热门：快消品零售营销老板
减少仓储物流的资金浪费
对于大部分经销商来说，仓库租赁是一项沉没成本。快消品行业有明显的淡旺季之分，如每年的中秋和春节为旺季，所以经销商必须按照最大销量来准备仓储容量，否则就会影响公司的盈利能力。但是，如果按最大量准备，在淡季时势必会有较大浪费。仓储共享，也就是前些年较流行的统仓统配项目，是唯一可以有效优化仓储租赁资金的方法。其最大优势是按需取量，经销商不必再将资金压在仓库上，同时最大化提升仓库存储效率。如果所在区域有这类公司存在，经销商可以充分利用。在与这类项目合作时，保留一个能够应付日常仓储作业的仓库即可，将旺季过载的仓储需求放在第三方。除了纯粹的第三方物流公司，经销商也可以利用同业淡旺季的差异来共享仓储资源。例如做水饮的经销商在冬季时的货量是明显萎缩的，而对于做礼品的经销商来说则刚好相反，因此这两类经销商可以共享仓储资源。物流是经销商商品履约的基础。与仓储资源相同，其吞吐量的大小会直接制约经销商的规模，而车辆的投入也是经销商前期投入较多的固定资产项目。自有车辆是经销商常用的做法，但这种做法会占用经销商宝贵的资金流，经销商的规模越大，车辆占用的资金也就越大。除了自有车辆，一些走在市场前沿的经销商会选择外包模式，经销商并不购买车辆，而是要求司机带车入职，经销商支付的薪资包含了车辆损耗、油耗、人员三个部分的费用。更激进的经销商甚至会选择以无底薪按劳取酬的方式进行合作，虽然在劳动法上打了个擦边球，但从实际效果看，这种模式可有效缓解资金压力，同时最大限度地激发配送人员的能力。舟谱数据客户成功研究院的研究人员曾访谈过一位承包司机，他的车是4.2米长的箱式货车，车上两人，为夫妻关系。夫妻两人每天早上6点入库装车，晚上8点左右完成配送工作下班，平均每天工作14个小时，车上满载率80％左右。对于单一经销商的配送来说，这个满载率是很罕见的。2018年，舟谱数据做自营统仓统配项目时，集合了10家经销商才达到这个水平的满载率。经销商采用司机外包物流模式，需要注意三个事项：​ 确保订单配送时效。由于终端同类商品竞争激烈，因此，如果业务员订单采集完成后配送履约时间过长，会出现终端流单的情况。​ 对司机不能仅仅以量计价。经销商的销售并非真正的销售闭环，所以物流配送达成也不是最终的履约完成。物流配送环节的服务是很直观的，这也是很多经销商不愿意将物流外包出去的原因。因此，在得到物流外包好处的同时，想要提高服务质量，前期的价格约束是必不可少的。对于短保类商品，可以用实际销售额作为计价标准，实际销售额应按上月销售额与本月退货额的差额计算，薪水按月发放，但根据本月实际退货情况多退少补。对于中保以上的商品，这种模式由于验证周期过长，效果通常不佳。此类商品可以考虑使用按动作计费，除了按正常的立方或重量计算，还可增加陈列动作计费，计费标准以陈列SKU数量为基础，对于需要做陈列的终端设置陈列任务奖励，并要求司机拍照上传，这样既可以保证工作效率，也可以提高终端陈列质量，从而确保经销商最终的销售成果。确保合作的稳定性。要保证旺季时节不会被物流掣肘，一般可以通过协议、保证金、奖励等方式确保其稳定性，有些经销商为了更好地约束司机，会采用一次垫付车辆采购款项、分期扣减的方式与司机合作。
第一节 要留住顾客的心 先留住顾客的人
