热门：快消品零售营销老板
3.理清易混淆商品
仲益是L药店的店员。那天，一位妇女气冲冲地进来骂他，说自己要的是红霉素眼膏，药店却卖了红霉素软膏给她。虽然她并不是仲益导购的，但是仲益也无话可说。好不容易才平息这场战争，静下来后，仲益看了看，店里面这样易混淆的产品还不少呢！大多数药盒的包装都不大，在销售中要特别注意哪些易混淆的产品，以免给顾客与自己带来麻烦？（1）同“相”不同名。一些药品外包装较相似，有些是刻意模仿知名厂家的产品，但是成分有所增减，或者服用剂量不同。即使成分相同，在销售中也不可以故意以“杂”当“正”欺客。还有一些厂家只以某一两个字的差别（比如同音不同字）来模仿某些大品牌的产品，但是药效却差得较远。我们在销售中都应理性引导，否则将失去顾客。（2）同名不同“型”。同一成分的药有不同的剂型，比如案例中的红霉素有眼膏、软膏、片剂等，特别容易混淆的就是眼膏与软膏；与此类似的还有氧氟沙星“滴耳液”被当成“滴眼液”卖给顾客，引发药疗事故。我们在销售时，一是要问清楚顾客，二是要看清楚药品，即使忙碌也一定要把好关。（3）同厂不同“品”。厂家在生产药品时，为了扩大品牌效应，也为了店员与受众易于识别，往往采取系列相似性的产品外形设计，但是它们的各个产品并不相同。有时如果我们拿药拿快了，可能会出差错。比如，我曾有一次在拿某品牌降压药时，该厂家生产的两种产品包装相似，商品名只差一个字，但是其中一种多了利尿药，而另外一种没有利尿药。当时顾客来要，一时没有太在意便拿给顾客，幸好在询问过程中我发现了不同，才避免了一场不必要的麻烦。在门店还可以找到很多这种同一厂家的系列产品，比如中成药的六味地黄丸、桂附地黄丸、明目地黄丸、知柏地黄丸等，往往同一个厂家会有好几个品种，而且有一定的相似度，销售时要特别留意。（4）名相似药不同。这种药也曾有过惨痛的教训，比如地巴唑与他巴唑等，这些药的作用根本不同，但是却很容易被听错卖错。另外，我们在卖深海鱼油的时候，要确认一下顾客是什么情况，避免与鱼肝油相混淆。曾有一位老人来买鱼肝油，但是经过询问才弄清楚，其实他是要来买深海鱼油的，只是不太清楚，随意说了鱼肝油。卖错了一件衣服并不会危及生命，但是药品会。所以，药店人在门店销售时，既要敢于推荐，又要细心精准地提供药学服务。这碗饭真的是专业饭！不过，用心的人不但不会害怕，反倒会当成一种乐趣！
第一节单个评价者的评价信息汇总
二、对理财规划的重大误解
许多人在谈理财规划时，会将“企业理财”规划的观念用到个人理财规划上。事实上，个人理财规划与企业理财规划的方式方法是不一样的。企业以追求利润为主要目标，其寿命是永续的，公司不会因为个人的退休或死亡而灭亡；个人的理财规划则以“自我领导”的方式来达到人生目标，而且寿命是有终点的，所以就必须事先考虑个人“一生”的问题与需要。但是，常有人无法清楚分辨两者间的差别，甚至连投资顾问有时也会以企业理财规划的方式来规划个人理财，因此常造成许多问题，严重的甚至导致个人理财的失败！一般人对理财规划往往有以下三个重大误解：（1）以为理财规划只是属于有钱人的玩意。要理财就必须先有很多钱。事实上，我们认为越没有钱的人，越需要制定一份理财规划。一个拥有二亿元财产的人，若不善于理财，即使损失一半，所剩下来的一亿元还能让他过一个舒适、无忧无虑的生活。反而只有五十万元的人，同样也因不会理财而损失一半，却会对他的生活造成很大影响。（2）很多人一谈到理财，往往只谈到股票、房地产、期货、黄金、共同基金等理财工具。事实上，这些理财工具的需要和运用，是在制定一个具体、合理可行的理财规划后产生的副产品。但是我们发现现在很多人却是反过来做，先选择理财工具，再制定理财规划。（3）时常忽略考虑离婚、退休、残疾或死亡时的问题和需要。也许有人会认为，市场波动不定，即使做了理财规划，恐怕很快就会失效。其实做理财规划等于是迈向人生目标旅程的开始，所以必须持续不断地做，甚至每半年或一年就做一次同样的流程，才可以明确了解自己的财务状况及需求。一般人所面对的理财规划的问题是：（1）缺乏变现能力：即没有办法在短时间之内把财产转变成可动用的现金，除非要面对变现损失或其他费用的支付。（2）没有充分的准备：即没有做在发生离婚、退休、残疾或死亡时，提供给自己或家人资金或收入的准备。（3）没有考虑通货膨胀对收入或资产的侵蚀。（4）财产没有作适当的转移，把不适当的财产在不适当的时间，以不适当的方法转移给不适当的人。（5）未能确保财产价值的稳定，同时完善照顾个人财务保障的需要。（6）沉重的税务负担使实际所得降低许多，并且延缓达到财务目标的时机。（7）除了预算财务需要之外，很多人忘了考虑心理、感情和社会等个人的特别需要和限制，如风险的容忍度和承受力。（8）不会制定明确的财务目标，以及选择优先级和期限。（9）没有足够的时间、工具和专业知识作分析。
