热门：快消品零售营销老板
第四节施加谈判压力的时间策略
赢得谈判优势的第四个策略是施加时间压力，时间因素可以创造谈判压力、紧迫感和危机感，最终影响谈判的结果，但处于弱势的一方应该避免使用。每年的光棍节，淘宝会提醒你距离“双十一”结束还有3个小时、30分钟，过了这个“村”，还要等一年，促使你立刻下单；拍卖师在主持拍卖会时，往往会采取加快拍卖节奏、紧逼买家的方式，其目的在于制造“机不可失，时不再来”的紧迫感。在这种氛围下，竞买人通常都会急切地做出决定；把看房的客户安排在同一个时间段，彼此间隔不超过20分钟，让意向买家们知道彼此的存在，形成竞价氛围。巧妙利用恰当时机也可以获得最好的交易条件，例如突然下雨，地铁口卖的雨伞就会非常畅销，顾客甚至会忽略雨伞的质量。
情境四：对行业、售后有顾虑
二、铺货目标设定
铺货前必须先设定铺货目标，事先对铺货作出核心要求，团队在铺货时有方向，激励也有评比的依据。最可怕的是事先没有目标的铺货，随意、没有目的性，最后成了一场走访活动。（一）铺货家数和铺货率的设定事先针对整个铺货，一定根据资料，设定出铺货成功的家数，铺货率是多少（铺货成功家数/整体家数）。（二）铺货单品的确定事先选择好铺货的品项，不要过多，不要超过4个，每个品项分别设定好铺货率；一般设定好主力品项是哪个，确保它的铺货率最高，每家必铺，剩余的可以设定较低。（三）总铺货箱数和目标单点单品数量的确定设定好，每个单品每家店的最低铺货箱数是多少，铺货政策与此有关。根据这些标准计算出总铺货箱数。（四）POP张贴数量设定设定好POP张贴标准和数量。
第1节 人人都要承担绩效管理责任
第1节人人都要承担绩效管理责任当我们一提到人力资源管理，马上就会进入到招聘、绩效、薪酬、培训等具体管理职能中，但是我们发现即使这些职能模块已经建立的非常精细和完善时，企业的问题也不一定得到了解决。也许我们需要首先跳出职能以外去思考企业的管理问题，也就说要从更高的层面上去思考企业的管理问题。一、人力资源管理与企业经营的关系当我们站在人力资源系统之外去思考人力资源问题时，起点就发生了变化，需要首先从核心能力的角度出发去看待人力资源管理与企业经营之间的关系。自哈默尔教授在1990年哈佛商业评论上提出核心能力理论以来，关于核心能力的概念一直有不同的认识，我比较认同“核心能力是组织具备的应对变革与外部竞争并且取胜于竞争对手的能力的集合”，“核心能力是一个过程，在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行为，为顾客提供高于竞争对手的价值”。传统获得核心能力的方法是通过对资源的独占或者差异化使用来实现的，比如大多数中国民营企业在发展初期往往通过信息在时间和空间上的差异化使用获得核心能力和竞争优势。但是随着科技的进步以及IT技术的广泛应用，对资源的独占和差异化使用变得越来越难实现，企业必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格”的组织能力。这种组织能力是一种系统能力，只有当企业所拥有的市场拓展能力、技术创新能力、财务获利能力等局部环节的能力拥有共同的根基时，才能形成系统的能力，共同的根基包括资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观以及人力资源开发与管理。企业生存和发展的核心命题是可持续发展，可持续发展的现实依据来自于不断增长的财务收益，来自于客户的忠诚与持续购买。客户是为价值而付费，所以客户的忠诚与持续购买是来自于企业为客户所创造的价值，而这种价值必须由核心能力来支撑。人力资源的管理与开发作为核心能力的重要根基之一，就与企业的可持续发展之间建立了紧密的联系，所以有的学者提出经营企业无非经营两点：经营客户与经营员工。如图5-1所示。 图5-1企业经营价值链——人力资源如何为企业创造价值 当这个概念提出来以后，被企业的高层管理者们迅速接受和认同，毫无疑问经营客户是研、产、销部门的任务，经营员工则毫无疑问成为了人力资源部门的职责。