热门：快消品零售营销老板
第四节 训练工具——功能异议的辩证对决
辩证看待优缺点处理异议巧应对正方反方简易款的好豪华款的好车速快的好车速慢的好车座硬的好车座软的好减震器软的好减震器硬的好车胎宽的好车胎窄的好车身重的好车身轻的好胀闸的好抱闸的好只把的好弯把的好使用方法：在店内没有顾客的时候，导购员各选一个观点相互辩论，这是没有标准答案的。最终的结果就是，产品就是硬有硬的好，软有软的好，宽有宽的好，窄有窄的好，达到这种效果时候，对于各种类型的顾客都能灵活应对。【思考与练习】一、在现实销售工作中，导购的过程就是彰显产品优点，掩饰产品缺点的过程。与竞争对手的产品功能相比，你销售的产品有哪三个优点，有哪三个不足，你充分地了解吗？二、你目前销售的产品是大品牌、小品牌、中品牌？公司有没有下发一个规范的品牌指导书？你是怎样处理品牌异议的？三、对于车主来说，汽油添加剂是一种可有可无的产品，远没有被车主所认可，车主存在诸多异议，阅读三遍案例，体味销售高手是如何一一化解顾客异议的？
（一）电力体制改革的历史沿革
改革开放至今，中国电力体制改革大体上经历了四个阶段。第一阶段（1978—1985年），电力部利用联合办电、集资办电方式，解决电力建设资金不足问题，同时对集资新建的电力项目按还本付息的原则核定电价水平，打破了单一的电价模式，培育了按照市场规律定价的机制。第二阶段（1987—2002年），提出“政企分开、省为实体、联合电网、统一调度、集资办电”和“因地因网制宜”的发展方针，将电力联合公司改组为电力集团公司，组建华北、东北、华东、华中、西北五大电力集团。第三阶段（2002-2012年），国务院下发了《电力体制改革方案》，提出“厂网分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”的改革路径，进一步推进电力管理体制、厂网分开、电价机制的改革。同时将国家电力公司拆分为国家电网、南方电网、五大发电集团，成立国家电力监管委员会，厂网分开基本完成，打破了垂直一体化垄断经营的体制。第四阶段（2013年至今），2015年国务院颁布电改9号文，标志着新一轮电改开始，其中电力市场改革落地实践，输配电价、售电侧开放，推进电力中长期交易，远期建立现货市场等改革成为热点。总而言之，随着电力体制越来越市场化，电力产业组织结构调整加快，电价制度更加灵活、更注重可再生能源开发与应用，这些都在一定程度上影响了传统电力企业的转型思路。
2、寻找大众认知范围的几个方法
生活在现代的我们需要通过不断的学习才能了解到古人用古文表达什么。而这种不断研究探寻的过程，留下了许多文人雅士的注解。比我们更早的今人想要了解先贤的智慧也需要不断的参透，通过旁征博引去“参透、了悟”先贤的思想。甚至在有一段时间内【红学】盛行，学者研究《红楼梦》的时候甚至连标点符号都不放过。因为每个人经历不同的成长和文化沉淀，所学所研究的领域不同，每个人的认知也并不相同。好文案，就是要找认知，找——“大众认知”。苹果是大众认知。从小时候开始就知道苹果是一种大众水果（日常生活常识的输入）；引申出上过学读过书的人都知道牛顿被苹果砸到头的故事（书本知识的普及）；对于《圣经》有了解的人能够联想到亚当和夏娃偷吃禁果的故事（《创世纪》中的一段故事）；乔布斯创造的苹果产品，和那个被咬掉一口的苹果logo（商业创新&科技创新）；红富士苹果个大鲜甜（日常生活的积累）……大众认知的范围：家庭/地区/国家生活常识＞书本知识的普及输入＞商品及广告＞非普及知识板块的输入（技能/专业领域知识等）……范围由大到小，分别标志着人们的认知程度高低。比如共同生活在一起的人，他们的认知相似度是非常高的。
最大的德性来自对道的坚守
