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四、生产计划的执行监督
贴近现场的计划调度人员是最好的生产计划执行监督员。​ 及时召开生产计划会议，回顾、检讨并解决问题，这包括公司级的生产计划协调会（产销会）、现场制造的班前会、班后会等。及时确认计划完成率、订单完成率、结单率、计划变更率等。
第九章定位：从回答“我是谁”开始
如前所述，经销商竞争力五力模型犹如经销商的导航地图，需要明确目的地、起点和路径。如果“我是谁”不清楚，“我要到哪里去”也云里雾里，“我如何去”也就失去了根基。因此，明确自身的定位是取得成功的第一步。在现实中，具体情况千差万别，不同的经销商对自身的定位也不尽相同。但是，万变不离其宗，经销商的自我定位一般遵循两种思路：一是从所在供应链的诸多职能中选择特定的角色；二是基于和终端之间的合作关系发现自身的核心价值。
1.人到货分拣设备
人到货分拣，就是货物是在库位上保持不动，拣货员通过路线分拣的形式，主动到目标货物的货位上进行分拣工作的形式。这类设备主要用于分拣工作，包含的设备构成也是比较多的，例如分拣车、称重台、料箱等。其目的是帮助分拣员更快更有效地完成分拣工作。这几种设备一般是用在人到货的分拣方式上，从设备而言价格是低的，可以做到随用随买，只要保证其数量和质量一般不会有问题。
第一节品牌营销
传统固有印象中，SaaS品牌营销与TOB一样有意无意地总会被贴上“小透明”、“无反响”的标签。一方面，这是由B端与C端截然不同的业务形态决定。不少SaaS企业的产品和服务离大众太远，在品牌沟通中很难引发大众共鸣。另一方面，则是企业对SaaS品牌营销的不重视导致。预算有限外加SaaS品牌营销团队的惯性思维，极少会出现直面人性的SaaS营销案例，因而，在传播声量上一般很难超越TOC营销。相比时不时就能搞出刷屏事件的TOC品牌营销人，做SaaS确实更需要默默耕耘。众多企业也尚未意识到，好的SaaS品牌营销除了为企业塑造品牌力之外，还能降低企业与潜客的信任成本，进而拉动业务飞升。SaaS品牌营销的真正价值，在于为企业在外部搭建一套品牌护城河，与受众建立信任感。那么，为何“信任”对于SaaS企业如此重要？ SaaS企业面对的客户是政企用户，电商、企事业单位、跨国公司、部队、社会机构，他们在做决策时往往都会非常慎重。如我们熟悉企业办公软件采购（飞书、企业微信、钉钉）等，动辄数百万、数千万甚至上亿的合同额，还要替代原先服务商，信任的天平能不向更信任的企业倾斜吗？内部制度流程更苛刻规范的大KA客户就更加严谨了，从普通业务、业务主管、采购再到高层，客户内部会层层把关，对方除了充分考量企业的综合硬实力外，无形中还会评判企业品牌力这个软实力是否OK，背后正是反复博弈后自然而然的结果。决策者周期长、内部流程复杂等因素，决定了政企用户不愿意承担转换风险，在选择合作伙伴时也往往偏好信任系数更高、在行业内有口皆碑的大品牌。所以说，信任是SaaS企业品牌营销的第一原则，SaaS品牌营销人才，一定是企业信任体系搭建的专家。读懂这句话，也就不难明白SaaS品牌营销的真正价值了。
3客户拜访之拜访中
第三节 如何用经营会计报表透视经营状况
将阿米巴经营会计报表模板摆在面前，阿米巴领导人只需要把业绩数据填入表中。各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用经营会计报表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。每个阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。阿米巴组织每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。阿米巴运用经营会计报表对经营过程进行管理，主要有如下特点：（1）用阿米巴经营会计报表透视经营状况公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的经营会计报表来客观分析阿米巴组织的经营状况，以此开展经营。