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第四节确定课程时间
这里提到的课程时间指的是一门课程总时长。课程时长确定的基本原则是学员达到学习目标最短的时长，基本要求是达到预期的学习目标，如果学习目标调整，时间也要随之调整，以取得最佳学习效果。课程时长受内容和学习方式的影响，内容多就会花更多的时间，而且占用时间的学习内容一定是必须知道的，需要通过教学活动理解和掌握的。想一想：一节面授课程，学员带着理解能力倾听的最长不超过多少分钟？A.​ 120分钟B.​ 90分钟C.​ 60分钟理想答案是90分钟。在《重构学习体验》一书中，提到成人可以带着理解的能力去倾听的时间是90分钟，带着吸收的能力去倾听的时间是20分钟。所以，在进行课程设计时，每隔20分钟就要有一个明显的方式，或者节奏变化，有利于学员对知识的吸收。一个完整的课程呈现，有三个必不可少的时间段：开场、控场和收场。开场和收场时间的长短与课程的总体时间有关，总体课程时间长，开场和收场的时间就长，反之，时间短一些。控场的时间按照90/20/8原则进行分配即可。开场时间：2小时课程控制在5~10分钟；4小时课程控制在10~30分钟；1天课程控制在30~45分钟；2天课程控制在60~90分钟；3天以上课程控制在90分钟。收场时间：2小时课程控制在5分钟；4小时课程控制在15分钟；1天课程控制在15~30分钟；2天课程控制在30分钟；3天以上课程控制在60分钟。图1-2三个必不可少的时间段在鲍勃·派克所著的《重构学习体验》提到90/20/8原则：“没有任何一个模块的时长超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员一次。”既然学员带着理解力倾听的时间最多不超过90分钟，能够吸收的倾听时间只有20分钟，每8分钟要有学员参与的活动。我们便可以将学员必须知道的内容切分成若干个20分钟为单位的“时间块”，以便学员带着吸收的能力掌握每个主题，并且在20分钟的时间块里每8分钟进行一次学员参与的活动。比如：请学员提出问题、回答问题、学员间交互交流、在学员手册上做记录、标注重点、观点分享等。这里强调的不是时间长短的问题，而是时间长短会影响学员的学习效果。练一练：练习题1：开发一门4小时的课程，开场时长多少为宜？（）A.​ 10~30分钟B.​ 30~40分钟练习题2：90/20/8原则分别代表的含义是什么？90：20：8：课程时长服务教学目标，受制于教学内容和教学活动。教学目标要求越高，学员学习所需要的时间越长；教学内容越多，时间越长；教学活动越有效，时间越长。而开场时间也同样受学习目标、教学内容和教学活动多少的影响，越多时间越长，反之时间越短。用一用：如果要设计开发一门8小时的课程，应该如何合理分配时间？表1-48小时课程的时间分配阶段时长开场时间控场时间收场时间本节要点：成人可以带着理解力去倾听的时间是90分钟，带着吸收能力去倾听的时间是20分钟。90/20/8原则指的是：任何一个模块的时长不超过90分钟，每20分钟就要变换一下主题或者活动方式，每8分钟就要调动学员参与一次。
终端掌控力
深入分析之后，你会发现终端是比拼企业对整体渠道链的控制能力的体现，其实就是渠道力的一个缩影。加多宝为什么能在短短10年内，就把王老吉这一品牌做到全国饮料单品销量第一的位置，笑傲饮料江湖，俯视两乐？“怕上火”的品牌定位当然功不可没，可是加多宝持续向康师傅、两乐学习，对终端进行通路精耕，这个也是居功至伟。通路精耕是指对渠道链各环节的客户：经销商、二批、零售终端的管理过程。通过对销售区域进行划分，并设置相应的渠道管理模式，对渠道中主要销售终端做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在终端的全面覆盖，进而让公司成为渠道的主宰，最终做到我的终端我做主。康师傅在全国共拥有700多个营业所，超过6000家经销商，及超过70000家直营零售商，直接掌控超过100万个终端零售店。加多宝通过10多年的不断学习，到现在也具备了以上的终端掌控力。