4.老板习惯于“忙”了，员工就习惯于“闲了”
企业规模小时，尤其是以零售为生的企业，老板亲力亲为，有相当的敬业精神是我们所提倡的，这样有利于提高团队的执行力和凝聚力。但当企业发展到一定的规模和阶段时，老板的亲力亲为和敬业精神会把企业害死。为什么呢？在创业期，老板是一个战士，必须在一线战斗才可能有战斗的结果。当企业发展到一定的阶段和规模后，企业的老板应该是一个特种兵。什么是特种兵？特种兵就是在遇到特殊情况、一般士兵解决不了的问题时才会出现。然而，老板在完成了创业阶段的使命后，却在扮演着“消防员”的角色，而不是“指挥官”的角色。消防员思维是想着如何救火，指挥官思维是如何规避困难，用尽策略和方法攻城略地。老板总是去干员工要干的“活”，员工当然就“没事”干了。当员工“闲”，老板忙的时候，业绩不好就是很正常的事情了。
4.坏
店面出现了损坏、破损的物品，包括展示样品破损（裂纹、断裂、掉角、划痕等）、展示道具的破损或毁坏、家具配饰的损坏及物料（标签、店面POP等）的破损等。出现了坏的物品，应该及时维修，以保证此类物品的“健全”。所以，了解到店面细节保养因素后，如果再有店主抱怨产品价格难以卖高价、消费者认为价格贵，就需要多从这些因素好好地反思和检查了。有店主想：这就是一个比较实惠的、低价的产品，有必要进行生动化展示、提升那么高的档次吗？我们知道，顾客购买的是价值感，不仅仅是价格。如果顾客从店面的装饰、配饰、生动化等综合因素感觉到的是比较高的价格，当顾客看到价签时，突然发现价格并没有预想得那么高，此时顾客会做何感想呢？肯定觉得产品非常值得，物美价廉。经常看到一些店面装修时还不错，但在这一些细节和日常保养上麻痹大意。在这些看似小的问题上掉链子，实在可惜。
（二）其他国家电力体制改革的先进经验
国内的电力市场化改革，借鉴了许多国外电力体制改革的优秀经验，其中比较典型的有英国、德国、法国、美国、日本、澳大利亚等。1、新自由主义理论指导下的英国电力体系改革英国电力体系改革经历过三次主要的阶段。1989年，英国第一阶段的电力体系改革主要为通过《1989年电力法》来推进行业结构重组、私有化和电力库。第二阶段中，英国建立了新电力交易制度-NETA模式，并于2000年批准新的公用事业法案，对电力市场的框架和行业结构进行调整，设立新的管理机构OFGEM和用户组织EnergyWatch。在第三阶段，英国将NETA模式升级为BETTA计划，在全国范围内建立统一的电力贸易、平衡和结算系统，统一电力传输定价方法和电网使用合同体系，从而实现全国电力系统的统一运营。总体来看，英国电力改革一定程度上促进了电力市场的良性竞争，但英国改革也出现了一些问题值得关注和思考。比如，改革后市场机制未能有效吸引投资，造成系统备用系数下降。同时改革导致英国本土电力企业失去了电力市场中的主导地位，德国E.ON、RWE，法国EDF、GDF-Suez等企业逐渐成为英国电力市场上的主力军，占据约60%的市场份额。而缺乏约束也使得电力企业的研发投入开始逐步降低，而随着冗余度降低和一次能源价格的增长，英国电价持续上涨，这些确实值得我们注意。2、意图消除垄断的德国电力体制改革改革前的德国电力市场，拥有一个高度垄断的电力市场。意昂、巴登-符腾堡州能源公司、莱茵能源公司、大瀑布公司拥有了德国超过80%的电力装机，并且业务几乎涉及电力的全产业链。德国于1998年通过《电力市场开放规定》，开启了电力市场化的改革之路。电改初期，德国一步到位，选择了直接开放电网，赋予所有终端用户自由选择供电商的权力。