可能是不同行业有不同行业的留客方式，我们带着这一问题走访市场时，发现这一接待顾客的细节在不同行业存在不同的方式方法。即使在同一家企业的不同地区，经销商留住顾客的方法也不一样。比如，新日电动车的一些优秀经销商在主动接待留住顾客方面就很有一套，山东的经销商采用的方法是给顾客递烟、倒水；河南驻马店的经销商给顾客奉送一杯热豆浆；河北的经销商店里摆放一匹木马供顾客的小孩玩耍；安徽池州的经销商在水槽里养小金鱼送小朋友；还有的经销商门口安放两台电风扇让热天来的顾客先吹吹风；有的看人家抱小孩来买东西，替人家抱一抱小孩儿，不一而足。对此，笔者为该公司制作了一个留住顾客的模板，巡回培训时要求各地经销商参照执行。由于购买电动车的顾客喜欢带上孩子，笔者也专门为不同年龄段的儿童设计了不同的玩具，有时候，留住了小孩，就留住了大人，小孩不闹人，大人才安心挑选。据说，女人逛商店是为了买东西，男人逛商店是为了看美女，小孩环顾四周看到的是大人的屁股。所以，大人购物小孩总是闹着离开。（见下表）留成年顾客用品图例供孩子玩的用品图例1、一杯茶(适用于所有顾客)5、一辆童车（1-2岁儿童）2、一把糖果或棒棒糖（适用于女性、儿童）6、一套玩具（3-4岁儿童）3、一张企业报纸或宣传单（适用于陪同参谋者）7、一套积木（5-6岁儿童）4、VIP免费洗车卡（适用于老用户）8、电子游戏（7岁以上儿童）不过以上这些都是比较“破费”的留客方法。对比一下下面这位江苏某地的经销商，恐怕要自愧弗如。他的套路是，顾客一进门，一把把顾客拉到电动车旁，接着把顾客的双手拽过来往车把上一按，说：“你抓紧了，我给你讲讲如何挑选电动车。”嘴里说着，脚下用力，把电动车支撑一脚蹬开。电动车两轮着地失去平衡，顾客哪敢再松手，只好抓住不放，任凭这位经销商讲解。这个经销商何等聪明，一分钱没花，就把顾客留住了。不管顾客愿意不愿意，反正把电动车“赖”到顾客手里，顾客一时半会儿别想走脱。要留住顾客的心，先留住顾客的人。新日电动车经销商以上的做法值得同行借鉴学习。但若对比更加激烈的手机行业，电动车行业留客的方法还有点小巫见大巫。
第三节营销社群化趋势
从传统营销到新媒体营销，其转变的核心本质是因为用户注意力的转移，也就是由流量迁移决定的。而互联网的流量又逐渐呈现圈层化，因此现代的营销模式就需要侧重圈层化，能够抢占目标用户的注意力，并把他们聚合在某个固定的圈层。这就是营销逐渐圈层化、社群化的本质原因。
第一节 销售人员的招、用、育、留、管
许多企业或区域办事处，经常遭遇着招时选不准、用时用不好、管时管不了、留人留不住的尴尬，究竟是什么因素导致这种现象的频频发生呢？
四、怎样保持营销团队的激情
国内市场大部分行业竞争非常激烈。营销团队需通过高强度的艰辛工作，才能保住本品牌在市场上的一席之地或者取得一定程度的竞争优势。经年累月的奔波征战，激情下降是情有可原的。要想长期保持营销团队的激情和内在张力，可以在以下几个方面进行努力：第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域性销售机构，使更多的人（尤其是年轻人）具有领导团队、自主运作市场的机会。第二，授责分权。人不从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从胜利走向新的胜利。第四，持续开发。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，增添新的动力。第五，组织激活。适当保持团队成员的适当流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上。这是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸：流动过小，死水一潭；流动过大，人心惶惶，都会影响战斗力。第六，激励保证。营销人员的收入应随销售业绩的增长而增长；应设立分享机制，使营销人员能够分享业绩增长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才；才能使营销人员珍惜工作岗位，不断超越以往。最后，需要特别指出的是：损害团队激情的最大因素是组织不公正。用人没标准，激励无原则，会使营销人员对企业失去信心，要么选择离开，要么以消极的方式应付工作。因此，务必提高警惕，防范各种组织不公正现象的出现。
