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（二）线上流量的留存和转化
新零售线上运营和传统电商运营策略如出一辙，从拉新——促销——转化及复购这条主线延展。主线一致，策略手法自然有相似之处。在运营主线的基础上，我们抓住新零售的几个核心痛点再针对性地设计游戏玩法，例如新零售获客难成本高、小程序电商留存低、微信群流量沉默用户过多等等。1.“附近的人”助力拉新    新零售和传统电商在做拉新时最大的差异点在于受众范围，传统电商不受地域限制，而新零售通常仅在前置仓的1~3公里范围内，因此需要在部分范围内获客，除了一大部分的线下定点获客外，线上同样可以设计一些玩法来助力拉新。如图6-5所示。图6-5助力拉新​ 玩法名称：附近好友接力赛，接力成功抢百元实物礼包。​ 玩法逻辑：A用户发起接力赛→邀请3位附近新用户接力→系统通过LBS定位判断校验配送范围内→系统通过平台数据库校验新老用户→3位新用户接力完成分别获得新人礼包和特殊玩法礼包→A用户获得百元实物礼包→已经被转发的3位新用户同样发起二次接力。​ 奖品设置：在设计玩法的过程中，除了底层逻辑，奖品的设置非常关键，在确保用户体验顺畅的前提下，平台运营成本可控。例如游戏规则是A用户获得3个新用户，线下获客每个用户成本在30~40元，线上获客其实更高。因此，3个新用户的成本至少在100元左右，前期可以先把100元作为奖励回报，定义为100元实物奖品组合礼包。​ 奖品数量：根据平台现存流量进行预估，假设平台日UV100万，核心资源位点击跳转率40%，40万的被跳转UV内玩法参与率为30%，也就是仅12万的用户参与游戏，但最终能拿到大奖的需要邀请3个新用户完成游戏，通常1带3的玩法成功率在20%~30%。因此，可计算出最终获奖用户在2~3万，2~3万就是奖品的总数量。（数据实时性，奖池的配置需要具有灵活性，快速调整数量）​ 玩法包装：“附近的人”概念尤为重要，在氛围包装和文案引导尽可能凸显“办公室同事群”“小区业主群”“学校班级群”等，引导用户往这几个关系链群内转发。玩法视觉设计增加办公室、小区、学校等视觉场景，用户可自由切换。2.集碎片换实物奖品私域流量下的社群一直是新零售流量的切入点，在社群内增加活跃类玩法很有必要。需要留意的几个前提：新零售的社群通常都是3公里范围内分区社群，因此社群内大部分都存在熟人关系链，有一定的网购消费力和品牌认知。如图6-6所示。图6-6集碎片换实物奖品​ 玩法名称：收集商品碎片兑换实物奖品。​ 玩法逻辑：A用户进入活动页摇一摇→随机掉落商品碎片→所有碎片可与微信群好友索要与赠送→通过好友的交换和摇一摇→碎片收集完成兑换相应的实物奖品。​ 奖品设置：实物奖品可设置多种类且高频的商品，例如整箱牛奶、卫生纸、米面粮油等。所有奖品数量总数仍可按照平台UV漏斗转化来预估，假设按照平台日UV100万来计算，则需要准备2~3万总数量奖品，再根据奖品种类进行比例分配即可。​ 玩法包装：除了在氛围引导下不断收集商品碎片填满购物车的消费行为，还需要通过高频商品的露出和奖品兑换，不断提升高频商品对平台用户心智的影响。3.互动玩法提升留存率以小程序为业态的新零售往往会碰到留存低的瓶颈。为了避免用户被骚扰，小程序的用户通知和唤醒能力一直被官方极大地压制，以至于小程序服务通知功能一再受限。因此，可以在平台增加一些留存互动玩法。​ 打卡签到：打卡签到是一种常见的留存玩法，在页面内引导用户每天回访平台进行打卡签到，连续签到或者累计签到都能获得一定的收益，用利益刺激来促进用户回访。​ 养成类玩法：类似蚂蚁种树、庄园牧场等轻游戏，引导用户培养自己的专属“植物或宠物”，在培养的过程中会增加很多消费者行为的任务卡片。例如下单数量、客单价门槛、分享次数等，任务完成度越高，植物或者宠物的成长值就越高，给予的成就感和奖励就越大。这是加强平台消费行为和用户黏性的玩法。​ 每日夺宝：利用“每天一次免费”抽奖机会，引导用户每天抽奖，通过概率设置，首次夺宝、连续3天、连续5天等时间节点概念都能让用户抽到奖品，增强用户对抽奖的可信度，从而每天进来并顺手抽奖。
企业架构的典型方法论