德国电力市场改革后，电力企业数量不增反降，电改要求原本垂直一体化的大型电力企业进行了有计划的业务拆分，在这个过程中许多区域性的能源集团不断重组和整合，最后形成了如今四大发电集团（E.on、RWE、Vattenfall、EnBW）和四大电网调度区域（Tennet、Amprion、50hertz、TransnetBW）的格局。1997年德国主要有8家全国性电力公司，发电量占全国总发电量的79%；到了2004年，仅有4家全国性电力公司，市场份额上升至95.6%。3、顺势推进的美国电力市场改革美国电力市场化进程更接近于自然历史过程，以一系列法案的颁布和实施为标志进行电力市场改革的逐步完善。改革的核心内容是把传统的“发-输-配-用”统一管理模式分开，将承担一体化管理的地区垄断性电力公司进行重组，在发电和零售环节放松管制，鼓励竞争，而在输配电垄断环节加强监管。最终目标是提高能源效率和技术水平，最终实现良好的社会效益。1978年，美国出台《公共事业管制政策法案》（PURPA），通过鼓励非化石燃料发电，减少对外国石油的依赖性，并提高环境质量。PURPA法案鼓励非垄断企业参与发电厂建设，并授予发电资格。此法案提高了电力市场发电侧的竞争性，标志着美国电力体制改革的开始。1996年，美国联邦能源管制委员会（FederalEnergyRegulatoryCommission，FERC）出台法令，要求开放电力批发市场，明确要求发电厂与电网必须分离，输配电网要允许发电商和用户公平进入，同时引入竞争机制，所有发电企业具有同等待遇。同时，FERC还鼓励成立独立的系统运行机构（IndependentSystemOperator，ISO）负责调度、电网运行、输电服务、阻塞管理，通过一个实时平衡市场，平衡电网的实时供需关系。此后，美国电力工业开始大规模市场重组。1999年，FERC颁布法令提出建立区域输电组织（RegionalTransmissionOrganization，RTO）的设想，并将RTO作为独立的区域调度机构，负责输电网调度运行和市场监督，为输电网获得最大的区域效益。在销售端，电力改革的重点是允许竞争性的企业参与电力供给，同时赋予电力用户在不同的供电企业之间自由选择的权利。总体说来，美国电力市场改革将输电领域作为自然垄断环节独立出来，同时放开发电领域和配供电零售领域，让购售双方享受平等的输电服务，并建立电力批发市场，实现发电侧和销售侧的竞争。4、服务欧盟经济一体化的法国能源体制改革2000年以后，按照欧盟能源政策的统一部署，法国开始电力部门市场化改革。将垂直垄断的法国电力公司（EDF）拆分成立了法国电网公司（RTF）、法国配电公司（ERDF）两个全资子公司。法国电力引入市场机制从开放用户选择权开始，到目前为止，除居民用户外的所有用户都享有了选择供电商的权力，占市场总量的68%。在市场交易的组织形式上，法国的电力交易也主要以买卖双方签订的双边交易合同为主。政府对市场实行适度干预，具体表现在电价“双轨制”，即管制价格和市场价格并存。5、基于国家能源安全的日本电力体制改革日本一直实行各电力公司分地区发输配售垂直一体化体制，电力公司全部为私有（民营）企业。1995年起，日本开始引入IPP，初步放开了发电侧准入。从2005年4月开始，50千瓦以上的大用户（即除家庭用户以外的所有大用户，占电力总需求的三分之二左右）均可自由选择供电商。日本电力市场化改革的目标是在确保国家能源安全、保证电力长期稳定供应的前提下，通过引入新的电力供应商(特定规模电力企业，PPS)、建立公平竞争机制、逐步开放零售市场，以降低电价及提高服务水平。从日本电力市场化改革的主要内容和历史进展来看，日本在维持九大电力公司发输配售一体化体制的同时，在发电侧和售电侧引入了市场竞争，其改革颇具特色。日本也是目前唯一对电力改革的各种模式做过量化分析的国家。分析结果表明，相对于厂网分开体制，发输配售垂直一体化体制可以节省4%-14%的费用(9家电力公司平均为9%)。这一量化分析结果在日本选择电力改革方向时起到了一定的决策参考作用。6、其他典型国家的电力市场改革模式（1）澳大利亚，澳大利亚建立电力市场的原则是在发电和电力供应中引进竞争机制，开放国家电网，允许私营电厂、国有公司及公有、私有客户在大电力系统中进行公开交易。