热门：快消品零售营销老板
59.​ 阳光照不进来，细菌就会肆意滋长
林枫和一位HR同行沟通，这位HR同行所在的企业有个怪象，人事调动任免不通过正式渠道发布，只是总经理私下授权，让目标接任者自己去和被接任者沟通，而且这个模糊的时间持续很长时间，然后员工都在猜测这件事情是真还是假、背景原因是什么，弄得流言满天飞。总经理固然不用去面对员工的疑问，把问题和困难交给了接任者，却把对方置于不利的境地。这个总经理总是点对点地和某人沟通一些重要的事情，比如工作安排、人员调动与任免、组织结构的变化，然后让他们去传递给组织内的其他人……而这个被沟通的人在总经理的“授意”下，只能点对点的口头传递，传递的信息不对称，而且没有从公司的一把手口中或公司发文得到确认，只是口口相传。这造成的后果是公司内小道消息满天飞，说得有鼻子有眼的，越传越离谱，混乱不堪。而员工不堪其乱，纷纷离职，有一位离职的高层说了一句话：“阳光照不进来，细菌就会肆意滋长。其实只需要总经理在公开场合正式通告消息，并说明缘由，一切流言都会消散。”这位离职的高层说得很有道理，要解决这个问题其实很简单，只需要企业有官方的、公开的正式发布渠道。在传播学理论中，流言是一种信源不明、无法确认的消息或言论，通常发生在社会环境具有较高的不确定性，而正规的传播渠道不通畅或功能减弱的时期。流言发生有两个条件：一是流言通常围绕人们比较关心的问题，涉及切身利益的重要问题而发生；二是来自正式渠道的有证据的信息不足、状况的暧昧性增加，会推动人们通过流言渠道寻求信息。流言的特点：​ 流言信息的快速增殖，指流言信息连同它携带的情绪以异常快的速度弥漫到人群当中。​ 流言信息的奇异回流现象，指已经增添了许多新的内容的流言又重新传回它的发布者那里。​ 流言中伴随着大量的谣言，别有用心的煽动者和利用者会凭空捏造信息来达到特定的目的。面对流言该如何处理？流言既然已经发生，除了企业足够重视外，首先要判断这个流言的危害程度，按A、B、C分出等级处理；其次看流言是影响个人的还是影响群体的。对于影响个体的谣言企业可能放任自流，但对于影响群体性的流言企业就不能不引起足够的重视，否则多米诺骨牌效应是难免的，尤其是对于国人喜欢“羊群效应”的风格。对于危机大的流言要成立危机公关处理小组，组织一把手出面处理和瓦解流言，以正视听。现在很多企业一把手害怕与干部、员工正面沟通，逃避问题，不敢正视流言。面对流言，高层如果能够敢于站出来，对内部员工召开一个正式辟谣的会议或把公司战略告诉下属，相信谣言会不攻自破。
1.六大病症，阻挡工业品营销显威力
经济景气时，企业家手中拿的是放大镜，一个契机、一次拼搏，就会产生意想不到的大收获。经济低迷时，企业家手中拿的是显微镜，外部机会既然难找，那就老老实实做好内部挖潜。其实，工业品企业家还应该多拿一副望远镜，这就是工业品营销。它可以很好地看到下一波客户的需求，从而提前配置好资源，等到浪头到来时，他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。　　营销，造就了消费品企业的麻雀变凤凰，那也理所当然可以造福工业品企业。而工业品企业，深陷六大病症之中，还未能享受到营销阳光的普照。病症一直存在，只是被行业井喷般的需求给遮盖了。外力减弱时，就必须要开动内在拉力。工业品营销，要从概念认同开始，逐步落实到企业决策与经营中。营销问题缠身的工业品企业，也该到总盘点的时候了。工业品营销六大病症如图4-1、图4-2所示。 图4-1工业品营销六大病症（一） 图4-2工业品营销六大病症（二） ◆身陷低价泥沼，盈利之路在何方被动的低价格策略，只因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能和营销无体系之力，靠低价博客户欢心，而凭销售团队卖力，也只能拼下一小块存身之地。低价格，也许带来了一个时期销量的持续上涨。可一旦达到某个临界值，比如三千万元或是一亿元，就再难找到当初快速增长的感觉。线材、槽钢等钢材大路货，销售毛利比超市还低，用期货手段操作钢材贸易，要比埋头生产或销售更有利可图。钢材行业，实业干不过商业，商业又不敌投机。钢材产品，定价策略极其被动，是拖累钢材行业整体低迷的元凶之一。企业要走出低价格泥沼，单靠几款新产品推广是无济于事的。它必须是一套组合拳，包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造和战略方向重设，当然一家企业不需要一次打完组合拳的所有部分，但至少，必须从关键因素的组合角度去思考、去执行！　◆经销队伍老化，持续增长遥无期成就了公司发展的经销商队伍，已经严重老化了，也跟不上公司下一轮的发展了。是旧瓶装新酒，还是新瓶装旧酒呢？旧瓶装新酒，是用新产品的分割战术，老经销商与新经销商各霸一方。而分兵把手，导致资源分散、策略矛盾、管理混乱，止住短痛的代价是长痛的绵延，得不偿失！新瓶装旧酒，是在销售组织上、区域市场上和终端方式上，采用错位营销与立体营销，而产品、客户群与营销手法，基本无变化。　　 经销商队伍老化，是不争的事实。经销商的商业化经营思路与企业的市场化战略，都是因为利益聚到一块，又是因为利益一拍两散。经销商公司化经营，既是经销商群体的自救之举，也是有眼光企业的发展之需。工程机械、农机和机床等工业品行业，经销大户比比皆是。合肥中建工程机械有限责任公司作为日本日立建机株式会社日立挖掘机的重磅经销商，年销售额早已超过15亿元，盈利能力和管理水平比同等规模的制造企业还要强，因为，它的根在客户端。据《第一工程机械网》的早先报道：“合肥中建工程机械有限责任公司自1996年成立以来，历经奋战十余载，在2010年最终实现销售3000台日立挖掘机，所取得的成绩和背后付出的艰辛令人瞩目。我们在叹服这家代理店惊人的营销能力之余，其良好的企业文化和人才培养制度同样令人向往。” ◆销售管控乏力，规模边际效应差业务能力强的销售人员不听话，而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等、靠、要，成了他们的护身符。周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都能绕过去。　　 销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。销售业绩，是企业管理、营销战略和人员考评的最终目标，像是高考分数。就业绩抓业绩，就管控抓管控，“小猫追着自己的尾巴，白忙一场”。要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。　 ◆新品推广疲软，联合作战梦难圆新产品，往往是开发新客户、进入新行业、拓新区域展、推行新政策的武器，至于是钝刀还是利剑，那就有天差地别了。上海国际博览中心，是一扇新产品活力测试的大橱窗，谁在花拳绣腿，谁在真刀实枪，一眼就能看分明。那些只讲产品、不谈应用的，是自我陶醉派；那些空谈行业整合、不见策略细节与成员联动的，是王婆卖瓜派。只有那些有产品推荐、有行业应用、有盟友支持的企业，新产品推广才是动真格的。 新产品推广，到底是销售部门的分内差事，还是市场部的妙笔生花呢？都不是。新产品推广，是一场战役，销售部经销商队伍在前线作战，市场部是前敌参谋部，总经理是总司令，生产研发采购财务部门则是后勤保障部。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，就是谋定而后胜，就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。 ◆区域市场拓展慢，错失营销先机三道难关，挡住区域市场难拓的前行路。第一道关，样板市场复制。以为做好几个样板市场，然后就可以大量复制，动人的梦，多半碎在凄风苦雨的下半夜。第二道关，多点市场管控。有点像同时抛接多个盘子的杂耍，稍不留神就碎落一地。资源投入成本，营销产出减半，多生孩子未必富。第三道关，鞋子跟不上脚。就是市场管理能力，跟不上客户要求与竞争升级。规模小时，企业在暗处；而规模上来后，你就在明处了。此时，一招一式都要拼基本功，拼体系能力，拼战略执行力，打冷枪、防冷炮的机会，一去不复返了。 区域市场拓展，形在销售方略，神在战略体系。形而下的工业品销售，好比打乱拳，打的过瘾却空耗力气，除非对手是站着不动让你打。形而上的工业品营销，好比拳击高手，进攻中防守、防守中反击，瞄着对手打，还要在被对手打击之后组织有效的反击。攻守有序，资源方能有效使用，区域市场拓展就能不拼资源，而是凭内在的实力与外在的效力。 ◆品牌没有销售力，盈利能力堪忧常常听到“还是先把销售做起来，然后再去塑造品牌吧，我们很务实，不玩虚的。”这就像一个人说：“等我更有钱了，我自然会放松下来享受生活的。”先予后取，还是先取后予，品牌决心与功底立判高下。安徽无为县高沟镇，电缆企业鳞次栉比，怎奈没几家品牌大户，大型招标做陪客，销售业务靠承包。拿到业务后，销售专业户反过身来，在几个东家之间比价，谁让他赚钱多，就卖谁的。一个业务大拿，就能横行电缆基地，只怪企业没品牌利刃。 