热门：快消品零售营销老板
第四节用好全托管，供应链出海的新途径
全托管模式指平台负责从运营、推广、仓储、配送、售后等一系列服务，卖家负责提供货品、报价及备货至国内仓的一种模式，目前TEMU、亚马逊、SHEIN等跨境电商平台均已推出全托管服务。对于中小企业而言，选择一个合适的全托管平台，可以大大简化跨境电商的运营，降低成本和风险。一、全托管模式的优劣全托管模式的优势在于能够简化卖家的操作流程，平台全面负责商品的运营、销售、售后和物流等环节，卖家只需专注于上架商品并进行报价（下图展示了TEMU的全托管销售路径）。这种高效的供应链整合，加上平台提供的消费者补贴，使得商品售价往往低于传统电商平台，吸引了大量海外消费者。此外，卖家无需直接管理复杂的销售和物流流程，这显著降低了运营成本，使得小型企业能够更轻松地进入市场。图71然而，全托管模式也存在一些问题。首先，商业壁垒较低，企业过度依赖全托管服务平台，可能导致对自身运营能力的忽视。一旦平台政策发生变化，企业的业务将受到严重影响。此外，市场竞争激烈导致整体价格下降，产品的利润空间被挤压，这使得那些希望进行精细化品牌运营的出海企业发展空间受到限制。二、全托管平台入驻及上架流程TEMU是最早采用全托管模式的跨境电商平台，本节以TEMU为例，完整地说明如何入驻全托管平台进行商品销售。要成功入驻和运营TEMU平台，商家需按照流程做好各项准备。首先，在TEMU入驻网站（https://kuajing.pinduoduo.com/）提交申请。图72在注册过程中，需填写账户信息、选择主体类型并进行实名认证，随后完善店铺信息并提交审核。审核通常需3-7个工作日，审核通过后，将收到通知，表明入驻成功。图73入驻后，需按照TEMU的商品上架规则进行产品上架，具体上架路径为：商品管理-商品列表-发布商品（见下图）。在全托管模式下，商品的中文名称是必填，卖家要根据自己的商品填写准确，英文商品名为选填项。特别需要注意，产品图片除了不能有中文，而且必须有一个产品的尺寸图（如图所示）。尺寸图必须包含厘米（cm）和英寸（in）2种单位，尺寸的任何错漏都可能导致商品被TEMU仓库退回。图74图75在上传商品，并在通过平台审核价格后，样品寄样也是全托管中非常重要的环节。TEMU后台发起寄样的入口为：商品管理-上新生命周期管理-待创建首单-发起备货（见下图）。图76按照TEMU的要求，及时批量打印样品条码，并对产品进行包装、贴标后，寄送至TEMU指定的仓库即可。下图展示了一个完成贴标后的产品外包装。如果商品质量没有问题，TEMU仓库往往会在收到样品3个工作日内审核通过，商品就完成了正式的上架发布。图77三、全托管平台运营要点1、重视供应链管理出海企业应积极调整自身定位，从传统的爆款“制造者”转变为敏锐的“追风者”。在全托管模式下，企业必须迅速响应平台的市场动态，一旦某款产品在平台上成为爆款，企业需要抢先接住订单。这要求企业以更低的成本和更快的速度完成补货和上架，从而牢牢把握爆款带来的市场红利。以棉服等具有季节性生产的企业为例，传统的备货周期长达半年，显然已无法满足全托管模式下快速补货的需求。为了适应这一变化，企业需要对供应链进行全面优化，提升原材料采购、生产流程和物流配送等环节的效率。例如，企业可以与优质供应商建立更紧密的合作关系，确保原材料及时到位；采用先进的生产技术，提高生产效率；优化物流渠道，选择更快捷、可靠的运输方式。通过这些措施，企业能够大幅缩短备货周期，以便在平台上出现爆款时迅速响应市场需求，提升竞争力。2、多平台布局除了重视供应链管理，出海中小企业还可以通过多平台布局来增加销售渠道，有效减轻滞销带来的仓储压力。不同的全托管电商平台各具特点，企业需要深入了解并积极适应这些差异。一方面，企业可以根据自身产品特点和目标市场选择合适的平台。例如，若企业专注于时尚服饰类产品，SHEIN可能是一个不错的选择，其在快时尚领域的优势，以及对供应链能力和质量的高要求，能与这类企业的发展需求相契合。另一方面，对于注重成本优化、追求销量的企业，TEMU等新兴高流量平台或许更具吸引力。尽管TEMU对产品价格较为敏感，但企业可以通过不断优化生产端成本，实现以低价换销量的目标。通过灵活布局多个平台，企业能够有效扩大市场覆盖面，提高销售机会，从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。
家族产业的整合
凭借“比别人远看十年”的战略、“消费者认可的质量”和“最低的成本”三大理念，郭孔丰的棕榈油和大豆压榨业务取得了巨大的成功。其中，最成熟的棕榈油业务，2004年营业额已达50亿美元，税后净利6,040万美元，有形资产净值为2,189万美元。负债率高，净资产少，使得其从银行借款比较困难，但其资产利润率高达276%，说明效益好，投资回报率高，这又非常适合进入资本市场。丰益控股采用了借壳的方式上市。2005年12月23日，丰益控股将棕榈油业务分拆，估值7亿美元装入新加坡上市公司益康亚太，按照每股0.5新币的价格增加21.5亿股（1新币相当于0.65美元或5.2元人民币），又以每股0.8新币的价格公开发行3亿股，这样公众持股比例达到17%，而丰益保持了82%的绝对控股比例。2006年7月14日，交易完成后，益康亚太更名为丰益国际。当日收盘价为1.05新币，相当于将丰益国际的估值翻了一倍多，市值达到18亿美元。同时，丰益还从资本市场上募到了2.38亿新币，为公司的进一步扩张提供了资金来源。丰益国际的成功，引起了郭鹤年的关注。在自立门户后的十多年里，郭孔丰与郭鹤年几乎没有见过面。