改革大致经历了电力工业结构性重组、构建统一电力市场体系和重新建立电力监管体系三个阶段。此外，加强跨州电网建设作为推进电力市场建设的重要措施之一。（2）新西兰，电力供应工业改革主要经历了三个阶段：公司制改组、建立电力市场、构建充分竞争的电力市场，其中早在1998年，新西兰的电力商品信息和交易系统（COMIT）成为世界上第一个通过互联网进行交易的电力交易系统。（3）印度。印度设计的电力改革路线包括电力工业拆分重组、电力企业公司化运营、电力企业商业化运营、电力企业的私有化。经过20多年的改革，印度已经初步建立起政企分开、政监分开、发输配售分开的分散体制。（三）国内电力市场化改革的发展方向结合国外电力改革的成功与失败经验，根据我国电力行业发展规律和特点，提出国内电力市场化改革的发展的若干方向。包括政企分开、厂网分离、发售分离、主配分离、售电市场化、市场化交易机制、电力交易中心、清洁能源替代、开放电源接入，建立分布式电源发展机制，以及建立独立的电力行业监管机构，构建匹配的法律进行保障等具体方向。
一、经销商打出五种产品组合拳
肯德基里是不是每款产品都赚钱呢？答案是否定的。肯德基的汉堡上下都有面包，中间有鸡腿、牛肉等真材实料，售价才十几元一个，从成本与售价之间的对比分析可以看出，肯德基的汉堡真的不赚钱。那么，肯德基是怎么赚钱的呢？他们有自己的高利润产品——可乐。在外面超市里买一瓶550ml的百事可乐才3元左右，但是在肯德基店里一杯可乐的价格高达7.5元，而且这杯可乐的分量连瓶装可乐的1/3都不到，肯德基店里的可乐2/3都是冰块。每位进店的顾客都会在肯德基店里买一杯可乐，原因很简单，他的汉堡包很干很咸，而且以劲辣的鸡腿堡为主，你想不喝可乐都不可能。通过肯德基的产品策略，我们可以得出产品销售中的五个角色：（1）标识品。代表了公司品牌与形象的产品，由于这种产品是公司高、精、尖的产品，所以产品定价比较高。在销售过程中只能被那些高消费人群接受，因此销售的数量并不多。（2）集客品。也有人把这种产品称为钓鱼产品或者牺牲品，这种产品在门店销售的目的是为了吸引客户来到门店。由于这种产品的价格比较低，对于门店来说利润空间很小，主要目的是为了招徕生意。（3）重点品。重点品是指能给经销商老板带来丰厚利润的产品，经销商老板通过卖这样的产品赚取足够的利润，因此经销商老板利润的高低主要取决于重点品的销售。（4）一般品。是指为了满足顾客一站式购买而提供的产品，这种产品对于经销商老板来说形同鸡肋，既不跑量也不赚钱，主要目的就是为了方便顾客一站式购买。（5）策略品。也叫战斗产品，是经销商老板为了打击对手而推出的产品。这种产品既可以是当下最热卖的产品，也可以是刚刚上市的新品；可以通过价格策略打压对手，也可以通过差异化的卖点形成区隔。靠“单一产品销售差价”来赚钱的盈利方式过于单薄，产品组合策略是经销商规避风险、应对挑战的一个重要出路。因此，每位经销商老板都应该清楚自己店里产品的销售情况，清楚每一款产品的角色与价值，从而制定出科学合理的营销策略。那么，经销商老板究竟该如何分析产品呢？《经销商门店五种产品角色分析表》能够帮助经销商快速、准确地实现这一目标，如表2-1所示。表2-1经销商门店五种产品角色分析表产品销售完成率销售增长率销售利润率产品竞争力得分产品角色ABCDEF销售完成率：指该产品当月任务是否达成。如果当月销售任务100%达成，则说明产品销售情况良好。销售增长率：指该产品对比同期的销售情况是增长还是下滑。这里有两个指标，既可以是同比增长率，也可以是环比增长率。销售利润率：指该产品的销售毛利情况。产品竞争力得分=销售完成率×销售增长率×销售利润率，产品竞争力得分越高说明该产品对经销商老板的贡献越大，该产品应该作为重点品进行主推。
食品行业
休闲食品的发展方向随着经济的发展和消费水平的提高，休闲食品正逐渐成为日常必需品。消费者对于休闲食品的数量需求和品质需求在逐渐增长。随着市场的成熟和竞争的加剧，未来要想在休闲食品市场立足、壮大，就必须把握休闲食品的发展方向和趋势。1​ 绿色生态化；2​ 口味记忆化；3​ 健康营养化；4​ 形状视觉化；5​ 品类创新化；6​ 形象差异化；7​ 包装时尚化；8​ 渠道网络化；9​ 价格价值化；10​ 终端趣味化。