但是人力资源部门究竟该如何履行这一职责，在定位上又出现了很多的偏差和概念混淆。比如说绩效管理问题，当人力资源部门要求业务部门进行绩效管理时，业务部门的主管通常会讲：“我们做业务工作已经够忙的了，你们还要我们填写各种表格，把你们的工作转嫁给我们。”事实真的是这样吗？人力资源部门当然应该承担绩效管理的责任，但是业务部门才是绩效管理的实施主体，出现上述现象的关键问题在于人力资源部门与业务部门在承担人力资源开发与管理的责任时定位不清。随着我们对人力资源管理的认识不断提高，企业人力资源部门的定位也在不断调整和清晰。在上世纪90年代初，企业纷纷在原来人事部、组织部的基础上建立起人力资源部，但是定位仍然沿袭了过去作为“权力审批机构”的定位，工作职责也主要是传统的人事管理工作。现代企业则越来越多的要求人力资源部门承担专业化职能秘书机构的角色，但是在这个转型过程中出现了很多问题，尤其突出的是人力资源部门和业务部门的职责混淆问题。二、人力资源部门的定位彭剑锋教授在2000年前后就提出了人力资源部门转型后的三个定位：首先是研发者的角色。企业人力资源部门应该识别企业内人才的类别，研究各类人员的特点，开发适合他们特点的人力资源管理产品。比如如何能够针对生产人员的特点制定相应的招聘策略，如何针对销售人员的需求制定适宜的激励措施，如何针对研发人员的习性制定合适的管理模式等等；其次是推销员的角色。人力资源部门研究出来的人力资源管理的产品，作为一种管理工具，必须交由管理的主体来使用，管理的主体就是管理者与被管理者所构成的一组关系。所以，这些工具应当通过直接主管和他的下属的使用来实现管理功能。就绩效管理而言，最清楚每个员工工作任务和任务完成情况的一定是与他朝夕相处的直接主管，人力资源部门是不可能清楚这些的，所以人力资源部门开发出来适宜的绩效管理工具必须由直接主管和员工来使用和实施。当然在现实工作中，不可能表现出一种推销的方式，但事实上人力资源部门推进绩效管理体系的过程，其本质就是推销；第三个定位是咨询专家与培训专家的角色。直线主管必须在人力资源部门的指导和培训下才能够很好的运用管理工具，实现管理目的，这个时候，人力资源部门就需要发挥自身的专业性来支撑业务部门管理活动的有效进行。管理者为什么需要这些管理工具？管理就是通过别人使活动完成更有效的过程。一个优秀的管理者和一个不称职的管理者的最大区别在于员工被激励的状态，管理者必须对员工被激励的状态承担责任。员工能否被激励取决于很多因素，绩效管理就是一个非常有效的工具，主管通过设定目标对员工进行牵引，通过过程辅导和绩效结果的应用实现对员工的激励，促使员工完成预定的目标。当分解给员工的目标都实现时，管理者的目标也就得以实现。所以绩效管理的具体实施者应当是直线主管们，这项工作不是他们替人力资源部门额外承担的，而是作为一个管理者必须履行的责任。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，而是全体管理者的责任，绩效管理更是如此。绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，是管理者的主要管理工作，尽管不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程监控与辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。三、绩效管理中各层管理者的责任 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。绩效管理的主要环节如图5-2所示。不同职能部门在绩效管理中的角色如图5-3所示。          图5-2绩效管理的主要环节 图5-3不同职能部门在绩效管理中的角色 1.