饮料企业中，渠道力最强的就是可口可乐、加多宝、康师傅、娃哈哈，给加多宝的终端掌控力打10分，是经得起业内外人士检验的。当年和其正刚上市时，达利集团最早是希望借用饼干、薯片等的食品渠道，让经销商来操作市场，终端也是让经销商来掌控，销售人员也是先让饼干的业务兼做，后来发现大部分区域这样做会死掉，才重新划分渠道，另外新请了饮料业的销售人员来精耕市场。这样逐步转型，当时形成了部分区域是食品的渠道模式操作，部分区域是采用饮料业的通路精耕。以我们多年来对终端的观察，和其正目前仍然没有转型完，也还达不到加多宝的终端铺市率，但肯定比广药强多了。广药现在对全国饮料终端的掌控力，我们打7分，都已经高估了，严格评分，在2013年6月之前，能及格就很不错了。我们喜欢用数据说话。广药目前3000人的销售队伍有无招聘完成，还是一个问号。就算这个数量到2013年春节前凑数完成了，我们按比例来估算下。加多宝、康师傅、可口可乐这样的企业都差不多要用1万人左右的销售队伍才能控制上百万个终端，广药在明年春节前后，理论上的极限值也只能控制全国30万个零售终端店、2万家左右的商超直营零售商、2000个有实力的经销商。实际上，加多宝和王老吉的两大凉茶品牌，完全是同质化的竞争，到最后还是要比拼终端零售网点的铺市率和生动化陈列的。在竞争均衡的条件下，我们假设加多宝和王老吉在同一个终端的销量不分上下，在所有区域的铺市率难分伯仲，那么按照2012年加多宝对外号称160亿的销量，每个季度平均40亿左右，广药在2013年第一季度的理论极限最大值也就是不超过20个亿。根据人数的比例再进行销量修正——广药的销售人数大概为加多宝的30%，广药实际上第一季度最多就12个亿的销量。再考虑到新开经销商网络的不足，新业务团队的管理困难等，再打个销量8折，第一季度广药王老吉的罐装销量难以超过10亿，全年的销量也就在40亿左右。加上绿色纸盒的销量，广药王老吉凉茶2013年大概能销售50-60个亿之间。渠道力除了终端掌控力外，还包括对渠道费用的监管，对渠道销售人员的管理，这两块也恰恰是广药的软肋，按照目前渠道一线的反馈，明年广药可能会在这两者上遭遇滑铁卢。
一、从日本的经济成就谈起
从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，到了70年代，美国企业日益受到来自日本的挑战。“二战”后短短30年里，日本发展成为仅次于美国的经济大国。更神奇的是1974年的石油危机中，日本还保持了很低的通货膨胀率，大幅度提高了生产率。日本在摩托车领域使美国黯然失色，在汽车领域超过了德国和美国，在手表、照相机、光学仪器方面超过了德国和瑞士。美国一向占优势的炼钢、造船、钢琴和电子消费品等方面的产品也逊色于日本。日本的产品像潮水般涌入国际市场。日本是一个岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震接连不断；作为一个后起的工业国家，资本积累等于零；日本饱受战争创伤，还要担负巨额战争赔款。日本政府在职业安全法规和污染控制方面，是世界上最严格的。从20世纪70年代开始，有些美国学者就把目光投向日本，探究日本成功的奥秘。1979年，哈佛大学费正清东亚研究中心的傅高义（Vogel）教授撰写了《日本名列第一——对于美国的教训》一书，引发了学术界的日本研究热。
11.构建员工的集体意识
公司文化着重于“我们，而不是我”。在这个公司文化的宣导下，高层管理人员尤为需要认可“我们”。无论是在公司的一些大的决策上还是在实现公司目标上，高层管理人员的“我们”尤为重要。在“我们，而不是我”公司文化的宣导下，我们公司员工的凝聚力在不断地增强。员工的创造力在不断地提升，公司推行的一些决策也得到很好的执行。但这个“我们，而不是我”的理念，需要自上而下地去宣贯和落实。“我们，而不是我”的理念怎么去落实和体现，首先需要得到老板的认可。我们老板是一名专业的技术男，他在技术上很喜欢“横插一刀”，偶尔会“空降”一个方法论或判断去指导技术人员的分析过程或工艺开发程度。因为老板提出的意见，项目或研发人员都会很重视，这在某一程度上是对技术开发或项目都有一定的影响，甚至会打断或扭曲研发进程或研发思路。