热门：快消品零售营销老板
（五）张建国：机制牵引，建设身心健康的奋斗者队伍
1996年、1997年的时候，华为新员工培训专门有一个企业文化议题——“学雷锋，不让雷锋穿破袜子”，这是非常典型的华为奋斗者价值观。对员工来说，首先要奋斗，要学雷锋，同时企业也不能让奋斗者吃亏，不能让奋斗者穿破袜子，只有这样才有可能持续。一个人如果满怀热情地努力工作，最后没有得到相应的回报，他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说，重要的是创造一个奋斗的机制。1.假奋斗一辈子就成了真奋斗员工中，有主动奋斗者，但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的，而是为生活来的，为一份工作来的。自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候，看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗。但当有了足够的钱以后，他还是选择去奋斗，那就是自驱动的奋斗者，这是衡量二者的一个标准。一家企业如果创造一个机制，使被动者产生奋斗行为，就能让更多的人愿意去奋斗。华为当时创造这套机制，更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变成爱奋斗。为什么？因为谁都不想“穿破袜子”。当公司可以给一双“好袜子”时，他的行为就变成了奋斗，这需要靠一套机制去牵引。当已经有“好袜子”穿了，还能继续奋斗吗？就要看有没有更高的东西吸引他。比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等，都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下，尽管开始时可能很多人是被动奋斗，是假奋斗，但假奋斗一辈子就成了真奋斗，这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导，更像是一台机器，把人才不断生产出来。现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作，要不求人才所有但求人才所用。特别是年轻人，换工作很正常，企业不要去管他奋斗的动机，只需要关注奋斗的行为，以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时，要让一部分人愿意跟着公司走，并尽可能留住这些人。华为当年选人时有这么几条不成文的规定，叫“父母亲戚当官的不要，邮电局出来的不要（因为很多是客户），长得太帅太漂亮的不要”，就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括《华为基本法》在内的一套机制，把知识变成资本，华为八九成的员工都有期权，包括一部分司机也有，这样员工可以获得更大的利益分享。而要获得更大的利益，就得不断奋斗，因为每年的期权都重新分配。2.最根本的是机制设计在公司的人力资源机制里，要激发20%~30%的优秀人才。他们是第一梯队，要使他们的收入水平不只比别人高一倍，而是高出六七倍。因为这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直接贡献，给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说，奖金拿得越多的人，对公司的贡献越大，对这部分人的激励机制很重要。第二梯队是中间40%左右的人。他们的工作大部分人都可以做到，但还是要靠一套机制牵引，使他们的贡献和待遇匹配。对大部分人来说，不能只喊口号，最根本的问题是机制设计，通过机制牵引奋斗行业，保障奋斗回报的落实。第三梯队的人员，即20%~30%的人要实行末位淘汰制，甚至可以硬性淘汰。有一段时间，华为硬性要求5%的末位人员下岗，到生产部劳动锻炼，每天向市场部汇报。经过3个月的考察，如果觉得自己的水平够了，可以重新在内部应聘，如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话，叫“5%的落后分子推动公司前进”，因为大家都怕成为这5%的人，所以就努力上进。可见，淘汰机制很重要。人力资源上要区分出来优、中、差，在制度上要不断驱动一部分员工，或者淘汰一部分员工，形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候，招聘往往比较盲目，优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度，选人比培养人更重要。尤其要成为行业的领先者，必须靠自己去选择有素质的人。人瑞集团在招人时重点会抓住3个关键词：气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人；素质说的是综合素养和逻辑思维，主要考察的是他的积淀和学习能力；态度说的是意愿，这份工作是不是他想做的，是否符合他的性格特征和兴趣特点。特别是对中高层管理人员的招聘，不能因为觉得这个人过往表现很优秀，就赶紧把人“忽悠”进来，结果往往是双方都很痛苦。应该一开始时就把这个岗位上的困难、压力讲清楚，让他自己思考是否愿意来工作，如果真的愿意，到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力是否跟这个岗位给他的东西相符，这点非常重要。这也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。3.培养健康的奋斗者文化从建设奋斗者文化的角度来看，企业员工可以分为三类：一是“消费者”，贡献小于收入；二是贡献者，达到平均水平；三是奉献者，创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化，要进行区别对待，针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在，因此组织要不断清洁氛围和空气，强化正能量，防止变成负能量组织。