五、流程变革项目推广应用
流程变革项目交付后，最终还是要推广应用才能跟实际业务紧密结合，产生实际效果。因此我要通过项目推广运用，促进项目成果落地。建议项目推广应用工具如下：1.成立项目推广运营小组；首先应该成立明确的组织来承接项目推广运营工作，需要抽调以下角色来组成项目推广运营小组。这些角色能发挥的作用：项目领导组：对项目推广运营工作提供支持。项目推广运营经理：统筹协调项目推进工作。业务代表：对业务运行解释说明，并提供相关经验。这里的业务代表是前期参与过项目设计的人员，他们经历过，所以非常了解业务同流程治理结合的要素。流程专家：从流程梳理和运行的角度提供辅导和帮助；IT运维代表：帮助大家掌握IT系统，熟练使用IT系统。2.项目推广实施规划：项目推广实施主要包括规划、流程推广、IT推广、培训和过程沟通，可以通过以下表格进行汇总跟踪。特别注意，推广实施过程中需要客户评价，对整体规划方案需要领导组评价，后面具体实施过程中就是推广所面对的用户来评价了。这就要求我们必须关注用户体验，关注一线用户能否真正掌握项目成果，这才是项目推广运营的核心目的。-----------------------------------------------------------以上是关于流程变革项目需要运用的一些方法和工具，都是我的一些个人经验总结，大家在实践应用中可以参考，但是不要照搬，尽量结合所在公司的实际情况。
第三节：怎么写？结构化写作，打造职场写作的黄金结构
写作时，即使拿到大量素材，没办法挖掘观点，把文章串起来？演讲时，看到别人侃侃而谈口若悬河，自己望着演讲稿却望而却步？汇报时，明明已经演练了多次，面对领导的提问，还是手忙脚乱一团糟？遇到这些情况，多半是结构化思维出了问题。只要掌握了结构化逻辑，无论是写作、演讲还是汇报，都会自信满满，最终成功说服和影响你的读者和听众。美国心理学家和教育家、结构主义教育流派代表人物布鲁纳说，任何学科知识都是具有结构的，反映了事物之间的联系和规律。而掌握事物的结构，就是以使许多别的东西与它有意义地联系起来的方式去理解它。简单说，学习知识结构就是学习事物是怎样相关关联的。我们通过写作传递思想和观点，就是把各种思想观点、内容要素、信息概念相互关联起来，用读者或听众能够接受的方式去阐述它们，这个关联的思维过程，就是结构化。举一个工作中的例子。如果你是某公司的项目经理，和客户总经理约好了时间，给他展示公司最新的产品解决方案。为了此次展示，你准备了精美的PPT，还有相关的配套资料。因为对方很难约，你很重视这次拜访。你提前确认好了人员和相关时间安排，信心满满地走向总经理办公室。不巧的是，当你推门而进，发现领导正在收拾文件和行李，他说实在不好意思，分公司有重大事情，需要马上赶飞机过去处理。这次会谈需要抓紧时间，最多10分钟。这个时候，你的思路是什么？根据我们前期的沟通，这个项目的背景是这样的……我们认为，贵司的需求如下：第一，第二，第三……我们的项目方法论是……基于此，我们的产品有如下优势……如果你像上面这样来展示，可以吗？总经理估计一边听，一边在想接下来的行程。稍加分析，以上的表达没有照顾到“10分钟”这个临时的时间环境，抛出的是按部就班的零散的信息，他们就像散乱的珠子，随意滚落在地上，没有一根线把它们串联起来。