有销售力的品牌，品牌与销售不是先后，而是并行。品牌与销售互为因果，品牌不再是单纯的因，而销售也不再是单纯的果。有销售力的品牌，除了能获取客户注目之外，还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信和方案的可靠，可以说，工业品销售的整个过程，品牌都在发挥作用。企业品牌是图钉的帽子，产品品牌是图钉的针尖，而体验营销则是按下去的力量。还有，工业品的售后服务，若能从被动的维修服务转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务，那么品牌在先天性上就有了销售力。经济景气时，企业家手中拿的是放大镜，一个契机、一次拼搏，就会产生意想不到的大收获。经济低迷时，企业家手中拿的是显微镜，外部机会既然难找，那就老老实实做好内部挖潜。其实，工业品企业家还应该多拿一副望远镜，这就是工业品营销。它可以很好地看到下一波客户的需求，从而提前配置好资源，等到浪头到来时，他们便在别人羡慕的眼光中踏浪而去。　　营销，造就了消费品企业的麻雀变凤凰，那也理所当然可以造福工业品企业。而工业品企业，深陷六大病症之中，还未能享受到营销阳光的普照。病症一直存在，只是被行业井喷般的需求给遮盖了。外力减弱时，就必须要开动内在拉力。工业品营销，要从概念认同开始，逐步落实到企业决策与经营中。营销问题缠身的工业品企业，也该到总盘点的时候了。工业品营销六大病症如图4-1、图4-2所示。 图4-1工业品营销六大病症（一） 图4-2工业品营销六大病症（二） ◆身陷低价泥沼，盈利之路在何方被动的低价格策略，只因为产品无鲜明卖点、品牌无独特魅力、行业无领先之能和营销无体系之力，靠低价博客户欢心，而凭销售团队卖力，也只能拼下一小块存身之地。低价格，也许带来了一个时期销量的持续上涨。可一旦达到某个临界值，比如三千万元或是一亿元，就再难找到当初快速增长的感觉。线材、槽钢等钢材大路货，销售毛利比超市还低，用期货手段操作钢材贸易，要比埋头生产或销售更有利可图。钢材行业，实业干不过商业，商业又不敌投机。钢材产品，定价策略极其被动，是拖累钢材行业整体低迷的元凶之一。企业要走出低价格泥沼，单靠几款新产品推广是无济于事的。它必须是一套组合拳，包括客户选择标准、客户价值设计、营销体系改变、管理流程再造和战略方向重设，当然一家企业不需要一次打完组合拳的所有部分，但至少，必须从关键因素的组合角度去思考、去执行！　◆经销队伍老化，持续增长遥无期成就了公司发展的经销商队伍，已经严重老化了，也跟不上公司下一轮的发展了。是旧瓶装新酒，还是新瓶装旧酒呢？旧瓶装新酒，是用新产品的分割战术，老经销商与新经销商各霸一方。而分兵把手，导致资源分散、策略矛盾、管理混乱，止住短痛的代价是长痛的绵延，得不偿失！新瓶装旧酒，是在销售组织上、区域市场上和终端方式上，采用错位营销与立体营销，而产品、客户群与营销手法，基本无变化。　　 经销商队伍老化，是不争的事实。经销商的商业化经营思路与企业的市场化战略，都是因为利益聚到一块，又是因为利益一拍两散。经销商公司化经营，既是经销商群体的自救之举，也是有眼光企业的发展之需。工程机械、农机和机床等工业品行业，经销大户比比皆是。合肥中建工程机械有限责任公司作为日本日立建机株式会社日立挖掘机的重磅经销商，年销售额早已超过15亿元，盈利能力和管理水平比同等规模的制造企业还要强，因为，它的根在客户端。据《第一工程机械网》的早先报道：“合肥中建工程机械有限责任公司自1996年成立以来，历经奋战十余载，在2010年最终实现销售3000台日立挖掘机，所取得的成绩和背后付出的艰辛令人瞩目。我们在叹服这家代理店惊人的营销能力之余，其良好的企业文化和人才培养制度同样令人向往。” ◆销售管控乏力，规模边际效应差业务能力强的销售人员不听话，而听话的销售人员，业务能力一塌糊涂，等、靠、要，成了他们的护身符。周期长的项目性销售，过程管理捏在业务人员手中，水落石出时才能知道结果好坏。高层要求客户群体拓展或者客户类型升级，而业务人员则只卖好卖的产品、只服务好伺候的客户，反正完成销售额是硬道理，至于产品结构、客户结构等考评指标，他们没太当回事，似乎每次都能绕过去。　　 销售管控乏力，若是只从销售管理方法、绩效考核制度等方面下功夫，看似事半功倍的事情，结果多半不了了之。销售业绩，是企业管理、营销战略和人员考评的最终目标，像是高考分数。就业绩抓业绩，就管控抓管控，“小猫追着自己的尾巴，白忙一场”。要解决销售管控乏力的问题，必须从业务战略着眼、执行体系着手，做到销售目标有资源匹配、目标分解有内在联系、销售过程有节点控制、关键节点有里程碑管理。　 ◆新品推广疲软，联合作战梦难圆新产品，往往是开发新客户、进入新行业、拓新区域展、推行新政策的武器，至于是钝刀还是利剑，那就有天差地别了。上海国际博览中心，是一扇新产品活力测试的大橱窗，谁在花拳绣腿，谁在真刀实枪，一眼就能看分明。那些只讲产品、不谈应用的，是自我陶醉派；那些空谈行业整合、不见策略细节与成员联动的，是王婆卖瓜派。只有那些有产品推荐、有行业应用、有盟友支持的企业，新产品推广才是动真格的。 新产品推广，到底是销售部门的分内差事，还是市场部的妙笔生花呢？都不是。新产品推广，是一场战役，销售部经销商队伍在前线作战，市场部是前敌参谋部，总经理是总司令，生产研发采购财务部门则是后勤保障部。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，就是谋定而后胜，就是企业各部门围绕营销战略与目标的协同作战。 ◆区域市场拓展慢，错失营销先机三道难关，挡住区域市场难拓的前行路。第一道关，样板市场复制。以为做好几个样板市场，然后就可以大量复制，动人的梦，多半碎在凄风苦雨的下半夜。第二道关，多点市场管控。有点像同时抛接多个盘子的杂耍，稍不留神就碎落一地。资源投入成本，营销产出减半，多生孩子未必富。第三道关，鞋子跟不上脚。就是市场管理能力，跟不上客户要求与竞争升级。规模小时，企业在暗处；而规模上来后，你就在明处了。此时，一招一式都要拼基本功，拼体系能力，拼战略执行力，打冷枪、防冷炮的机会，一去不复返了。 区域市场拓展，形在销售方略，神在战略体系。形而下的工业品销售，好比打乱拳，打的过瘾却空耗力气，除非对手是站着不动让你打。形而上的工业品营销，好比拳击高手，进攻中防守、防守中反击，瞄着对手打，还要在被对手打击之后组织有效的反击。攻守有序，资源方能有效使用，区域市场拓展就能不拼资源，而是凭内在的实力与外在的效力。 ◆品牌没有销售力，盈利能力堪忧常常听到“还是先把销售做起来，然后再去塑造品牌吧，我们很务实，不玩虚的。”这就像一个人说：“等我更有钱了，我自然会放松下来享受生活的。”先予后取，还是先取后予，品牌决心与功底立判高下。安徽无为县高沟镇，电缆企业鳞次栉比，怎奈没几家品牌大户，大型招标做陪客，销售业务靠承包。拿到业务后，销售专业户反过身来，在几个东家之间比价，谁让他赚钱多，就卖谁的。一个业务大拿，就能横行电缆基地，只怪企业没品牌利刃。 有销售力的品牌，品牌与销售不是先后，而是并行。品牌与销售互为因果，品牌不再是单纯的因，而销售也不再是单纯的果。有销售力的品牌，除了能获取客户注目之外，还能让客户体验到产品的价值、服务的周到、企业的可信和方案的可靠，可以说，工业品销售的整个过程，品牌都在发挥作用。企业品牌是图钉的帽子，产品品牌是图钉的针尖，而体验营销则是按下去的力量。还有，工业品的售后服务，若能从被动的维修服务转化成方案沟通、企业战略合作等售前服务，那么品牌在先天性上就有了销售力。
第二章 医药行业新生态
在经济新常态下，随着老龄化社会的到来及城镇化的加速，医药行业仍将保持较快的发展速度，医药行业始终都是我国的朝阳行业。目前，医药市场容量已经是万亿级别，属于典型的“大市场”。如此大的市场蛋糕，中国医药人需要认清医药行业的新生态与新趋势。因此，本章从行业、市场、企业、企业家等多个角度，来展现医药行业的生态图。（1）万亿医药市场蛋糕怎么切。切分万亿医药市场，把脉市场发展特征，对现阶段医药市场有初步认识。（2）医药行业的五大新转变。行业变革之下，医药企业要厘清来路、看清去路、拨开迷雾、看清医药行业正在发生哪些新转变。（3）企业行业的四类企业家。“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。”优秀企业家的成功之路是行业发展宝贵的财富。（4）中国制药企业的众生相。朝阳行业里的企业并非都是朝阳企业，有的企业苦苦挣扎，有的企业进退两难，有的企业力求突破，有的企业谋求升级。（5）本土企业VS外资企业。中国医药的发展史，也是中外药企的PK史。中外药企打到今天，胜负如何？（6）百亿强企不是梦。每一位企业家心中都有一个百亿梦想，今天的百亿强企依靠不同的发展模式进入了百亿俱乐部，未来的百亿强企新机会在哪里？（7）医药企业转型的五种死法。企业转型绝非易事，转型过程棋局万变，一步走错，甚至会满盘皆输。（8）凭什么跑赢你的竞争对手。在医药产业整体变迁的时代，企业家们该想想如何赶超你的竞争对手。