建设身心健康的奋斗者队伍很重要，这样才能真正在企业里建设可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康，在奋斗中得到快乐感、成就感，而不是被压迫。我个人认为，当一个人完成基本物质需求的时候，健康不健康跟钱没多大关系，而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比，发现别人比自己钱多就痛苦，这种奋斗就不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话，这种奋斗不是良性的，是不可持续的。所以，在一家企业里引导培育员工的身心健康，创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。现在年轻一代的员工越来越多，我认为可以根据年轻一代员工的特征，引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。比如过去按照“马斯洛需求”模型，假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进，但事实上现在并不完全是这样。相比前几代似乎更注重精神需求的“90后”，他也会注重物质需求，物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候，更加需要跟健康的文化紧密相结合，要有更加开放包容的文化。
正和谈判的实现方式
（1）需求不同，各取所需大部分人趋向于假设对方的需求和自己是冲突的，最明显的是价格冲突，但你想要的未必是对方想要的或最需要的。谈判者根据自身的情况将谈判所要涉及的条件分成“must”（必须要的）、“want”（想要的）和“give”（可以给的）三类。“must”类条件要作为优先保护条款，不到万不得已不拿出来交换；“want”类条件就是可以通过谈判来努力争取的条件，也是谈判双方可以反复拉锯的条款；“give”类条件就是自己认为不重要，但是却可以拿来交换对方的“must”和“want”的条件。客户说：“零库存管理因此需要供应商24小时内到货；缺乏检测设备技术薄弱，需要厂家的技术支持。”供应商说：“这些我都能做到，但价格要高一点。”当客户说：“价格一定要低。”供应商说：“价格可以商量，但付款一定要及时，还要签长期合作协议。”再举一个与代理商谈合作的例子，厂家：“大品牌现款现货。”代理商说：“我资金雄厚，你只要给我独家代理就可以了，这个区域交给我一个人做。另外，我主要是想通过跟你们合作，学习大公司的管理方法，需要一些培训。”（2）需求相同，条件重构你想要的看起来也是对方想要的或最需要的。假如谈判双方都把价格都设置为“must”必须要的底线，怎么办？看看是否存在这样的可能性，试着改变对方的条件排序，把对方的“must”改变为“want”甚至是“give”。请注意，这种改变一定是给客户带来更大价值的，例如当对方把价格作为第一选择的时候，你可以说服客户：“如此关键的部件，同时占整个设备的预算很小的情况下，可靠和安全才是第一选择。”当你没有办法满足代理商的价格要求时，对方说：“某某品牌价格比你低。”你可以说：“他们品牌其实比我们还是差一点，我们真不在一个档次上。价格确实是一个方面，但关键还是要看价值。如果你用了一个不好的品牌，产品质量有问题，客户经常投诉，是不是很麻烦呢？再说东西卖出去，钱收了他们就不管了，我们有大量的售后服务，还有专门的销售人员来帮你一起把东西销出去。能挣钱才是硬道理，您说呢？”（3）从利益出发，寻求解决方案当双方立场针锋相对，谈判要求无法达成共识时，要站在对方的角度考虑问题，了解其立场背后的原因，以解决立场背后的利益为出发点，设想各种使双方各有所获的方案，而这种解决方案一定是双赢的。例如你需要现款现货，客户坚持30天账期，这是双方的立场，基于立场的谈判互不相让，但背后的原因又是什么呢？客户担心万一产品质量问题你不认账，而你却担心收不到货款。如果从解决利益的角度会有很多解决的方案。解决方案1：现款现货但客户可以无理由退款，解决了客户的质量担心；解决方案2：给30天账期但要客户办抵押手续，解决了你对资金的担忧。　　　厂家与代理商谈合作，客户就提出这样要求：“我跟你合作，价格、付款条件照你说的，其他条件我也都可以答应，但是有一个条件，我需要独家代理，这个区域我一个人来操作。”如果厂家政策所限，独家代理不能给，这是立场之争。这时候，你肯定要问一问他：“你为什么对独家代理那么在意？”他可能说：“上一次也是同样的情况，前面讲得挺好的，结果厂家在这个区域一下子投了五个代理商，大家互相打价格战，钱都没能赚，我前面投资都打水漂了。所以这一次合作一定要独家，不独家，我不干。”挣钱就是立场背后的利益，从利益出发如何能否找到解决方案？销售人员可以这么讲：“我很理解，如果代理商太多互相打架，有可能价格混乱，最后大家都挣不到钱，这个也确实是我们厂家不希望看到的。不过你放心，我们在这个区域里面准备开发三家，分不同的行业，有开发教育的，有开发企业的，有开发酒店的，客户互相不重叠。而且这三家代理商，每家都要收保证金，也就是这个区域里谁窜货、谁低价，我们是要进行罚款的。除了规范管理，我们还有销售的支持和市场推广计划。不管是独家不独家，你能挣到钱才是硬道理，你觉得是吗？”代理商要独家但厂家没有办法提供独家这是立场之争，而能保证代理商的利益，这就是以解决立场背后的利益作为出发点的方案。（4）把饼做大不局限当前的议题零和谈判认为：与对方谈判能够获得的价值总量是恒定的，他们的出发点是“如何把蛋糕分得多一些”。如果能扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”，让同样的比例也能获得比以前更大的利益，这就是正和谈判。与其聚焦在当前议题，不如把思路做扩展，寻找更多增加价值总量的方法，例如与客户通过战略合作共同开发新产品、拓展新市场，让总体利益扩大，从而让双方都有利可图。