6.2.1 生产日报的统计内容
生产日报是车间每日生产信息的总结，是车间管理最基础的数据，生产日报的数据用于统计效率、员工绩效及分配、记录异常问题及改善的依据。典型的生产信息包括：完工数量，报废数量；作业的每个工序的完工时间；工单使用的设备，工单的标准工时；工作中心的标准工时产出；实际的工作中心使用的时间和效率；返工订单生产；设备的预防保养和检查信息；质量的SPC表单，使用模具，使用的关键物料等信息。为了及时准确的收集车间信息，必须制定完整的数据收集流程，基本工具包括手工方式、批量收集、扫码及时收集。笔者曾服务过的飞思卡尔半导体开发有专门的制造执行系统来统计工单数据，作业员在每批产品生产前必须先扫描工单上的条码，系统会显示出当前工序，然后作业员确定当前的工序，并录入设备号，作业员ID号，如果是关键工序，还需要录入所使用的模具的编号，使用的关键物料如LEADFRAME等批号，然后才能开始生产；在该批生产结束时，必须在系统做完工报工，并录入良品和不良品数量。为了实现实时报工的功能，车间里面增加了非常多的电脑和扫码枪，基本2名作业员就配有一套过账系统。在最初导入制造执行系统时，作业员不习惯每批开工/完工都要进行系统报工，经常遗忘，车间管理者安排专人进行检查，用了半年时间才让员工养成准时登记系统的作业习惯。在实现了生产数据实时登记之后，车间的管理水平得到明显提升，包括效率和交付周期、交付率。实时派工与交付管理：开发了专门的报告，基于按工序的在制库存报表和产品工艺路线，自动计算每批物料的订单优先级，在每个工序已经等待的时间，特定物料当前在哪个机台，已经开工几小时，预期几小时可以做完等信息。班组长可以基于工序在制准确报工，也可以对那些紧急订单随时监控进度。除了MES系统，公司还有设备状态采集系统，可以随时监控设备的开工状态，包括正常运转、设备切换、故障等。如图6-2所示。图6-2设备状态采集系统每种颜色代表不同的设备状态，班组长可以随时知道当前的设备状态。同时，每个班次结束时，主管也能看到过去一个班次的设备效率损失的时刻。有些公司虽然上马了MES系统，但由于最初策划时不当，未产生很大价值。例如笔者去年辅导的一家家电企业，公司希望控制集烟罩在制品库存，然后笔者要求计划员统计实时的集烟罩库存，才发现统计一次要花费半个小时的时间。因为集烟罩有大约二十来个型号，每个型号都需要单独去查库存，而且由于一个型号集烟罩在每个车间中的物料编码都会变化，因此需要查询多次。由于数据统计困难，因此实际上除了月底考核时，平时根本没人去监控在制库存。如果没有MES系统，及时收集生产信息的最佳水平就是记录班组日志并用电子表格汇总，对车间的执行力要极高水准；比手工收集好一些的是按班次批量处理数据，记得在光宝电子的LED工厂，每到一个班次结束前15分钟，车间的大喇叭开始广播，请交完工小条。每个工单最后一页都是按工序打印的条形码，有工单信息和工序信息，作业员在小条上写下本工序的完工良品数据，然后将小条提交给专门的文员，文员负责扫描转工序。因此，每个班次开始时，管理者能够准确地知道库存信息，将库存整理成表6-3的形式，库存积压的就是问题存在点。表6-3库存信息笔者在进行企业初期诊断时，基本上通过看车间的日报就能看出这个车间的计划管理水平。报表分为当班的完工报表，异常记录报表2个表，完工报表可以从几个关键点看。（1）数据项次是否考虑完整。笔者建议是一张表体现生产进度数据，包括生产日期，生产班次，订单号，产品名，产品的车间的物料编码，对应的成品的物料编码，完工数量，使用设备，作业员工，良品数量，不良品数量，产品标准工时或实动工时。（2）数据是否齐全。看数据是否漏项，很多内容不填写。有些公司规定填写每个工单完工的日期，使用设备，工人姓名，但实践中，会发现工人姓名的一列都有数据，而使用设备一列经常会有空缺，这说明车间不进行设备效率分析，而使用这个表单进行工人效率统计，因此姓名会填写而设备名文员会偷懒不写。（3）数据是否及时更新。如果开班五分钟内，报表中还不能体现上一个班次的数据，说明班组长并不使用这个数据来进行派工，而是基于现场的库存报工。这个报表只是用于统计工作。（4）完工报表中表头或数据项是否有合并单元格的情况。很多公司的文员可能是出于美观，喜欢将表格搞成合并单元格的表格，或者表格中同样的数据内容进行合并单元格。一旦合并单元格，这个数据就是死数据，数据透视表或者高级筛选功能都不能使用了，更不用说开发VBA程序进行深度分析工作。对异常记录报表主要看是否有明确的责任部门，故障的文字描述及代码化。凡是没有将问题代码化的异常记录报表基本可以视为故障责任报表，无法更进一步进行分析。故障代码化本身就是管理的精细化的体现。