第八章 整齐划一VS兼容并包
追求统一声音的上司抹杀创新思维 整齐划一是“归为一者”。把各种各样的事物不分大小、长短统统规定为一个标准、划于一条线上，就是整齐划一的表现。日本的军国主义和希特勒的极权主义价值观把国民的思维方式关进同一个牢笼里，强行要求大众发出相同的声音、做出相同的行动正是一种整齐划一的形式。又如韩国的职场，至今仍在有意无意间追求着清一色的思考和行动方式。   或许是韩国社会的特殊文化作祟，韩国人一旦聚在一起，就会有强烈的注重和谐的传统倾向，排斥出格的行为或不同的声音。在我们追求和谐的时候，似乎还喜欢把“和谐”等同于“统一”。事实上“和谐”和“统一”完全是两个不同的概念，但是很奇怪，在组织中人们总是错误地将两者合而为一。许多上司都认为只有、相似才能更好地实现和谐。但是和谐和统一的共同点充其量不过是“没有吵闹的杂音”这一点而已，两者是完全不同的。整齐划一型：01：禁止出格行为的上司“大家都安安静静的，怎么就你一个人爱与众不同？”这是在组织中经常听到一种话。其实出格的人在很多方面都很苦恼。首先是和同事关系疏远。有的人尽管本来想早1个小时上班、晚1个小时下班，也被周围同事无形的眼光逼得放弃。就算你是积极劳动模范、广受上级认可，也很可能受到大家的排挤，因为你一个人的行动会导致别的同事都跟着一起受累。于是，同事对出格者无形的牵制和猜忌会削减他们比别人更加积极工作的意愿，形成一种所有人都敷衍了事的工作氛围。上司同样会对出格的下属看不顺眼。一旦自己的团队里有出格的人，他就不得不整天烦恼该如何才能让“他”和其他的“众人”和谐共处。更加令人不舒服的一点，就是上司自己可能会陷入一种“自我否定”的心理。对上司来说，他们是由于自己的性格和品质在组织中获得认可之后，才升到今天的职位的。如若要他们承认出格者的行为，就相当于要他们承认以后这个组织中被认可的人就是和自己不同的人了。换言之，上司会认为自己现在已经变成了旧时代的人物，已经不适应未来了。正因如此，对那些出格的人，上司持反对态度。    一面高喊着缔造“全球性企业”的响亮口号，一面混淆“不对”和“不同”概念的事例层出不穷。人们总是喜欢固执于自己的模式。 Thomas：经理，这样工作是很不合理的。韩国式经理：哪里不合理？Thomas：如此这般。韩国式经理：虽然美国企业可能是你说的那样做的，但这里是韩国。就照我说的做。Thomas：但是……韩国式经理：不愿意吗？到了罗马就要遵从罗马的习俗，WhenyouareinRome,doastheRomansdo。懂吧？（啊，今天英语说得还不错）知道用韩国话怎么说吗？——不喜欢寺庙就别当和尚。老老实实按照我说的去办。 不只上司讨厌出格的下属，出格的上司也不易得到下属的好评。罗经理刚刚结束了国外工作，回到本国总部担当策划组工作。由于早上开车从江南地区的家中出发到公司所在地的江北上班很不方便，罗经理便决定避开交通高峰，提前到早上7点上班。同时，为了保持外语水平，也为了避开傍晚的交通高峰，他决定下班后留在办公室学习2~3个小时再回家。没过不久，罗经理就发觉下属们看自己的眼光和以前有些不同。当他从一起工作的几位组长那里确知策划组的员工的确对自己很有意见后，罗经理在和几位经理同事一起喝酒时开诚布公地询问了原因。原来问题出在自己的举动上。尽管一开始他告诉过下属不必顾忌自己，只管早早下班、准时上班，但大多数员工都会提早到罗经理上班的时间一脸疲惫地出现在办公室，然后又满腔怨忿地坐在桌边直等到罗经理下班。最后，罗经理终于找到了一个避开交通高峰的好方法，他在公司附近的培训中心报了一个早晨班，傍晚又在一家健身中心入了会。之后，员工们的脸色果然好了起来。   同事和上司对出格者的不友善的目光会对组织产生负面影响。比如为了开展一项与现有业务不同的开拓性业务，急需打破常规的思维和行动，但在这种组织氛围中却无法实现。在强调团队精神和谐的部门或小组里，一个人的出格行为可能会破坏整体的团队协作，出于这种考虑，员工自己也会尽可能地克制。于是，同事的氛围和上司不满的眼光就在很大程度上削弱了下属积极尝试新事物的意愿。 02：不允许例外的上司现在的“职场风俗画”和过去不同的代表性方面就是“会餐”。在过去，正副经理级领导一般会每月定期、或在特殊时候邀集全体员工去酒馆喝酒，谁也不能缺席。而现在员工的无故缺席通常令他们无法理解。他们认为参加会餐如果没有可以接受的理由，绝对不能允许例外。他们通常都会死死咬住不参加会餐的员工，拉下脸来这样问： l  “什么？家里有事？谁没个家啊？”l “孩子病了？那你去了就能好了？”l “我们是一个组的。没点团队精神能一起工作吗？”    越是这样，下属绞尽脑汁制造“可以接受的理由”的水平就会越来越高。这样一来，那些认为会餐理应是“五花肉下烧酒”、“第1轮是义务所在、第2轮责无旁贷、第3轮必不可少”的思想根深蒂固的上司就很难包容年轻一代多样的个性了。   打量下属的衣着外貌的视线也要稍稍缓和一些。在所谓“统一时代”的七八十年代，白领职工穿着有颜色或有条纹装饰的衬衫就算相当出格了，肯定难逃上司苛刻的眼光或斥责。可是假如现在还对下属色彩鲜艳的领带或条纹衬衫看不顺眼，你就很可能属于墨守成规的统一型上司了。   不允许例外的上司喜欢顺应自己的指令和掌控的人，容易与有创造力的、有热情的人产生。他们将自己局限在期望性格迥异的员工对同一个指示做出相同反应的愚蠢幻想之中。兼容并包型：01：不要以偏概全包容始于开放的视野和见闻。不以自己的价值观评判下属，而以对方的角度去看待他们，这样才能够息息相通。如果沟通时固守着“我们那时候不是这样的”、“现在的年轻人都如何如何”、“现在的女人都怎样怎样”、“反正OO国的人全都那样做”这些成见的话，你就已经丧失和对方平和沟通的心态了。当然，我们不是要求上司从根本上改变自己的价值观和个性，只要以对方本来的面目去看待他、回应他就足够了。真正意义上的包容是“将每一个员工视作独立的人格体，尊重员工多样化的个性和潜能并关怀他们，最大限度地发挥他们的价值”。只有这样，员工才会在公司里感受到自己的存在价值。 02：超越被动的包容，积极一点有杂种优势法则不仅适用于生物界，在企业组织中也同样适用。并且，新颖的创意更能在不同思想、不同经历、不同观点的交流中擦出火花，从而促进企业的新变革。思想或背景类似的人过于抱团的结果只会形成排斥多样性的封闭型文化，一不小心就可能堕入集体思考的深渊。就算组织当中人才济济，倘若成员们不能够畅所欲言，就可能罹患感知不到外界变化和刺激的“集体思考麻痹症”。   对于员工的多样性，上司不能采取消极的、防御式的管理，而应该怀着“人的多样性是创造性革新的基础”的信念，积极地予以运用。如果上司“纯种主义”的倾向过强、或一味偏心和自己志趣相投的人，那么多样性也就只能成为妨碍组织实现“大一统”的最大绊脚石了。 
（二）侵权责任的归责原则
（1）过错责任原则。是指当事人故意或过失侵害他人的权益，并造成了损害应承担损害赔偿责任。简单而言，即是有过错才有责任，无过错即无责任。《中华人民共和国侵权责任法》第6条规定：“行为人因过错侵害他人民事权益，应当承担侵权责任。根据法律规定推定行为人有过错，行为人不能证明自己没有过错的，应当承担侵权责任。”《民法通则》第106条第2款规定：“公民、法人由于过错侵害国家的、集体的财产，侵害他人的财产、人身的，应当承担民事责任。”（2）无过错责任原则。是指依照法律规定不以当事人的主观过错为构成侵权行为的必备要件的归责原则。即不论当事人在主观上有没有过错，都应当承担民事责任。《民法通则》第106条第3款规定：“没有过错，但法律规定应当承担民事责任的，应当承担民事责任。”《中华人民共和国侵权责任法》第7条规定：“行为人损害他人民事权益，不论行为人有无过错，法律规定应当承担侵权责任的，依照其规定。”在无过错责任下，侵权的构成要件应满足：有损害后果、行为违法、行为与损害构成因果关系。比如，《侵权责任法》第34条规定：“用人单位的工作人员因执行工作任务致人损害的，用人单位承担无过错责任。”（3）公平责任原则，又称衡平责任。是指在当事人对造成的损害都没有过错，而又不能适用过错责任原则和无过错责任原则的情况下，由法院根据实际情况确定责任的归责原则。《民法通则》第132条规定：“当事人对造成的损害都没有过错的，可以根据实际情况，由当事人分担责任。”《中华人民共和国侵权责任法》第24条规定：“受害人和行为人对损害的发生都没有过错的，可以根据实际情况，由双方分担损失。”法律规定承担侵权责任的主要方式：停止侵害；排除妨碍；消除危险；返还财产；恢复原状；赔偿损失；赔礼道歉；消除影响，恢复名誉。其中，《消费者权益保护法》对经营者侵害消费者的权益承担也做了较为详细的规定。根据《中华人民共和国侵权责任法》的规定，对于产品责任，承担侵权责任的主体划分为：​ 因产品存在缺陷造成他人损害的，生产者应当承担侵权责任。​ 因销售者的过错使产品存在缺陷，造成他人损害的，销售者应当承担侵权责任。​ 销售者不能指明缺陷产品的生产者，也不能指明缺陷产品的供货者的，销售者应当承担侵权责任。​ 因产品存在缺陷造成损害的，被侵权人可以向产品的生产者请求赔偿，也可以向产品的销售者请求赔偿。​ 产品缺陷由生产者造成的，销售者赔偿后，有权向生产者追偿。​ 因销售者的过错使产品存在缺陷的，生产者赔偿后，有权向销售者追偿。​ 因运输者、仓储者等第三人的过错使产品存在缺陷，造成他人损害的，产品的生产者、销售者赔偿后，有权向第三人追偿。​ 因产品缺陷危及他人人身、财产安全的，被侵权人有权请求生产者、销售者承担排除妨碍、消除危险等侵权责任。​ 产品投入流通后发现存在缺陷的，生产者、销售者应当及时采取警示、召回等补救措施。未及时采取补救措施或者补救措施不力造成损害的，应当承担侵权责任。明知产品存在缺陷仍然生产、销售，造成他人死亡或者健康严重损害的，被侵权人有权请求相应的惩罚性赔偿。