完整的企业框架方法论是一个动态的过程，包括架构设计、架构转变、架构管控三个方面，统称企业架构管理（EnterpriseArchitectureManagement）。架构设计即架构本身作为一种对业务和信息技术的呈现形式所需要表达的架构原则、架构模型、架构视图等内容；架构转变是指从原有架构到新架构的迁移、优化、改造、替换的工作计划和工作路径；架构管控是通过有效的组织、流程和方法对后续信息系统建设是否满足企业架构要求的过程控制。企业架构管理是一个闭环的过程，IBM企业架构方法论如下所示。1）架构设计架构设计就是设计、呈现并建立企业架构的过程与方法，日常语境中提及的“企业架构”作为一个名词，是指架构设计的成果，即对未来业务和信息技术的呈现形式所需要表达的架构原则、架构模型、架构视图等蓝图内容。标准的企业级架构设计方法论首先进行企业现状分析，了解目前实施的项目与企业架构设计中演进路线密切相关，对企业的业务战略和业务能力进行了解分析；然后从业务事件流，角色地域分析等方面审视业务流程对信息系统的要求；最后从应用、数据、网络、安全、基础设施等方面给出未来的信息系统的全面IT框架，以及与此相关的规范和标准。架构设计的重点在于为整个企业和机构提供高层次的架构指引，通过架构设计指引及定义企业数字化建设的远景、原则、标准及一系列的管控制度等，从而达到增加系统重用性、避免企业和机构内各不同级别单位重复投资建设系统、以及由此引发的流程割裂、信息孤岛等现象，增进系统间的有效集成、实现标准化的企业或机构信息化管理、控制和建设的目标。2）架构转变架构转变是指从现状架构到新的目标架构的迁移、优化、改造、替换的工作计划和工作路径，架构转变首要的目的仍然是确保新的目标架构与战略下未来的业务管理方向一致和匹配，因此，架构转变要维系住战略发展目标的一致性和转变过程的平滑性。从业务架构来看，业务管理本身的变化是需要业务架构的更新和呈现，这本身并没有太大的难度，而信息技术架构，是需要基于新的业务架构，对实际的应用系统、数据、技术平台进行调整、优化、改造与替换等工作，这就需要考虑转变过程的成本、资源，以及对业务支撑连续性的影响。制订一个操作性强的架构转变路径与方案，需要把握几个关键，首先是对目标架构与现状架构的充分差异分析，并分析其中替代的方案，以及方案的成本收益，以确定最终的迁移内容；其次，分析设计迁移步骤，其中需要充分考虑迁移中对业务连续性的影响；第三是评估和规划迁移中每个步骤的时间、技术与资源；第四，就转变与迁移的工作向企业高层汇报获取相关的理解和支持。3）架构管控架构管控是确保企业架构设计成果在后续的系统建设中落地的手段，通过架构管控手段，实现对信息系统/项目的约束和管理，从而将企业战略、业务发展要求，逐步细化、分解、引入到各信息系统的方案和建设中，确保公司战略在信息系统上的有效落地。架构管控框架描述了支持企业架构设计落地所需要的团队角色、职责、管控流程、管控准则和架构绩效指标等内容。架构管控应该重点首先是在企业架构设计过程中正在进行建设的系统的架构管控问题，避免系统建设走弯路，根据企业架构元模型建立系统建设过程中需要的设计模板，规范化系统设计，并且使得在建系统的设计采用和企业架构设计相近的设计描述，有助于系统建设的团队和企业架构设计团队的沟通；其次是企业架构设计项目完毕后，如何建立一套长效机制，在项目组离开后，企业仍能够按照战略规划，企业架构设计，系统建设的路径开展信息化建设。这就要求企业成立长效的架构管控组织，组织进行架构设计，不断更新架构设计成果，确保架构设计成果落地架构管控组织成员架构本项目建设，参加相关培训，在项目中锻炼、培养一批架构师队伍。架构管控从角色职责、管控流程、管控标准各方面对企业架构进行管理。​ 管控角色：明确架构工作的参与人，确立参与人的工作方式和职责范围。包括ExecutiveSponsorship投资人、EA决策委员会（EAC）、EA执行团队和业务部门架构支持团队等等。​ 管控流程：指出有哪些管控活动，明确架构决定的批准人，建立问题升级机制。包括EA有效流程、EA交付流程、EA遵从流程和EA保障流程（含例外流程）等。​ 管控标准：包括架构原则、实施规范、设计规范和标准等，以及标识业务价值、EA水平提升、以及EA简化和重用等指标。从架构管控的操作角度看，主要有架构资产发布、积累，架构评审和计量等内容。其中，IAD(InitiativeArchitecureDefinition)，APD(ArchitectureProposalDefinition)，ADD(ArchitectureDefinitionDocument)等标准和过程又会对业务转型中的项目策划和解决方案的设计起到指导作用。