这个问题直接影响了专业部门的专业化和流程的规范性，在公司发展越来越大的状态下，老板直接去干预这些专业技术的问题是会对职能的专业化和长远的规范化造成一些不可逆的影响。这个问题是对公司的规范化造成影响的，我作为助理必须是有责任去跟老板坦白并商讨他的处理方式。我当时在推行“我们，而不是我”时，用此公司文化去跟老板探讨这个问题，主要是想让老板认识到，作为个体技术男，也是公司的老板，不能做自己的看法或经验去给专业的研发人员提供一些“单向”意见。可以以探讨的形式，提供自己的意见，“我们一起”探讨，双方相互倾听各自的意见后统一给出结论。这个“我们，而不是我”的文化首先是从老板的改变开始做起，时刻提醒：“公司出现的任何一个问题或任何一项成果，都不是个人就能造成或达成的，都是团队的结果”。“我们，而不是我”的文化在老板有明显的改变后，我开始着手于利用此文化去团结和凝聚管理层的文化理念。无论是在月度的经营管理会议上还是日常的工作接触上，总是强调管理层的主体，公司的目标并不是靠某个部门或某位领导就能达成的，因为公司是一个整体，各个部门都有着相互关连的关系。销售要达成目标，各个支持部门都需要一心去为其提供最好的服务——生产要提供足够的生产能力、质量部门做好质量把关、仓储物流要把控好与客户间的“产品交接”提供最好的服务、财务部门要做好价格核算，当好“风向标”的职责、人力资源在提供生产人员的保障、行政部要给公司所有部门的每一位员工提供日常的“物资”供应等等。特别在管理层就某一部门达不到一致或有异议引起纷争的时候，调解的最有效方式就是向他们明示：“管理层永远只我们，而不是我，大家都需要有发展的眼光去看问题”。在各种问题的不断分析与引导下，管理层已经拥有“我们，而不是我”的文化理念。而这些管理层的领导，在日常的管理工作上，为了更好地达成部门的目标和公司目标，“我们，而不是我”的文化理念也在不自觉地宣贯与强调。慢慢的，我在跟员工做一些谈话与沟通的时候，很明显的感知大家开始具备超强的“团队”意识，不管是遇到困难还是取得成绩，都会利用团队的意识去寻找处理的方式和强调成绩的团队背景。
一、综合使用激励方法
激励首先是销售团队通过个人努力和能力去实现人生长期与短期目标，目标会引导销售人员改变工作方法。销售是最具挑战性的职业之一，销售人员与公司其他部门人员不同，他们是面临着最量化的业绩考核。业绩考核决定着他们的收入，而同时面临着诸多环境的不确定性因素。销售人员投身这个最具挑战的职业往往是对自己的人生有极大地期许，只为了自己的目标而活着这是对销售人员最好的诠释。员工个人的高成就期许本身就是极大地激励，所以我们经常见到很多企业极其注重销售团队心态的训练。一个有雄心壮志的销售人员抵得上是个碌碌无为、毫无追求的人，那些爬上销售高管岗位的，无一不是这种特质。一个对个人目标和成就要求高的销售人员，会自己提高自己的技能和努力程度，而不是被领导强迫着去学习和努力。
第一篇 加多宝的前世今生
第十节第十剑：西为中用法
评判一个品牌是不是100%的“洋品牌”血统，“仁者见仁，智者见智”。这里仅从营销的角度探讨如何运用“西为中用洋品牌”策略进行品牌创意。
（三）侵权损害赔偿
侵权损害赔偿是指行为人因侵犯他人权益，造成他人财产、人身和精神损害，依法应承担给予对方金钱或实物为内容的民事责任方式。一般分为财产损害赔偿、人身损害赔偿、精神损害赔偿、知识产权损害赔偿等。关于财产赔偿，根据行为人应承担责任的轻重、造成损害的程度，可给予被侵害人全部赔偿、部分赔偿、加倍赔偿等。双方有约定的按照约定，但约定违法，则约定无效；没有约定按照相关法律执行。关于人身损害赔偿，法律有明确的应依法赔偿。根据《侵权责任法》第十六规定：“侵害他人造成人身损害的，应当赔偿医疗费、护理费、交通费等为治疗和康复支出的合理费用，以及因误工减少的收入。造成残疾的，还应当赔偿残疾生活辅助器具费和残疾赔偿金。造成死亡的，还应当赔偿丧葬费和死亡赔偿金。”第二十二条规定：“侵害他人人身权益，造成他人严重精神损害的，被侵权人可以请求精神损害赔偿。”