五、巴结别人，不如修养自身
 勿谄富勿骄贫勿厌故勿喜新【原文解释】不要献媚巴结富有的人，也不要轻视、不尊重贫穷的人。不要讨厌不如自己的老朋友，也不要贪恋有地位的新相识，要做到不喜新厌旧。 巴结富贵之人，轻视贫穷之人，是一些人天生的弱项，否则也不会有人感叹“贫居闹市无人问，富在深山有远亲”了。甚至，还有人总结分析后得出“不能和不如自己的人交往”的结论，令人诧异。现在流行“圈子文化”，一些人好像发现了千载难逢的机会，拼命往里面挤，以为混入其中，就抬高了自己身价似的。应该说，圈子只是提供了一个交流的平台，如果自己能力不够，一心只想结交一些有钱人、一些大腕，弄几张合影是没有什么用的，只是满足了自己的虚荣，微信朋友圈里晒晒，娱乐自己。与其混圈子，不如节约时间，努力提升自己的专业技能。有了“才”，各种机会自然会找到你。我们惊奇地发现，现在到处都是想“傍大款”的：生活中，梦想着认识更多的大款；企业里，以赚有钱人的钱为目的；结婚，也是想找个有钱人。处处在宣传这个导向：“怎样嫁个有钱人”，“如何与富人搭讪”等“经验”分享……大款就那么傻吗？总是要有交易吧，于是只有出卖了自己的灵魂，最终家庭破裂，子无所教，亲无所养，甚至会出现仇杀、凶杀！缘不应该去攀，也是攀不来的，还是要“门当户对”。感觉是攀来的缘，实际上是自己能力的匹配而结成的，只有你能给别人带来价值才能攀上这个缘，给别人带来不了价值，即使满脸堆笑，面部肌肉笑到僵硬也没有什么作用。别人也在寻找机会，他们不会去同情一个弱者。刚开始找工作时，这样的体会就更深。找工作时，找了半天找不到；而在工作满意，有不错的职位，不想跳槽时，猎头有时反而会找到你。当人没有利用价值了，就会被抛弃到一旁，这也是企业人很容易犯的错误之一。当你的职位上升，不再是老领导的下属时，如果还在同一个企业，就要特别注意与老领导的关系，要感谢其悉心的栽培。 有一位市场总监，悉心栽培一位她看好的下属，并提拔他到主管的位置，后来又提拔到经理的岗位。后来，这家企业换了总经理，这位市场总监被调离了岗位，其看好的这位下属管理整个市场部。令这位总监没有想到的是，她的这位下属也许是急于证明自己的能力，也许是为了和新上任的总经理走得更近，在新岗位就职的会议上，说了过去市场部存在的不足，讲了自己的能力和成绩，对原市场总监的成绩丝毫未提。可谓是人走茶凉，过河拆桥。不过还要补充的是，没过多久，总经理对新上任的市场经理的评价是：能力欠缺。这位市场经理知道后很郁闷，不久就跳槽到其他公司了。没有正确的心态，就不会有想的结果。
流程管理与规范化管理
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部。流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围着领导转；工作沟通协调，也要让流程说话，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力。这是知识经济时代的不二选择。规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其它一切先进管理技术的综合管理系统。规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工作中不动脑筋、事事汇报，不仅不会被认为是好员工，而且会被视为低能，长此以往则有被淘汰的可能。流程管理之所以在全球范围兴起，就是因为时代进步了、科技发展了，信息化时代的来临，对企业运营提出了全新的要求。在市场竞争中，只有那些快速反应的企业、只有那些调动了全体成员积极性的企业才能应对瞬息万变的市场、才能抢占先机、才能赢得顾客。而一个企业即使人员再多，当他的企业只有少数人的大脑在发挥作用，而其他众人只是领导的大腿或胳膊的时候，这样的企业是很难赢得机会、很难赢得顾客的，并且很有可能会被最早淘汰。不可否认，传统管理在工业化时期曾经发挥了巨大作用，但是随着信息化时代的来临，随着全球经济一体化时代的来临，快速反应越来越成为影响企业竞争力的至关重要的因素。事事汇报、层层请示越来越不适应今天变化了的现实。越是规模大的企业，越是需要推行流程管理；越是竞争激烈的行业，越是需要规范化管理。向管理要效益，从某种程度上讲就是从流程要效益，流程越简洁，反应越快，反应越快，先机越多。而要实现这一切，最根本的一点，就是你的企业要规范。只有规范化的管理体系才能激发全体成员的创造性和积极性。
（三）促销活动的分类常识
促销活动五花八门，这里就不一一介绍了，需要强调几点:从时间看，促销分为长促和短促，长促适用于常规促销，不建议多变，要保持。短促适用于惊爆促销，时间短，否则会牺牲利润同时降低产品在消费者心中的价值。渠道促销形式上分为本品搭赠和实物促销两种，新品建议实物促销，避免自降身价。广告促销要优先铺货团队至少一个月，要在铺货团队促销活动结束后再结束，善始善终，降低铺货难度，增加动销速度。
3.业务部门进行入职后辅导
候选人入职后，HR要及时跟进，提醒业务部门对其进行入职后的辅导，这项工作直接关系到候选人能否顺利融入企业环境与团队，能否顺利开展工作。在此过程中，业务部门要掌握以下关键动作：（1）举办欢迎宴会候选人入职当天，部门要举办一个欢迎宴会，如果部门内部有几个同时入职的候选人，可以选择聚餐。如果只有一位新员工，部门可以单独为其举办一个简短的欢迎仪式。要平等对待每一位入职的新员工，不要因为一些人员的职位比较高而轻视其他员工。（2）确定岗位职责及绩效目标候选人入职当天，业务主管要与其确定岗位职责，最好在1～2周时间内确定试用期的绩效目标。笔者通过不断实践，在工作中建立了端到端的试用期绩效管理流程，在新员工入职当天，HR给新员工及其主管各发送一份邮件，请双方在一周时间内沟通，确定试用期的绩效目标；在试用期剩余一半时间时进行试用期中期评估，并请业务主管跟员工沟通绩效完成情况，提出改进方案；试用期结束前进行转正答辩，审核新员工在试用期内的文化融入、岗位胜任情况，以及绩效目标达成情况，确定新员工能否转正。（3）介绍工作流程及方法业务主管可以请其他部门同事给新员工介绍该岗位的工作流程与方法，最好从实操层面对新员工予以指导。（4）辅助新员工建立人际关系网为了便于开展工作，新员工要建立自己的人际关系网，HR、业务主管及部门骨干要主动帮助新员工建立基本、必要的人际关系网，使其快速介入工作，获得支持。（5）通过团队活动提升新员工的归属感业务主管要定期举办团队活动，或者是进行非正式的团队沟通，提升新老员工的融合度，使新员工更有归属感，与老员工建立起相互信任的伙伴关系。（6）肯定新员工的工作，并适当提出建议在与新员工沟通的过程中，业务主管要对新员工付出的努力、做出的成绩以及能力提升情况及时予以认可，并适当提出建议，帮助其改进工作方法。业务主管的鼓励会让新员工信心倍增，创造更高的绩效。（7）工作风格的磨合新员工融入团队的过程就是他与团队成员工作风格的磨合过程，工作风格不匹配，新老员工之间产生矛盾，甚至发生一些冲突，这些都属于正常情况，业务主管要正确看待问题。无论是新员工，还是团队原有成员，都需要对工作风格和沟通方式做出适当的调整，需要相互包容，有时甚至需要做出妥协和让步。（8）建立定期沟通机制业务主管要建立定期沟通机制，在试用期内，业务主管要做到每个月与新员工沟通一次，了解新员工的工作情况及心理状态，帮其排忧解难，使其顺利度过试用期。
2.对经销商要赋势、赋责、赋权