目前万科、恒大等大型地产集团公司都设立了战略采购部，与供应商签订战略采购协议。将原来各分公司各项目的业务通过集中采购，获得供应商十分优惠的采购条件。供应商也因此获得独家或主要供货资格，订单多了，也降低了销售成本，这就是把蛋糕做大实现双赢的例子。对地产的供应商而言，虽然付出了优惠的付款条件，原来需要对地产集团的每个分公司每个项目进行攻关、投标和谈判，现在只要通过地产集团的评估和谈判就可以直接拿订单发货，节省了大量的人力、物力和销售管理成本。同时，由于获得销量是整个集团的量，供应商不但销售额比原先大幅度提升，而且业绩是有保障的。另外，也可以直接屏蔽友商的竞争。对地产公司而言：第一，减少采购频次。减少供应商数量，通过一次性战略采购代替多次采购，减少采购的频次和采购的决策次数，提高采购效率，同时也减少客户供应商评估和招标工作量。第二，降低采购成本。通过一次性战略采购集合多个项目的采购需求（或者未来开发项目的潜在需求），从而增加产品的采购数量，提高与供应商的议价能力，集中采购能获得供应商最优惠的价格，降低采购的直接成本。第三，供应商的项目前期配合。通过战略采购选择固定的供应商，供应商在项目早期策划与设计阶段提供售前服务，按照供应商的产品进行项目设计，使供应商的产品与项目更好地有机融合，减少项目施工阶段的设计变更风险。同时，供应商可根据项目的进度提前安排生产，提高货物的交付速度，由此降低产品采购和使用的风险成本。第四，共同产品研发。地产项目是由众多供应商产品的有机集成，通过战略采购确定产品的供应商后，地产开发企业可以充分利用供应商的技术能力和专业经验，共同研究和开发新产品应用到房地产项目中，以满足客户的需求。第五，更好的售后服务。产品供应商的售后服务是地产企业对业主售后服务的有机组成部分。通过战略采购可以获得供应商更高的售后服务水平，提高地产开发企业的售后服务水平。最后对本讲做的简单总结：哈佛谈判总结有四个原则：把人和事分开；着眼于利益，而不是立场；为共同利益创造选择方案；坚持使用客观标准。双赢谈判可以通过以下方式实现：需求不同，各取所需；需求相同，条件重构；从利益出发，寻求解决方案；把饼做大，不局限当前的议题。
第十九章：善继善述，以礼为先
子曰：“武王、周公，其达孝矣乎！夫孝者，善继人之志，善述人之事者也。春秋修其祖庙，陈其宗器，设其裳衣，荐其时食。宗庙之礼，所以序昭穆也；序爵，所以辨贵贱也；序事，所以辨贤也；旅酬下为上，所以逮贱也；燕毛，所以序齿也。践其位，行其礼，奏其乐，敬其所尊，爱其所亲，事死如事生，事亡如事存，孝之至也。郊社之礼，所以事上帝也。宗庙之礼，所以祀乎其先也。明乎郊社之礼、禘尝之义，治国其如示诸掌乎。”——《中庸》第十九章“齐家”
高通反垄断案的背后
中国对高通的反垄断处罚，当然令美国很不高兴。美国是半导体产业的起源地，也是全球半导体产业的领头羊。美国半导体产业在20世纪80年代末一度被日本超越，90年代又收复失地，重新占据一半左右的市场份额，并将这一领先地位维持到了今天。美国政府对半导体产业极其重视，并大力扶持。“华盛顿通过支付技术研发费用和保证最终产品的市场份额，将原子弹最终制造成功的间隔缩短至6年，晶体管缩短至5年，集成电路缩短至3年。”威廉·曼彻斯特：《光荣与梦想4》，中信出版社，2015年，305页。从二战之后，美国半导体产业就开始高强度地投入，至今持续投入了七十余年。2017年，全球研发支出最高的十个半导体公司，美国公司有五家，研发支出占这十家公司总和的66%，其中仅英特尔的研发投入就有131亿美元。美国半导体企业的研发支出占销售总额比重高达18.5%，远远高于其他国家或地区14.3%的水平。美国占有全球半导体产业一半的份额，拥有较为完整的半导体产业链。不过，美国在半导体产业上并无绝对优势，比如晶圆加工靠台积电，存储芯片靠三星，光刻机靠荷兰阿斯麦尔（ASMZ），手机芯片架构靠英国安谋，半导体材料则属日本，各个半导体强国或地区都有自己的优势。美国仅在芯片设计这个领域最强，2018年占了68%的份额，博通、高通和英伟达高居全球前三位。中国仅次于美国，占29%的份额，以台湾联发科、大陆海思和展讯(2013年底被紫光收购)等企业为代表。除了美国和中国，其他所有国家加起来，在全球芯片设计产业中仅占3%的份额。半导体产业是美国的重要国家战略资产，半导体是美国最重要的出口产品，美国非常重视维持半导体产业的全球领先地位。高通又是美国半导体产业的领军企业之一，代表着美国的国家战略利益。美国政府自然全程高度关注中国对高通的反垄断调查。2014年9月，《华尔街日报》援引知情人士的话称，美国财政部长雅克布·卢致函中国有关领导人，中国针对外国企业的一系列反垄断调查可能给中美关系带来严重影响。12月，在中国发改委就高通反垄断案的调查接近尾声之际，美国总统奥巴马多次在会谈中提及中国利用反垄断政策限制外资企业收取专利使用费一事。在高通被中国罚款的2015年，中国首次超过加拿大成为美国最大贸易伙伴。美国对中国的贸易逆差高达3657亿美元，再创历史新高。中国对外贸易占全球贸易的比重约为7%，美国占比约为14%，世界贸易增长已进入“中美双核”时代，这将对中美关系和国际经济政治形态产生深远影响。在“中美”成为世界经济主导的时候，中国和美国的关系却进入紧张阶段。这一年，美方极为关注中国南沙岛礁改扩建工程。以维护航行自由、避免南海“军事化”为由，不仅美国领导层、政府要员在重要双边接触中屡屡向中方施压，美国军方更对南海海域采取了加强巡视、强化周边军事部署的行动。5月，美军P8A海上巡逻机搭载CNN记者巡航南海，7月，美军太平洋舰队新任司令斯威夫特乘P8A飞机飞越南海上空，10月，美海军“拉森号”导弹驱逐舰进入南沙渚碧礁附近海域，11月，美国国防部官员称美海军计划今后每季度在南海人造岛屿12海里范围内巡逻两次。美国对南海问题的公开介入越来越直接和明显，这是在美国继续推进“亚太再平衡”战略的背景下发生的。中美分歧的本质是大国战略博弈，两国军方在南海发生意外摩擦冲突的事实风险会变得更高，这不禁让人担心当年的南海撞机事件会不会在哪一天突然重演。晓岸：《2015年影响中美关系走向的十大事件》，中国网，20151214。在此背景下，中国政府强硬地对高通开出巨额罚单，自然让美国政府耿耿于怀。许多人认为，两年后的2017年，中兴因违反美国禁令向伊朗出口通信设备而被美国处以金额与高通相当的罚款，是美国对中国处罚高通的报复。