郭鹤年全心投入在中国的地产和酒店业务上，没有太关注粮油生意，但毕竟是一个家族，郭孔丰仍然与郭氏集团有着千丝万缕的关系。郭鹤年不时能听到周围的人对郭孔丰的夸奖之词，并且了解到丰益在东南亚的棕榈油、化肥和航运业务，这些与郭氏集团的业务有着广泛的竞争关系。2006年的某一天，郭鹤年听说丰益国际要做一次配股，于是主动向郭孔丰伸出橄榄枝，提出要购买1500万美元的股票。郭孔丰又惊又喜，叔侄关系自此恢复正常。两人经常见面，“一起聊天，一如往昔”。郭鹤年认为：“做生意90%靠自己勤奋和智慧，要有一种胆量，要不断收集讯息等，看准时机要快，如果每次胆量都太小，永远是穷人。”郭鹤年的这些话完全可以用在郭孔丰身上。从郭孔丰的眼光与野心上，郭鹤年仿佛看到了当年的自己。而且，与郭鹤年一样，郭孔丰的生意四面开花，硕果累累，至今未尝败绩。听说郭孔丰希望引入新的投资来扩张业务，郭鹤年再次给郭孔丰打电话，主动提出把郭氏集团的粮油业务与丰益国际进行合并。郭孔丰很意外，更感欣喜，因为当年郭鹤年曾经拒绝过他要购买郭氏集团粮油业务的建议。郭鹤年还特意交代郭氏集团管理合并团队的负责人（也是郭孔丰的堂兄弟），要对郭孔丰让步、让步、再让步，以保证合并的顺利完成。郭氏集团旗下有三家企业从事食用油业务。玻璃市油棕是马来西亚上市公司，主要进行油棕的种植与棕榈果压榨。PGEO公司是马来西亚主要的棕榈油和棕榈仁油的精炼商与出口商。郭氏粮油是我们所熟悉的嘉里粮油和金龙鱼的控股股东。这三家公司涵盖了郭氏集团在世界各地的食用油相关业务。2006年12月13日，丰益国际停盘，对玻璃市油棕采用换股形式并购。丰益国际发行10.24亿新股，每股1.71新币，共计12亿美元，以换取和收购玻璃市油棕的4.45亿股。12月17日，恢复交易的丰益国际大涨20%，收报2.05新币。收购完成后，玻璃市油棕退市。PGEO公司34%股权由玻璃市油棕持有，其剩下的66%股权则由联邦集团持有。而郭氏粮油的股权则由联邦集团等郭氏集团的下属公司持有。一家人好说话，PGEO公司和郭氏粮油的定价分别为3亿和12亿美元，丰益国际对郭氏集团定向发行13.79亿新股，以购买其所持的全部PGEO公司和郭氏粮油股权。2007年6月份，丰益国际完成对这两个公司的收购。同一时间，丰益国际向丰益控股和阿丹米分别发行了10.22亿和4.27亿的新股，一共16亿美元的价格，用于收购益海集团，将其装进了丰益国际。在企业合并后，金龙鱼品牌从新加坡郭氏兄弟粮油私人有限公司划转到丰益贸易（中国）私人有限公司名下。在这次大并购完成后，丰益国际总股本扩大为63.87亿股。其中，丰益控股持有丰益国际48.5%股权，郭氏集团持有约31%股权。阿丹米持有6.7%。由于阿丹米还持有丰益控股20%的股份，所以阿丹米还间接持有丰益国际9.7%的股权。郭氏集团成为丰益国际最大的股东，郭鹤年也成为丰益国际的实际老板。当时，对于包括阿丹米在内的外资在中国食用油市场的布局，中国国内的舆论有很大的抵制情绪。而通过此次并购，阿丹米对益海的直接持股转化成了通过新加坡上市公司丰益国际的间接持股，在一定程度上消减了外界的舆论压力。在整个并购过程中，丰益国际没有花一分钱现金，完全是通过公司之间的股权交换来完成。丰益控股持有的丰益国际股权，从上市初的82%下降到了并购后的48.5%，以此换得对郭氏集团食用油业务的掌控。嘉里粮油从此与益海粮油合并，成立了益海嘉里投资有限公司，作为丰益国际在华的核心阵地。　　按2007年6月18日的3.12新币的股价计算，丰益国际的公司市值高达130亿美元，成为新交所市值最高的农业类上市公司。丰益国际原本29亿美元的市值，加上购并的43亿美元资产，合计72亿美元。这与并购后的130亿美元市值相比，一举增值了81%。所以得到如此高的估值，一方面说明资本市场看好丰益国际的并购行为，另一方面也要归功于在半年多的并购期内，丰益国际的棕榈油业务的爆发。当时，丰益国际的业务可以分成三大板块：棕榈油、大豆压榨和金龙鱼。这三大板块的价值分别是44亿、16亿和12亿美元。棕榈油业务占比在61%，明显高于其他板块，其业务的好坏对丰益国际的市值影响也就最大。那么，在这段时间里，发生了什么事，让丰益国际在棕榈油业务上爆发了起来？2006年，人类历史上的一个前所未有的怪事发生了：汽车开始与人抢油吃了。
一、共性职能与个性业务的定义
职能部门是根据专业化分工，负责某一方面具体管理事务的部门，比如人力资源部、财务部、运营部、战略投资部等。职能部门主要是对内，服务于业务部门，间接对业务负责。我们可以将这些具有共性职能的部门组建为成本阿米巴。业务部门是主要是对外，链接市场、客户或用户，并负责产品的部门，直接对业务负责，直接或间接产生利润，像工厂、生产部门等。具有个性业务的业务部门，我们可将其建立为利润阿米巴。
（二）第二个前提：提升导购效率
如果说零售的本质是服务顾客，那么新零售的本质是在顾客的基础上做的导购效率提升。开源节流、自负盈亏是零售行业转型的必要前提。做到极致的商业效率满足用户的极致体验，这个生意才有可能持续。​ 消费者资产：通常大部分线下实体商场都不能很好地分析并触达消费者，很多导购策略显得很被动。构建品牌会员体系，搭建CRM用户旅程，会员关系必须全部数字化，并且和门店导购、服务设施、自助设备深度结合，输出个性化权益和网格化运营。​ 结构化效能管理：与导购效率的提升关系最密切的是效能。一个商城的成交转化最终盈利多少都取决于效能。坪效的极致应用，门店的逛店动线、商品货架布局、商品结构优化；人效的极致应用，岗位编制合理编排、奖惩激励、目标值驱动；成本的数字化管理，建立可视化立体的成本管理模型，并且具备可追踪可量化的过程指标。​ 数字能力升级：数字化商品销售能力，让货架的陈列和商品的库存深度变得科学又有根据；数字化服务能力升级，提升用户线上自助化服务、在线溯源、线上支付、线上获取商品信息的能力。
