工变得斤斤计较。重奖和按比例奖励对核算改善金额的精度提出了更高的要求，员工也会特别在乎核准金额的高低，从而变得斤斤计较。这样做就不可避免地会出现对核准金额的疑问，不仅会影响员工的士气，严重时还会影响员工和评价者之间的关系。（2）可能造成不公平，不利于员工成长。由于有重金的诱惑，很难保证不会有人（提案人或评价者）铤而走险，弄虚作假，从而造成不公平和引起员工抱怨，不利于员工素养的提升。员工在乎的是提案被认可，提案获得肯定。因此，最好的办法就是淡化奖金的金钱意义，让它变成一种受到肯定的“符号”。七、认为安装提案箱，就可以收到员工提案从前，一些企业为了收集员工的提案，在公司内的某些场所设置提案箱。员工有提案或建议的话可以自由地将提案投入其中，公司安排指定人员定期开启提案箱，收集和处理箱内的提案。众多的尝试证明，这种做法不仅落后而且是注定要失败的,那些把提案制度等同于提案箱的企业，提案活动早就是一种摆设，员工的积极参与也无从谈起。为什么提案箱活动会是这样的结果呢？推敲之后我们不难理解，提案箱活动等于告诉员工，员工能够自主自由地提案，只要员工愿意就可以参与提案，不愿意也可以不参与提案。面对这样的提案箱活动，难道你还有兴趣长期坚持提案吗？答案当然是否定的。提案箱活动成功的企业并不依赖于提案箱，而是“走动的提案箱”，即企业、部门的领导及TPM活动推进人员担当起提案箱的角色，直接催促、动员、说服员工参与提案，调动他们参与提案的积极性。为了帮助和鼓励员工参与提案，有时候领导和推进人员要有意识地将自己的提案思路提示给员工，让员工把它作为提案写出来。有时候，还可以让某一部门的负责人或员工承诺完成提案的件数，等等。总之，要激活改善提案活动，必须要由企业或部门负责人，及精益改善活动推进人员进行积极有效的推动。 
第四节 百雀羚：老树新花有秘密
2012年11月2日百雀羚以七千万元拿下2013年《中国好声音》第二标王，与两亿元冠名好声音的加多宝凉茶共同上演了本土品牌力压国际大牌的惊人一幕。在随后的“双11”上同样表现惊人——截至下午15：00左右百雀羚天猫旗舰店当天销售额达到1500多万元，昭示着这个中国老字号化妆品百雀羚已经实现浴火重生凤凰涅槃。与此同时，同样是中国老字号的谢馥春、金芭蕾、红灯、双妹等仍然在苦觅突破之路，解构百雀羚老树开花的终极元素将会产生行业启迪意义不言自明。那么，百雀羚老树开花的秘诀何在呢？循着百雀羚近十年的发展历程，我们不难发现，这十年是百雀羚在挣扎中奋进的十年，在试错中长智的十年，在积淀中薄发的十年。2008年，是百雀羚走向复兴之路的分水岭。这一年，百雀羚彻底撕碎了“老字号的功劳簿”，积极对自身进行变革，针对品牌、产品、渠道、传播进行了系统化的改造，开启了百雀羚的复兴之路。历经从阮玲玉、周旋、胡蝶到莫文蔚的传奇，也正是这四驾马车驱动着百雀羚走向第二次春天。
二、在企业软实力提升上，要敢用人，要舍得投入
人是最大的软实力，高科技的人工智能也替代不了，无论科技发展到什么程度，人才资源都是第一生产要素，没有人什么也运转不了，人是知识、文化和能力的载体，更是企业的灵魂。虽然很多老板都懂这个道理，但是不经历大挫折，难有切肤之痛，甚至是经历了大挫折，也很少从软实力上找原因。所以，在很多老板的认识里，软实力提升不是不重要，而是不着急。不着急，最后也就变成了可有可无，甚至无关紧要。老板总是习惯把目光放在自认为重要的事情上，资金很重要、拿地很重要、搞好上层关系很重要、厂房很重要、设备也很重要，因为这些实实在在看得见，砸锅卖铁也得上。所以有钱就先投这些，花几千万上设备眉头都不皱一下，哪怕是上了设备在那儿闲置着也得这么干。我曾到河南一家企业考察，令我震惊的不仅是企业硬件设备，软件更甚。这家企业的厂房车间建设得堪比飞机场，高端有档次，里面装有上千万的生产设备，但设备都不运转，生产车间没人，因为产品销路不通，大多时间处于停产状态。更震撼的是，企业有两套生产设备，两年前购买，现在还没开封，据说目前已经进入被淘汰的行列。这样的企业，不愿意花钱请优秀的人才进行企业管理，靠老板带着自己俩儿子做，更别说请咨询公司做策划了。写到这里，我不由想到了最近热播的《芈月传》，为当时的士子们感到庆幸。秦国能够从弱到强，不是因为有明君吗？商鞅、张仪、苏秦这些士子，能有用武之地，不是因为有四方馆吗？俗话说：识不足则多虑。见识不足，才会难以决断，才会思虑过度、担忧狐疑、没有安全感，很多时候，多思多虑、惶恐不安的生活不是外界强加给我们，而是自己见识浅薄，要想改变这种状况，就要充实自己，打开思路，开阔眼界。农企的老板们，你的意识觉醒没有？
二、企业营销竞争战略阶段论的定义
企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略和领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量。由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定；二是这是一个变化的过程，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。正如人们看到蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到六个核桃销量每年都在迅猛地上涨，对六个核桃的成功地进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全、一叶障目。1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位难以在短时间内快速建立并发挥作用。也就是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，加多宝公司的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是民营企业重要的生存期。可以说，没有这9年渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地，其必要性和重要性不能被定位的光环所掩盖。2.养元六个核桃的初创期同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有一个核桃乳的产品配方外，是一个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白。2008年养元总销售额为3亿元，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间，这7年，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，初期是跟随露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐，再经服务员介绍，就喝喝看，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在激烈竞争的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。
三、客户定位
客户定位是要确定产品在客户心目中与众不同的位置。客户定位需要明确本项目的客群，是刚需客群、改善客群、养老客群、高端客群还是其他，客户来自哪些地方，核心客群是哪些？此核心客群是哪些？补充客群是哪些？比如云南抚仙湖某文旅楼盘，客户定位为养老度假型人群，这类人群是功成名就后期望退居山湖的城市精英层。
工具4：陈列表
陈列表　业务代表：                  日期：序号药店名称贴照片处1贴照片处21    序号药店名称贴照片处1贴照片处22    序号药店名称贴照片处1贴照片处23    序号药店名称贴照片处1贴照片处24    序号药店名称贴照片处1贴照片处25   
  
    
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