《人身损害赔偿解释》第十七条规定：受害人遭受人身损害，因就医治疗支出的各项费用及因误工减少的收入，包括医疗费、误工费、护理费、交通费、住宿费、住院伙食补助费、必要的营养费，赔偿义务人应当予以赔偿。受害人因伤致残的，其因增加生活上需要所支出的必要费用，以及因丧失劳动能力导致的收入损失，包括残疾赔偿金、残疾辅助器具费、被扶养人生活费，以及因康复护理、继续治疗实际发生的必要的康复费、护理费、后续治疗费，赔偿义务人也应当予以赔偿。受害人死亡的，赔偿义务人除应当根据抢救治疗情况赔偿本条第一款规定的相关费用外，还应当赔偿丧葬费、被扶养人生活费、死亡补偿费，以及受害人亲属办理丧葬事宜支出的交通费、住宿费和误工损失等其他合理费用。第十八条规定：受害人或者死者近亲属遭受精神损害，赔偿权利人向人民法院请求赔偿精神损害抚慰金的，适用《最高人民法院关于确定民事侵权精神损害赔偿责任若干问题的解释》予以确定。精神损害抚慰金的请求权，不得让与或者继承。但赔偿义务人已经以书面方式承诺给予金钱赔偿，或者赔偿权利人已经向人民法院起诉的除外。另外，《消费者权益保护法》对侵害消费者合法权益应承担的赔偿责任也做出了相应的规定，在使用时，可根据具体情况，参照对应的法律执行。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的防止不合格品的非预期使用或交付，确保产品满足顾客的需求。2.范围公司生产所需物料、在制品与成品的不合格品控制。3.职责另：不合格处理根据各部门会签意见由品质部主管/经理最终处理。4.定义4.1紧急放行：对未经检验的产品紧急投入下道工序所采取的措施。4.2特采放行：未达到质量标准，由某种客观原因而降低标准要求，进行条件让步接收处理。4.3重大品质问题：500pcs以上的批量性退货或客户投诉对公司形象和重大利益有影响的事故。4.4返工、返修：为使不合格能满足客户预期要求而对其采取的措施。4.5可疑品：掉地品/送检品/无标示品/试机品。5.管理程序5.1来料不合格流程5.2制程不良流程6.相关文件无7.使用表单7.1包检日报表7.2退货跟踪单7.3生产日报表7.4来料异常单程序文件××-02-19标识和追溯控制程序产品标识和可追溯管理程序Productlabellingandtraceablitycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-19/A0制订部门：品质部
49.说是国际大品牌，还不是国产的
错误应对1.进口的太贵，不值得。2.国产的比进口的更好。3.国际大品牌都在中国设厂。问题诊断国际大品牌在中国设厂，这些年已经屡见不鲜。国外品牌就一定在国外生产吗？这个不成立。国外品牌在国内生产的产品就一定比进口的差吗？这个也不成立。我们要做一些大声呼吁，中国制造现在已经具备非常强的竞争力，消费者完全可以信赖。但现实生活中总有些消费者存在这样或那样的偏见。在汽配行业这种情况尤盛，一个产品如果国外生产价格就会高很多，当然这其中有关税等原因。站在外资销售员角度，该怎样应答？“进口太贵，不值得。”此话听起来很贴心，完全站在消费者角度。可是如果消费者非常想买外国产的呢？你该怎么办。从品牌建设角度看，这句话对整个品牌形象是损害的，同时从销售心理上来说，这种说法有点谄媚，是以牺牲品牌整体形象为代价换来的所谓消费者信赖，不提倡。“国产的比进口更好。，到底国产与进口产品哪个更好我们暂且不论，这里我们说的是同一个品牌，从消费者接受难易程度来说，接下来会耗费很多口舌进行解释，但即便这样，消费者也不一定完全相信，所以这是一种非常不讨巧的讲法。“国际大品牌都在中国设厂。”这本身是一个很好的回答，可是销售员仅说了前半句，应该加上后半句“虽然是中国产的，但我们是全球公司，实行国际统一标准，保证质量。更何况现在中国制造是高品质的代名词”。销售策略大品牌在中国设厂，在国内销售，这已经非常普遍。几乎各行各业都存在，部分消费者的固有印象很深，我们需要更好地应对。这种情况在国际品牌内基本是普遍现象，甚至有些竞争对手还会恶意攻击“什么国际品牌？就是中国货。设备、原料、工人都是中国的，怎么算是国际品牌！”