高层管理者的责任高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任是不同的，主要责任包括：（1）确定企业战略规划；（2）组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；（3）组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；（4）定期重点关注企业一级经营指标变动状况，发现问题并及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；（5）指标分解到部门，审核部门绩效指标，并确定绩效考核指标的权重；（6）与部门签定业绩合同或目标责任书；（7）组织开展中高层管理人员的中期述职。2.中层管理者的责任中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。中层管理者承担的责任主要包括：（1）依据企业发布的战略规划及企业绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；（2）设计部门绩效指标和绩效计划方案，从部门职责响应企业战略和企业绩效指标体系；（3）就审核通过的部门绩效计划与企业签定业绩合同或目标责任书；（4）部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；（5）参加企业中层中期述职；（6）组织部门内绩效考核；（7）与下属沟通确定绩效改进目标与计划。3.人力资源部门和部门管理者的责任  人力资源部门在绩效管理中的角色应当定位为绩效管理系统的设计者和组织实施者，绩效管理的宣传和培训者，也就是扮演研发者、推销员加培训专家的角色。部门管理者应当基于部门特色、职能特色来细化本部门的考核制度，同时具体实施绩效管理，包括制定计划目标，观察下属的绩效完成过程，对下属进行绩效辅导、评价与沟通。人力资源部门和管理者共同的责任是考核指标的建立。人力资源部门作为专业机构，支持业务部门对公司的战略目标进行分解并细化到每个部门和每个职位，构成他们可执行的考核指标。某著名IT企业人力资源总监曾说过一句话：“企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。”我想他所要表达的意思也是在强调绩效管理作为管理者的重要职责，应当是管理者实现管理功能的主要工具，从这个角度我们可以说管理就是绩效管理。
第五章价值观管理：价值观提炼与行为解读
案例16：恒顺——保障经销商利益，强化客户稳定性
（三）运用优势塑造胜势
企业刚进入市场的时候，企业家往往摩拳擦掌，恨不得马上参与市场竞争。在这个时候，“先胜”的意义就体现出来，也就是说我们需要针对具体的市场开发规划出一套市场策略，以此来打造进入新市场的碾压式胜势，这个胜势需要我们能够对相应的资源、条件做最充分的准备。分众传媒创始人江南春先生在《抢占心智》一书中提到“饱和式营销”“剽悍的销售”，简单的解释就是如果企业想让消费者迅速认知一个品牌，最简单粗暴的方式就是让他走到哪里都能看到这个品牌的信息。当消费者接触到产品之后，企业又能用非常强悍的方式让他们接受、认可并购买产品。因此，当企业进驻一个新的市场时一定是已经集中了优质的核心资源，从而能够碾压式地开发市场，并迅速成为行业龙头品牌。（四）运营系统，成就龙头品牌运营系统的过程就是不断通过竞争从市场上抢夺资源的过程，有了前面的一系列动作，运营系统就变得简单，如果没有前面分析、系统建设和资源准备的过程，运营系统就是压力最大的事情，这也是为什么很多企业无法实现“不战而胜”的原因。基于《孙子兵法》的逻辑推演出的适用于企业战略的“不战而胜”模式，我们可以简单地将其概括为企业通过平时不断的积累，具备市场开发的条件和资源，之后做好充分的市场开发策略和资源准备，再去开辟新的市场就变得非常简单。道理不难理解，但纵观这些年中国民企的发展，能真正把“不战而胜”模式落到实处的企业屈指可数，为什么大多数民企无法落到实处？企业家只有明白原因，才知道该如何学习，改变这种状况。企业家都希望通过打“价值战”而非“消耗战”来击败对手，由此我们会发现民营企业无法做到“不战而胜”模式的根源在于企业家在打“价值战”之前的准备工作不充分，很多企业家不知道应该如何做准备，也不愿意做准备，干脆一直拖着，企业无法做到“不战而胜”。