五、规则中的“天理”
从规则有效性和副作用的角度看，组织的管理者可以制定规则，但不可以随心所欲制定，必须要讲一个“理”。“理”不通，规则有效性就极难达成，如果仅仅凭借权力高压实现规则有效，其产生的负作用对组织的伤害往往得不偿失。但现实中，我们往往可以看到企业或者其他类型的组织，因“懒政”、因自大、因不走心、因无知，制定一些无理的规则，结果轻则“劳民伤财”不能达成预期作用，重则伤害到组织自身。钓鱼人钓到大鱼时，必须要先遛鱼才能抄网入护，遛鱼是个技术活，以控住鱼为目标。如果仅仅依靠蛮力（钓鱼新手经常这样），就容易和鱼形成拔河之势，鱼的个头大了，很容易把鱼线扯断，或把鱼钩拉直、扭断，甚至把鱼竿也折断。技术好的人溜鱼，不会用蛮力和鱼去拔河，当然也不可能什么都不做等着鱼自己束手就擒，而是用“四两拨千斤”的方式制住鱼，用力的方向和大小，是跟着鱼的逃窜方向和力度来的，要诀是要让鱼的力量不能完全发挥出来。简要说就是形成两个夹角，一个夹角是控制住鱼头的方向，让鱼头尽量向上，不让它头朝下或水平（这样它容易发力），另外一个是与它逃窜的方向形成夹角，这个夹角既有“顺”的意思，即不和鱼以180度相反方向角力，也有“制”的意思，即干预鱼逃窜的方向，不让它得逞。在这种较量中，等鱼筋疲力尽了，也就遛鱼成功了。如果你非要靠蛮力制住鱼，那就要用很粗的鱼竿、很粗的鱼线、很粗的鱼钩，但这么做，你的上鱼率就又成了问题。可以说，遛鱼就是承认和尊重“鱼性”，然后因其性导之、制之才成。制定好的规则也是同样的道理，要正视和尊重“人性”，然后才能制人、驭人。这个鱼性、这个人性，就是不以规则制定者的意志为转移的“理”。你可以借助这个“理”实现你的意图，但如果无视这个“理”，就不能实现自己的意图，或者说要付出很高的成本才能实现意图，此智者不为也。《道德经》说的“道法自然”，也是这个意思。汉初黄老之学的无为而治，也绝非真的无所作为，它的主旨思想是，在尊重“理”的基础上，“导而制之”，而非“逆而制之”，就如同钓鱼高手的遛鱼。假设有一条1000米长的街，有两家小超市准备入驻，从整体最优的角度看，这两家小超市应该一家开在街道的250米处（即1/4处），一家开在750米处（即3/4处），这样的话，平均每家都辐射了500米的距离，也方便了顾客。然而，现实中呈现的多不是这种理想情况，而是两家都开在街道的1/2处，肩并肩挨着。为什么会这样？任何一家希望自己的生意尽可能好，其他家的与我无关，为了让自己优势最大化，即辐射距离最大化，所以把自己的店开在街道的1/2处，别家当然也不肯白白吃亏，所以也把自己的店开在了接近1/2处。这就是人性使然，用个术语讲，叫博弈中的有限理性。现实世界中有限理性是有普遍性的，并不仅仅存在于寓言中。如何改变上例中的“双输”的局面？有两个办法：一个是双方协商，在相互承诺的基础上，达成契约，按照契约，两家小超市一家开在1/4处，一家开在3/4处，这样能实现“双赢”；另一个是第三方进行干预，比如这个街道归属一个商业管理中心，由它制定游戏规则，要求竞争性商店应该均匀分布，既保护各个商户的利益最大化，也方便街道上的顾客。如果双方能达成自觉的契约是最好的，第三方制定的规则干预是次好的。当最好的方案实现不了时（现实中经常这样），次好的方案就成为比较现实的做法。其实，次好的方案是两家超市都很容易接受的，因为他们内心里明白，一个开在1/4处、一个开在3/4是最优的做法，只是苦于不能建立信任，出于自我保护而选择了“双输”方案，而第三方制定规则，给了他们一个保障（双方都要按规则办事），用外力给了他们彼此的“信任”，这样他们的担忧被解决了。好的规则，应该具有如上面的例子那样的特性：对于它要影响的形势，它只是顺“理”而为，助力一把，“捅破了那层窗户纸”，促成各方内心确认却不能去为的合作。阿里巴巴商业模式最初的基石，我认为是支付宝，因为支付宝解决了买卖双方的信任问题（稍有年纪的人应该都记得以前深圳中英街的网络销售诈骗、驻马店的邮购诈骗），从而使各方都少了顾忌、少了担心，于是交易量就自然上来了，阿里的事业也就起来了。这种合乎“理”的规则，可以归纳为“9+1”模式。其中，“9”是那个“理”，“1”是作为的干预性外力的规则，这种干预是最小化的，投入也是最少的，因它是顺势而为的。《庄子》讲的庖丁解牛的故事，就是这个道理。