第二节社群品牌IP化的途径
当我们的社群运营完成了品牌化之后，就需要尝试打造社群品牌IP化。在这个阶段，最主要的目的是进一步加深我们与用户之间的情感连接。想要实现这一目的，最好的办法就是人格化社群。把社群人格化，这样人与人之间的交流，肯定比其他更容易产生情感。
一、调味品行业市场增长的核心逻辑
调味品行业从2000年年初的200亿元左右，发展到当前的4000多亿元，年均复合增长率大约为15%,一个行业能取得这个速度是相当不错的!对于一个行业而言，究竟是哪些因素在推动着整个市场容量增长?企业如何做才能顺应行业的发展趋势?笔者认为，推动一个行业市场容量持续增长的核心逻辑主要有三个因素，即产量增长、提价增长和消费增长。(一)产量增长德鲁克说：“企业的核心任务并不是为了赚钱，而是为了创造顾客。”很多人不理解德鲁克为什么要这么说，这要从行业角度来理解，如果没有创造顾客，一个行业乃至整个社会的经济价值又如何体现呢?从微观的角度来看，企业经营是为了赚钱，但是从行业宏观的角度来看，企业经营就是为了创造顾客。创造顾客在一定程度上讲就是无中生有的事，要做到这一点就要靠产品创新。没有苹果的创新，就没有这么庞大的智能手机群体，也就谈不上智能手机行业市场的增长；没有微软操作系统的创新，就没有如今庞大的大众电脑群体，也就谈不上个人电脑行业市场的增长……所以，推动一个行业市场容量增长的源头在于产量增长，包括现有产品和新产品，它们是行业增长的第一推动力。具体包括以下几点：(1)新产品推动：这是推动行业市场增长非常核心的一点这一点很容易理解，现在我们到终端货架上去看看，调味品琳琅满目，十几年前和现在根本无法相比!就拿酱油来说，原来全国大部分区域只是按级别划分，所谓特级、一级、二级、三级等，实质上并没有多少品种。后来随着粤式酱油在全国攻城略地，才出现了老抽和生抽，后来不断分化，出现了草菇老抽、金标生抽、蒸鱼豉油、味极鲜酱油、零添加酱油、薄盐酱油、特种酱油等细分化的产品。原来消费者的厨房中就只有一种酱油，现在则增加到2~3种，甚至更多，以应对各种针对性的烹调或佐餐需求。由此，酱油行业的市场容量便快速扩展，从2000年年初的数十亿元发展到目前的600亿元左右，如果没有这些新产品的推动，这种增长是不可能发生的。新产品的出现，实质上是对消费需求的不断挖掘。如果能够精准挖到消费者的痛点，便能产生爆发性的需求，比如零添加酱油、味极鲜酱油、蚝油、火锅调料等市场的快速发展，都是源于这些新产品摸准了消费者的脉搏，所以新产品创新无论对企业还是行业都是第一推动力。(2)工厂扩张推动：单纯从产量上讲，工厂数量的增加也是行业市场增长的一个重要推动力对于供给的推动作用，就像是水库蓄水，当蓄足了水后放开闸门，便能够爆发出强大的力量。所以，工厂增长就是在给产量蓄水，当工厂拥有了充足的产能之后，便会爆发出强大的供给潜力，这股潜力会推动行业中的所有企业都要全力消化这股力量，将其转化为销量。当然，产能增加的推动力并非任何时候都是这样，其力量最强的时候就是行业处于成长期的阶段，此时产品已被消费者接受，消费热情也被激发出来，只要供应充分，都可以顺利地消化出去。所以，整个行业市场容量扩张最迅猛的时候，基本上都处于成长阶段。只要处于这个阶段，行业中必定会出现大量的工厂扩张。从企业角度来看，谁能够尽早完成工厂扩张，谁就可以获得更大的销售增长。海天味业就是通过持续的产能扩张，充分支撑了销售规模的快速发展。(3)设备升级推动：在工厂不扩张的前提下，对生产设备进行创新和升级换代，也是推动产量增长的重要因素作为一个传统行业，调味品的工业化程度也经历了从低到高的过程，而且不同细分行业还存在较大的差异。工业化程度的高低直接关系到销售规模的大小，可以说一个行业市场容量的扩张，与行业的工业化程度有着直接的对应关系。目前调味品行业中市场容量较大的单一细分行业，其工业化程度都较高，比如酱油(600亿)、味精(300亿)、鸡精(120亿)等。而像酱腌菜这种多以传统工艺和设备为主的细分行业，其市场容量都不够大。所以，要推动行业市场容量的增长，就必须进行设备的创新，将传统的人工生产过程运用现代高科技手段转变为机械化，以此大幅提升产量，通过供应链来推动市场容量的增长。设备升级对行业增长的推动，其实质就是效率的提升，也是生产力的提升，这本身也是产量提高的一个重要根源。(4)新进入者推动：一个行业中现有企业的产量属于存量，而行业外新进入的企业则属于增量，这会推动整个行业产量的增长，并推动市场容量的提升在一个行业发展的过程中，始终都伴随着业外进入和业内退出的现象。假设其他因素不变，只要行业的净新进入者为正数，都将推动整体产量的提升，也使市场容量得到扩张。新进入者对于行业的影响很大，会带来其他行业的思维模式，通过与现有行业的相互融合，会推动整个行业的快速发展。比如原先火锅调料的市场容量并不大，传统的生产企业如天味、红九九等销售规模都不是很大，但是自从海底捞从餐饮行业跨界到火锅调料行业中形势就完全不一样了。凭借着在火锅餐饮行业构建的品牌影响力，海底捞从进入火锅调料行业就始终处于高速发展的状态，2014年至2022年九年营收复合增长率为41%,销售额已经高达61.5亿元。在海底捞的带动下，现在火锅调料市场容量急剧扩大，并且吸引了诸多业外企业的进入。同时，海底捞打开了火锅调料10元以上价格带的发展空间，从收入的角度提升了火锅调料的市场容量。(二)提价增长一个行业的市场容量既包括销量，又包括销售额，前者与产量有关，后者则与产品的价格有关。假设一个行业的销量不变，其市场容量的增长将依靠价格的提升，甚至在销量下降的情况下市场容量也能持续提升，这主要是价格提升带来的影响。如果一个行业能够同时在销量和价格两个方面获得增长，必将推动行业市场容量的快速扩张。行业提价增长主要体现在三个方面：(1)成本上涨推动：这是一种行业被动提价的增长方式价格的增长起因是成本的上涨，包括生产成本、销售成本、人力成本等。