阿米巴领导人可以随身带着经营会计报表，随时进行研究。通过经营会计报表，能够对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术及阿米巴工作气氛了如指掌。只要审读经营会计报表，阿米巴的工作情况、部门的现状及面临的问题都会一一了解。在阿米巴组织中，不需要任何人进行汇报，经营会计报表会告诉一切。为了对阿米巴的经营状况了如指掌，关键是如何划分经营会计报表的成本和费用项目。经营会计报表的项目要比普通财务报表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。（2）阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理导入阿米巴经营模式的企业中，销售部门和生产部门都是各自独立核算的阿米巴，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。比如生产型阿米巴的核算是将生产总值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，算出结算销售额。而销售型阿米巴是把作为收入的总收益减去除劳务费之外的所有经费开支，算出结算收益。然后把计算出的结算销售额（销售部门是结算收益）除以总时间，就得出了单位时间核算。于是，销售部门和制造部门作为独立的阿米巴，就可以掌握自己部门的附加价值，并努力提高该数据。由此可见，阿米巴领导人的工作重点不是放在劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上。（3）准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断经营会计报表不是在月末统计当月的订单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给阿米巴成员。巴长只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。如果产品订单、销售金额及产品制造等计划拖延，那么阿米巴组织就能立即采取对策使计划顺利完成。另外，如果经费开支超出了经营计划，阿米巴领导人也能迅速地采取严格控制支出的措施。通过每天检查阿米巴组织的核算情况，就可以迅速地做出经营判断。这种每天进行的核算管理保证了阿米巴经营目标顺利完成。（4）努力提高工作生产率，不断增强市场竞争力在“人人成为经营者”的阿米巴经营模式下，阿米巴组织为了提高“单位时间核算”，时刻关注时间的重要性，营造充满紧迫感的工作氛围，并通过反复钻研创新提高劳动生产率。现代的企业经营最重视的是速度，把如何提高时间效率看作是在竞争中取胜的关键。经营会计报表通过引入“时间”概念，使每一位阿米巴员工都能意识到时间的宝贵，努力提高工作生产率。这不仅能够提高本阿米巴的核算，而且还能提高公司整体的生产率，进而进一步增强市场竞争力。（5）汇总阿米巴经营数据，提高员工们参与经营的意识各个阿米巴领导人及其成员，把经营会计报表作为掌握总体经营规划、经营业绩的重要资料，而且各阿米巴的经营数据，最后会汇总成公司整体的经营会计数据。这样就逐步形成通过统计各阿米巴经营会计报表来掌握公司经营业绩的机制。公司不仅统计各个阿米巴组织的经营数据，还统计各阿米巴的总体规划、月度经营会计报表，从而计算出公司整体的计划数据。为使整个公司共同拥有统一的经营会计报表，并以相同的标准和制度运作，全公司必须统一经营会计报表的格式。各阿米巴的经营数据汇总成公司整体的数据之后，公司领导层就能够把握正确的经营方向，并且及时通报各阿米巴及公司的业绩，可以让全体员工正确地了解各阿米巴和公司的经营状况，从而提高员工们参与经营的意识。
六、APQP 进度延误的补救措施