庖丁的刀用很多年而不钝，是因为他宰牛的时候不会用刀硬砍筋骨，而是顺着牛体生理上的缝隙用力，这就如同用力处不在“9”，而在“1”。用博弈论的术语讲，上述超市位置博弈就是把零和博弈改变为彼此合作，给我们的启示是，在一个组织内部的规则，应该围绕一个基本宗旨设计，就是消灭或抑制零和博弈，引导和促成合作，从而实现多赢。“理”还体现在是否能人心所向。对于规则，相关干系人内心都有个合理与否的评判。对合理的规则，虽然现实中他们不一定都会遵守，甚至老想绕过规则，但他们内心其实是认同的；对于不合理的规则，即使他们被迫去遵从了，但内心其实还是不认同的。比如，对车少路宽的道路如果限时速不超过40公理，就是不合理的，司机们内心也不会认可。北宋理学大师程子（程颐）说：在物为理，处物为义。意思是说，事物本身蕴含了“理”，按照此“理”去处置事物则称为“义”（义者，宜也，适宜的意思）。在企业管理、行政治理中，凡建章立制、构建规则，必要遵“理”，必要守“义”，这不是道德意义上的，而是实效意义上的。正如庖丁解牛之实效，恰在于其遵牛体之理。环顾当下的管理思潮，大家都认可一句话“不存在绝对的公平”，这句话本身是没问题，关键是由这句话引申出了一种管理逻辑：既然不存在绝对的公平，也就不必再在上面浪费时间了，无所谓了，就这么干了——这就是问题了。不存在绝对的公平，指已尽其力而不能达成绝对的公平，这是一个事实性描述；而不是说从一开始就要漠视公平性、忽略公平性。如果一个组织真的漠视了公平性，甚至忽略了公平性，它定会付出与此对应的代价。代价有两个，一是产出方面的，亚当斯理论已经讲了这点；一是因为公平性问题而引致出的新问题的善后成本与管理成本。当然，如果管理者以处女座式完美主义对待公平性问题，也就走了另外一个极端，就很难高效率做事了。那么应该怎么办呢？一句话：力止于不能处！即一定要在现实内外部条件下，重视公平性问题、解决公平性问题，尽力尽到因客观条件限制而不能更进一步为止。总言之，管理要承认人性、尊重人性，只有在这个前提下才有可能很好驾驭人性。公平意识是人性的重要一面，受规则作用的人群对规则的公平诉求，是不以管理者的意志为转移的，它始终存在、始终影响人们的行为，无视它必会付出更大的代价。
第1节.​ 难言
本节内容取自《难言》篇，韩非子陈述了向君主进言的困难。臣非非难言也，所以难言者：言顺比滑泽，洋洋纚纚然，则见以为华而不实。敦祗恭厚，鲠固慎完，则见以为掘而不伦。多言繁称，连类比物，则见以为虚而无用。捴微说约，径省而不饰，则见以为刿而不辩。激急亲近，探知人情，则见以为谮而不让。闳大广博，妙远不测，则见以为夸而无用。家计小谈，以具数言，则见以为陋。言而近世，辞不悖逆，则见以为贪生而谀上。言而远俗，诡躁人间，则见以为诞。捷敏辩给，繁于文采，则见以为史。殊释文学，以质信言，则见以为鄙。时称诗书，道法往古，则见以为诵。此臣非之所以难言而重患也。（出自《难言》） 韩非子认为进言本身不难，难的是被人理解和接受，他列举了几种情况：1)​ 言辞和顺流畅，洋洋洒洒，就被认为是华而不实；2)​ 恭敬诚恳，耿直周全，就被认为是笨拙而不成条理；3)​ 广征博引，类推旁比，就被认为是空而无用；4)​ 义微言约，直率简略而不加修饰，就被认为是出口伤人而不善辩说；5)​ 激烈明快而无所顾忌，触及他人隐情，就被认为是中情商低；6)​ 宏大广博，高深莫测，就被认为是浮夸无用；7)​ 谈论日常小事，琐碎陈说，就被认为是浅薄；8)​ 言辞切近世俗，遵循常规，就被认为是贪生而奉承君主；9)​ 言辞异于世俗，怪异不同众人，就被认为是荒唐；10)​ 口才敏捷，富于文采，就被认为是不质朴；11)​ 弃绝文献，诚朴陈说，就被认为是粗俗；12)​ 动辄援引《诗》《书》，称道效法古代，就被认为是死记硬背。故度量虽正，未必听也；义理虽全，未必用也。大王若以此不信，则小者以为毁訾诽谤，大者患祸灾害死亡及其身。故子胥善谋而吴戮之，仲尼善说而匡围之，管夷吾实贤而鲁囚之。故此三大夫岂不贤哉？而三君不明也。上古有汤至圣也，伊尹至智也；夫至智说至圣，然且七十说而不受，身执鼎俎为庖宰，昵近习亲，而汤乃仅知其贤而用之。故曰以至智说至圣，未必至而见受，伊尹说汤是也；以智说愚必不听，文王说纣是也。故文王说纣而纣囚之，翼侯炙，鬼侯腊，比干剖心，梅伯醢，夷吾束缚，而曹羁奔陈，伯里子道乞，傅说转鬻，孙子膑脚于魏，吴起收泣于岸门、痛西河之为秦、卒枝解于楚，公叔痤言国器、反为悖，公孙鞅奔秦，关龙逢斩，苌宏分胣，尹子阱于棘，司马子期死而浮于江，田明辜射，宓子贱、西门豹不斗而死人手，董安于死而陈于市，宰予不免于田常，范睢折胁于魏。