第四节 防疫班各项操作规程
一、兽医技术员操作规程（一）目的制订兽医技术员的操作规程，使兽医技术员的操作规范化。（二）适用范围适用于兽医技术员的技术操作。（三）兽医技术操作规程（1）每天每班注意观察牛群在运动场中的运动和姿势情况，检查肢蹄疾病，及时处理并做好记录。（2）饲喂时，观察牛群的进食情况、精神状态、呼吸情况、皮毛状况、排泄情况，判断牛的健康状态。（3）对患牛进行全面诊断，测定体温、呼吸、心跳，检查排泄状况、乳房情况，进行综合分析做出判断，合理治疗。（4）治疗前，对医疗器械严格消毒。治疗时对肌注部位、静脉注射部位及乳池注药的乳头管进行消毒，做到一牛一个针头，杜绝人为交叉感染。（5）对已治疗牛进行跟踪、观察和复诊，必要时再进行治疗。（6）对疑难病牛进行专人专门护理。（7）负责搞好兽医工作室的内部卫生，保持清洁。（8）对淘汰牛分析淘汰死亡原因，写出淘汰死亡报告。二、兽药检验及验收标准（一）目的制订兽药检验及验收标准，使奶场奶牛的健康得到保障。（二）适用范围适用于兽医的技术操作。（三）兽药消毒药验收程序（1）物资的验收包括数量、品种、规格和质量。（2）要如实把好物资入库前的数量关、质量关和单据关，要求单据数量和质量验收无误后，才能办理物资入库。（3）待登账手续后，将入库通知单连同发票、运单一起交给财务部门。（4）物资入库如发现品种、规格、数量、质量及单据不符合规定时，应及时查明原因，并报告主管领导及时处理。（5）消毒药类，供应商每批次送货时须附带该批次的产品检验报告，验收合格后方办理入库。（四）兽药消毒药验收准则表6-6兽药消毒药验收准则
第五节公司投入资源不足
流程治理体系的建设是需要公司投入一定资源的，这些资源是流程治理体系建设首先要配备的，否则流程治理体系将难以真正落地，具体来说，这些资源包括：第一，人力资源。流程治理作为一项细分的管理领域，需要专业的人才才能实施下去。这些专业的人才分为外部专业人才引进和内部人才培养。外部人才引进一般要寻找在一些大型企业开展过流程管理、流程治理、流程运营相关工作的专业人才，或者在一些知名咨询公司担任过项目顾问，经历过流程管理、流程治理、流程变革项目的人才，寻找这样的人，需要公司人力资源政策支持。目前流程这个管理领域的从业人员并不多，能够在领域做到优秀的人更是非常难得。公司如果下定决心要引进这方面的专业人才，在待遇、职位、工作环境上必须有一定的吸引力才行。而内部人才培养则不需要付出像外部人才引进那么大的代价，但是内部培养人才见效慢，周期长，需要长期实践才能培养出专业的人才，这个投入算下来其实也不少。第二，财力资源。流程治理体系的建立是需要投入财力资源的，这主要是因为流程治理体系一般是从0到1开始构建的管理体系，不像人力资源管理体系、质量管理体系一样，本身存在一定的基础，资源投入上相对较少。而流程治理体系需要财力投入的方面有：1）咨询费用。对没有流程管理经验的公司来说，花一定咨询费用指导流程治理体系的建立，可以让公司少走弯路，吸取其他公司的优秀经验。比如像华为这样成熟的公司，流程治理体系非常成熟，如果导入有华为背景的咨询公司或者外部顾问，对指导公司流程治理体系的建立非常有帮助。另外一个方面，对流程变革项目来说，最好也付出一定的咨询代价，可以提升流程变革项目目标达成率。比如我曾经在一家上市公司参与过营销模块的LTC（从线索到回款）流程变革项目，当时就请了一家华为系的咨询公司来指导我们开展项目。这家公司给我们带来非常好的理论、方法和工具，在咨询公司的帮助下，我们顺利完成了LTC流程变革项目，后面顺利导入了CRM（客户关系管理）系统，间接促进了当年销售额提升了30%。相比于销售增长的收货，我们所付出的咨询费用不值一提；2）IT费用投入。流程治理，或者流程管理来说，都是需要IT系统来支撑管理要求的，前面章节中我介绍过了流程治理IT化的功能需求，包括流程可视化、流程全生命周期管理、流程大数据、流程绩效、流程审计等都需要通过IT系统来实现管理规则落地。另外，流程变革项目的成果固化，最好的工具还是IT系统，比如营销LTC流程需要CRM系统来固化，研发IPD流程需要PLM系统来固化，供应链ISC流程需要ERP系统来固化。这些IT系统的费用投入少则几十万，多则上百万，上千万，因此，在构建流程治理体系时要充分考虑IT费用的资源投入；第三，物力投入。流程治理需要一定的物力投入，比如办公场地、流程文化宣贯、流程培训、流程知识管理等，这些都需要一定资源投入的，相比人力和财力的投入，物的投入不多，但是也必须重视。因为，流程治理团队不像财务、人资对其他部门有一定的管理权限，获取这些资源相对比较容易。而流程治理团队在一开始组建时可能会被当成公司的服务部门，所以在获得这些资源是比较困难的。我曾经作为一家公司的流程管理负责人，申请购买一个空调，等了将近两个月，我和我的团队在寒冷的冬天硬抗了两个月。-----------------------------------------------------------以上是关于流程治理体系需要的资源投入，这些资源投入不足会严重影响流程治理体系的成败。很多公司由于一开始对资源投入的估计不足，随着流程治理体系的不断深入，资源需求越来越多，而流程治理的效果呈现较慢，在这样的情况下，这样的公司可能会终止流程治理体系的建立。国内某知名电器企业就曾经发生过这样的案例，因为对流程治理资源投入不足，而成果又不显著时，就取消了流程管理部门，流程治理体系的建立就无疾而终了。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