（一）提前做好过程审核PPAP的成功与否直接决定APQP项目的成败，也是导致进度延误的关键环节。建议企业借鉴宝马等企业的经验，在PPAP实施前12个月，与供应商沟通开展VDA6.3过程审核，提前发现潜在问题，并预留1个月的整改时间。通过前期充分的过程审核和问题整改，可大幅提高PPAP的一次性通过率，避免因PPAP失败导致的项目延误。（二）案例分析：变速箱控制盒PPAP延误处理某企业在进行变速箱控制盒的PPAP时，出现机器无法扫描PCB板条形码的问题，导致生产线停滞。经分析，问题源于PCB板漆与扫码枪光源不匹配。针对这一问题，团队制定了两个解决方案：一是调整扫码设备的摄像头角度和线路，找到可识别的最佳方案；二是联系供应商更换PCB板漆，但该方案需到日本调整漆料配方，成本高且周期长。最终选择调整设备，耗时两周完成整改，重新进行PPAP并获得通过。该案例表明，前期未充分开展过程审核是导致问题的主要原因。项目经理需重视前期准备工作，避免因新工艺、新设备的不熟悉导致项目延误。（三）加强内外部沟通协作项目出现进度延误后，需及时与内部团队沟通，组织各部门协同分析原因，制定改进措施。同时，要主动向客户通报情况，说明延误原因和补救方案，如提供样品应急等，争取客户的理解和支持，避免因沟通不及时引发客户不满。
一、洗手物语
20世纪中国改革后，来不及讲究的国人消费者洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂，前者专用于衣物洗涤，后者用于洗手与洗澡。      单说香皂这一块儿，打着“专业除菌”的口号，宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌。为了抢夺香皂这一块市场，本土品牌采取两招：一是低价策略；二是采取差异化或者趋功能化，如六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强，锁定顾客数量越狭窄，因此，在香皂品类市场，舒肤佳江湖地位越稳固，竞争品牌超越的机会越小。      如果在某一既定的品类无法做得更好，就要采取“替代”策略，从行业层面进行全局颠覆，用一个新的品类替代这一品类，这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳，就不玩香皂，做什么？你舒肤佳做的是固体香皂，我来做液体香皂，液体香皂就是洗手液。洗手液PK香皂：洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用方便，明显区别传统香皂容易交叉感染。      为什么舒肤佳做不好洗手液？因为在消费者心智中，舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉，因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势。相反，香皂与洗手液是直接替代关系，买香皂就不买洗手液的零和游戏使然，因为惯性的作用，舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了。只有这个时候，才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中，基本上是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝，先锋是开米，集大成者是蓝月亮。       1999年广州诗维娅公司上市祖丝洗手液。由于当时香皂才大面积普及，洗手液的推广非常艰难，诗维娅决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。      1998年开米上市贝芬洗手液，2000年以“滴滴都是新的！”在中央电视台黄金段投入广告，进行市场培育。洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。        很遗憾，开米把洗手液行业做大了，却把自己做丢了。开米作为洗手液拓荒者，并没有将“洗手液=开米”打进消费者的心智。