此十数人者，皆世之仁贤忠良有道术之士也，不幸而遇悖乱闇惑之主而死，然则虽贤圣不能逃死亡避戮辱者何也？则愚者难说也，故君子不少也。且至言忤于耳而倒于心，非贤圣莫能听，愿大王熟察之也。（出自《难言》）所以法则虽然正确，未必被听取；道理虽然完美，未必被采用。关键在君主，如果君主认为这些话不可信，轻则看成是说毁诽谤，重则使进言者遭到灾祸、死亡。所以伍子胥善于谋划而吴王杀了他，孔子善于游说而匡人围攻他，管仲确实贤能而鲁国囚禁他。这三个大夫难道不贤吗？但三处的君主不明智。然后韩非子又举例，以商汤之圣明，以伊尹之聪慧，伊尹进言商汤都多次不被采纳，还逼得伊尹用做厨师的方式解决商汤，以过去更多的进言机会。这么聪慧的贤士进言这么圣明的君主都这么困难，更何况碰到那些或愚蠢或平庸的君主呢？所以周文王进言商纣王而被囚禁，翼侯进言被烤死；鬼侯进言被做成肉干；比干进言被剖心；梅伯进言被剁成肉酱；管仲进言被捆绑；曹羁进言逃奔陈国；傅说进言被转卖；孙子在魏进言遭受膑刑；吴起进言不听在岸门拭泪，痛心西河将成为秦地，最后在楚国被肢解；公叔瘦推荐国中杰出人才反被认作糊涂，公孙鞅出奔到秦；关龙逄进言被斩；苌弘进言被剖腹；尹子进言陷入牢狱；司马子期因进言死后尸首浮在江上；田明进言被分尸；芯子贱、西门豹不斗而被人杀害；等等。这些人都是仁义、贤能、忠良而有本领的人，不幸遇到荒谬昏庸的君主而死去。所以昏君难以劝谏，君子难以进言。合情合理的话是逆耳冲撞的，除非贤圣没人能听进去。【解】：韩非子主要表达了两个意思，一个是臣下进言冒得风险很大；一个是君主的识见和度量是臣下进言能否成功的核心要素。
一、价值观评价的原则
为了保证考核的有效，我们要坚持以下原则：（1）公平、公正原则：对于被考核人的评分要有事实依据，不可掺杂个人的感情，根据考核期内被考核人的表现进行打分。（2）平等、自主原则：禁止拉帮结伙、搞小团体主义，禁止用威胁、利诱等手段影响他人的评分。（3）公开、透明原则：主持人与助理维持现场秩序，保证评分过程公开、透明。评分结束后公布评分结果，企业文化部接受相关被考核人员的申述。（4）保密原则：任何接触具体分数的工作人员，有对分数进行保密的责任。参与考核的人员自觉遵守此项原则。（5）就低评分原则：评分时，两个分数间不能明确的打分时，依据就低的原则打分。
一、神奇水源的高价魔力
1789年夏，法国正处于大革命的惊涛骇浪中，一个叫MarquisdeLessert的法国贵族患上了肾结石。正当他生命垂危、处于绝望之际，他到附近的依云小镇，取了一些源自Cachat绅士花园的泉水。饮用了一段时间，他惊奇地发现自己的病奇迹般地痊愈了。迄今为止，依云天然矿泉水（如图2-1所示）已远销全球140个国家和地区。依云不仅是一瓶矿泉水，更是一个概念、一种生活方式。在喝依云矿泉水的时候，了解它的人会想到高山积雪在阿尔卑斯山经过天然过滤及冰川砂层的矿化，从而享受天然、纯净、营养，这不是喝水能体会到的。图2-1依云天然矿泉水同样都是矿泉水，依云却能卖到18元/瓶，可谓是矿泉水界的“高富帅”。所以，想让消费者购买这款产品，商家就不能把它看成是一款单一的产品，要根据消费者的诉求挖掘它的价值体验，这就是我们说的价值营销。在信息日益扁平化的今天，某款产品，如果我们不对它进行全新包装，无法从情感上与消费者达成共鸣，它就很难卖出好价钱。相反，通过价值营销，找到产品的溢价点，才能让产品无论是功能还是情感都鲜活起来。依云成为世界级的高端饮用矿泉水，体现了价值营销的无穷魅力。
152.The Art of Distressed M&A:Buying, Selling, and Financing Troubled and Insolvent Companies《不良资产并购的艺术：问题公司的购买、销售和融资》