我们可以这样来优化。先说观点，“我今天给您带来的方案主题是……主要目的是解决……”第一是时间有限，第二是符合纵向结构。先把对方重点关注的信息展现出来，再阐述理由，“我们认为此次合作非常重要，有3点理由……”言简意赅，观点鲜明，有理有据，不用打开电脑，这段表述足够给对方提供清晰的方案框架，供对方形成判断，以便后续商务安排。1、​ 两种基本的思维结构：纵向结构和横向结构1-4：写作的逻辑结构图纵向结构，简单理解，从上到下的结构，由上图所示，从G到A-B-C，从A到A1-A2-A3，上下之间是从属或者包含被包含的关系。比如抛出一个中心观点，然后展开进行论述。横向结构，各种要素不存在从属或者包含被包含关系，它们在一个层面，如上图所示，就是A-B-C、A1-A2-A3之间的关系。比如我们阐述一个项目的价值，分开从公司层面、客户层面、员工层面三个方面来展开。比如我们要提交一份商务报告给公司领导，说明销售人员要学习产品知识的重要性。“我们认为了解产品非常重要。特别是学习公司的产品知识。要想做好销售工作，大家就要学习一些产品知识。当然了，对于大家来说，任务很重，都想提高销售额。所以学习销售技巧也是很重要的。同时，产品知识也是重要的。所以我们特别强调给大家讲产品知识。”如果我们像上面这样来表述，显得没有逻辑，受众需要自己费力去厘清其中的逻辑关系。如果我们掌握了结构化思维，学会运用纵向结构和横向结构，表达就变得轻松很多。首先，我们提炼出核心观点。我们想要传递的中心思想是什么？很明显，“公司销售人员应该学习产品知识。”然后为了证明上面的观点，我们需要找出相关的论据。这些论据可能是上下从属关系，也可能是横向并列关系。最后，我们再强调中心观点，前后呼应。观点：销售人员应该学习产品知识。论据：第一，掌握产品知识是公司员工的基本职责，这是公司制度规定的。第二，掌握产品知识能够增加对公司产品的认同感，从而增强对产品的信心。第三，掌握产品知识能够帮助大家更加详细地介绍产品，从而提高销售额。结论：因此，销售人员应该学习产品知识。2、​ 一定要学会用纵向结构来表达我们的大脑接收和理解信息，偏好一种结构，就是纵向结构。简单来说，我们对客户去沟通的时候，如果整体思路是层层递进，从上至下，对客户的大脑来说，是非常舒服的一种状态，因为符合大脑的认知习惯。反之，则会引起诸多不顺。举个简单的例子，我说一句话：“小王是一个好人。”作为听众（现在大家是读者），你头脑里面会蹦出一个词：为什么？如果我接着说：“小王是个男生。”你的大脑会这样想，男生和好人有什么关系？我接着再说：“小王在读大学的时候和我同一个宿舍。”你的大脑又会有一个疑问：难道是大学时候大家就发现小王是一个好人？你看，我们的大脑就是这样单纯，它会自动认为前后的句子是有联系的。如果思维层面找不到联系，它就会去自动匹配它们之间的联系。如果实在匹配不到，它就会产生困惑、厌烦的感觉。上面的例子就是如此。如果我们换种说法呢？我说第一句话：“小王是一个好人。”接着第二句话是：“据他的同学反映，他在读大学的时候就经常在社区做义工。”紧接着第三局话是：“他现在的邻居提到小王，也竖起大拇指，说他非常热心，经常帮助大家。”这个时候，我相信你的大脑接收上面的信息会很顺畅。因为这是一个最简单的“总——分”结构，用论据去说明论点。从认知原理上来说，第二、三句话是回答了第一句隐藏的“疑问”。所以，我们的大脑没有任何多余的负担，句子之间的逻辑完全符合大脑自动认知的路线，大脑唯一要做的是去理解句子背后的涵义。所以，职场写作和表达一定要学会纵向表达，这样会让沟通顺畅很多。