这种增长主要依赖上游行业或宏观经济政策的影响，是整体性的，是客观的，是一种必然，也能够得到消费者的理解。目前中国的人口红利消失，带来的一个普遍状况就是人工成本增加，尤其是个税和社保，这必将造成整个行业人力成本上涨，也就推动了行业市场容量的增长。近几年，部分知名调味品企业每隔2~3年涨一次价，最根本的因素就是成本上涨，由此带动了整个行业价格的提升。(2)产品结构推动：与前者不同，这是一种主动提价的增长方式每一个行业都存在一个平均的价位带，假设行业销量不变，市场容量的变化则直接受行业平均价位带变化的影响。除了成本上涨带动平均价位带的提升，行业领先企业通过品牌溢价也能推动平均价位带的提升，这与成本无关，而是关乎消费者的消费水平和认知。随着行业中产品创新的不断涌现，一部分新产品会以高价方式出现，此时便会推动整个行业平均价格带的提升，由此推动行业市场容量的增长。在酱油行业中，随着零添加酱油、有机酱油、薄盐酱油等中高端酱油产品的推出，推动整个酱油行业的平均价位带从7~8元/500ml提升到了10元以上，大幅提升了市场容量。(3)品牌溢价推动：也是一种主动提价的增长方式任何一个行业都存在着高、中、低三种价格带，而处于领先地位的企业大多处于高或中的价位带。除了相对较高的成本水平，也是为了体现品牌的附加价值。这种品牌溢价之所以能够被消费者接受，是其在一定程度上降低了消费者的使用成本，包括品质、时间、便利、身份等，消费者在这个品牌上多支付了溢价，但是在其他方面却减少了支出，折算下来综合消费成本并没有增加太多，也具有更好的体验。品牌溢价基本上都是由领先企业发起的，虽然这是一种微观的企业行为，但是关系到行业的发展。如果一个企业能够保持品牌溢价，将是对整个行业最大的贡献，因为其带头维持了稳定而有利的价格体系，使整个行业价值链各个环节的经营者都能够获取必要的利润，从而维护了整个行业的良性发展。(三)消费增长从供需的相互关系来看，产品供给推动行业市场容量增长，而消费增长拉动行业市场容量增长。消费对行业增长的影响主要包括两个方面：(1)购买群体增加推动：购买群体的增加自然会产生更多的需求，如果能够得以满足，行业市场容量就能够实现增长。购买群体增加的情况又分为四种：一是人口净增长带来的购买群体增加。这种力量是行业不可控的，却是整个人类需求产生的原点。二是人口结构变化带来的购买群体增加。这一点是相对的，只对部分行业和细分行业产生影响，比如男女比例、老少比例、新生婴儿比例、高中低收入比例、职业类型比例等；年轻人群比例增加会给复合调味料行业的销量增长带来很大影响，高收入人群比例的增加则会给行业的销售收入增长带来很大影响。三是产品创新所创造出来的购买群体。这一点也是相对的，整个社会的总购买群体都在这里，是相对稳定的，但是能让所有人都购买的产品几乎没有。如果某个行业的某种产品能够让原先不买的人成为购买者，就等于创造了顾客。当然，如果是全新的产品，自它诞生起面对的都是新顾客。比如消费者认为味精不好，那么就将味精和其他原料复合，定义出一个全新的产品来吸引更多的顾客。鸡精、酱油两个行业就是这样，帮助消费者解决了不愿用味精但也能调鲜的问题，成功替代了味精，从而推动了这两个行业市场容量的增长。四是新渠道业态带来的购买群体增加。不同商业形态之间的相互竞争也会推动消费者的增减，其核心问题就是便利性和体验性，哪一种业态能够让消费者便利且具有良好的消费体验，就能够吸引更多的消费者。比如连锁大卖场和超市与传统小店、生鲜超市与农贸市场、便利店与大卖场、电商与实体商业等，这些不断冒出来的新型业态，都在促进新顾客的产生。(2)购买量和购买频率增加推动：假设购买群体不变，此时要推动市场容量增长就要考虑提高消费者的购买量和购买频率，就要依靠行业内所有企业的相互竞争来实现购买量和购买频率的增加和产量的增加存在一定的对应关系，因为产量的增加必然会增强企业之间的竞争。不论是当前企业之间的竞争还是与新进入企业之间的竞争，没有充分的竞争就无法消化不断增加的产量。具体而言存在着以下几种竞争：一是促销竞争。这是一个行业消费群体购买量增加的重要因素，这种竞争对于消费者增加购买和消费具有最直接的影响。现在市场上的促销方式异常丰富，特价打折、买赠、满额减、会员积分等，都在激发消费者购买更多的产品。当这种方式成为一个行业的共同行为之后，自然就提升了整个行业的市场容量。二是覆盖面竞争。如果某种产品能够让消费者在任何渠道都能够轻松买到，就能最大化地提升消费者的购买量和购买频率。假设一个行业的产品数量不变，并且都能够同时出现在一个终端，这个行业的产品如果能够进入所有市场上的所有终端，那么必定能够带来最大化的购买量和购买频率。这种情况在现实中并不存在，但是增加购买量的核心逻辑并不会变。所以，当行业中所有企业的产品能够不断扩大在各种渠道的覆盖面，便会大大增加消费者的购买量和频率。这很容易理解，当消费者觉得不方便或者体验不好的时候，自然会少买，如果两者不存在问题，又有什么理由不买呢?
十九、以人为本的误区
在官本位盛行的中国，“以人为本”被职场人士称为新一轮的美化运动，并高登职场十大谎言之首，美丽的无法再美丽的词汇已然成为了名副其实的企业怪胎，相信很多企业主或高管都曾经像黎叔那样感慨过“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。撇开顾客层面先不论，暂且只看内部员工问题。以人为本真的错了吗？应该说，不完全对。它的完全语句应该是“以有用的人为本”。根据有用和无用，以及有用的程度，还要进行再分类。杰克·韦尔奇上任GE公司首席执行官后，把GE员工分为20％是优秀的（A类），70％是一般的（B类），10％是较差的（C类）。20％优秀员工一定要提拔、鼓励、高酬，让他们看到方向；一般的要加以教育培训；较差的（有时还占据其他员工上升的通道），必须坚决淘汰。所以，对于大一点的经销商团队，我们建议经销商执行末尾淘汰制。阿里巴巴为了激励员工不断积极进取，实行了末尾淘汰制。马云说“我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你工作很努力，也很出色，但你是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。”其实，以有用的人为本，也不完全正确，实际上应该是“以有用的、价值观相同的人为本”。这方面，阿里的人才分类系统就很值得研究。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。特此修正以人为本的误区，以警惕管理者不要柔情过度乱以人为本，也可以很好的解释人性化管理绝不是众生平等（管理再人性化也是一种管理，既然是管理就有层级、就有不平等）。希望以此能避免管理者与被管理者的双向误解。相信这应该是职场十大真相排行第一了。