导读
商业组织间进行的谈判，诸如工程项目总承包协议谈判、原材料或装备采购合同谈判、企业并购谈判、技术转让合同谈判、商业地产及园区招商谈判等情形，不仅谈判标的金额大，还涉及多个谈判议题的统筹谋划，谈判周期也较长，我们把这种复杂的大型项目谈判统称为统筹型商业谈判。本书就是帮助从事统筹型商业谈判的谈判者建立系统化思维框架，提升信息搜集能力、分析判断能力、策略规划能力和统筹执行能力的实战谈判方法论。通过学习本书的相关理论和实战案例，读者可以全面而系统地掌握关于统筹型商业谈判的相关理论，形成灵活、务实、有效的谈判策略和谈判技巧体系，从弱势、被动的谈判者转变为强势、主动的谈判者。本书的主要知识体系源自早些年笔者为跨国500强企业法国施耐德集团开发的一门关于商业谈判的培训课程。施耐德集团的学员面对的客户往往是大型工商业用户及政府客户，与这些客户的谈判往往涉及数千万元甚至数亿元人民币的标的，还会涉及多个项目、多个议题、多个轮次的谈判，而针对这种大项目谈判的相关技能的培训课程在市面上凤毛麟角，学员的需求得不到有效的满足。这门商业谈判课最终获得了施耐德集团学员的高度认可和广泛好评。历经几年时间的不断打磨，这门课程的体系越来越成熟，也越来越受欢迎，笔者才萌生了付梓出版的想法。本书的阅读对象主要是日常需要从事政府商业事务谈判、园区招商谈判、大宗商品采购合同谈判、企业并购合同谈判、技术转让合同谈判、工程项目总承包合同谈判、对外贸易合同谈判、大客户销售谈判的人员，其他有志于提升统筹型商业谈判能力的人士及高等院校的学生也可以参考本书。无论你是商业精英、职业经理人，还是政府官员、外交官，谈判罗盘工具都可以帮助你轻松应对各种复杂的、具有挑战性的谈判场景。
第一章：航海新纪元——哪里是蓝海？

4.3.3 ​ 发现问题与缺口

在解决方案初步合格后，仍然有很多细节问题需要其挖掘和弥补，才能锤炼出成熟的解决方案。研发改进的实施经历表明：几乎每个解决方案在实施和推行过程中都需要不断调整，才能日臻成熟。但是，如果以“即使考虑再全面，以后都需要改”为借口，对解决方案敷衍了事、妄图蒙混过关，将不成熟的解决方案去贸然实施，一旦出现重大问题，将会令改进工作搁置，根本没有调整的机会。在问题挖掘时，需要经过实施细节论证、干系人分析、配套资源评估、影响分析四个步骤。如图4-4所示。图4-4问题挖掘的四个步骤◎​ 实施细节论证任何解决方案都需要去实施，那么索性就让它在脑海里，或是虚拟环境里实施一下。我们可以选择几个有代表性的业务骨干，将解决方案/流程制度当成剧本，模拟着运行一下，时间可以很短，活动可以不充分，像彩排一样。只要仔细观察运行的过程，就能够发现其中不顺畅、不合理的地方。当然最简单、最经济的方式，就是你一个人分别扮演若干个角色，在脑海里将解决方案完整地执行一遍，琢磨过程是否连贯、考虑每个角色内心的真实感受。就像运行程序出现BUG一样，将发现的问题记录下来，作为后续完善的目标。在论证实施细节时，我们会关注如下几个典型问题：​ 这个解决方案的实施细节、具体步骤是什么？​ 在具体实施中会遇到哪些困难？如何克服或者规避？​ 实施工作是否缺乏某些必要的支撑工具或者资源？​ 在实施过程中，哪些人会反对？是否意味着解决方案存在缺陷？通过实施细节的模拟，上述问题都有了明确且令人信服的答案，这说明解决方案在细节上是经得起推敲的。下面的案例展示了这一过程：某公司引入集成产品开发体系，技术评审制度的建立是其中重要的组成部分。解决方案中明确规定，在产品研发流程中设置了若干技术评审点，并且对技术评审的执行过程、参与角色、评审要素都做了具体定义。该公司组织研发管理和技术骨干，对技术评审制度进行细致的研讨。下面就是大家的主要意见。