而差不多同时期日化界同行精彩各异，低成本地把品类与品牌黏合为一：美白隔离霜=小护士、护手霜=美加净、护发素=蜂花、SOD蜜=大宝、焗油博士洗发水=舒蕾、可采=面膜贴、啫喱水=好迪、花露水=六神。因此，开米在行业培育方面是功不可没的，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现得淋漓尽至，却忽视或者弱化了对开米品牌的打造，以至于无法区别开米与其他竞品的优势所在。　　        开米的破绽给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后，后发先至，创新超越，号脉行业节奏，紧抓机会点，并非最早，造就第一。蓝月亮针对开米，全方位痛下杀手。      （1）产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。（2）促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远影响。      （3）价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装11元/支。（4）品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。      同期内的开米没有完成其产品细分的工作，由于公司高层营销人员的变动，原有的市场发展策略没有得到很好的延续，推出的新品无法和原有开米高档的产品相匹配。随后调整推出的彩装洗手液也只是液体颜色和包装瓶体透明化的改变，而这些招数早已是蓝月亮的拿手好戏，从而开米和蓝月亮的差距就此拉开。开米缺乏系统的市场营销运作，促销活动只是简单的节日买赠、特价等原始的促销方法，甚至连卖场都懒得配合。           蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知的威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！ 
（三）战略导向的流程规划案例
Y公司是一家创办二十多年的民营企业，经过二十多年的发展，公司已经成为细分行业的领军企业，年销售额接近10亿元，在国内市场上远远领先于第二、第三名，处于一枝独秀的地位，在国外也能够跻身进前五强。Y公司在制造价值链环节能力突出，绩效卓越，形成了公司的核心能力，凭借稳定、高性能的产品质量，企业获得了市场规模与利润的绝对领先地位。由于公司所处的细分行业市场非常小，企业发展遇到了瓶颈，可以增长的空间不大，海外市场的拓展还有待时日。公司最高管理者有着宏伟的目标追求，不满足于当前的业务规模，期望能够通过价值链拓展及相关多元化发展战略，进入到新的业务领域，为公司再次腾飞寻找新的增长点。其未来三年战略为：通过加大海外市场开拓，实现老业务规模翻一番，同时在新业务领域实现突破，为公司发展提供新的增长点。由于过去公司一直忙于业务发展，而无暇顾及内部管理能力提升，已经感觉到如果要进入新的业务领域，开展多元化经营，实现集团化运作，管理水平无法支撑的问题非常突出，现有团队人员的能力无法支撑。为了破解这个难题，该公司董事长首先想到的是从人入手，于是把公司核心高管团队送到某著名商学院读EMBA，虽然管理意识与认识上有一定的提升，但离总经理的期望差距还很大。于是该公司聘请了咨询公司从流程入手，通过建立流程体系，导入流程管理方法，来全面提升公司管理水平及管理团队人员的能力。Y公司流程架构对战略的支撑需求分析如图2-17所示。图2-17Y公司流程架构对战略的支撑需求分析示意图经过对该企业的了解，为了实现公司战略，笔者对企业提出了以下核心能力需求：（1）业务拓展能力，尤其是海外市场拓展能力。从区域来看，国内市场增长空间有限，海外市场拓展成为企业主要的市场增长点，为此企业需要强化海外市场拓展能力。对流程提出的要求是：在开发、营销、销售、服务核心流程领域，需要建立面向海外市场的流程体系，企业要在充分继承和共享现有国内业务能力的基础上，建立与海外市场相匹配的业务模式及业务流程，通过流程来驱动企业海外市场拓展能力的建立与强化。