《执行官》：很多企业相信自己的团队、强调直营，这样做效率高，成本也高。经销商往往不是自己的团队，因此往往存在效率低、执行不到位的情况。作为渠道赋能专家，你不但实战过TCL的渠道深耕，而且也是联想、华帝、东风、比亚迪等知名企业的常年渠道顾问，你认为厂家应该如何赋能商家？杜建君：深远在十几年的咨询服务过程中，最重视的就是企业的营销战略和营销渠道体系的变革与建设。经销商的转型升级，不只是我们服务过的这些企业，在很多大型企业中都是重要的话题。概括来讲，经销商转型的路径主要有三个形态：第1，​ 要把很多销售型经销商向营销型转型。第二，要从商贸型向服务型转型，整个中国社会现在是大服务化时代的开始，服务的能力与文化是一个经销商转型的重要内涵。第三，要实现粗放型到精益型的转变。这些转型看似简单，实际做起来大有文章。如同过河，在第一阶段经销商的定位仅仅是一个船，比较灵活、随时听召唤，但是船的承载和效率是不够的；在第二个阶段，要把船要变成桥，起到调控作用，而桥需要固定化、通畅化，形成独有的价值；在第三个阶段，在企业营销体系和营销网络的建设时代，要形成路网——宽阔的网络（天上地下）。从船到桥，再到网路的过程是经销商转变和成长的历程。因此，基于厂家的战略需要，深远顾问会建议从几个方面来对经销商实施变革：第1，​ 需要赋势，“势”的形成对于经销商在市场、品牌领域的攻城拔寨至关重要。第2，​ 需要赋责，没有责任、唯利是图的经销商很难有大的作为，很难走得远。第3，​ 需要赋权，有责必有权，如果经销商没有足够实施权力的能力，也很难达成目标。第四，在这三个基础上，有针对性地赋能。多年来，深远集团在渠道赋能的心得是，把咨询、培训、辅导、认证、检核形成五位一体的深度赋能方法，助力经销商成长、催化经销商转型。自2005年起，我们在为联想服务的13年，根据联想每年的营销战略的目标，选择不同地域、不同对象的经销商来赋能。首先，在经销商里边选择标杆经销商，选择标杆市场、标杆终端、标杆老板、标杆操盘手，从这些标杆案例的基础上，开发课程体系，把课程案例和执行手册成为联想渠道的指导工具；其次，我们在联想辅导时，培育联想优秀的经销商，让这些老板和操盘手做大联想学院的讲师和教授，把他们的实践经验、创新方法，形成优秀案例和优秀课件，作为联想内部学习的重要工具。《执行官》：过去，厂商一体化协同更多是表现在执行层面。在你看来，似乎认为未来提到应该进行战略文化的赋能越来越重要，能详细谈谈文化赋能吗？杜建君：“十八大”以来，中国经济社会走进了“新常态”，开始处于较长时间的U型转型期，而国际、国内的环境不确定性因素越来越多，不可预测性的事变也越来越多，对企业造成很大的挑战。中国制造业经历了创业、成长时期，到现今走到了更高层面的发展壮大期，面临的挑战因素非常多。从营销角度讲，如果我们单从4P业务战术层面延续过去的经验，已经捉襟见肘了。只有用新的视角、新的角度，从价值观、战略、机制三个层面入手，加强厂商之间的变革共识，才能在彼此的关系上上升到更高、更健康、更具备可持续发展的层面。有些企业已经开始行动。深远与美的有十几年的合作历史，美的目前在国内推进区域大客户战略，把区域经销商集中成为一个中心平台，形成厂商高度协同、战略高度一致的市场命运共同体。为了达到这样的战略意图，美的不惜重金组织大客户和投资人，到新加坡国立大学开展一周的封闭式的培训。我也参与了讨论和分享，感受很深刻。参加这次学习很多经销商老板都有几亿甚至百亿元的市场规模，但他们平常很难有集中的培训机会。美的为这些经销商的赋能产生了非常好的效果。《执行官》：在互联网的持续冲击下，企业面临层出不穷的新平台、新模式、趋势。在这样的环境下，渠道面临怎样的冲击与机遇？又应该如何通过变革进行赋能？杜建君：互联网的冲击大家都感同身受，深远集团这几年为企业提供咨询时也遇到很多挑战。简单来说，互联网冲击的第一就是价格体系，第二是用户开始分散，第三渠道终端的有效引流遇到困难。从有利的方面看，我们要有信心，因为中国的消费市场刚需存量是巨大的，消费升级快速增量。中国既有竞争激烈的红海市场，也有过渡时期的黄海市场，还有一些创新的蓝海市场。中国市场的丰富多彩，为企业转型升级创造了机会。我认为渠道通过变革赋能概括起来是三个字：分、合、融。第一点是“分”：随着消费者分化越来越明显，企业在渠道建设上不能抱残守缺，市场细分是当今的主旋律。不久前，我到英国伦敦走市场，就发现英国食品极为丰富，特别是在超市。与英国相比，中国的食品在细分度、层级上有很大差距。一个细节是，超市的一个货架上全是生日贺卡，类型涵盖几乎所有年龄阶段、性别等状况。一个贺卡的分类就如此细致，可以看到我们在细分市场上还有很多路要走。第二点是“合”，即整合，进行有效的协同，形成良好的竞争体系。现在有些企业不大，但分出了很多所谓的事业单元，分兵作战，使得资源极为分散，也让经销商畏难而退，大大降低了经营效果。随着互联网信息技术的共享，很多工作可以整合。所以，我认为“合”在经销商的转型上至关重要。第三点是“融”，兼收并蓄，不是简单的兼容，还包裹更多战略要素，形成有机统一，从而增强企业内部的化合能量。所以我觉得“分、合、融”符合当今市场细分化战略、平台建设和跨界信息共享的价值诉求。举个例子，近年来中国解放军陆军变革很大，最典型的是合成营的建制，天上飞的、水里游的，都结合在一起，融汇在陆军的加强营里面，这样的作战单元效能与使命与过去已经不可同日而语。《执行官》：作为具有战略视野的渠道赋能专家，你认为厂家在布局渠道时最关键的是什么？杜建君：首先，选好市场、科学布局、循序渐进。做渠道是欲速则不达的事，必须科学布局，让第三方咨询公司的参与使企业可以进行更好的布局。比如，我在2003年为比亚迪汽车做咨询，比亚迪刚开始进入汽车领域渠道建设是一张白纸，在市场上是一片空白，就是我们帮助比亚迪做了布局规划。后来比亚迪F3在市场上开始崭露头角，我认为深远是有很大贡献的。其次，要建立标杆，积累信心与经验，取得进一步突破。有一个对行业影响深刻的案例是富安娜。富安娜之前做床单、床罩，是一家不大的企业，原来他们的商品主要摆在百货商场货架上卖，很难卖出价格。后来，我们协助他们实行直营化的店面建设，就是“直营店+高强度市场精耕细作”模式，之后这种模式从深圳推广到东莞，延伸到广州，逐步突破，在整个广东市场建立起良好的直营机制、专门店的建设机制、品牌机制和直营管理模式。最后，他们又将直营制度推广到全国中心城市。最后，甄选更优、共进的合作伙伴，建立起良好的合作机制。刚开始，做生意讲的是“摸石头过河”，发展市场和渠道都是完全一厢情愿的，但发展到一定阶段怎么办？就要优化甄选，形成更好的命运纽带。比如，我们在服务美的、华帝的时候，就是这样的不断优化、甄选、共进的过程。孤友家明：你如何看待新零售，如何看待京东最新的百万便利店计划？杜建君：我觉得像京东、阿里巴巴这种平台化的公司，其扩张是没有边界的，必然会延伸出各种业务。技术因素也在改变商业外延的速度，包括智能购物、智能驾驶在内的AI技术，未来不仅会给零售业，也会给很多其他行业带来巨大变化。新零售的概念，我觉得不新鲜，这是一种必然的结果，京东的线下便利店计划是这方面战略的延续。
三、质量方针和质量目标的声明
我公司为保证产品质量始终使顾客满意，按总经理对方针、目标的要求，人力资源部组织人员对质量方针和质量目标进行讨论并形成书面，现声明如下：1.质量方针以客户为中心，永恒追求创新和专业。在质量管理中，我公司认真按照ISO9001：2015《质量管理体系要求》进行质量管理，生产中严格按照顾客要求和产品标准进行生产，诚信为本，科技创新，生产出顾客满意的高附加值的产品。对顾客在使用我公司产品中，发现的任何产品瑕疵，我公司都会以十分负责任的态度，以顾客满意的方式予以解决。欢迎顾客多提宝贵意见，促进我公司的产品更上一层楼，促使我们持续改进、不断领先和跨越行业先进水平，不断追求完美。2.质量目标2.1全公司总目标的制定a.顾客满意度：≥85分。每年由大客户部调查后统计得出，统计后交人力资源部。b.成品出厂抽检批合格率100%。成品出厂抽检批合格率=（合格批数÷抽检总批数）×100%由品质部进行统计，统计后交人力资源部。2.2总目标的分解情况，具体见《岗位职责绩效说明书》0.引言0.1发布令0.2组织岗位、职责和权限0.3质量方针和质量目标的声明0.4目录1.范围2.引用标准和术语2.1引用标准2.2通用术语和定义3.企业简介4.组织背景4.1理解组织及其背景4.2理解相关方的需求和期望4.3确定质量管理体系的范围4.4质量管理体系及其过程5.领导作用5.1领导作用和承诺5.1.1总则5.1.2以顾客为关注焦点5.2方针5.2.1制定质量方针5.2.2沟通质量方针5.3组织的岗位、职责和权限6.策划6.1应对风险的机遇和措施6.2质量目标及其实现的策划6.3变更的策划7.支持7.1资源7.1.1总则7.1.2人员7.1.3基础设施7.1.4过程运行环境7.1.5监视和测量资源7.1.6组织的知识7.2能力7.3意识7.4沟通7.5形成文件的信息8.运行8.1运行策划和控制8.2产品和服务的要求8.2.1顾客沟通8.2.2与产品和服务有关要求的确定8.2.3与产品和服务有关要求的评审8.2.4与产品和服务有关要求的更改8.3产品和服务的设计和开发8.4外部提供产品服务和过程控制8.4.1总则8.4.2控制类型和度程度8.4.3外部供方的信息8.5生产和服务提供8.5.1生产和服务提供的控制8.5.2标识和可追溯性8.5.3顾客和外部供方的财产8.5.4防护8.5.5交付后的活动8.5.6更改控制8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制9.绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.1.1总则9.1.2顾客满意9.1.3分析评价9.2内部审核9.3管理评审9.3.1总则9.3.2管理评审输入9.3.2管理评审输出10.