第四节调研——到基层一线调查分析的能力
“没有调查就没有发言权”“没有调查就没有决策权”。调查研究是认识世界和改造世界的重要途径和手段，是发现问题、认识问题和解决问题的基本工作方法，是谋事之基、成事之道。可以说，善于调研，并且深入基层、深入一线、深入群众开展真调研，是写好公文的必备能力和素质。首先，调查研究是正确认识社会、了解实际情况的基本方法。真实情况在基层，坐在办公室听汇报、看材料是了解不到的。的确，很多事物如果仅从表面上看，是看不到真实情况、看不出内在逻辑的。通过深入调查研究，能让我们了解最真实的情况，进而准确把握事物的本质和规律。有一次，我到基层调研，一位乡镇负责同志对我说：“欢迎你们来调研，有的情况，你们不来，我们无法向上反映。因为这些情况只能说，不能写在文件里。”紧接着，他向我介绍了关于耕地保护、粮食生产等方面的情况，这些情况与我们掌握的有一定的差别。听了有关方面的介绍，综合调研了解的情况，我们对该项工作的实情掌握得也就更加精准了。其次，调查研究是服务科学决策和政策制定的重要依据。决策和政策的制定不是靠公式推算出来的，也不是凭空“想当然”编造来的，而是源自对实际情况的透彻了解和分析研究。只有通过深入农村、工厂、学校等实践一线，向群众求教，广泛听取意见，才能制定出符合实际、汇聚民智、顺应民意、赢得民心的管用措施。比如2020年1月，农业农村部在官网发布关于长江流域重点水域禁捕范围和时间的通告，宣布从2020年1月1日0时起开始实施长江十年禁渔计划。根据农业农村部公布的数据显示，长江十年禁捕，共计退捕上岸渔船11.1万艘、涉及渔民23.1万人。如何让广大渔民愿意上岸、上得了岸，这些“洗脚上岸”的渔民下一步如何生计转型，如何稳得住、能致富，社会十分关注。为了解决这个问题，我们就通过调查研究，深入摸清情况，找准关键问题，提出分类分批推进渔民上岸生计转型、织牢上岸渔民基本生活保障网、围绕渔民生计转型做好产业链延伸等十余条具体建议，为妥善处理渔民生计转型和促进发展致富发挥了重要参考作用。最后，调查研究是领会领导意图和捕捉领导闪光智慧的重要方式。领导的一些闪光思想、智慧并不是与生俱来的，很多是在调研考察中，领导的思想火花与基层实际一经“碰撞”，便如石击水激起千层浪，闪烁出不少真知灼见。经常跟随领导调研，往往能快速领会领导意图，提高文稿写作效率和质量。有一次，我跟随领导到长虹集团调研。在调研即将结束离开时，看到楼外墙上“长虹”这一Logo时，领导对大家说，长虹、长虹，长长的彩虹，你们大力推进科技创新、自立自强，很多技术全球领先，如彩虹一样鲜艳夺目。但也要清醒地看到，彩虹虽美却易逝，面对世界科技飞速发展、竞争博弈的大势，更要做长久的彩虹，推动科技创新永立潮头、永远争先。这一番精彩的话语，赢得了现场雷鸣般的掌声，也为我们对领导的关注点有了更好的把握。提升调查研究的能力，需要注意的是：1.始终坚持正确的政治方向，确保立场坚定熟悉马克思主义基本理论，系统学习和掌握马克思主义基本原理、立场、观点和方法，自觉运用党的创新理论作指导。2.秉承实事求是的科学精神，确保真实准确坚持实践是检验真理的唯一标准，不道听途说，不走马观花，不搞作秀式调研、蜻蜓点水式调研，真正下深水、做实功，探究真相、摸清实情、抓住本质，做到“不唯上、不唯书、只唯实”。3.强化统筹兼顾的系统思维，确保完整全面经济社会发展不是静止的，也不是孤立的，而是相互联系的。在调研分析时，善于以点带面、由此及彼、由表及里、举一反三，摸清事物内在逻辑，避免片面、偏激。
一、进驻前DJ公司的发展状况
 （曾副总）：这里为大家介绍佛山一家生产门的企业如何针对品质问题点进行改善的案例-----窝点不良攻关。为什么叫窝点不良？窝点指的是金属门表面碰伤、碰凹、撞凹、刮伤等不良现象。为什么叫攻关？从字面上面解释，攻关就是攻克难关，也就是针对经常影响生产过程并且长期得不到解决的一些具体的问题点、瓶颈工序，利用整个公司的资源，集中优势兵力进行重点解决。（曾教授）：为了解决这家企业的窝点不良问题，我们设立了目标，规定了时间，明确了责任人，设立了奖罚制度，以一种非常集中的方式来解决品质难点问题，这就是攻关。：这种方式有别于DJ公司以前的解决方式。：他们以前的解决方式只是试试而已，我们的是非做不可。以前企业的人是抱着试试看，看能解决到什么程度的心态。现在采取攻关的形式，那就意味着这个问题必须要解决。“攻关”体现了我们解决问题的决心。一、进驻前DJ公司的发展状况（一）企业简介 ：图1-1是DJ公司所生产的产品图片。 图1-1DJ公司产品（二）进驻前DJ公司存在的问题   ：这家企业已经有十几年的历史了，但窝点不良这个瓶颈问题一直突破不了，他们也不知道是什么原因。但他们已经意识到，必须要找到突破瓶颈的办法。：是的，欧博老师在企业进行调研的时候，DJ公司老板说不锈钢门的窝点很多，产品经常遭到客户投诉。也有品管员向欧博老师反映，说他检验不锈钢门的时候都怕揭开门上的保护膜。因为一揭开，门上到处都是窝点。：问题是检验的时候不揭开，客户用的时候还是要揭开，还是会看到这些窝点。后果是什么呢？后果就是客户的投诉，甚至影响企业的品牌，所以不进行现场检验不是解决问题的办法。：现场需要返工的产品堆积严重，无形中拉长了生产周期，导致订单不能及时交给客户。：这就会引起客户的抱怨。客户的抱怨一般来说一是品质问题，二是交期，两者的影响都会使企业失去市场，致使企业发展到一定程度不能再发展。因为再增加生产量的话，交期会拉得更长，品质问题会更严重。