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第五章 如何建立内部交易规则
⊙阿米巴内部交易规则的两大关键：权责确定、引入竞争。⊙内部交易的目的，具体为：利润是企业经营的永恒话题——销售额最大化、费用最小化（用最小的费用获取最大的销售额）；实现从交付到交易；互相帮助、共同进步，获取外部竞争力。⊙阿米巴之间的内部交易是以市场价格为基础，每个节点的定价由双方通过“谈判”达成，从而被各阿米巴接受认可。⊙阿米巴内部交易有两种类型，一种是有形的产品；一种是无形的服务。
第十一章乐视为梦想窒息乐视插足奇酷恋
话说错过与魅族合作的周鸿祎也没闲着，他的动作甚至还比阿里巴巴快了3个月。2014年12月，360和酷派宣布合作成立一家名叫奇酷科技的合资公司，主打互联网手机。“奇”是奇虎的奇，“酷”是酷派的酷。360分两次投资4.54亿美元现金，持有49.5%的股权。酷派做寻呼机出身，2003年转型做手机，推出中国第一款彩屏智能手写手机——酷派688，引领了手写笔的风尚。在苹果手机带来的智能手机革命冲击中，酷派于2009年集中500名工程师，用了200天时间，在东莞黄江对安卓手机进行封闭式攻坚研发，终获成功。酷派还决定，不再坚持只做4000元以上的高端市场，主推低端产品线，价格一路向下，直到400元左右。酷派就此顺利转型，成为中国智能手机老牌的“中华酷联”（指中兴、华为、酷派、联想四家公司）四大家之一。“中华酷联”都依赖运营商渠道销售智能手机起家，酷派为联通定制了GSM和CDMA双网都能运行的“世界风”双模手机，还与中国电信强绑定，连央视黄金时段广告也一块投放。2014年，酷派收入高达249亿港元。但是，大多数营收都来自运营商渠道，让酷派失去了手机的定价权，其每年的净利润总是在数亿港元左右徘徊。2014年的夏天，电信业开始实施营业税改增值税，将运营商惯用的预存话费送手机、实物赠送、积分换礼品等市场促销活动等同销售，需要缴纳增值税，大大加重了运营商的负担。同时，国务院国资委要求三大运营商把营销费用削减20%，且规定三年内连续降低，以稳定利润。当运营商补贴渐渐减少的时候，越来越多的消费者开始转向电商和社会零售门店购买，电信营业厅渠道销量在智能手机销量中所占比例也越来越低，这让酷派积累多年的运营商优势荡然无存。“中华酷联”四大家中，只有酷派以手机为主业，所以酷派最焦虑。阿里巴巴也找过酷派，酷派与天宇相似，销量大、价格低，其实阿里巴巴更愿意与魅族合作。酷派老板郭德英动了心，但临门一脚前又反悔了，没舍得将酷派拱手让人，就此错过了与阿里巴巴的联姻。没想到形势急转直下，逼着郭德英不得不走互联网的路子。一旦下了决心，郭德英的动作又比谁都快——不仅和360谈成了合资，甚至还找了个“接盘侠”。2015年5月，周鸿祎志得意满地准备推出第一款奇酷手机，声称：“对不起，这次我来给手机圈添堵了。”话音刚落，乐视贾跃亭在他背后“开枪”了。从一所普通专科学校毕业后，贾跃亭做过多种不同的营生，比如在税务局做过网络技术管理员，倒卖过煤炭，办过电脑培训学校，开过印刷厂，还折腾过钢材的买卖。就这样在山西恒曲这么一个小县城度过七年快乐而充实的时光之后，某一天吃饭，偶尔从邻桌客人那里听说了“基站配套设备”这个名词，贾跃亭敏锐地意识到其中的商机，毅然进入通信行业，并幸运地拿下了联通在山西大半的基站配套业务。短短一年时间，他的公司注册资本就从100万元扩至3000万元，贾跃亭本人在其中占了80%的股份。贾跃亭发迹的那一年，正是全球通信业正在经历寒冬的2002年。中国各大运营商都在大幅缩减投资规模，任正非自称“有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”，贾跃亭却奇迹般地掘得第一桶金。2007年，贾跃亭的西伯尔科技在新加坡上市，成功融资两亿元。作为西伯尔的CEO，贾跃亭给自己开了高达120万新币(当时接近600万元人民币)的年薪。由于运营商们都在开拓宽带业务，贾跃亭遂于2004年成立了乐视网，为运营商提供网络高清视频服务。当在海外上市的优酷、土豆、爱奇艺仍在亏损时，在业内排名第17位的乐视网却仅用了三年便宣布盈利，随后在2010年成为唯一一家在A股上市的视频企业。从一个小镇青年奇迹般地变身为两个上市企业的老板，贾跃亭的发迹被认为是有“贵人相助”。据说，乐视网之所以能赚钱，是因为在盗版横行的年代用很低的价格囤了不少好剧，于是在网络视频流行及政府严惩盗版之后，竟成为“中国最大的网络视频版权分销商”，靠给其他视频网站供片赚钱。但这种竞争优势明显不可持续，毕竟电视剧的生命周期很短，消费者不断追新剧，老剧转眼就乏人问津。优酷的版权费仅用三年摊销，第一年高达70%，而乐视要摊10年，第一年仅有10%。为了掩饰不良财务状况及融到更多的资金填补窟窿，贾跃亭不得不造出一个比一个更炫的概念，也“烧”掉了越来越多的钞票。然而，一边被股民称作夸夸其谈的庞氏骗局制造者，靠PPT把乐视网市值做到千亿级别，另一边却被众多公司员工视为踏实干事的人。贾跃亭或许不是一个称职的CEO，但绝对是个优秀的产品经理。2012年9月19日，贾跃亭召开新闻发布会，放言要做互联网电视，颠覆传统电视产业。看过苹果、小米或锤子产品发布会的观众会深感失望，在台上布道的贾跃亭不仅没有明星气质，甚至还有些语讷言拙。