（2）集团管控能力。可以预见，随着制造基地的全球化布局及进入相关行业，该企业将完成从单业务向多业务、从单个公司向集团型多公司的转变，为此企业需要相适应的、有效的集团管控模式，并建立适应于集团企业业务需要的流程架构，明确哪些流程是共享的，哪些流程是集中的，哪些流程是差异化的。（3）战略规划与执行能力。企业在进行多元化扩张的时候，其本质是考验企业的战略管理能力，即寻找合适的机会，匹配自身的资源，找到战略增长点，建立相匹配的商业模式。此前该企业是不太需要战略管理的，完全由公司总经理一人去解决。但要进入新的领域，对于行业分析、专项战略规划、战略规划实施能力就显得异常重要，否则要么是迟迟找不到适合的行业，要么是投错了方向，要么是方向对了，但由于执行不到位而失败。在流程上，企业需建立从战略规划到闭环执行的端到端战略管理流程。（4）人才培养能力。企业未来高速扩张需要派出大批的管理干部，而目前企业根本无法培养出相应的人才。为此企业需要提升人才培养的能力，强化内部造血机制。从流程角度来看，人才培养流程将为成为战略级流程，并且要采取精细化管理，提升人才培养的能力与效果。从传递策略导向来看，企业当前的战略主题是超常规的增长，增长给企业提出了更高的战略目标，对于流程架构提出的要求是：（1）业务流程架构能够有力地对新产品、新区域、新客户的发展进行支撑，必要时需要根据新产品、新区域、新客户的特点与要求进行差异化定制，不能够照搬原有的业务模式与管理模式去经营新业务。（2）超常规发展要求企业具备更强的持续改进的能力，即流程需要精进，不断追求卓越，而不能够满足现状、不思进取、不求上进。所以流程架构需要体现对变革、创新、改进的支撑，从流程架构上构建一套流程化的、机制化的变革创新与改进的模式与能力。对该企业的业务模式与战略匹配分析如下：前些年，企业在咨询公司的帮助下导入了目标管理，由于方案适宜，执行有力，目标管理模式极大促进了企业的生产力，实现了业绩的快速增长。企业当前的业务模式是典型的目标管理，结果导向，要结果，不管过程，以最终的业绩与成果来衡量，以成败论英雄。对于高管团队及部门负责人在年初定好一个绩效目标，然后进行考核。根据绩效考评情况进行相应的激励：完成目标，则加薪升职，未完成目标则减薪降职，甚至是直接淘汰出局。在目标管理及企业最高管理者领导风格的影响下，企业形成了高绩效导向、高执行力文化，成为公司核心竞争力来源之一。然而企业发展到一定阶段之后，结果管理碰到了难题，目标压缩到一定程度之后，企业发展目标再怎么定，再怎么加大激励力度，目标还是完不成。即使经济处罚甚至是把人换掉也无济于事。我们知道，目标管理是典型的结果管理，对于过程关注不足，管理模式相对粗放，这种粗放的管理模式已经无法满足企业当前的发展规模与阶段了，企业必须要从粗放式的管理模式向精细化管理模式转变。这就要求流程架构的搭建要精细化，从整个流程层级上，我们鼓励企业不仅要规划到三级流程，更希望能够对三级流程细化到四级流程。另外我们通过标杆借鉴，将相对完善、相对精细的管理架构作为企业参照，通过先进成熟架构的导入来驱动企业流程体系的建设与细化。
九、最终使用者的需求才是关键
最终用户是实际的购买者和使用者，其需求是最需要被关注的，对行业客户来说更是如此。经销商无法将最终用户需求100%地传递给厂家。同样，厂家产品和服务的价值也会在传递给最终用户的过程中丢失。除了了解经销商需求，厂家还需要了解最终用户的需求，做直接客户的推广工作。例如：项目（大客户）销售中，厂家直接或者与经销商一起，了解业主的需求，请业主或设计师做品牌指定，反过来影响市场和经销商的选择，确保本企业的产品入围。K-8教练机是由中国某飞机制造公司设计制造的喷气教练机和轻型攻击机。K-8早期出口的大户是巴基斯坦和埃及，这两个国家在进口K-8的时候都指定安装马丁·贝克公司的弹射座椅，因为这两国的空军高官都是战斗机飞行员出身，当年使用的马丁·贝克弹射座椅都救过他们的命。马丁·贝克公司的弹射座椅确实口碑极佳，从1946年至今，马丁·贝克弹射座椅已经拯救了7510名飞行员的生命。在最终用户坚持马丁·贝克弹射座椅的前提下，作为生产飞机的中国公司就只能选择用户指定的产品。