项目经理首先提问：“在制定项目计划时，就需要考虑将技术评审作为计划的一部分，需要多长时间呢？”按照规范要求，一次典型的评审过程需要3~5天。项目经理对此提出异议：项目周期这么紧张，根本无法为每个技术评审留出这么长的时间！技术专家也提出：“很多项目并不复杂，没有必要把每个技术评审都做得非常充分，只有复杂的产品才需要这样！”对于制度中要求“在评审之前，需要将评审材料准备好，不能出现低级错误，否则将会影响评审效率”一项，项目经理指出：“在这里，肯定需要有人对评审材料的质量把关！”同时问：“谁来确定评审专家？哪些人可以作为评审专家？你选择人家，人家不乐意或者没时间怎么办？”评审专家搞定后，就要将评审计划和评审材料发给专家。流程上规定评审专家及时反馈评审意见，防止出现没有准备就去参加评审会的情况。QA对此表示担忧：“评审专家不反馈或者在敷衍怎么办？”……咨询师将技术评审的全过程一幕一幕地展现出来，并在会后反复查看会议记录，总结当前解决方案存在的问题。原本以为这是个比较成熟的解决方案，在总体逻辑和操作细节方面应该不会有重大缺陷，谁想问题多得出乎预料：​ 需要根据不同项目类型设置技术评审点，而不是一刀切；​ 专人负责评审材料不能出现低级错误；​ 常常找来评审专家并不称职，导致评审效果很差；​ 公司是否可以对评审工作有激励措施，督促大家关注评审；​ 有什么办法可以提醒评审专家投入精力去检查评审材料，并反馈有价值的意见呢？​ ……在制定解决方案时，改进者很容易从大处着手，高屋建瓴，忽略了这些不起眼的小问题。如果这些问题没有处理好，将使得实施效果大打折扣，甚至根本无法实施。通过实施细节的论证，可以提前发现实施中遇到的多数问题，从而有针对性地完善解决方案。◎​ 干系人分析干系人的能力和意愿决定了解决方案是否能够被落实到位。由于多数的企业并非拥有军队一样强悍的执行力，研发体系的管理者也没有生杀予夺的权力去驱使大家改变原来习惯的工作方式，因此在完善方案时必须要考虑主要干系人的实际态度。哪些人属于主要干系人呢？一个寓言故事就说明了这一点。一只母鸡和一头猪是朋友。一次，两位商量着要合作项目。鸡说：“咱俩关系这么好，合作点项目吧？”猪说：“合作什么项目？”鸡说：“我考察市场，咱俩合作鸡蛋火腿肠项目，一定畅销。”于是在鸡的动员下，猪就经过思考签了协议，生产鸡蛋火腿肠，而且还做了法律公证。这个协议签完了，会发生什么事情呢？鸡回去下蛋就可以了，猪却要献出生命啊！在这个故事中，母鸡和猪都是干系人，不过重要程度不同：猪需要全情投入、舍命相助；母鸡只是负责摇旗呐喊，不必做关键性的付出。由此可见，猪的角色就是主要干系人，必须在解决方案中对其予以足够重视。IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是闹情绪，原因很简单：别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲儿，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单：由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入被动。所以，既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。IBM的东京高层并没有意识到员工之间具有如此之深的认同感，以致重奖少数“功臣”的同时挤走多数的“群众”。由此可见，对干系人意图的充分了解，不能仅仅停留在口头上。对于研发体系改进而言，主要的干系人包括赞助者、执行者、监督者和重要旁观者四类角色，他们具有完全不同的业务诉求。如表4-4所示。表4-4干系人的业务诉求干系人定义关注点赞助者研发体系改进工作的发起者和决策者，比如企业的总经理、研发总监等是否能够解决目前重点业务问题是否会对现有业务造成负面冲击或者为组织带来动荡？