没有人看好贾跃亭的互联网电视，乐视网股价下跌，传统电视厂商冷眼旁观，连相当一部分乐视员工也持悲观态度。7个月后，60英寸、40英寸和50英寸三款乐视电视陆续上市，举世皆惊。当时，中国大多数家庭使用的电视还停留在小尺寸、满足基本收视需求的阶段，可以联网的电视机刚刚出现，也只有少量版权节目可以点播。乐视在大屏、工艺设计、处理器等层面打破常规，全面高配，将产品硬件做到极致，又主要通过电商销售，省去中间渠道费用，再将超级电视以低于成本的价格销售，最后依靠视频内容和广告服务把钱赚回来。乐视这样的竞争模式是没有拥有影视资源的传统电视厂商做不到的。乐视超级电视上市4年，销量几乎每年都在以100%的速度增长，2014年超过150万台，2015年销售300万台，2016年突破600万台。贾跃亭抓住了智能电视的风口，在这个红海中成功地杀出了一条血路。乐视成为中国乃至全球电视行业的最大黑马。就像小米用高性价比颠覆了手机市场一样，乐视也用大屏和低价在电视市场上成功破局。如果贾跃亭放慢脚步，先在智能电视领域深耕，至少做到这块业务能够盈利以后，再向其他领域进军，那么今天的乐视网一定不会以如此惨淡的结局收场。可是，贾跃亭被互联网模式强大的威力冲昏了头脑，很快就兵分多路，一个方向是内容和服务上的延伸，如乐视体育、乐视影业、乐视金融等，另一个方向是产品上的延伸，如乐视手机、乐视汽车。贾跃亭试图从门户网站到硬件，再到应用和内容，形成一个闭环。也就是说，用户购买乐视的电视、手机等终端产品，然后用乐视的应用，看乐视的视频，一条龙全包了。贾跃亭不喜欢社交，但对产品相当痴迷，他把主要精力都放在了对产品的琢磨上。从2013年底，乐视开始从魅族挖人。贾跃亭最喜欢干的事情就是与马麟一块探讨手机设计细节的改进。乐视先着手做手机操作系统EUI。乐视的EUI系统也是主打物联网的概念，打算从手机、电视到汽车通吃，要成为“中国首个全终端智能生态系统”。经过足足一年时间的准备，直到2014年底，贾跃亭才放出风声要做手机。而乐视手机真正闪亮登场，还要再过上半年。2015年4月14日，贾跃亭站在了北京万事达中心的舞台上。与发布超级电视相比，超级手机的声势可是强盛了不少。台下一大批影视明星坐在最前面捧场，他们的身后是乐视员工及观众，在场人数达到5000多人。远在地球另一端的美国硅谷，贾跃亭的形象也通过视频出现在了大屏幕上。发布会开场播放了一个“吃苹果”的视频，一个少年冲过无数如僵尸般膜拜的人群，抓住台上供奉的一个青苹果张口就吃，形式像极了苹果公司经典的1984年的广告。穿着一身乔布斯的行头却宣称要吃掉苹果，贾跃亭一点也不觉得有什么违和。他豪气冲天地表示：“伟大的乔布斯让手机进入智能手机时代，封闭的苹果生态在为用户打造极致体验的同时却阻碍了行业创新。下一代互联网不再需要专制者，我们要做的绝不仅仅是一部手机，而是一个完整的移动互联网生态系统。”贾跃亭说：“过去一年，我一共做了两件事。”第一件事是用4个月的时间定义了第一辆超级汽车。第二件事就是做超级手机。乐视手机超级在哪里呢？别人的手机UIUI(UserInterface)：用户界面，指对软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计。是满足人与设备的交互，乐视的EUI要解决的是人与生态的交互。大概意思是，用户只要和EUI打交道就可以了，电视、手机和汽车等设备都交给EUI来管理。贾跃亭大讲“无生态不超级”，核心内容即“平台+内容+终端+应用”的垂直整合完整生态，平台是乐视网，内容是乐视强大的影视资源库，终端是电视、手机和汽车等载体，应用则是软件系统。贾跃亭认为：“如何通过手机的乐视平台推广内容服务，将是乐视手机成功赢得用户的关键。”万众瞩目之下，贾跃亭从裤兜里拿出了乐视手机，瞬间，掌声四起，响彻万事达中心。贾跃亭给出了一个极有诱惑力的口号：“让我们一起，为梦想窒息！”不无反讽的是，窒息的却是乐视的股民。乐视股价大跌近8%，股市用脚给乐视手机投了票。乐视手机的“生态化”概念听起来很炫，但其实除了拥有其他手机厂商没有的影视资源外，没有什么特别的东西，或者说还停留在画饼的阶段，有待未来实现。乐视手机真正引起轰动的地方，是它的价格。发布会召开10天之后，乐视手机推出量产成本定价，将手机所有零部件的供应商、单价列出，并将清单公布到乐视社区。贾跃亭称，超级手机1的初期成本为1510元，超级手机1Pro初期成本为2865元。但是，两款手机的售价则分别为1499元和2499元，显而易见，是低于成本的销售价。贾跃亭还在超级手机Max上采取了用户参与定价的模式，也就是说，用户认为这部手机值多少钱，那么就卖多少钱。成本定价必须有个参照物，贾跃亭选择了市场上风头正劲的小米。他说：“乐视手机1Pro绝对是零利润。而号称硬件免费的小米手机，其实都有15%～20%的溢价。”他认为超级手机将“秒杀小米”，并表示“不服单挑”。小米没有回应，联想却跳了出来。联想CEO杨元庆公开批评竞争对手公布材料成本清单的做法，称这种竞争行为不理性。而贾跃亭则通过微博针锋相对地回应了杨元庆，他称：“乐视不理性不重要，重要的是让用户变得更聪明更理性，不为硬件溢价买单。”贾跃亭认为，工业时代的思维已经过去，希望杨元庆能够理解手机生态模式，与乐视一块引领手机产业进入生态时代，携手赶超苹果。杨元庆再次发招，言语间充满调侃意味，攻击性十足：“好呀，携手赶超苹果！不过光靠砍底价，搞补贴，恐怕不行唉！有没有点儿新鲜的？528，告诉你后工业时代的玩法，欢迎你来！”贾跃亭确实到联想去了，不过不是去和杨元庆商谈怎么对付苹果，而是去挖联想的墙角。