七、零售药店的营销新模式
传统的药店营销模式就不一一介绍了，大家都熟悉，不过是KA专供、高空间、独家控销、首推、进店各种费用支持、促销活动支持、店员教育、店员私下回扣、协助药店促销等，如果形成系列动作，药店的销量还是蛮不错的。但上述做法把药店作为一个坐商来做营销，这种情况下药店的增量其实是有限的。所以，做OTC的制药企业还是创新一些行之有效的有差异的营销模式才能出奇制胜，获得良好的业绩。笔者对零售药店或者连锁药店的营销建议是：1.组方式营销任何做OTC的药企都会有重点产品和非重点产品，笔者建议最好对店员教育时采用组合方式做营销。重点产品都是代表治疗某一类疾病的，那么治疗这类疾病单一的用药企的某一重点产品可能效果不如组方好。既然医生在为患者就某一疾病诊断后都是以组方的形式出现，药企为什么不可以围绕重点产品对现有药品进行提前组方呢？这里仅列举几类组方样式：①处方药+处方药。形成新的治疗理念并对医生进行宣传，这类组方可能需要临床试验验证最佳效果。这一点对专业性要求较高，需要精通医、药的专业人士，综合运用相关疾病的治疗理论，比如美国也研制出了用于防治心脑血管病的“多药片”。尽管这些复方制剂的效果尚需得到循证医学的验证，但是综合控制多重的心血管病危险因素这一理念已获得心血管医学界的广泛认同。②处方药+OTC。主要目的是强化处方药的作用，形成有效的联合用药治疗机理。但这一点对大医院的医生宣传意义不大，可以用在门诊、社区、药店等医生用药水平较低或者专业性较低的终端。比如急性支气管炎，如果主要产品是头孢类，如头孢克肟，那么可以根据患者是否感冒而形成不同的药品组合方案。患者未感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片（处方药+OTC）。患者感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片+板蓝根冲剂（处方药+OTC）。③OTC+OTC。主要用于药店和诊所，可以明确地教给店员和医生。比如胃十二指肠溃疡，组合方案是奥美拉唑+复胃散胶囊+复合维生素B片。④药品+保健品。如果药企自身有非常好的保健品（价格不要太贵），可以通过教育消费者、店员或者医生的方式进行更深的组方。比如高血压患者，除了服用正常的药物，服用一些虾青素、小麦胚芽油、大蒜油胶囊等就很不错。2.社区教育营销社区教育营销很多人都已经提及了，但是做得很少，因为没有系列的产品，尤其是产品比较少的在药店做社区教育营销划不来。所以，做社区教育营销最好是系列产品，比如上面的组合型产品群，就可以有效实施社区教育营销。而社区教育营销是把药店做成了行商，由药店人员、社区卫生服务中心人员、专门请的医生及药企的人员组成。社区教育营销主要针对慢性病，不要做常见病药物，否则得不偿失。社区教育营销要分多期，每月一次最好，这样可以让消费者持续购买。3.数据库营销现在很多国内制药企业还没有涉及数据营销。所谓的数据营销就是通过患者数据，长期对接慢性病患者，跟踪慢性病患者常用的药物，并导入到附近指定药店购买的营销模式。以医院销售为主的某药企在一些省份落标情况严重，项目团队和某药企营销人员组建综合性团队，用两个月做市场调研，试图解决这一问题。经过细致的调研和分析，综合团队制定出新的营销方案。新营销方案在某省的销售最差的某市开始样板运作。某市招标情况：某药企的某心脑血管产品A，在某市流标，肿瘤产品B未流标。某制药企业的人员从多个渠道获得了大量的消费者数据，通过对接原来的关系医生，为医院附近药房、离散社区药房、门诊及消费者构建了新的关系体系。其药品布点由原来某市的6家公立医院分解为80多家药店、民营医院和门诊。这80多家药店、民营医院和门诊对接区域4000多个消费者，新增10名呼叫中心人员为其服务。6个月结局：流标产品A半年度完成了其年度指标的72%。未流标产品B半年度完成了其年度指标的46%（按照既往模式销售，没变动）。之后，把未流标产品B也导入新体系。年度结局：流标产品A年度完成了其年度指标的140%（实际销售，如终端和渠道库存为175%）。未流标产品B年度完成了其年度指标的98%（实际销售，如终端和渠道库存为124%）。2015年5月（半年度时），某企业全面推广新模式，并根据消费者需求逐步导入相关保健品。上量的真正关键是新模式抢夺了很多院内竞品的份额，但竞品销售人员始终搞不清原因。某药企的实操人员也因为分别负责而无法获得全部的新营销方案。（为避免商业机密泄露，请不要对号入座，产品类别已经修改。）4.处方外流院外营销未来，处方药外流是大趋势。处方药外流大部分会导入医院或者医生指定的医院附近药店，这对空间高的药品是有利的。对于价格相对较低，没有进入医保甚至没进入医院的药品来说，根本没办法操作。但是，处方药外流的机会又不能错过。某口服类药物Q产品在某城市由于没有进入三甲医院，只能通过院外进行销售。由于之前医院基础做得不好，依靠医生处方外流或者医生定向购药有些困难，不可能通过三甲医院的医生来销售产品。Q药物的区域销售人员经过仔细调研后，发现某竞品由于药占比限制，在医院也出现了销售额问题，但某竞品采用医生指定医院附近药房取药的方式仍然销售得不错。于是，Q药物的区域销售人员通过一定的关系，获得了某竞品指定。5.控销模式延伸很多所谓的控销模式其实就是整合自然人资源进行终端的布点控销，因为渠道控销已经在“两票制”下没有实际意义了。但是，在94号文件及国家相关治理文件的打击下，自然人团队面临生存问题。现在，自然人开始大规模分化：①一部分优秀的自然人被制药企业或者第三方服务企业收编。②一部分自然人自主加入当地的具有纯销功能的医药商业企业。③很大一部分自然人由于自身年龄、素质、水平等因素差距，不受制药企业、第三方服务企业和纯销商业企业青睐，仍然“活跃”在医药市场，尤其是基层医药市场。他们即将面临的结果是：无票可挂、无企业可靠、无医院信任、无产品可营。由于控销模式在这几年兴盛和衰落，很多制药企业在没有其他更先进的营销模式情景下，还在依靠所谓的“控销大咖”进行下一年度的营销布局，以前的控销布局不可能一下子弃之不用。