老子的“道德真义”，在本章做了清楚明白的界定：最大的德性，就是完全遵从道的要求，而且要唯一不二，亘古不变。这就是老子道德关系的根本定义。周朝灭商，靠的是以德为本，即所谓失德者灭，有德者兴，这是周族“以小邦御大邦”，建立新王朝的根本依据，即政权合法性的基础。王敬作所，不可不敬德。我不可不监于有夏，亦不可不监于有殷。我不敢知曰，有夏服天命，惟有历年；我不敢知曰，不其延。惟不敬厥德，乃早坠厥命。我不敢知曰，有殷受天命，惟有历年；我不敢知曰，不其延。惟不敬厥德，乃早坠厥命（《尚书·召诰》）。老子作为周王室的宗亲与官员，却明确提出德不是最高的合法性来源，而是道决定德，这是古代政治思想的一次颠覆。中国历史的实际进程可以看到，在每一次改朝换代的原因背后，都是以指责对方无德为理由，以有道者自居确立新政权的合法性。通观老子全篇，有恒德、玄德、上德、下德、广德、有德、无德等多种修饰定语，是从不同角度对“德”给予界定，恒德是指恒久不变的德性，玄德是指幽深微妙的德性，上德是指最高等级的德性，广德是指无所不包的德性，孔德的意思则是指最大的德性。何为大？大者，泰也，最顶端、最大、最好的意思。最大的德性，都是“惟道是从”，其他的德性，自然就应该高山仰止、自动向“孔德之容”学习靠拢。在《老子·德篇》已经阐述过，德是老子之前西周到东周的主流意识形态，从周王室到诸侯国，德之有无是判断兴衰祸福的根本标准，孔子更是以“吾从周”的态度，全面继承了“崇德论”，以致经过后世儒家的演绎、发展、升华，成为中国古代政治意识形态的根本标准。要在老子时代及其后中国历史长河里，崇德论与崇道论的分化、联系、演变，才能对老子提出“孔德之容，惟道是从”这一观念的时代背景与历史命运，有更具历史纵深意识的洞察。中国思想史（春秋而下至今）的基因里，对于老子道论的误读、扭曲、漠视，是造成中国思想基因失去足够内在批判性、反思性，乃至造成思想矮化的根本原因。通观中西思想演变的历史可以看到，在人间的德性之上，如果没有对更高的道的追求，包括对道的逻辑的解释的分歧、争论（甚至战争），而是将现实君主的有德、无德作为解释社会秩序的根源、兴衰祸福的依据，这样的思考是流于肤浅的，这是中国儒家思想的根本问题。前面引用尤锐在《展望永恒帝国》里的看法，中国古代思想没有一次质疑过这一帝国政治体系的意识形态基础，就是指儒家崇德论的问题。而老子思想的颠覆性、逻辑可能性，在后世内外部注释者的扭曲、误解里，失去了原有的锋芒。
（五）深度动销之五：锁定特殊高销量售点，实行专卖，让消费者品牌内选择
康师傅在一个学校的食堂煮面点实行专卖，一个月的销量相当于几个批发店，学生只可以在康师傅品牌内选择高价面还是中价面？一是销量有保障；二是产品保质期过半有消化场所；三是强化康师傅品牌认知。
145.An Introduction to Accounting and Managerial Finance:A Merger of Equals《对等合并：财务和管理金融》
无论是纵向并购、横向并购还是多元混合并购，在大多数人看来基本是“大鱼吃小鱼”，即较大企业吞并较小的竞争对手或者其他产业的小规模企业。也许从表面上看，其在规模上是符合大鱼吃小鱼的特征。但是从并购交易双方对并购交易具体进程的推进而言，并非如此。至少从哈罗德·比尔曼所写的《对等合并：财务及管理金融简介》一书中我们可以看到，从企业决策的角度而言，在并购交易双方对基本的财务、会计及管理等金融专业及工具都熟练掌握并进行充分尽调的情况下，任何一方都不会有实质的信息不对称优势，从而基本能实现趋于公允的平等价值。本书作者哈罗德·比尔曼教授，不仅著作等身，而且在财务和金融领域也有着丰富的实践阅历。他曾在纽约培基证券公司任职金融咨询师，并为康宁玻璃公司等多家大型公司提供过咨询。而通过本书，作者所要解决的问题正是如何通过基本的财务、会计及金融管理专业知识及工具来判断某个并购交易决策是否能够达到或者已经达到了并购双方在并购前后趋于一致的价值，研究视角十分新颖独特，摒弃了大多数学者对财务金融探讨的老旧套路，足以让人眼前一亮。可以说，这是一本阐述深入浅出、通俗易懂的著作。