风险可控程度如何改进收益和见效时间怎样改进工作的投入产出是否得当执行者解决方案/流程制度的具体执行者，比如产品经理、项目经理、项目团队等是否可以提升个人的工作效率、减少工作中的困扰，甚至是工作量是否需要学习更多知识、面对陌生的工作模式、带来新的困扰和不确定性是否能够提升个人在组织中的地位是否能够为个人带来利益监督者监督与评估解决方案落实情况，比如项目管理部门、PQA、部门经理等是否需要为此增加额外的工作量在监督过程中，是否有明确的标准和工具监督工作是否会引起他人的反感监督工作是否具有价值，并获得他人的认可重要旁观者与解决方案并非直接相关，但其本职工作和心态会受到影响，比如部分中层管理者本职工作是否受到影响和改变个人的权力、利益是否会受到影响在实际工作中，主要干系人的意愿和能力对方案落实具有决定性影响，而各类干系人的影响程度也不尽相同。比如对于执行者而言，是否具备足够的业务能力是体系运行的根本保证，同时也需要积极的态度。而对于赞助者而言，其坚定的推行意愿就显得尤为重要。针对不同的解决方案、解决方案的不同模块，干系人的能力和意愿都可能有所差别，需要对此仔细分析，采取积极措施去弥补关键性的差距。表4-5展现了一个简要样例。表4-5能力和意愿对方案落实的影响干系人能力影响度意愿影响度弥补措施（样例）赞助者-***提供逻辑严谨的解决方案定期汇报工作进展参与重要研讨与决策执行者******专业培训、建立工作范例采用正向激励为主的引导策略监督者***提供可操作性的监督标准将监督的工作量控制在合理范围内重要旁观者-*向重要领导通报、大规模宣贯某软件开发公司，在推广编程规范的过程中，就充分考虑了主要干系人的切实情况，采取一系列有针对性的措施，打消了各方面的顾虑，在短期内达到了改进目标。该公司在长期软件研发过程中，一直没有对编程规范进行明确要求，这样对产品稳定性、维护性带来不小的麻烦。于是该公司决定严格推行编程规范：《编程规范》撰写好后，通过了小范围适用，接下来就是如何进行全员推广。不妨对主要干系人进行具体分析。如表4-6所示。表4-6主要干系人的主要观点主要干系人主要观点赞助者，即研发总监决心推广编程规范，减少产品的质量问题担心引起员工不满，影响工作积极性，甚至离职执行者，即软件项目经理、软件开发工程师多数工程师持抵触态度，认为对工作质量提出了更高要求，改变了工作习惯，感觉没有必要性增加了工作量，并不能带来收益监督者，即QA（质量保证工程师）赞同推广工作对由此增加的工作量（主要是代码检查、度量统计等），并不情愿担心影响同事关系重要旁观者，无——在软件公司里，遵循编程规范是基础要求。对软件工程师来讲，并非提出了难以企及的技能要求；工程师从熟悉规范到遵循，大约需要一周时间。咨询师得出的结论就是，从技能方面来讲并不存在障碍，主要阻力来自于大家的心态。针对赞助者的顾虑，实际上是不存在的。目前尽管工程师的工作压力较大，但工作氛围尚可，不存在成规模离职的可能性；推广工作难度较小，不会诱发不满，可以通过沟通打消赞助者的顾虑。针对工程师的反对，主要源于改变工作习惯的不满，但是通过适当地引导和督促，并非不可逾越。值得注意的是，该公司一直以来温和的管理方式，使得任何一项制度的推行过程都比较漫长，如何克服惰性才是关键。综上分析，可以采取“软硬兼施”的策略进行编程规范的推行工作，解决方案的具体步骤如下：​ 组织业务骨干对《编程规范》进行集中评审，以供软件工程师和QA去遵循和使用；​ 责成研发骨干在公司范围对《编程规范》进行培训，使大家对规范要求有准确理解；同时结合以往的典型质量案例，传递统一编程规范的重要意义；​ 要求在统一的时间点，实施新版的《编程规范》，项目组内部互相检查，QA进行抽查，通报所发现的不符合项，为期一周；​ 在第二周，继续项目组互检和QA抽查的工作，对于发现的不符合项进行公司范围的通报批评；​ 从第三周开始，进行项目组之间的互检/抽检，QA负责组织，对于不遵循规范者进行停职培训，所在项目绩效降级处理。在上述案例的解决方案中，由于充分考虑了主要干系人的切身感受，同时也没有一味迁就，在短时间内顺利完成了改善目标。◎​ 配套资源评估标杆公司的研发体系令人耳目一新、运作协调顺畅，仿佛研发出高质量产品就成了顺理成章的事情。事实上，产品成功的背后，充足的资源投入是必不可少的。同样的，改善解决方案时也应该评估企业的承担能力。主要的配套资源包括如下四类：
  
    
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