早在2011年乐视就开始从联想挖人，这回又从联想挖走了包括集团副总裁在内的三位高管。加上最早挖来的魅族团队，以及小米网络营销的创意负责人，还有摩托罗拉和微软的数位高管，乐视手机团队的阵容堪称豪华。可是，乐视手机以低于成本的价格开卖，受到业内的集体抵制。乐视手机一个月就卖了200万部，这个速度不能不让手机巨头们感到恐惧，乐视面临有订单却无法供货的局面。网络上出现预定乐视手机用户的吐槽和喊话，急问何时能够供货。贾跃亭回应说，有人说，乐视已经成为行业公敌。因为他们公布了BOM成本按量产成本定价，甚至硬件免费的定价模式所导致的“你懂的”的原因，给他们的超级手机带来一定的供应压力。间接承认了封杀后所遭遇的供货压力。为了解决供货问题，贾跃亭再做大动作。2015年6月28日的晚上，贾跃亭坐在办公室里，周围是几个跟随他打天下的干将。桌子上，摆着一瓶昂贵的红酒，杯子都准备好了，却没有立即打开。所有人都知道，贾跃亭在等一个电话。铃声终于响起，接通之后，他听到了一个等待已久的消息：乐视入股酷派手机的事成了。一片欢呼声中，红酒开启，倒满每一个杯子。此时的贾跃亭，酒未喝，已是红光满面。杨勇、贾跃亭：《我们做了很多看似疯狂的事》，《中国民商》，2015年第8期。当晚，酷派发布公告，宣布乐视以27亿港元入股酷派，成为酷派的第二大股东。乐视占股18%，仅比第一大股东的股份少2%。消息一出，市场一片哗然，最恼火的当数周鸿祎。
原罪与业力
“有善一，不善二，则学其一，而劝其二”，如果我们遇到一个人，既有善的一面，也有不善的一面，既有他个人的优点，又有他的缺点，该怎么办呢？我就学习他好的一面，劝他改正不好的一面。古人说“七岁儿童胜我者，我即问他；百岁老翁不及我者，我即教他。”古人对待学习，就是有这么一种胸怀和气魄，要具有“直心是道场”的勇气，才能够做到这一点。“有语曰：斯人有是之不善，非大恶也？”这里又递进了一层。如果一个人不只是缺点错误，而是发展到了大恶的地步了，用现在的说法就是犯了法、有罪了，又该怎么办呢？周敦颐先生在这里，还是以他一贯的精神来回答。“孰无过，焉知其不能改，改则为君子矣。”有些人犯罪确实非常大，罪大恶极，但是，也不要唾弃他。谁没有过错呢？你怎么知道他不能改呢？在西方观念，尤其是基督教的观念里面，认为人只要生到这个世界上，就是有罪的，人人都有原罪，任何人都不例外。《圣经》里面记载，有一次，耶稣遇到一群人围在一起，把一个女的绑在柱子上要用石头打死。为什么呢？因为这个女的犯了十恶不赦的罪过——通奸。按照当地的法律，就是要用石头把她打死。那个犯罪的妇女被绑在那里，也是痛哭流涕，求天天不应，叫地地不灵，失去了任何活下去的希望。耶稣看到这个情况，就走过去，手上也拿着一块石头，走到群情激昂的人群中去说：这个妇女犯了奸淫罪，确实是罪大恶极，但是你们大家想一想，哪一个没有罪呢？如果有人认为自己没有犯过罪，就可以拿石头打死她。说完后，耶稣就把自己手上的石头扔进了河里。后来，人们才一个一个，把自己手中的石头都扔掉了，这个妇女也就活下来了。我记得以前还和几个朋友讨论过这一段：耶稣自己到底有没有原罪呢？他自己虽然拿起了石头，但他自己也说了嘛，没有罪的人才可以把这个女的打死，然而他却把石头扔到一边。那么，他这个行为表示了什么呢？他如果没有罪，就可以打死那个妇女；但他自己也把石头扔到一边，难道他觉得自己也有罪吗？当然，基督徒肯定不会认为耶稣有原罪的，念头都不能这样起。我们不是基督徒嘛，当然可以讨论。按基督教的观点，耶稣既上“神之子”，又是“人之子”。如果站在“神之子”的立场，他当然没有原罪；但如果站在“人之子”的立场，他就必须有原罪。所以，怎么看待原罪？这其中大有文章。这个暂且不讨论了。总之，在西方观念里面，凡生而为人，都是有罪的。周子说“孰无过”，在东方的观念里面，佛教讲人生下来就是带有业力的，就算死了，也是“万般皆不去，唯有业随身”。我们之所以在这个世间来做人，就是因为我们被业力牵引。《地藏经》里说“南阎浮提众生，起心动念，无不是罪，无不是业。”在佛教的宇宙观里面，南阎浮提就是我们这个世界。我个人认为，佛教的业力说与基督教的原罪观，是很相似的。如果没有做人的业力，你就不会变成人。但换个角度来说，佛教又讲：“烦恼即菩提，路途即家园”。如果没有这种业力的话，我们又怎么来修正自己呢？又怎么能达到菩提觉悟的境界呢？所以，我们也不要把这个业力、把这个原罪看得有多么了不得！
三、品牌的意义更在于它提供的精神价值，可以带给消费者超出产品本身的满足，进而培养品牌的忠诚
至今我依然记得中学课本里对社会主义初级阶段主要矛盾的定义，即人民日益增长的物质和文化需求与落后的社会生产力之间的矛盾，这是改革开放以来努力解决的关键问题。时至今日，物质财富已极大丰富，温饱问题已基本解决，接下来该解决什么问题？是不断满足日益增长的精神和文化需求，这是娱乐产业蓬勃发展，电影票房日渐攀升的原因。品牌就兼具满足精神需求的价值，它实现消费者购买行为从“我需要”到“我喜欢”的转变，这是社会发展的必然趋势。品牌不仅能为消费者提供产品的功能价值需求，更重要的是为消费者提供产品之外的精神价值需求，为消费者带来心理上的满足和精神上的愉悦，这是建立品牌的目的，也是培养品牌忠诚的内容。品牌的精神价值，包括品牌的符号意义和情感价值。每一个成功的品牌都有其鲜明的个性和独特的精神价值，例如，宝马汽车，是成功人士的身份标签；苹果手机，代表创新精神和极致追求；百事可乐，传递年轻活力和时尚潮流等。例如，众所周知，褚橙没有成为品牌之前，它必须要与同类产品比价格、拼卖相，销量还很不理想。但是，形成品牌之后，不但在价格远远高出了竞争对手，而且销量也一路领先，供不应求。