企业家不知道应该如何做准备是因为他们没有掌握商业模式的内在逻辑，不知道应该把企业做成什么样子才能创造出差异化的客户价值。所以，当我们要求企业家带头做内部系统建设，以此来打造企业的绝对优势，很多企业家带着模糊的商业模式概念硬着头皮去干时，这种“不确定性”产生的不安全感让他们深感煎熬。同时，打造系统的过程堪比“西天取经”，这是一个改革的过程，企业家们需要投入大量的时间、精力及资金，还要随时应对企业内部产生的改革应激反应，这其中的压力可想而知，很多企业家望而却步。所以说“台上一分钟，台下十年功”，如果没有台下十年的努力，你又如何能在台上有那一刻的惊艳呢？经过总结，我们得出一个结论：民营企业战略的“不战而胜”模式想要落地，关键就在于企业家是否能够夯实基础，苦练基本功，民营企业当务之急是解决以下三个问题：第一，一个能够创造差异化的客户价值的企业应该是什么样子？第二，如何通过“修道保法”来建设系统，积累企业的资源和能力？第三，如何规划一个新市场开发的策略，从而保证企业面对新市场时具备绝对的优势？我们在后面的章节中会一一给出答案。
第二十七章 焚证之火
立法院通过新版《亚裔人员法案》之日，也就是“最后通牒”所设的最后期限。在此期限仅剩两个多小时的时候，我们召集大会，准备举行焚毁证件的公开仪式。非暴力抵抗委员会认为这个会无论如何都要开，万一意外接到政府的善意答复，我们就借着开会之际向侨团宣布政府的决定。不过，委员会相信政府压根不会有任何反应。大会定于1908年8月16日下午四点于约翰内斯堡市哈米迪亚清真寺（HamidiaMosque）广场举行。我们都提前到达会场，做好接收电报的安排，这样万一政府做出答复就能第一时间送到会场。各个阶层的印度侨民把会场挤得水泄不通。在南非，黑人都用四足铁锅做饭。我们从一位印度商人的店里买来一口最大号的这种锅，（P.310）放在广场一角搭好的一个台子上，准备用以焚毁证件。会议就要开始的时候，一名志愿者骑着车送来了一份政府来电。电文声称，政府对印度侨团的决定表示遗憾，但政府方针不可更改。我们向到会人员宣读电文内容，大家高声欢呼，似乎人人都庆幸政府到底还是没有满足我们在“最后通牒”提出的要求，庆幸还是有机会焚毁证件。因为不清楚每个人鼓掌称幸的动机，所以我也说不好这种喜悦之情的本质，但有一点是很清楚的，就是这阵阵欢呼体现了与会者的满腔热情。印度人对自身的力量有了全新的认识。大会开始了。主席向与会者说明整体局势，请大家提高警惕。会议通过一系列相应的决议。在清晰细致地介绍了我们与政府之间冗长协商的各个环节后，我说道：“现在，如果哪位同胞想拿回已经交来要焚毁的证件，（P.311）就请站出来，拿回自己的证件。此外，焚毁证件本身并不算犯罪，谁要是以为这么做就能入狱就该失望了。焚毁证件只是为了表明我们绝不向‘黑色法案’低头的决心，是为了让我们无证可示。但是谁都可以今天烧掉证件明天再去重新办证，所以如果现在有谁打着这种软骨头的小算盘，或者有谁觉得自己可能吃不了苦，他们现在还可以拿回自己的证件，我们绝不阻拦。这也没什么丢脸的，因为现在拿回自己的证件也是一种勇气。但是，如果现在焚毁了证件，过后又去申请办证，那才可耻，而且还会损害整个侨团的利益。我再次请大家注意，这将是一场旷日持久的斗争。我们知道有的人会在这次长征中掉队，而这会让剩下来的人肩负更大的重担。因此我建议各位务必三思，考虑清楚了才加入今天我们提议的行动。”我的发言还未结束就有不少人在高喊：“我们不想拿回证件，烧了它们。”最后，（P.312）我让反对决议的人站出来，谁也没站起来。令人振奋的是，米尔·阿兰也到场开会，公开表示之前殴打我是错误的，并把自己的旧证件交来焚毁，——他并未主动登记办理新证。我高兴地紧紧握着他的手，再次向他保证我从未对他怀恨在心。委员会收到了两千多份准备焚毁的证件。尤瑟夫·米安先生把证件全都扔进那口大铁锅，淋上煤油，点上火。在熊熊烈焰燃烧之际，大会全体起立，整个会场欢声雷动。有些人原来一直没拿出证件，现在也走上台来，把证件付之一炬。