改进10.1总则10.2不合格与纠正措施10.3持续改进11.附件附件1：组织架构图附件2：各部门职能分配表1.范围1.1覆盖的产品本手册覆盖的产品：××产品的设计开发、生产和销售。1.2覆盖的区域本手册覆盖的质量管理体系活动的区域和场所是××省××市××工业区的××公司。1.3覆盖的体系要求本手册覆盖了ISO9001：2015《质量管理体系××要求》的全部内容。2.引用标准和术语2.1引用标准ISO9001：2015《质量管理体系××要求》。2.2通用术语和定义本手册采用ISO9000：2015的术语和定义。2.3专用术语大生产质量管理体系：指的是覆盖并超出ISO9001：2015标准的质量管理系统。3.企业简介公司概况（略）4.组织环境4.1理解公司及其环境本公司最高管理者组织各部门负责人运用SWOT管理工具或者其他方法，每年做一次内外部环境的分析（详见附件：《SWOT分析汇总资料》），通过收集信息、识别、讨论、分析和评价，确定了企业目标和战略方向，明确了与公司目标和战略方向相关的各种外部和内部因素。包括国际、国内、地区和本地的各种法律法规、技术、竞争对手、市场变动和价格、文化、社会和经济因素，企业的价值观、文化、知识和以往绩效等相关因素，需要考虑的有利和不利因素或条件。公司通过实施、策划“6.1应对风险的机遇和措施”，明确了环境分析的职责、相应的准则，通过适宜的方法对这些内部和外部因素的相关信息进行监视和评审，确保充分识别风险、消除风险、降低或减缓风险，充分利用可能的发展机遇，保证实现企业效益和质量管理体系预期结果。4.2理解相关方的需求和期望公司相关方关注公司持续提供的产品和服务质量是否符合顾客的要求、是否适销对路，以及生产经营的合规情况。公司明确了影响企业绩效或受到企业经营影响的相关方（主要包括客户、供应商、股东、内部员工、认证机构、商会、协会、政府部门等），通过调查、访谈了解上述相关方的要求。同时向社会告知企业联系方式和经营情况，持续与相关方沟通，了解相关方要求，对他们的要求进行评审。4.3确定质量管理体系的范围公司在策划质量管理体系时，考虑到公司目前内外环境和影响因素，根据相关方的要求，与公司产品和服务，在质量手册中明确了质量管理体系的边界和适用性，见1.1、1.2。4.4质量管理体系及其过程4.4.1本公司按照标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。通过实施以下活动，确定质量管理体系所需的领导、策划、支持、运行、绩效评价和改进等过程及其在整个组织内的应用：a）确定这些过程所需的输入和期望的输出；b）确定这些过程的顺序和相互作用；c）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制；d）确定并确保获得这些过程所需的人员、基础设施、运行环境、知识和监测等资源；e）规定与这些过程相关的责任和权限，并进行沟通；f）应对按照6.1的要求所确定的风险和机遇；g）评价这些过程绩效和有效性，识别更新的需求，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；h）改进过程和质量管理体系。4.4.2根据标准要求，结合公司实际需要：a）根据生产和服务过程控制要求，制定相应的程序文件、工艺文件、操作规范等体系文件，支持质量管理体系各过程运行；b）保留确认过程按策划进行的证据文件，详见《记录控制程序》。5.领导作用5.1领导作用和承诺5.1.1总则总经理认识到公司质量管理体系的重要性，通过实施以下活动体现其领导作用和承诺：a）在职责方面，对质量管理体系的有效性承担责任；b）制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向相一致；c）将公司质量管理体系要求融入公司的业务过程；d）促进管理者在体系策划、运行中使用过程方法和基于风险的思维；e）识别公司质量管理体系所需的资源及其更新需要并配备这些资源；f）在公司内进行沟通，确保全员理解有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性，积极主动参与和配合，通过考核、培训、分享知识、奖励制度，促使、指导和支持员工努力提高其素质，提高质量管理体系的有效性和管理绩效；g）实施各项业务过程，实现公司目标和质量管理体系的预期结果；h）推动改进；i）明确公司内部职责分工，支持其他管理者履行其相关领域的职责。5.1.2以顾客为关注焦点在总经理领导下公司开展以下活动，证实以顾客为关注焦点的领导作用和承诺：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法律法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性，以及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。5.2方针5.2.1制定质量方针总经理制定、实施和保持质量方针（见质量手册0.3）：a）适应公司的宗旨和环境并支持公司战略发展方向；b）为制定质量目标提供框架；c）包括满足适用要求的承诺；d）包括持续改进质量管理体系的承诺。5.2.2沟通质量方针公司在质量手册中对方针进行公开声明，在公司内部会议进行宣讲、沟通，全体员工能够准确理解其含义并在工作中贯彻落实质量方针。在与相关方沟通时，可向相关方说明公司质量方针。5.3组织的岗位、职责和权限5.3.1公司根据职能建立组织结构，确保整个组织内相关岗位的职责、权限得到分派、沟通和理解（见附件1：组织架构图和附件2：各部门职能分配表）。为了确保ISO9001：2015标准在公司运行，为公司创造效益，经过公司管理层人员商议决定，总经理授权办公室负责ISO的推行工作，在体系推行方面赋予其以下职责：a）确保质量管理体系符合本标准的要求；b）确保各过程获得其预期输出；c）报告质量管理体系的绩效及其改进机会，特别向总经理报告；d）确保在整个组织推动以顾客为关注焦点；e）确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。6.策划6.1应对风险和机遇的措施6.1.1公司在策划质量管理体系时，考虑到影响公司目标、战略方向和管理体系绩效的内外因素及公司相关方的要求，确定需要应对的风险和机遇，以便：a）确保质量管理体系能够实现其预期结果；b）增强有利影响；c）避免或减少不利影响；d）实现改进。6.1.2公司根据风险分析结果，策划应对这些风险和机遇的措施，包括规避风险，为寻求机遇承担风险、消除风险源、改变风险的可能性和后果、分担风险，或通过明智决策延缓风险。实施新实践，推出新产品、开辟新市场，赢得新客户、建立合作伙伴关系、利用新技术，以及能够解决组织或其顾客需求的其他机会。明确如何在质量管理体系过程中整合并实施这些措施；评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。6.2质量目标及其实现的策划6.2.1公司策划并制定了质量目标，并在相关职能、层次和过程进行分解。质量目标策划，变更和实施中应与质量方针保持一致；可测量；考虑到适用的要求；与提供合格产品和服务，以及增强顾客满意相关，予以监视；予以沟通；适时更新。公司保留有关质量目标的实施和考核结果的记录。6.2.2策划如何实现质量目标时，公司应确定：采取的措施、需要的资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果。6.3变更的策划当公司确定需要对质量管理体系进行变更时，应对变更活动进行策划并根据4.4要求系统地实施。应考虑到：a）变更目的及其潜在后果；b）质量管理体系的完整性；c）资源的可获得性；d）责任和权限的分配或再分配。7.支持7.1资源7.1.1总则公司应确定并提供为建立、实施、保持和持续改进质量管理体系所需的资源。应考虑：a）现有内部资源的能力和约束；b）需要从外部供方获得的资源。7.1.2人员公司确定并配备所需要的人员，以便有效实施质量管理体系，包括过程运行和控制。7.1.3基础设施为确保产品和服务合格，公司确定、配置和维护过程运行所需的基础设施。包括：a）建筑物和相关设施；b）生产设备，包括硬件和软件；c）运输车辆；d）信息和通信技术。7.1.4过程运行环境公司根据产品和服务特点，确定、提供并维护过程运行所需要的环境，包括温度、热量、湿度、照明、空气流通、卫生、噪声等物理环境，心理环境如心理压力、过度疲劳、个人情感，社会环境如非歧视、和谐、无对抗，以获得合格产品和服务。7.1.5监视和测量资源7.1.5.1总则为了确保各项输出有效，公司确定了需要监视或测量的活动，并提供所需的资源。包括：a）适合特定类型的监视和测量活动；b）监测设备得到适当的维护，以确保持续适合其用途。公司保留监视和测量资源的技术资料和必要的校准等信息。