在现有的并购书籍中，虽然关于公司上市及并购的著作不计其数，但却鲜有关于困境企业问题处理、不良资产并购指引的书籍。正如美国一位金融评论家所言：“长久以来，关于破产企业的融资和咨询业务是非常弱小甚至被孤立的，直到2009年的企业破产风波才改变了这一状况。它至少说明不良资产业务的历史转折点由此开始。”这本《不良资产并购的艺术：问题公司的购买、销售和融资》为这一利基产业提供了专业化的综合指引。全书内容立足于困境或破产企业的并购和融资等一系列问题，是每一位并购从业者的必备参考资料。本书由三位作者合著而成。这三位著者的研究和从业领域涵盖了法律、金融、会计、税务、投资等很多层面，同时他们也具有丰富的不良资产投资经验。在现有的并购业务中，有很多投资者、管理人员、顾问及学者熟知传统并购，但即使其拥有传统并购模式下的丰富经验，面临不良资产并购业务中的独特条款、概念及程序时，也会感受到极大的挑战。这本书的撰写则是从实务工作者的需求出发，因此深受读者的喜爱和赞赏，并广受推荐。本书有以下几个突出的特点：第一，由全局深入到细节。“不谋全局者不足以谋一域”，全局与细节是相辅相成的两个层面，忽视任何一面都无法准确地把握事物的本质。本书从全局问题出发，首先介绍了企业步入困境的原因、解决途径，以及不良资产并购和投资的趋势，然后在读者把握全局的基础之上，阐述了一系列不良资产并购的策略。本书的结构安排十分严密且合理，共分为四个部分，从全局逐步细化到具体问题，层层铺垫和阐述，漏读了任何一章读者都会有所遗憾。完善的篇章结构使得本书对破产和困境公司并购的相关问题涵盖得非常全面和到位，当你需要有关不良资产并购或融资的特定细节时，就能在本书中找到具体的指引，至少能够获取一些受用的参照或启示。第二，从实践需求出发。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”一切有关公司并购、融资的理论，无论再高深，如果最终无法实践到具体工作中，那它的价值就会大打折扣。作者选用的案例及为辅助读者理解相关问题而编写的案例对实践具有很高的借鉴作用。比如在本书第8章，作者在介绍通过条款修正以达到债务消除的相关知识时，列举了具体的债务条款，然后指引读者应当如何进行修正以达到目的。除此之外，作者非常擅长简洁地定义和阐述问题，对于从业者在不良资产并购实务中所必备的，但偏专业化的估值、融资、会计及税务问题通过“一问一答”的方式进行了清晰、简明地讲解。有读者这样评价本书：“我需要一本既简明又系统的书，然后发现这本书正是我要找的。”本书可谓并购从业者不可或缺的一部实务指南。第三，平衡了基础与深度。本书不但提供了有关不良资产并购的关键性基础知识，同时也深入到足够为从业者提供特别指引的层面。作者提供了一些最近的破产案件材料，以及《破产法》《防止破产滥用法》《消费者保护法》等相关的法律适用，然后从一般常见的破产话题逐步深入到越来越复杂的专业性问题。因此它不但对并购新手的可读性非常高，同时又能够为有多年工作经验的并购老手们提供有价值的指引，这一点十分难得，同时也使得本书的受众十分广泛。这个世界上唯一不变的东西就是“变”，并购产业也是如此。并购从业者只有保持不断更新自我，才能在并购领域走得刚高更远。正如美国著名投资家查理·芒格在加州大学毕业典礼上曾说的那样：“如果不终身学习，你们将不会取得很高的成就。光靠已有的知识，你们在生活中走不了多远。离开这里以后，你们还得继续学习，这样才能在生活中走得更远。”这本书能够帮助“刷新”您的并购知识，完整您的知识体系，并帮助您更好地应对当下的并购业务趋势，助您在并购领域走得更远。
6.3.3管理执行与监控
首先，是公司/部门流程清单梳理，A公司参考了APQC汽车行业的流程框架，作为A公司流程裁剪的基础。同时经过内部员工、咨询公司反复的讨论以及对标领先企业，确定了A公司的公司级流程框架（13个一级流程），作为下一步完善战略管理体系构建的基础。
（一）老凤祥，你何时变得再年轻一点
在珠宝行业，老凤祥的地位除了港资品牌周大福外，无人能比。2017年，老凤祥的业绩比较靓丽。公司营业总收入达到398.10亿元，比2016年增长13.86%，利润总额达到19.65亿元。但是，老凤祥2017年的业绩增长基本上是依托渠道扩展、增加营销网点带来的。老凤祥的主流消费群体还是50后、60后和70后，再过几年，70后都变成爷爷、奶奶辈了。时至今日，老凤祥品牌年轻化的迹象不足，传播的还是“跨越三个世纪的经典”。很多省代和加盟商开始着急了，老凤祥，你何时变得再年轻一点？因为他们已经感受到了压力。作为时尚风尚标的SHOPINGMALL的很多运营老总觉得老凤祥很土，很多省份的购物中心不愿意把老凤祥引进来，怕拖了时尚度的后腿。老凤祥在很多省份销售很好，进驻时尚的购物中心还必须去公关。我亲眼所见，很多90后不听父母的建议，不愿意选购老凤祥而是青睐IDO等品牌，说“那是爷爷奶奶喜欢的品牌”。未来是90、00后的，你为什么不去研究她们？走进她们的生活方式，适应她们的消费习惯，不断设计超酷的新品新款，品牌既诉求经典，产品更要诉求时尚。难道你想和百丽一样逆时而动，与新生代消费者渐行渐远？要知道，lV、宝格丽、卡地亚哪个品牌不是百年历史？这些奢侈品牌都不敢倚老卖老，而是借助每一时代的当红明星来传播经典与时尚。如图2-1所示。图2-190、00后们最反感的品牌特征