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43亮剑营销咨询公司董事长、中国酒业根据地模式创始人牛恩坤 初识贤龙兄是在2009年的郑州糖酒会上，真正认识贤龙兄是他写的两本书。通过这两本书，我深刻认识了贤龙兄与时俱进的智业引领和不断对前沿理论的探索与总结。《产品炼金术》让我学会了111个产品营销思维和方法论；《魅力的智造：粉丝产品创新法》让我读懂了从产业链、价值链、市场链的全系角度来审视粉丝产品创新法。正值《移动互联新玩法》出版之日，可谓是生逢吉时，不但让我们在移动互联网乱象丛生之时擦亮双眼，同时也为对移动互联网的未来指明了方向。 44上海对外经贸大学教授、中国网络营销服务网总编、上海财经大学管理学博士、复旦大学新闻传播学博士后王朝晖《借你一双慧眼》 史总能折腾，本来是酒业的营销专家，却先后跨界很多领域。他在《销售与市场》等杂志的专栏文章让人期待，《产品炼金术》、《老板如何管营销》等书籍更是好评如潮。咨询领域里实战派和学院派之间的鸿沟，似乎被他的文武双全不经意中抹平了。翻阅《移动互联新玩法》的目录，感觉作者就像佛祖站在云端，笑呵呵看着孙悟空，一个筋斗十万八千里，到头来还是没有翻出自己的手掌心。在移动互联网的汪洋大海中，我们容易迷失方向，缺乏存在感。听听史总怎么说，或许你会茅塞顿开。 45威海尚智品牌策划有限公司总经理、无华美学生活品牌创始人石磊 几年前读《产品炼金术》，对史老师的观点非常认同，并向不少企业家做了推荐。几年后有幸与史老师把酒畅聊，感觉他格局很大。他一直在研究营销趋势并进行实践，所以观点有鲜度。有了新的理论，并能够与大家分享，进而推动整个营销咨询行业的发展。本书是他对移动互联网研究的厚积薄发，在发行模式上做了不少新的尝试。互联网加快了生活节奏，但慢下来读一本好书，也是有必要的。 46必宜华业绩咨询机构董事长，清华大学战略传播研究所高级研究员孙巍 移动互联网的崛起是革命性的，但对企业营销来言，却是灾难性的；对市场部来说，是极具挑战性的。你若没有亲手操盘数千万个互联网营销项目，是很难理解“灾难和挑战”含义的，一定会在迷茫中苦苦求索。史贤龙兄大智大勇，率先探索移动互联网营销，其境界至高，其洞见至纯，因而老史的书一定要读！作为同行者，快营销主张的“四快一慢”，和老史的远见不谋而合：让产品卖货，让粉丝传播。 47 中国城市产业联盟副秘书长、BiiA创新联盟发起人之一高二东 2013年年底从微博认识史贤龙老师，到参与创建BiiA创新联盟，建立私聊会微信群，通过交流建立信任感。如果没有移动互联网，我相信我很难有机会和史老师相识，这就是移动互联网的魅力。通过私聊会认识很多靠谱朋友，一起做点靠谱的事。将史老师《移动互联新玩法》这本书推荐给我的朋友，这是一本能被我们转型企业活学活用的书。 48深圳智高点商务策划咨询公司总经理，珠宝及会所营销专家郎鸣镝《当可爱成为一种能力》 当今，喜欢成为刮遍全球的风，可爱必然成为小飞猪的翅膀。实话实说，正如《魅力的智造：粉丝产品创新法》，书如其人，一样可爱。相识在一次同台点评，续缘在一次微店购书。说到这次推荐新书《移动互联新玩法》，让我们达到有缘有份的境界，足以证明作者擅于智造魅力的可爱之举。老史用《产品炼金术》、《魅力的智造：粉丝产品创新法》引领营销界回到产品本身，我似乎悟到了：人有才，不如物有才，有品牌，不如产品更可爱。想必老史想用《移动互联新玩法》来告诉营销人，如何去寻找或智造玩家最多、玩法最迷人的新玩具。 49星科（天津）电商创始人、天津大学客座教授高吉祥 史兄的《产品炼金术》，我的枕边书。最深刻的是史总的“产品是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统”论断。不用学太多，任何企业只要学到并做到这一点，就可以是百年企业。移动互联网，从个人的角度，是习惯的改变。从商业角度，给予了商家无时无刻建立、加强“关系”的可能。各种圈子，各种新鲜，各种吐槽，与个人的生活，和商家的话题，产生了微妙的可能性。