当被人问到为何要等到最后才这么做，其中一位的回答是，因为这样才更合适，才更能给围观者留下深刻的印象。另一位老实承认自己原来勇气不足，而且以为大家不会真的烧证件，但看到大火真的烧起来了，他意识到自己必须与大家同进退，必须交出自己的证件。（P.313）在整个斗争的过程中，类似的坦诚并不鲜见。整个场面让在场的英文报社记者印象深刻，他们纷纷刊登报道，绘声绘色地描述整个会议过程。其中一位英国《每日邮报》驻约翰内斯堡记者将报道发回伦敦，将此次印度人焚烧证件与当年波士顿倾茶事件相提并论。我倒觉得这个比喻对印度侨民有失公允，因为当年美洲是十几万欧洲志士反对大英帝国，而在南非对抗强大的德兰士瓦政府的只是一万三千多名手无寸铁的印度人。我们唯一的武器就是信念，对自己抗争正义性的信念，对神的信念。尽管对虔诚的非暴力抵抗者，信念已是很强大的武器，有它就够了，但在一般人看来，和武器精良的美洲欧洲人相比，一万三千名赤手空拳的印度人真是微不足道。神赋予弱者力量，但世人却轻贱弱者。（P.314）
三、产品经理岗位的薪资与需求情况
（一）薪资水平从薪资数据来看，产品经理岗位的薪资较为可观。有数据显示，34%的产品经理平均薪资超过30万元，最高薪资能达到100万元，其中AI产品经理当前较为热门，年平均收入约100万元，年收入在50万元以上的产品经理数量较多。 根据前程无忧的数据，工作一年以内的产品经理年薪约26万元，工作五年的年薪可达34万-38万元以上，工作十年以上的产品经理年薪基本能达到44万元。 从不同行业和企业形态来看，产品经理的收入也处于较高水平。在各行业中，计算机外包服务行业的产品经理薪资相对较低，但也能达到34万元；在不同企业类型中，国企产品经理薪资相对较低，约38万元，而外资企业产品经理平均薪资能达到51万元。（二）岗位需求产品经理岗位存在较大的人才缺口。Boss直聘数据显示，中国产品经理总缺口超过50万，人社部数据则表明AI产品经理的需求人数达到300万以上。造成这种供需矛盾的原因主要有三点： 供需错配：学校教育主要侧重于技术教学，很少涉及产品定义、商业运作等与产品经理岗位相关的内容，导致学校培养的人才难以满足企业对具备综合素质产品经理的需求，市场需求大但供给不足。区域和行业垄断：北上广深等一线城市以及BAT等大型企业会吸引和垄断大量优秀的产品经理人才，使得其他地区和企业面临优秀产品经理短缺的问题，即便有需求也难以招聘到合适的人员。企业要求升级：如今企业对产品经理的要求不再局限于画图、与客户沟通需求等基础能力，更需要产品经理具备理解公司战略、整合资源等综合能力，企业要求的提高进一步扩大了岗位需求缺口。
（二）对经销商服务的八大模块
模块一：想经销商所想，急经销商所急没有调查就没有发言权。到市场的第一件事不是拜访经销商，而是通过走访市场、其他相关行业的客户朋友，调查了解市场情况，竞争对手的渠道、价格、产品、营销活动及在当地的市场占有率，特别是市场前三名的经营模式、规模及团队建设。了解产品销售情况，由于各地市场情况不同，公司的产品在各地的销售情况也不同。了解经销商，哪些品种卖得快、哪些卖的慢，这样才可以指导经销商做好营销。与经销商共同探讨、分析当地的市场情况，提出提升销量、品牌知名度、美誉度，提升团队销售服务水平等策略，并到达预订的销售目标和持续发展；模块二：做好经销商的参谋分析产品属性，制定合理的价格体系。根据公司的产品结构及当地的市场特点，制定“产品组合”及价格策略，以“产品组合”为导向，将不同系列产品，分为“宝塔形”的产品价格体系，满足不同消费群体的需求：形象产品（暴利产品）、战略产品（利润产品）、明星产品（走量产品）、进攻性产品（竞争产品），并根据市场不同时期及竞争对手的产品策略，采取有针对性的“产品组合”及价格策略，最终的目的是：盈利、打压竞争对手,提高市场占有率、口碑和品牌知名度。模块三：成为经销商与公司的桥梁要逐步将自己搭建成为企业和商家的桥梁。例如：市场的费用核销、企业的重要政策或变化的告知、新产品上市的时间和策略、年度结算的流程、企业年度的战略发展方向等。