作者从最简单也是最重要的“货币的时间价值”这一概念及其计算出发，运用浅显易懂的语言介绍了如何使用不同方法计算资本使用的成本，并巧妙地导出了企业的现金流量表及利润表与其他各个科目之间的联系。接着，又比较详细地阐述了并购交易融资中非常重要的加权平均资本成本（并购交易融资方式决策的基础）及并购交易中的其他相关财务工具。值得一提的是，作者有意避免了比较复杂的模式，而是化繁为简，逐渐构建起完整的问题分析体系。因此，本书也非常适合学习财务和会计课程的学生及对并购主题感兴趣的大众读者阅读。本书还是一本含金量颇高的实用并购知识读物。书中对分析模式和方法做出了最有益和最贴近实际的强调和展示，而非停留在纯理论的探讨上，最终则是为了落脚于做出正确的决策。在作者哈罗德·比尔曼看来，公司在本质上是以股东利益最大化为目标的决策执行主体，而公司管理层则是公司决策的制订者，其将根据公司所处的竞争地位来决定公司时间及货币的配置。几年前，重要的管理人员可能更多会在经验、判断力和直觉的基础上做出重大决定，而现在高层管理人员们越来越坚持在做出决策判断之前对财务信息进行正确分析。正是基于这一点，作者时刻不忘强调财务技术和金融模型在当今商业环境中的正确应用，在书中不仅介绍了基本的概念术语和分析方法，而且还阐述了并购会计和金融领域中存在的大量复杂性问题，以及现实世界对其的各种约束，希望帮助有需要的读者提高做出良好决策的可能性本书主题鲜明，重点尤为突出，其中最为关注的便是企业财务报表分析。因为企业的现金流从公司成立伊始，即贯穿企业的融资、投资及分配的各项决策之中，而现金流的有效分析有赖于财务会计报表。此外，作者还反复强调，财务会计报表不仅是企业运营结果的反映，也是公司管理层为履行勤勉义务而做出企业融资、投资及分配决策的参考基石，更是管理层决策执行情况的评估基础。从财务报表中可以清晰地看出，企业所处的竞争地位及它是如何获得这种地位的。同时，书中对这部分内容的解读十分言简意赅，直击问题核心，相信能让读者们大饱眼福。总的来说，本书所呈现的是非常基础性的财务、会计和金融知识。对于任何并购从业者而言，这些知识与并购法律基础知识一道构建了并购的地基。并购交易从业者和企业家需要具备的最重要的两部分知识中，一部分是宏观的产业发展历史、产业结构及政策的相关知识，另一部分是微观的、最基础的财务、会计和法律知识，而本书则是财务会计方面不可多得的一本。
四、新媒体运营需要的注意事项
随着移动互联网的进一步发展和自媒体平台的爆炸式增长，内容产业的准入门槛越来越低，加上对网络内容监管不到位，由此使得网络环境乱象丛生。因此，要做好新媒体需要注意以下事项：第一，在新媒体的内容发布上，要有安全意识。要遵循《中华人民共和国网络安全法》《互联网新闻信息服务管理规定》及《中华人民共和国广告法》相关政策法规的要求，约束自己的宣传行为，知道哪些内容、哪些词汇、哪个领域是不能触碰的。第二，在新媒体宣传上要对公司、新产品和服务非常了解。只有在此基础上才能创作出符合企业新产品定位的内容，才能触发消费者的感觉，吸引消费者。第三，在新媒体制作上，要掌握多种技能的岗位。如文案写作、P图、运营、拍视频、抓热点等，这样才能创作出优秀的作品，增强传播的效果。第四，在新媒体内容创作上，要关注消费者或用户需求。不断思考用户为什么看了我们的文章，为什么买了我们的产品，只有关注消费者或用户的需求，才能写出热点文章、干货文章和好的原生广告内容。第五，在新媒体运用上，要善于学习和交流。从市场上的竞品分析，从别人身上学习优点并借鉴和创新地运用到对自身产品的宣传上。小提示：在新媒体时代，单纯讲品牌、讲产品是没有人买单的，不管是图文的新媒体还是视频的新媒体，都是一个讲故事和讲价值的主战场，这就是内容本质发生的变化。
第一节社群的本质
当今整个互联网及互联网行业都在朝着圈层化发展。企业想要借助互联网的力量进行营销，就必须先把目标用户固定在自己的圈层里，也就是要先实现聚合用户的目的。然后，通过价值内容的输出等方式，将目标用户培养成企业的铁杆粉丝，这就是用户关系的改变。