3、​ 演绎式思维和归纳式思维1-5：演绎和归纳思维演绎式思维重在推理。比如：所有的人都会死，苏格拉底是一个人，所以苏格拉底会死。由一个大前提，到一个小前提，最后推导出一个结论，这就是演绎的思维结构。我们写作常用的Why-What-How结构就属于演绎式思维，先描述背景问题，或者重要性和价值，然后展开阐述相关原理，最后阐述具体的方法论，表达出观点和结论；还有递进结构，从事情的背景、发生到发展，最后到结果，层层递进，也是演绎式思维。归纳式思维重在归纳，各要素之间存在共性。比如，华南市场销售额下降20%，华东市场销售额下降25%，华北市场销售额下降40%，这三个句子存在一个“市场销售额”的共性，可以作为“公司几大市场的销售面临问题”的论据。其中，归纳式思维又细分为3种表现顺序：时间顺序，空间顺序，重要性顺序。1-6：归纳思维的3种表现形式职场写作，如何运用演绎和归纳思维？举个例子。客户认为我们的试验产品如果要批量上市，还有很多需要完善的地方，最近给我们提了很多反馈意见，经过生产部和市场部同事调研和整理，有以下8点特别值得注意。1.无意义数据很多，希望做好筛选2.后续研发投入的周期不合适3.希望改进包装的款式4.获得市场反馈数据的时间太迟5.希望突出设计的创新性6.有两项核心指标的数据与相关标准不符7.希望改进产品说明书8.第一阶段和第二阶段的数据参数不一致如果你是市场部经理，需要给市场部总监提交一份报告，你准备怎么写？还记得前面我们学了纵向结构和横向结构，这个时候，要把知识串联起来运用。如果你偏向纵向结构思考，那么你就先提炼出核心观点，再去寻找相关论据，理清其中的逻辑顺序。比如，我们提炼出核心观点是“客户认为我们的试验产品上市还需要改进很多地方”，再去寻找论据，客户为什么会这么说；如果你偏向于横向结构思考，那么你就从具体要素出发，从每个要素里面寻找关键词，寻找各要素之间的逻辑关系和逻辑顺序。比如2和4，关键词“投入的周期”“时间太迟”都与时间有关系，他们就可能会归为一类。不管用哪种结构来思考，最终我们把思路整理好，再以从上至下的金字塔结构呈现出来。4、​ 5大类结构化思维模型1-8：金字塔原理思维模型这个思维模型可以运用在我们写作思考和呈现的任何环节，包含纵向结构和横向结构。主要有4个特征：一个主题，强调写作要有清晰的中心思想；以上统下，写作要有清晰的自上而下的结构，观点要有论据来进行论证；同一范畴，在横向层面，各要素之间要属于同一范畴，相互独立，否则就不符合演绎或者归纳的逻辑；逻辑顺序，各要素之间要有严谨的逻辑顺序，要么是大前提——小前提——结论的演绎顺序，要么是时间、空间或者重要性顺序。1-9：结构化思考123模型这个模型看起来简单，实则是结构化思考的底层模型。我们大脑接收信息，最喜欢的方式是从上至下，即观点是什么，然后为什么这样说。所以，我们在把信息输出给对方大脑的时候，如果能够遵循这个基本认知规律，那么沟通交流就会非常顺畅。从今天开始，我们输出任何信息，不管是写作还是演讲或汇报，先想想自己的主旨观点是什么，支撑这个观点的分论点是什么，即我为什么这样说。多试验几次，你会发现，你的沟通对象将会感觉非常舒服。1-10：结构化思维模型这个模型运用在汇报场景，百试不爽。在结构化123模型的基础上，概括出主旨之后，立马抛出支持信息，可以是论点，可以是论据，包括案例、故事、数据等各种形式，建议至少有3项支持信息，这样更有说服力。同时，在汇报的结尾，要有一个总结。特别是10分钟以上的汇报，最后对主要观点和立场进行总结非常必要。1-11：高效汇报四部曲模型这个汇报模型适合关键场合的汇报，比如上级领导视察，给了10分钟做汇报；又比如集团公司月度总结会，你需要代表本部门做10分钟工作汇报。