消费者购买的真是那个橙子吗？在乎的是橙子好吃或是价格便宜吗？根本不是，消费者真正购买的是品牌的精神价值，追求品牌带来的心理满足，消费对于品牌的偏好，早已超出了产品的本身。所以说，品牌是人类的伟大的创举，是商业社会的伟大发明，它不仅能够满足人们的物质的需求和精神的欲望，而且还能持续的创造财富。谈到这里，一定有人会有疑虑，如果严格按照上述的品牌观点和逻辑来操作，是不是就一定能打造出伟大的品牌呢？这是一个好问题，但不容易回答。品牌的成功建立需要企业的前期规划、产品力支撑、品牌传播推广和渠道建设及执行等，各方面都要有相应的能力作为保障，它考验企业的整体实力和能力，所有不确定性的结果都有可能发生，所以无法做准确肯定的预判。如同上文提到，做品牌就像是样孩子，做品牌也可以借鉴以下两种养孩子的方法。第一，大多数农村家庭采用的散养模式，在这种模式下，孩子的学业基本上是靠学校督促和自觉完成，没有额外兴趣班、辅导班，在学校学成什么样就什么样，至于其他方面的发展也只能靠机缘。在散养模式下，会有人成才，但是成才概率较低，综合素质普遍较差是必然的结果。第二，大多数城市家庭采用的豢养模式，在这种模式下，孩子从上幼儿园开始，就已经制定了学习计划，有了明确的目标和方向，参加辅导班、兴趣班，学习上有人实时督促。在豢养模式下，只要孩子智商没问题，结果都不会太差，所以成才概率会大大提高，综合素质也会更高。“散养模式”就像“围绕着销量做销量”，“豢养模式”就像“围绕着品牌做销量”，尽管目标相同，但方式不同，得到的结果也不相同，两种模式孰优孰劣已见分晓。对大多数中小企业来讲，品牌就像是梦想，带着梦想出发总是好的，万一实现了呢！六个核桃就是带着品牌梦想出发而获得成功的典范。品牌农业，就是要从品牌出发，规划价值、拟定策略，系统解决渠道和团队建设的问题，以实现最终的销量增加，并且成就品牌。
一、钢铁厂来了个清教徒
弗雷德里克·W.泰罗（FrederickWinslowTaylor，1856—1915年），被人尊称为“科学管理之父”，学界公认为他为管理学的开创者，从他开始，管理学走上了科学化的道路。这位伟人有两件事与他终身相伴，一是他为之操劳一生的美国钢铁产业；二是渗透在他骨髓里的清教徒精神。钢铁厂的实践使他在管理技术与方法上创建了前所未有的系统学说，清教徒的精神使他在管理思想与观念上创建了影响深远的理论遗产。泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一个成功的律师。良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。据说，泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。在泰罗接受的早期教育中，他读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。他干什么都非常执着，就连跑步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。有人认为，泰罗是一个理想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。他后来在管理学上的建树，同这种个人品性有极大关联。泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到著名的埃克塞特中学（PhillipsExeterAcademy）学习。泰罗发愤苦读，18岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。后来有一些专门研究泰罗的学者认为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的“身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。他的家庭富有，而泰罗的学徒生涯没有任何收入，通过这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步磨炼了他的性格。泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。1878年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔钢铁公司（MidvalesteelWorks）。起初，他在车间里当普通工人。这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁路，成为当时先进生产力的代表。然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养，整个工业的管理水平，基本上处在“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。在“粗鲁”的车间里，像泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。由于泰罗的表现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班长、负责全厂维修的总技师，到1884年，他成为米德维尔的总工程师。就在这一阶段，他参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。