在和商家的合作时间，一定要定期拜访经销商，做好经销商的基本告知工作和费用核销工作，不要让一些“细节”的小事情影响自己在经销商心目中的地位，造成不必要的影响。尤其是费用的使用、管控和核报，笔者经销商做培训的时候给区域经理说道“费用”是区域经理与经销商产生矛盾的主要根源。模块四：经销商团队培训服务培训是对经销商最好的支持，重点做好产品、活动、推广、渠道、价格、团队等方面的培训。培训服务的前提是，白酒区域经理必须抱着自我学习的态度，首先自己对渠道、分销、消费者培育、市场建设、促销活动开展、团队管理等内容有充分认识，并且可以整理成系统的课件或者文章，然后讲给经销商的团队，辅导他们开展一线的市场动作。在这个工作的基础上，很多人沟通都没问题，主要是讲课或者培训的能力相对欠缺，这就需要我们不断地锻炼，或者参考一些专业的书籍。模块五：认真分析经销商的自我实力和承受能力分析经销商的自我实力和承受能力是对经销商自我资源充分掌控的必备服务内容，首先是经销商的自我实力，包括：资金实力、仓储物流、渠道掌控力、分销网络、团队建设、市场的诚信度、信誉度等，这是对经销商信息的基本掌控。主要目的是更好地了解经销商，便于做出正确的市场战略和战术层面的决策。因此，笔者认为要构建自己的经销商实力资料库，落实到文字和数据中。另外，还要掌控经销商的自我承受能力，认真分析经销商的承受能力，不能成为经销商的“催款员”。不能让经销商“超载”，成为经销商的“催款员”；也不能让经销商“空载”，经销商无法最大限度发挥自身的潜力，主要是资金的承受能力。此项服务的主要目的是便于制定经销商的年度任务和打款进度，这项服务内容一般作为辅助工作来开展，一般在和客户达到一定的“关系密度”后才可以收获一定的数据。模块六：定期的经销商拜访和阶段性工作工作推进、分析、调整经销商拜访工作是每个区域负责人必须开展的市场动作，其实每次在拜访经销商之前，酒必须思考好本次拜访经销商的目的是什么？想要达到什么样的效果？想获得经销商的哪些内容的认可？对目前白酒经销商来说，自我的市场营销水平已经处于一个中高水平，区域经理如果无法“驾驭”经销商的需求就很难“走进他的心里”也很难建立对我们自己的认知。作者认为，我们不仅要想经销商所想，做经销商想做，还要行经销商所行，思经销商所思。　　模块七：不定期的经销商客情沟通，成为经销商的“小伙伴”笔者在做培训的时候，都会提到经销商客情的沟通和维护工作。客情直接影响产品在区域市场的销售，必须做好经销商客情关系维护，建立经销商详细的信息表。例如：经销商姓名、电话、生日、家庭成员状况、父母的生日、子女就读学校、夫妻结婚纪念日等，在特定的日子以××品牌的名义赠送一份祝福、表达一份心意。这些工作都是我们维护客情的形式，不仅要做执行人还要做有心人，尽量成为经销商的“心腹”“小伙伴”。不做空头许诺的事，重信并守诺，日常的情感交流，成为朋友到好朋友，最后成为忠实的合作伙伴。模块八：协助经销商做好会销和双节的促销活动会销和双节的促销活动都属于经销商特定节点的服务内容，一般在中秋节之前和春节之前，经销商都会开展两场或者两场以上的订货会活动。就需要提前和经销商沟通订货会的事宜。包括：会议的时间、地点、流程、现场的政策、品牌的推广、现场的布置等内容，一定要做规划，切勿直接把此工作“甩”给经销商，这是经销商服务的大忌。以上内容是笔者对经销商服务的一些看法和体会，希望对白酒的从业者有一定的启发作用。笔者认为，现在白酒行业品牌之间竞争强度大，很多经销商是多品牌经营，为经销商做好系统的服务也是为自己品牌加分。只有把每一项服务做深做透、把每一项工作都落实到时间和节点，经销商才会认可你、认可品牌。
1.​ 建设高绩效采购团队——火箭理论