先吸引听众的注意力，这是第一件事。听众如果没有兴趣，10分钟很快就过去了。再一句话概括我要说什么。大家没有那么多时间听你说，而且那么多汇报，你到底要说什么，最好刚开始就清晰告诉大家。接着告诉大家为什么。吸引了大家的兴趣，你一定要准备有趣有料的论点和论据。不如你调子起得多高，就会摔得多惨。最后告诉大家你的发现。这个发现不能是表面的现象，更不能是大家都知道的问题，而是你总结出的规律，是抽丝剥茧出来的规律，是现象背后的本质。1-12：问题分析与解决逻辑树这个模型适用于复杂系统问题的分析阶段。比如公司筹备、大型项目关键风险分析会议等。模型要达成的目标是把问题从模糊复杂转化为清晰的议题，使各种要素从纷繁复杂变得井井有条，有内在联系，并且用清晰的逻辑线条呈现出来。首先是要清晰地界定问题。这是最难的一步，但很多人却忽略了这一步。什么是真正的问题？要解决的问题到底是什么？这个问题能够清晰地呈现出来吗？问题界定清楚后，再去运用逻辑树，一层一层进行剖解，寻找支持的论点和论据。最后再反过来验证当初的问题界定是否准确。模型是方法论的基础和指引，学了就用，用了就能测试是否有效。建议大家学以致用。
纸盒凉茶 百亿蓝海
纸盒对加多宝和广药来说，可能涉及到的是眼前数十亿甚至未来上百亿的蓝海市场，以及整个营销战的转折点。但是，简单、正确的战略，往往容易被人忽略，“不识庐山真面目，只因身在此山中”。也许大多数人对凉茶的纸盒没什么印象，红罐凉茶太成功了。实际上，瓶装和纸盒凉茶都是接近百亿的蓝海市场。瓶装凉茶市场，和其正以及众多的区域性中小品牌，有性价比的优势，而王老吉和加多宝考虑到红罐的销量，投鼠忌器，短期内不可能把瓶装的价格降下来，去跟和其正等打价格战，所以瓶装的销量不会太大。但是目前纸盒凉茶市场上，只有王老吉的绿盒一家独大，晨光、深晖、惠尔康等盘踞在中低端市场，价格跟绿盒王老吉是错位竞争，其品牌力也暂时对绿盒王老吉构不成威胁。从广药过往的年报以及市场调研分析，纸盒大概有20个亿左右的销量，这还是因为广药把很多精力都用在大健康产业，延伸做龟苓膏、莲子绿豆爽、固元粥等新产品去了，否则纸盒的销量还会大幅提高。从年报分析，广药的大健康产业的众多项目，几乎没什么赚钱的。因为按照10%的利润率，绿盒王老吉至少每年都有2个亿的纯利，药品部分也会有稳定的盈利，而广药一年才盈利4个亿，那可以推断出其他延伸产品都是亏损多，盈利少。《孙子兵法·虚实篇》中提到：“攻其所必救也”。绿盒正是广药王老吉的一个必救的战略关键点。一旦加多宝推出自有品牌的纸盒，或者收购一个二线凉茶品牌，与纸盒王老吉打价格战、拼渠道，比执行，绿盒王老吉会由于销售执行力、营销策划力等不如加多宝，很快就会限于被动。就算绿盒的销量不下滑，营销费用也会大幅度上升。整个广药，会丧失利润的一半以上造血能力。而一旦其他多元化产品不能贡献足够的盈利，前景堪忧，股价堪忧。反过来，如果广药善于利用绿盒王老吉作为进攻武器，由于目前加多宝还没有研发出纸盒凉茶，那么短期内难以组织起大规模的有效反击，也只能眼睁睁的看着绿盒的不断攻城略地，广药在股市中又多了一个利好的消息，股价又有了更高的想象空间。营销战，充满着哲学的辩证思维；营销的战场上，战况瞬息万变。昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知而不可为。媒体今天也许报道加多宝的好消息，明日可能传播广药王老吉的利好，一时的成败得失，并不重要。加多宝和广药王老吉，以及双方背后相关的既得利益集团，谁是这场营销大战的最终获胜者，我也不关心。我更关心的是，王老吉也好，加多宝也好，10年后、30年后、100年后，还有现在这样的品牌知名度和美誉度吗？广药和加多宝能够实现从优秀到卓越，能够基业长青吗？中国人已经窝里斗了几千年了，难道还要一直这样斗下去，难道不能彼此携手，把中国第一品牌，通过数十年的努力，打造为全球第一品牌？