7.1.5.2测量溯源当要求测量溯源时，或公司认为测量溯源是信任测量结果有效的前提时，则测量设备应：a）对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准和（或）检定（验证），当不存在上述标准时，应保留作为校准或检定（验证）依据的形成文件的信息；b）予以标识，以确定其状态；c）予以保护，防止可能使校准状态和随后的测量结果失效的调整、损坏或退化。当发现测量设备不符合预期用途时，应确定以往测量结果的有效性是否受到不利影响，必要时采取适当的措施。7.1.6组织的知识公司确定运行过程所需的源于内部和外部的知识，以获得合格产品和服务。这些知识应予以保持，形成《知识管理清单》，并在需要范围内可得到。为应对不断变化的需求和发展趋势，组织应考虑现有的知识，确定如何获取更多必要的知识，并进行更新。知识来源包括：a）内部来源：知识产权；经历；从失败和成功项目得到的经验教训；得到和分享未形成文件的知识和经验，过程、产品和服务的改进结果；b）外部来源：标准；学术交流；专业会议；从顾客或外部供方收集的知识。7.2能力公司制定人力资源管理程序，对以下活动进行控制：a）确定影响公司质量管理体系绩效和有效性的各类人员所需具备的能力；b）基于适当的教育、培训或经历，确保这些人员具备所需的能力；c）适用时，采取措施获得所需的能力，包括对在职人员进行培训、辅导或重新分配工作，或者招聘具备能力的人员等并评价措施的有效性；d）公司建立人事档案，保留员工评价、教育、培训、经历等记录，作为人员能力的证据。7.3意识为提高全员质量意识、顾客意识，公司通过多种形式宣传交流，确保相关工作人员知晓和理解：a）质量方针；b）与其职责相关的质量目标；c）为公司质量管理体系有效性做出贡献的意义和途径，包括改进质量绩效的益处；d）不符合质量管理体系要求的后果。7.4沟通本公司确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通，包括：a）沟通内容；b）沟通时间；c）沟通对象；d）沟通方式；e）沟通负责人。7.5形成文件的信息7.5.1总则组织的质量管理体系应包括：a）本标准要求的形成文件的程序文件和记录；b）公司确定的为确保质量管理体系有效性所需的支持性文件。7.5.2创建和更新在创建和更新文件时，公司应确保适当的：a）文件标识和说明（如标题、日期、作者、索引编号等）；b）适宜的格式和媒介；c）文件经过评审和批准，以确保适宜性和充分性。7.5.3形成文件的信息的控制7.5.3.1公司制定《文件控制程序》，对质量管理体系和标准所要求的文件应严格控制，以确保满足以下要求：a）无论何时何处需要这些文件，均可获得并属于正确版本；b）予以妥善保护，防止失密、不当使用或不完整。7.5.3.2为控制形成文件的信息，适用时，文件主管部门应关注下列活动及其效果：a）文件分发、查阅、检索和使用，严格控制其更改。b）存储和防护，包括保持可读性；c）变更控制（比如版本控制）；d）保留和处置。对确定策划和运行质量管理体系所必需的来自外部的原始的形成文件的信息，如适用的法律法规、标准，公司应进行适当识别和控制。对公司保存的作为符合性证据性文件和记录予以保护，防止非预期的更改。8.运行8.1运行策划和控制公司通过采取下列措施，策划、实施和控制满足产品和服务要求所需的过程，并实施应对风险和机会的措施：a）确定产品和服务的要求，包括产品标准、服务质量标准等；b）建立下列内容的准则：●过程运行规范，如生产工艺，流程图，设计图，操作规程，检查、检验规程等；●产品和服务的验证标准。c）资源配置要求；d）实施过程控制的规范；e）在需要的范围和程度上，确定并保留运行过程形成文件的信息：●证实过程已经按策划进行；●证明产品和服务符合要求。策划的输出应适合组织的运行需要。公司严格控制运行策划的更改，评审非预期变更的后果。更改在实施前应予以确认。必要时，采取措施消除不利影响。公司制定采购控制程序，对外部提供的过程、产品和服务进行管理，确保外包过程受控。8.2产品和服务的要求8.2.1顾客沟通与顾客沟通的内容包括：a）提供有关产品和服务的信息；b）处理问询、合同或订单，包括合同变更；c）获取顾客反馈，包括顾客抱怨；d）处置或控制顾客财产；e）关系重大时，制定有关应急措施的特定要求。针对特殊顾客，公司应有能力按顾客规定的语言和方式沟通必要的信息，包括数据。8.2.2与产品和服务有关的要求的确定在确定向顾客提供的产品和服务的要求时，公司应确保：a）产品和服务的要求得到规定，包括：●适用的法律法规要求；●公司规定的要求。b）公司提供给顾客的产品和服务，能够满足对外承诺的要求。8.2.3与产品和服务有关的要求的评审8.2.3.1为确保有能力满足顾客要求。在合同订立之前，应对如下各项要求进行评审：a）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求；b）顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求；c）公司规定的要求；d）适用于产品和服务的法律法规要求；e）与先前表述存在差异的合同或订单要求。若与先前合同或订单的要求存在差异，公司应与顾客确认，确保没有分歧。对于顾客口头或电话订单，在接受顾客要求前应对顾客要求进行确认。公司在合同评审过程中，对所涉及产品的制造可行性研究、确认并形成文件，包括进行风险分析。公司网上销售，应对有关的产品信息，如产品目录、产品广告内容进行评审。8.2.3.2适用时，应保留下列信息：a）合同评审结果；b）针对产品和服务的新要求。8.2.4产品和服务要求的更改若顾客要求发生更改，应确保相关的形成文件的信息得到修改，并通知相关人员知道已更改的要求。8.3产品和服务的设计和开发8.3.1总则建立、实施和保持设计和开发过程，以便确保后续的产品和服务的提供。8.3.2设计和开发策划在确定设计和开发的各个阶段及其控制时，应考虑：a）设计和开发活动的性质、持续时间、复杂程度；b）设计和开发过程的阶段，包括适用的设计、开发评审；c）设计和开发验证，以及确认活动；d）设计和开发过程涉及的职责和权限；e）产品和服务的设计，以及开发所需的内部和外部资源：f）设计和开发过程参与人员之间接口的控制需求；g）顾客和使用者参与设计和开发过程的需求；h）后续产品和服务提供的要求；i）顾客和其他相关方期望的设计和开发过程的控制水平；j）证实已经满足设计和开发要求所需的成文信息。8.3.3设计和开发输入针对具体类型的产品和服务，确定设计和开发的基本要求。应考虑：a）功能和性能要求；b）来源于以前类似设计和开发活动的信息；c）法律法规要求；d）组织承诺实施的标准和行业规范；e）由产品和服务性质所决定的、失效的潜在后果。设计和开发输入应完整、清楚，满足设计和开发的目的。应解决相互冲突的设计和开发输入。应保留有关设计和开发输入的成文信息。8.3.4设计和开发控制应对设计和开发过程进行控制，以确保：a）获得规定的结果；b）实施评审活动，以评价设计和开发的结果满足要求的能力；c）实施验证活动，以确保设计和开发输出满足输入的要求；d）实施确认活动，以确保产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途要求；e）针对评审、验证和确认过程中确定的问题采取必要措施；f）保留这些活动的成文信息。8.3.5设计和开发输出公司应确保设计和开发输出：a）满足输入的要求；b）对于产品和服务提供的后续过程是充分的；c）包括或引用监视和测量的要求，适当时，包括接收准则；d）规定对于实现预期目的、保证安全和正确提供所必需的产品和服务特性。应保留有关设计和开发输出的成文信息。8.3.6设计和开发更改应识别、评审和控制产品、服务设计、开发期间，以及后续所做的更改，以便避免不利影响，确保符合要求。应保留下列成文信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权。为防止不利影响而采取的措施。8.4外部提供过程、产品和服务的控制8.4.1总则公司应确保外部提供的过程、产品和服务符合产品生产过程和产品质量要求。在下列情况下，应确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：a）外部供方的过程、产品和服务构成组织自身的产品和服务的一部分；b）外部供方替公司直接将产品和服务提供给顾客；c）公司决定由外部供方提供过程或部分过程。公司应基于外部供方提供所要求的过程、产品或服务的能力，确定对外部供方的评价、选择、绩效监视及再评价的准则，并加以实施。评价活动和由评价引发的任何必要的措施，应形成文件的信息并保留。本公司外部提供的过程为物流运输。8.4.2控制类型和程度公司确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利的影响。公司应：a）制定对外部供方的控制程序，确保外部提供的过程保持在质量管理体系的控制之中；b）规定对外部供方的控制及其输出结果的控制；c）考虑：●外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响；●外部供方自身控制的有效性，公司应以供方符合本标准为目标进行供方质量管理体系的开发。