伯特里克-兰西奥尼说，凡是成功的组织均有两大品质：一是聪明，二是健康。一个组织的聪明之处表现在：开发富有远见的战略、营销计划、特色产品和财务模式，能够在自身领域形成领先于竞争对手的优势。而健康则表现在：能够消除办公室政治及内部的管理混乱，从而使组织士气高昂、保持较低的优秀员工流失率和较高的生产效率。兰西奥尼在书里说，不知何故“聪明”几乎占据了大部分领导者的所有时间、精力和注意力。等式的另外一半，往往被忽视的另一半是“健康”。这个问题对于采购管理者或者管理采购的领导来说，更加难以做好或者说平衡好。这个问题也困扰了我很多年，直到几年前我开始思考，一个管理者的价值到底是什么？以及应该如何实践（第二本书的主要内容），直到两年前，我开始能够很清晰地说出来我的目标和价值是：打造一个成功的采购组织，其他的价值自然就来了。我认为领导者做不好的原因主要四点：1.“聪明”更容易做到，而“健康”比较难。2.领导者的思维高度还停留在“我做什么能产生直接价值，这是我能力的表现。”的高度中。3.不会（没学过啊），不想（还是自己说了算比较好），不敢（健康=放手，我还是自己管比较安全）。4.前者快，后者太慢了。什么样的采购组织才能高绩效？才能成功？我们观察了超过50个采购团队，发现大约只有30%团队的团队堪称优秀，他们有着优秀的生产力和创新能力，这些能力的背后都有5个共同特征，这5个特征由强大的领导力推动。构建了极高的心里安全空间，成员敢言建言，敢于试错，气氛融洽；团队构建了极高的信任，他们可以把后背留给队友。由于采购的特殊性，采购组织很容易变成一个强权管理和竞争过度的组织，因此这一点对于采购组织尤为重要。工作标准以及绩效目标很高，领导者善于通过激励与赋能使团队成员达到目标，最终目标完成度也很高，比如非常好的成本管理，优秀的供应商关系管理等。强调团队战斗力，关注持续成长的学习型组织。成员之间认知偏差小；具备优秀个体能力；有明确的个人发展目标和路线图；强调团队的能力而非个人的能力，他们喜欢以团队协作创造更好的绩效。优秀的采购组织一定是个学习型组织，他们能够将思想/趋势和潮流与自身的知识结合起来。他们能够审视新的思想，从中选取对其重要的有价值的部分，并将这些思想整合到其管理的其日常运作中。组织具备优秀的驱动力与变革力，驱动力包括了驱动他人以及自我驱动的能力，他们敢于驱动组织成长，也一直驱动自我成长；变革力包括了面对环境变革的能力以及自我变革的能力，他们敢于改变组织更敢于自我变革。敏捷的团队。激烈的全球竞争需要采购组织变得更快/更轻巧/更灵活，优秀的团队一定是敏捷的团队。建设高绩效团队的火箭理论我们总结了建设高绩效采购团队一些关键点，很像火箭发射，所以我们称之为建设高绩效团队的火箭理论：健康心理基础就像火箭发射平台。个体能力、团队能力、核心领导力、价值基础以及与继任者等就像火箭的各级推动燃料。火箭发射塔架承担着箭体防护、燃料加注、测试检查、能源保障、智能监控等重要作用。在建设团队的过程中，管理者的作用就像发射架一样，承担起团队保护、动力支持，资源配置，监控与支撑等作用，团队就像卫星一样，我们的责任是将卫星送到指定轨道，最终放手让团队自行运作。升空后，没有人会关注发射架，一个采购管理者也要能做到这一点，在团队建设到一定程度以后，就要“不知有之”的心态和行为。Richardhackman的60-30-10法则中指出 :60%的团队有效性差异归因于团队的设计，30%归因于团队的启动方式，10%归因于团队开始后的领导与辅导。团队设计不仅仅是指挑选最好的人，还必须考虑工作的性质、阐明目标，并计划提供支持。团队的效率，绝大部分在团队组织方式和启动中就已经得到了决定。接下来，我们围绕着高绩效团队的特征，探讨如何建立良好的团队心理基础，围绕着员工能力、员工思维、员工治理、组织能力与组织的可持续五个纬度，打造一个高绩效的采购团队。
（一）普通客服
普通客服其实很简单，有句话特别适合他们，就是当一天和尚撞一天钟。她们不是把客服当作一个岗位或者是一个职业，而是把客服当作一个吃饭的工具。而且常有这种心态：能不麻烦尽量不麻烦，最好是没事给我做，反正成交的多少和我没多大关系（当然有些公司的业绩也会和客服挂钩，这种方法可能还会刺激到客服）。她们不会认为公司给她们培训、帮助她们提升技能是一种帮助，而是会把它看作负担，所以也是被动式的接受，或者说理解不了其中的内容。这样的客服需要一点时间让自己提升，可能周边环境或者年龄的影响才会促使她上进。
  
    
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