第一节活力人才体系搭建的核心机制
活力人才管理体系搭建与运行的目标是通过建立组织的人才发展机制、创造成长机会、为人才配置完善激励体系实现持续激活组织，为实现组织的目标达成配置一支能上能下、敢于挑战、持续输出业绩的优质人才队伍。如图5-1所示。图5-1持续激活组织三大工具
第四节　如何解决产品质量问题
所谓产品质量问题，就是产品质量现状与产品质量目标之间的差距，如尺寸超越图纸设计规格、质量特性波动大、过程能力指数低等。如图3.19所示。图3.19质量问题注解图解决产品质量问题的目的是消除产品质量现状与产品质量目标的差距，或将差距控制在最优经济水平。为提升解决产品质量问题的效率，有必要了解产品质量问题的三个类型，如图3.20所示。●​ 追究原因型，又称“Why型”质量问题，其特点是产品质量标准和相应要求已经十分明确，但不良产生的科学机理和（或）根本原因不清楚，如某微型电机输出功率低于标准值。●​ 课题达成型，为突破某一生产过程质量、在某些产品系列中所存在的某一类别不良或某一款产品的质量而成立改善课题，此类质量问题目标指向明确，重在如何实施，故又称“How型”质量问题，如SMT不良率为15PPM、远远高出2PPM的过程控制目标。●​ 客户重视型，基于产品质量或产品的某一质量特性水平的提升能够让客户感到惊喜的改善是客户所重视的，又称“What+How型”质量问题。图3.20质量问题类型
Tips：会前给参会者委派任务
会前给参会者委派任务有利于提升会议的参与感和参会者的认知。在会议开始之前召集人或主持人需要花心思去琢磨，给参会者委派什么样的任务、准备什么样的材料有助于会议结果的达成。包括让参会者阅读相关材料，无论是项目说明、专题背景介绍或者是阅读某篇文章，使参会者在进入会场前能有所准备。最好的方法是让参会者自己动笔写一些内容，无论是填写调查问卷、填写表格、写一篇与会议主题相关的随笔文章，或者是通过软件工具让参会者协同写一份文档……这些都会让参会者参与感大增，同时在议程上也更容易安排，讨论也能够更加深入，从而让会议获得更高的效率。
一、重构的核心逻辑与时代背景
为什么我一直坚持讲“重构”？这背后其实是对商业本质的理解——变化是常态。如果企业只做些修修补补的调整，没有系统的重构，在当前的市场环境下，确实很难抓住真正的机会。这十几年，我看着很多企业在理解“重构”的概念后，付出实际努力，最终通过创新收获了成果，这也是我不遗余力讲这个话题的原因。但有一点必须明确，“此重构非彼重构”。虽然最早提出这个概念已经过去十几年，基本逻辑没变，但方法和方式确实有了很大变化。现在我们谈“缩量时代的逆袭法则”，有两个核心前提：第一个是“缩量”，各个行业的总量都在减少，但另一面，行业的产值却在不断增加。量缩了，产值涨了，这背后其实是价值的重新分配，藏着巨大的机会。第二个是很多行业的从业者觉得越来越难，尤其是快消品领域的传统行业，不少“老司机”都不知道下一步该怎么走了，提了很多困惑。这次接受识干家的邀请，我提前调研了烘焙、食品饮料、白酒、啤酒等多个领域的朋友，就是想让内容更有针对性。直播嘛，就得讲干货，不能让大家听完觉得没用，那可就违背初衷了。
  
    
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