第十一章销售能力：个人达成与制度合理性
销售行为是连接产品与客户的纽带，本质是传播价值信息，帮助有需要的人们得到所需的商品。与普通的信息传播不同，销售这种信息传播方式更专业且更具目的性。经销商的销售能力包含两个维度：个人销售达成能力和制度合理性。前者主要表现为业务员的销售能力；后者则是销售团队的管理能力。设计一个合理的销售制度并适时进化该制度是其核心，也是管理者管理水平的关键指标，因为好的销售制度才能引导并提高业务员的行为效率，创造更大的价值。个人销售达成能力与有效客户数、行为效率和商品价值三个要素直接相关。其中，商品价值主要由供应链环节的选品策略和能力决定。当商品选定后，销售达成就主要与有效客户数和行为效率相关了，可视为二者的乘积：销售达成=有效客户数×行为效率由此可见，销售达成是销售人员将销售行为作用于有效客户后的可能结果。因此，销售达成也可定义为概率事件，销售行为过程就是累积可能性的过程；通过不断累加可能性，最终由量变到质变。
领导力
领导力这一命题在中国也火了好长时间，至今尚未归于寂寞。为什么会如此呢？这就是企业各级经营者和管理者包括职业经理人甚至掌门人都想提高自己的领导力，但是又不知道什么是领导力，抓不着、看不见，很是费心。领导力这一命题在战略框架中之所以如此重要，是由于如果缺失领导力这关键一环，战略和执行力的效果都会大打折扣，战略、标准、制度、流程都是死的，而执行战略的人是活的，有血有肉，有情感有思想，必须用领导力这个火种点燃。在4500家药企中，多少药企的掌门人长期不深入一线，但是又听不得一线反映的情况特别是不好的情况？有多少掌门人不了解客观情况但又掌握着几乎无限的、全部的权力？有多少掌门人的下属不敢说真话？有多少掌门人打断下属汇报后滔滔不绝地说教？有多少掌门人自觉得“无所不能”？这实际上都是领导力缺失的表现。什么是领导力？第二次世界大战中盟军欧洲最高指挥官也就是美国第34任总统的艾森豪威尔认为，“领导力就是让别人心甘情愿地为你干活的艺术”。美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。也有人说，“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术”。如果说战略就是定位、取舍、目标，那执行力就是力度和刚性，在达成共识后，没有强力的措施和动力是无法将战略落到实处的，而领导力正是心和柔的艺术。用心工作、用心管理、用心经营、用心与同事交往，则“复杂”的领导力就会变得简单、易行。千言万语的领导力归结到一点就是如何做人，这是领导力的底线；如何带队伍，让团队充满活力和升级；如何实现目标；如何以最小的代价实现目标；这个目标还要与企业整体利益相平衡。如果做到了这一点，“VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程”就能够使你的企业随需而变，整体一致面对市场。在长期的经营实践中，许多经营者都会感觉到，战略艺术和执行艺术能够发挥作用的首要条件就是领导艺术。因为战略和执行都是人来做的，而人是受自己的价值观、外在鼓励和制约甚至自己的情绪所左右的，所以经营者的领导艺术将决定战略和执行的最终效果。关于领导艺术或领导力方面的培训课、文章和著作非常多，实际上领导艺术并没有那么复杂。处在战略、执行框架内的领导艺术鼓励以下八种行为：（1）了解你的企业和员工；（2）坚持以事实为基础，而不是似是而非和一厢情愿的想象；（3）确立明确的目标和实现目标的先后顺序；（4）跟进；（5）对执行者进行奖励；（6）提高员工的能力和素质；（7）了解你自己；（8）善于从自己的错误中学习。经营者改善领导艺术必须从以下三个方面开展：（一）感情强度感情强度来自经营者的自我发现和自我超越，反映了经营者的信念。经营者要想获得真实的信息，必须具有一定的感情强度，也就是说，无论喜欢与否，都要面对现实。