仿制药依然是中国未来最为庞大、不可或缺的医药资源
理由有以下几个方面：（1）中国经济规模虽然在全球仅次于美国位居第二位，但人均收入仅排到七十几位，十四亿的庞大人口基数很难在短时间内都服用创新药，那些安全可靠、疗效明确、质量水平高的仿制药仍然是中国医药市场的主流选择。（2）美国虽然是当今最为发达的经济体，但其仿制药处方量已经接近总处方量的90%，日本也在78%左右，发达国家尚且如此，中国作为最大的发展中国家，仿制药依然不可或缺。所以，坚定地做好仿制药依然是不错的选择，但是必须在降低运营成本、扩大规模、推动技术进步方面有长足的进步，否则仿制药领域就会成为“鸡肋”。另外，仿制药的价格会比过去的40年大幅度下降。以美国为例，2017年仿制药处方量已经接近总处方量的90%，但销售额仅占整个药品市场的21%。
一、重构空间及价值大
生鲜的市场空间不仅足够大，还具备线下生鲜传统、线上生鲜渗透率低的特点，生鲜行业重构空间及价值巨大。“民以食为天”，生鲜类产品的市场空间之大自不用赘述。在消费力场已经来到第三波大迁移（如图1-1所示，作者注：我的《从趋势到行动：未来十年商业新生态》一书首次提出“消费力场”，2015年，中信出版社）的时候，生鲜电商的绝大多数企业，受限于重资产运营、履约成本高、损耗大、毛利率比较低，以及模式得不到有效突破下的伪需求等老大难问题，仍然处在烧钱不赚钱的初始阶段。与此相对应的是，在线上商品零售额早就突破社会消费品零售总额10%的占比并大踏步向20%迈进的时候，线上生鲜的渗透率仍然维持在7%左右的个位数。图1-1消费力场迁移图线上生鲜不给力，线下生鲜的各商业业态又处于非常传统的状态，这让生鲜行业的重构，具备了巨大的突破空间和爆炸式重构的极大价值。
十、信息发射源
也称为大型可见图表(BVC)，是一种可见的实物展示工具，可在不干扰团队的情况下向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。在人们可以很容易地看到的地方发布信息，而不是仅包含在进度工具或报告工具中。BVC应该易于更新，并且应该经常更新。它们通常是“低科技高触感”，因为它们是手动维护的，而不是电子生成的。图8-24显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的信息发射源。图8-24信息发射源示例（图表来自PMBOK第七版）{与图4-10重复}
第五节 打造领军人物路径小结
一个企业打造领军人物有三个可选路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”，究竟选择哪一个路径？目前对大多数企业来说，打造领军人物最现实、有效的路径是内部“选豹”，也是能直接看得见、做得到的。真正的经营人才不是想买就能买到的，首先买的是不是豹子？其次买到后需要磨合，能否适应并留下来？都是有一定风险的。而企业内部的高层经营管理人员具备一定的经营管理素质，直接下沉做行业的领军人物，是看得见的、能立即做到的。目前对大多数多元化企业来说，很重要的路径是“买豹”。“买豹”是一个企业进入新产业、获得领军人物非常重要的手段，可以直接在现有的高级人才市场上获取，如复星国内市场领军人物乃至国际化市场领军人物，都通过“买豹”来获取。但“买豹”确实存在可遇不可求，了解与磨合的风险。目前对大多数多元化企业来说，最根本的路径还是内部的“育豹”。“育豹”是一个长效机制，能形成领军人物的后备人才梯队，满足未来集团的持续发展对领军人物的需要。笔者认为“育豹”是个慢功夫，但对于多元化企业来说却是根本解决之道。纵观国内外优秀的多元化企业，如GE、联想、华润等，无不建立了内部人才培育机制，进行内部的“育豹”。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载