他的业余学习也别具一格——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。但是，他却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。一代管理大师，就是在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验，科学管理的基本理念和方法，在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫作泰罗制。泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司（BethlehemSteelCorp.）大股东沃顿（JosephWharton）的邀请，到伯利恒担任管理顾问。沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚大学）的创立者，他知道管理的价值所在。在伯利恒，泰罗开始全面进行他的管理实验。他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻烦的梅里克等人。这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在这里实现了。但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年，泰罗不得不离开这个公司。具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而已。离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的庭院草坪为消遣。也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球杆，打高尔夫成为他科学管理思想的实验方式。科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球杆和击球方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他1896年才学会打球）先后在1902、1903、1905年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。在这种情况下，泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。但是有一个原则他一直坚持了下来，就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。直到后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，联邦州际贸易委员会为此举行听证会。波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。工会领导人乘机推波助澜，要求国会调查此事。众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。但是，这种偏袒工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定凡是在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。直到1949年，这个附加条款才被取消。国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。从东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处奔忙，他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫画虎式地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告诫于不顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。泰罗关于科学管理的基本原则和思想精神，被这些效率专家抛到爪哇国里；泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法，却被这些效率专家奉为圭臬。面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以求矫正偏失。最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。他的墓地，在一座能够看到费城钢铁厂的山坡上。墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。其主要内容涉及生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。许多论著谈及科学管理，往往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要得多。只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。（初稿撰写：闫婷）
  
    
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