移动互联，互联易动，乐趣无穷。史总的新作助力你玩转移动互联网，走心读吧。 50北京南方略管理咨询有限公司总经理，著有《大品全胜》宁立新 移动互联大家都已经很熟悉了，而对史贤龙老师大家其实也越来越认可了。史老师的著作，我都非常期待并细致地拜读过。我总有一种感觉，就是他有一些化学般的功力，能化解我们心中的很多疑团。这次史贤龙老师的新作《移动互联新玩法》，我同样很好奇，期待着史老师的《移动互联新玩法》更能给我们更多重新想象的惊喜！再次期待被老史“化解”一次。 51广州无形营销机构总经理，著有《对号入座》、《快消化》杨江涛 坦白讲，我跟老史还算不上朋友：第一，从未谋过面；第二，很多他的观点我也不尽同意。但我还是挺敬重此人，不是因为他著作等身，门生故吏高朋遍天下，而是因为他有读书人的良知和正义感。我从不觉得他骨子里是商人，商人是唯利是图的，而老史做不到，因为他有观点。这是老史的可爱之处。有关互联网思维，我从来不认为谁能超前一大步，老史也不例外，因为这是新东西，都在瞬息万变中。但是基于老史这样一个学者型（尽管他不承认）对互联网商业的参与、观察、思考，我觉得他一定能帮助我们更便捷地梳理好这些纷杂碎片的东西。 52海南北斗星营销顾问有限公司掌门，业余经济学者聂德刚 在微博上认识老史多年了，老史的博识、强记、多产让我佩服甚至嫉妒。当然，这些都是他勤奋、钻研、善思的结果。老史的书有如其人，内容丰富、不苟言笑，所以读他的书你须认真且有耐心。随着终端从桌面走向手掌，互联网的应用空间也从地球变成了太空，在那里你可以随意想象、纵情驰骋。要知道森林里有什么，最有效的办法是直接走进去…… 53上海睿农企业管理咨询有限公司总经理，中小企业营销与发展研究者，著有《乳业营销第一书》侯军伟 未来已来——我们的购物场景已经发生了深刻变化，从传统的零售终端，到互联网时代的PC机网购终端，再向前一步就是当下智能手机的移动互联网购终端。史贤龙老师深刻洞察到这种变化，并身体力行，在2014年通过私聊会尝试进行了很多形式的实验。《移动互联新玩法》应该是对这个不确定时代的最确定性玩法。未来已来，我们需要融入这个洪流，与时代同步。如此看来，移动互联网怎么玩，还真得看看《移动互联新玩法》。 54奇兵营销咨询公司创始人，著有《招招见销量的营销常识》刘文新 互联网改变了人们信息传播与接收方式，加速了信息流的流转，改变着商业规则；移动互联网则底改变了人们的生活方式和消费模式。这种改变让人们开始重视像史兄和我们这些“产品主义者”的论调，开始关注“用户”，开始重视“爆品”，这也将是我们怪咖品牌2015的建功立业的原点。对于移动互联，史兄先知先觉，最早触及这个领域的研究与实践。我与史兄的相识也是基于互联网，微博相识，QQ群线下活动见面，微信让我们成为亲密的战友。2014一年的实践与升华，这本《移动互联新玩法》你不能不看！ 55桃花源品牌社群发起人，本质品牌创始人吴自然 桃花源：一个高素质人士的社群，一种梦想中的生活方式。桃花源的目标是成为一个集优质商品交易、真实社交、创业孵化和品质生活方式于一体的平台。桃花源的品牌主张是“做自己，追寻心中的桃花源！”鼓励每一个人，充分释放自我，不断进取，实现人生价值。桃花源以开放的态度，愿与所有靠谱、上进的人建立连接，一起探索未来。 56私聊会、BiiA（商业智慧创新联盟）发起人史贤龙 2013年12月26日由史贤龙发出成立邀约函，至12月31日，第一批发起人共52人宣告完成，2014年1月1日，BiiA成立。一个愿景：成为中国专业领先的营销管理智慧交流平台。三个原则：（1）拆掉知识的围墙。（2）自由人的自由联合。（3）每个人都是中心，每个人都是主角。       八项注意：（1）有组织，无纪律。（2）有关系，无领导。（3）有专业，无权威。（4）有原则，无制度。（5）有商业，无市侩。（6）有文化，无酸腐。（7）有脾气，无匪气。（8）有自由，无放肆。 
第四节流程治理运作组织
  
    
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