d）确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求。8.4.3外部供方的信息公司应确保在与外部供方签订协议前充分进行沟通，确保外部供方提供的产品、服务或过程要求明确具体。与外部供方沟通包括以下要求：a）所提供的过程、产品和服务；b）对下列内容的批准：●产品和服务；●方法、过程和设备；●产品和服务的放行。c）能力，包括所要求的人员资质；d）外部供方与组织的接口；e）对外部供方绩效的控制和监视；f）公司或顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动。8.5生产和服务提供8.5.1生产和服务提供的控制本公司为确保产品和服务合格，对生产和服务过程进行控制。适用时，受控条件应包括：a）获得形成文件的信息，以规定以下内容：●产品、提供的服务或进行的活动的特征；●产品质量或拟获得的结果。b）获得并使用适宜的监视和测量资源；c）在适当阶段实施检查和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制要求，以及产品和服务的验证标准；d）为过程的运行提供适宜的基础设施和环境；e）配备具备能力的人员，包括岗位所要求的资格；f）识别特殊过程，对特殊过程的能力进行确认和定期再确认；g）采取措施防止人为错误；h）实施放行、交付和交付后活动。8.5.2标识和可追溯性a）公司应采用适当的方法识别产品，避免混淆；b）应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别产品检验状态，避免非预期使用；c）若要求可追溯，组织应对产品施加唯一性标识，如批号、编号、日期，并予以登记，保留实现可追溯性所需的记录。8.5.3顾客或外部供方的财产a）公司在控制或使用顾客或外部供方的财产期间，应对其进行妥善管理。公司使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产，如材料、零部件、工具和设备，顾客的场所，知识产权和个人信息，应予以识别、验证、保护和维护。本公司顾客财产指的是样品、图纸、供应商来料和商标使用权；b）顾客提供的样品、图纸和商标使用权由大生产事业部负责管理，供应商来料由仓库进行管理；c）若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，应向顾客或外部供方报告，并保留相关记录。8.5.4防护公司应在生产和服务提供期间对产品进行必要防护，包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传送或运输及保护，以确保符合要求。8.5.5交付后的活动公司应满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。交付后活动的范围和程度应涉及：a）法律法规要求；b）与产品和服务相关的潜在不期望的后果；c）其产品和服务的性质、用途和预期寿命；d）顾客要求；e）顾客反馈。8.5.6更改控制a）公司对生产和服务提供的更改进行必要的评审和控制，以确保稳定地符合要求；b）更改应保留形成文件的信息，包括更改评审结果、更改的人员及根据评审所采取的必要措施。8.6产品和服务的放行a）本公司在适当阶段实施策划的安排，以验证产品和服务满足要求；b）除非得到有关授权人员的批准，适用时得到顾客的批准，否则在策划的安排已圆满完成之前，不应向顾客放行产品和交付服务；c）公司应保留有关产品和服务放行的文件信息，包括检验合格证据、检验人员的可追溯信息。8.7不合格输出的控制公司确保对不合格产品和服务进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。状态未经标识或可疑的产品，应归类为不合格品，处置不合格品方式有：a）纠正；b）对提供产品和服务进行隔离、限制、退货或暂停；c）告知顾客；d）获得让步接收的授权。对不合格品进行纠正之后应验证其是否符合要求。公司应保留以下形成文件的信息：a）描述不合格；b）描述所采取措施；c）描述所获得的任何让步；d）识别决定有关不合格的措施的权限。9.绩效评价9.1监视、测量、分析和评价9.1.1总则公司应确定：a）需要监视和测量的对象；b）确保有效结果所需要的监视、测量、分析和评价方法；c）实施监视和测量的时机；d）分析和评价监视和测量结果的时机。应评价质量管理体系的绩效和有效性。组织应保留适当的形成文件的信息，作为结果的证据。9.1.2顾客满意本公司应监视顾客对其需求和期望获得满足的程度的感受。组织应确定这些信息的获取、监视和评审方法。监视顾客感受的方式包括顾客调查、顾客对交付产品或服务的反馈、顾客会晤、市场占有率分析、赞扬、担保索赔和经销商报告。9.1.3分析与评价9.1.3.1公司应分析和评价监视和测量获得的适宜数据和信息。应利用分析结果评价以下各项结果：a）产品和服务的符合性；b）顾客满意程度；c）质量管理体系的绩效和有效性；d）策划是否得到有效实施；e）针对风险和机遇所采取措施的有效性；f）外部供方的绩效；g）质量管理体系改进的需求。9.2内部审核9.2.1制定《内部质量审核控制程序》，按照程序策划的时间间隔进行内部审核，以提供有关质量管理体系的下列信息：a）是否符合组织自身的质量管理体系要求，9001标准的要求；b）是否得到有效的实施和保持。9.2.2公司应：a）依据有关过程的重要性、对产生影响的变化和以往的审核结果，策划、制定、实施和保持审核方案，审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告；b）规定每次审核的审核准则和范围；c）应确保审核过程客观公正；d）确保相关管理部门获得审核报告；e）及时采取适当的纠正和纠正措施；f）保留作为实施审核方案，以及审核结果的证据的形成文件的信息。9.3管理评审9.3.1总则总经理应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审，以确保其持续的保持适宜性、充分性和有效性，并与组织的战略方向一致。9.3.2管理评审输入策划和实施管理评审时应考虑下列内容：a）以往管理评审所采取措施的实施情况；b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；c）有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：●顾客满意和相关方的反馈；●质量目标的实现程度；●过程绩效，以及产品和服务的符合性；●不合格及纠正措施；●监视和测量结果；●审核结果；●外部供方的绩效。d）资源的充分性；e）应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1）；f）改进的机会。9.3.3管理评审输出管理评审输出应包括与下列事项相关的决定和措施：a）改进的机会；b）质量管理体系所需的变更；c）资源需求。管理评审结果证据应予保留。10.改进10.1总则公司制定《纠正和纠正措施控制程序》，按照程序应确定并选择改进机会，采取必要措施，满足顾客要求和增强顾客满意度。包括：a）改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望；b）纠正、预防或减少不利影响；c）改进质量管理体系的绩效和有效性。10.2不合格和纠正措施若出现不合格，包括投诉所引起的不合格，公司应：a）对不合格做出应对，采取措施予以控制和纠正；处置产生的后果；b）通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生：●评审和分析不合格；●确定不合格的原因；●确定是否存在或可能发生类似的不合格。c）实施纠正措施；d）评审所采取的纠正措施的有效性；e）需要时，更新策划期间确定的风险和机遇；f）需要时，变更质量管理体系。纠正措施应与所产生的不合格的影响相适应。10.2.2公司应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：a）不合格的性质，以及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。10.3持续改进公司应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。考虑管理评审的分析、评价结果，以及管理评审的输出，确定是否存在持续改进的需求或机会。
第十四章构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系
  
    
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