当然这里有恶意攻击成分，这种思想会传递给消费者，进而影响顾客的购买决定。1.市场分析原则对于销售员来说，当顾客提出这样的疑问时恰恰是我们销售契机的开始。要知道客户在品牌上已经认可了我们，因为他强调我们是大品牌，但是现在纠结的问题是产地。产地有时确实影响销售，比如产地中国、美国及越南的耐克鞋子，在价格上都会有很大差别。有次我们一行人在东京出差，同行者中有个人买了个Tiger品牌杯子，使用数天，一直赞不绝口：“日本人的产品就是好，感觉完全不一样。这杯子在国内也有卖，手感等方面都不好。”其中一好事小伙倒放杯子，杯子底部赫然写着“MadeinChina”。当时大家哗然。其实，真正的跨国公司产品基本质量把控是一致的，唯一不同的就是消费者还没有改变的使用习惯。从这个角度上讲，我们商家就肩负起顾客的教育培训工作了。2.品牌战略原则中国市场的重要性不言而喻，很多跨国公司不仅是生产厂家在国内，更有研发中心、公司总部都落户中国。这也是我们的销售机会。俗语说，狗不嫌家贫，儿不嫌母丑。其实大家都有一个民族自豪感，我自己可以数落自己的国家，但别人不行。所以消费者还是蛮喜欢听到赞美中国的话，因为这是我们的国家。那就投其所好，赢得信赖。3.说明进口产品需要等待很长时间。有时国外进口产品在时间上等待较长，可以跟顾客解释清楚，客户来不及等待，这样做可以促成快速成交。语言模板销售1：非常理解您的心情，不过现在很多企业在中国设厂。大到宝马、奔驰等汽车大件，小到可乐饮料，几乎所有大型跨国公司都在中国设厂。目前中国制造已经不是“差”的代名词，很多商品甚至是“优秀”的代表。就拿我们的产品来说，这是我们国产产品，那个是进口产品，您看二者区别在哪？（好像看不出来）。这就是了，在质量把控上完全一样。什么是全球化？全球化就是全世界生产和销售，消费者不必思考产品在哪里生产，只需要关心品牌及产品本身的品质（继续讲解产品）。销售2：不瞒您说，您这款产品是在我们国家生产的，我们公司非常看重中国市场。中国市场是我们全球最重要的市场，销量最大，同时也是产品的全球研发中心，连我们的公司总部也搬到了上海。我们在其他国家销售的产品80%以上来自中国，您看我们多么看重中国。（客户微笑点头，销售员继续讲解）。销售3：完全理解您的心情，进口产品跟我们国产品质绝对一样。因为我们都有着统一的质量管控体系。如果您比较喜欢进口配件，我可以帮您订货。不过因为是订货，可能时间比较久些，估计至少要等3个月，还需要先支付一部分定金。你看？（3个月？太久了。您确保国内产品质量一样？）绝对一样。（那我可以试试国产的）。放心吧，您做了最正确的选择。俞老师总结把品质和品牌画等号，消费者买的是品牌，而不是产地。
4.专业技能培训
专业技能培训是对新员工岗位技能的培训，主要涉及对岗位工作职责、工作流程、工作标准等进行讲解和说明，并对岗位常用工具、物料、设备等进行讲解，培训其使用能力。如果仓内整理过相关岗位的手册，也可以直接使用岗位手册作为培训材料，进行岗位能力培训。
一、沙因的组织文化解释方法
在解释文化的方法层面上，人类学家有许多贡献，他们对如何分析可以观察到的人为事物有很多独到的见解。沙因的方法实际上没有超出文化人类学的范畴。他在书中运用的方法，是长期的扎根和深入的访谈，是尽量摘掉有色眼镜、解除各种信息屏蔽的求真。沙因强调，研究组织文化，要经过反复多次的实地访问调查，内外协力。单靠外部研究人员，即便不是走马观花，也会有成见和偏见，因此往往会停留在表象解释上，而难以理解组织内部语义上的微妙差别，错了也不自知。单靠内部人员，因为其文化内核处于无意识状态，那些基本假设已经变成了无需言说、不用思考的惯习，不经外部帮助，就无法实现由无意识到意识的转化，也就不可能发现他们的基本假设。所以，组织文化研究，需要专门研究人员与组织内部员工经过一系列共同探索才能真正获得其中的意义。只有外部人员与内部人员的共同努力，才有可能解释组织文化的各种基本假设及其相互关系。这种内外结合，有助于消解中立式研究和介入式研究的冲突。
  
    
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