感情强度将使你有勇气接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受团队讨论中出现的分歧。感情上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必须具备的。感情强度具有以下四个核心特质：（1）真诚。（2）自我意识。一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。（3）超越自我。坚持准则，适应环境。（4）谦虚。（二）善听沟通是经营者必备的技能之一，但是多数掌门人在说、听、看三个沟通渠道中只会说或者特别善于说。据这方面的专家提供的案例说明，在沟通中嘴说的作用只有10%，而听别人的语调和声音的作用则有30%，用眼睛观察别人的肢体语言则占60%的份额。所以，发挥听、看、说三方面综合性的协同才能使沟通达到最大价值。沟通中各渠道效率图如图2-20所示。图2-20沟通中各渠道效率图善听的三个层次：第一层次是倾听事实：对方讲述时，不根据自己的想法或固定的自我观念判断对方，只是听原本的客观事实；第二层次是倾听感受：对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪中，即用同理心去倾听；第三层次是倾听意图：对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。颠覆认知的是优秀的领导者往往不是开会一言堂、以说为主的沟通方式，而是善听、会问。（三）会问什么叫会问？会问就是问能够启发对方思考、鼓励对方开阔视野、深度思考的问题。许多药企掌门人在沟通上只会两个技能：批评对方和告诉对方怎么做。这种方式提升的“执行力”往往是假执行力，而且副作用非常大。具体的体现就是以下四个方面的问题：（1）问开放式问题，不问二选一或三选一的问题。（2）正向问题而不是负向问题。（3）非判断式问题，不用“对/是/不是”这样的判断式回答问题。（4）非隐藏着建议的问题。任何科学的战略都需要落实的艺术，这种艺术包括执行力和领导力两个方面，以及与战略力本身形成战略体系的魔鬼三角方程式。归根结底，作为掌门人的领导力第一在认清自己，第二在战胜自己。
四、股份回购
对上市公司来说，利用盈余所得后的积累资金或债务融资，以一定的价格购回公司本身已经发行在外的普通股,将其作为库藏股或进行注销，这一系列的行为就是“股份回购”。股份回购有很多目的，例如稳定公司股价、提高资金使用效率、股权激励计划来源、反收购工具。对于市值管理而言，股份回购一般是在公司股价被明显低估的情况下进行。公司股价被低估可能出现两种情况：一是市场处于慢牛市或牛市，但是由于公司自身原因股价被低估，该种情况不应采用股份回购，而是应该从价值塑造和传播环节发力，让资本市场认可公司的内在价值；二是资本市场整体走熊，出现系统性风险。第二种情况下，公司可以利用自有资金或债务融资，回购公司股票，显示为上市公司认为股价被低估，有信心在不久的将来将股价恢复到应有的水平，这对于资本市场的信号刺激非常强烈，会刺激股价上扬。总而言之，在牛市里多做股票市场的事，熊市里多做经营的事。1.股份回购条件根据《上市公司回购社会公众股份管理办法(试行)》第八条，上市公司回购股份应当符合:​ 公司股票上市已满一年。​ 公司最近一年无重大违法行为。​ 回购股份后，上市公司具备持续经营能力。​ 回购股份后，上市公司的股权分布原则上应当符合上市条件;公司拟通过回购股份终止其股票上市交易的，应当符合相关规定并取得证券交易所的批准。​ 中国证监会规定的其他条件。2.回购方式和流程股票回购方式主要包括证券交易所集中竞价交易方式、要约方式和其他中国证监会认可的方式。如表6-3所示。表6-3股票回购方式从公司内部流程来看，回购主要分为以下几个步骤：拟定草案、董事会决议及回购预案、股东大会决议并通知债权人、回购报告书、定期披露回购进展情况、回购股份处理。3.回购时机选择回购时机的选择需要企业把握三个条件：第一，公司有充裕的现金流。第二，回购后不影响公司业务正常现金流运转。第三，公司股价处于相对低位。4.回购金额与比例根据公司现金流情况具体制定一个合理区间，一般在总股本2%以内即可。
  
    
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