所以，以前控销从控渠道、控价格、控终端数量上会有所发展——向终端提供更多更专业的服务来拉动药品营销。很多人认为国家现在的政策还没有顾及OTC市场和基层市场，一些自然人还可以就政策空隙在OTC市场和基层市场生存，这个想法有一定的合理性。但是渠道结构发生了巨大变化，也会对控销模式产生巨大的影响：对很多没有自营队伍的控销企业来说，已经无法真正通过代理渠道实施控销，只能向大量的自然人辐射。由于票据和高开高返财税等因素的限制，如何把大量的现金返还给自然人是一个大问题。这就要通过对控销的延伸，增加终端的各种市场活动和促销活动，通过对终端的市场行为拉动，实现对药品上量和返还佣金的需求。在以前的控销模式下，受很多自然人的水平、能力、素质、运作空间和资金等因素的限制，基本没有终端拉动，主要是和药店、诊所等终端有一个简单的约定。这个区域仅供给一家，要保证首推。其余基本上没什么行为和内容了，好一点的偶尔做一次药店促销，促销也是寅吃卯粮，提前消费患者而已。所以，通过真正的控销模式延伸，可以有效的进行终端拉动，但这不是一件简单的事情，需要产品有较大的运作空间，更需要多产品协同运作。因为一个产品即便空间再大，也承担不了频次终端拉动的费用。针对药店控销延伸的陷阱：很多控销人员通过设置陷阱让药店和控销企业进入他们短期布局的圈套，以期获得药店的采购和制药企业的认可。这种陷阱基本是短期的，对全年的增量没有任何意义。某制药企业2015年准备开展控销模式，在通过广泛招聘、发布控销信息后获得了很多控销支持者。其中，某区域自然人甲对控销企业承诺了初期采购100万元，这让做控销的制药企业非常惊喜。于是承诺采购金额达到100万，并承接省级年度1000万元指标的前提下，可以和甲签署省级控销代理协议。甲并没有100万元的资金，就和区域内多家药店联系，承诺药店只要采购大约3万元的药品，就可以帮助他们在半个月内销售完，否则承诺退货。结果，约40家药店采购了这家控销制药企业的货，合计100多万元。于是制药企业痛快的和甲签署了压批次结算协议，并把某省控销权给了甲。甲在40多家药店通过购买大量廉价促销品，引诱患者在目标药店大批量购买指定药品，实现了销售。之后，甲又通过引诱患者在指定药店会员卡上存钱返20%赠品（也是廉价促销品）的方式，帮助药店一个月内获得大量现金收入。当然，药店必须承诺年度采购一定数量的甲获得省级控销权的制药企业药品并签署协议。表面看，甲的做法让制药企业、药店在短期内获得了较好的收益。年度结算时，药店发现年度的经营指标并没有增加甚至下滑了，而制药企业的省级1000万元的目标基本实现了。但是，第二年不管做控销的制药企业怎么做工作，甲也不承接某省的控销代理权了，这是为什么？新接手的控销人员进入市场后才发现，原来大量的产品积压在药店的仓库，商业企业仓库也有，根本没有实际销售出去，新接手的控销人员根本没办法开展工作。甲就是玩了一个套路，这个套路中药店是寅吃卯粮，不过是提前把患者需要的药品通过促销品拉动的方式卖给了患者。患者购买一次或两次后就不购买了，至于促销品拉动存现金也是提前预支销售额的行为，并没有形成增量。药店由于短期获得了大量的资金收入，根据协议必须购进药品，但是购进的控销药品又卖不出去。制药企业委托给甲的药品并没有实际卖出去，而是分散积压在了药店仓库里，但是甲已经把空间费用全都拿走了。那么，积压在药店仓库里的药品怎么处理呢？仔细算来，只有甲获得收益了，药店和制药企业都没获得收益，最终给药店和制药企业留下了很大的麻烦。药店还好一些，不行一点点卖出去。对制药企业来说，这个区域根本开展不了业务，还要解决大量的退换货问题。这真是一个坑，但很多控销人员都在玩这种坑，玩的是制药企业的市场信誉和药店的信誉。
2.研发模块绩效管理
研发模块的实体组织与虚拟项目组织都确定后，下面就要通过绩效管理这个要素来实现研发模块业务架构的激励与约束作用了。我们还是通过组织绩效与个人绩效的设定来进行案例分析。（1）研发模块的组织绩效考核方案。首先分析研发模块整体的绩效考核目标要承接哪些指标，从战略分解到业务结构，再到实际问题驱动，结合绩效管理平衡积分卡的工具应用，整体的研发模块绩效考核方案如表3-46所示。表3-46整体的研发模块绩效考核方案指标类别指标名称战略层面新品开发计划达成率运营层面材料通用率转产问题遗留率研发成本控制达成率客户层面客户满意度学习与成长知识库、人才培养等整体的绩效考核指标分解到各模块中，分解的组织绩效考核方案如表3-47所示。表3-47分解的组织绩效考核方案组织模块对应业务架构模块关键指标研发项目部需求管理研发战略目标达成率研发项目目标达成率转量产问题遗留率产品目标成本达成率项目管理转量产评审研发子模块方案开发与评审项目任务及时完成率转产问题关闭率转试产评审标准管理部战略管理承接材料通用率研发知识库管理达成率研发人才培养计划达成率专利目标达成率以上是研发模块的组织绩效考核方案，项目组织只考核项目目标达成率这一个指标即可。组织绩效关联各模块负责人的绩效，根据组织绩效得分再考核个人绩效得分，根据岗位的不同考核，承接方案也不一样。（2）个人绩效考核方案。由于研发模块细分领域岗位众多，就不一一展开介绍了。承接原理是组织绩效考核方案对应岗位职责来承接绩效方案，也同样是KPI和关键任务同时考核。我们以项目经理这个岗位的绩效考核方案举例说明，如表3-48所示。表3-48项目经理绩效考核方案考核类别考核内容权重数据来源执行考核KPI项目目标达成率40%销售经理绩效管理部产品目标成本达成率30%市场管理部绩效管理部项目问题关闭率20%研发项目部绩效管理部关键任务量产遗留问题改善10%生产技术部绩效管理部其他岗位也必须结合部门绩效方案、岗位职责、关键改善任务来设计绩效考核方案，考核权重主要看其工作重心放在哪里。小结：以上就是研发模块战略落地执行地图中组织与绩效管理要素的应用实践，提醒各位读者，务必要认真理解战略落地执行地图的逻辑——以战略承接确定业务架构，以业务架构驱动流程变革，以及组织、绩效管理要素的综合应用。把握这个逻辑，就能保证日常管理工作不会偏离公司的战略目标，真正促进公司战略发展。关于战略落地执行地图的理解是本书的灵魂，希望各位读者深入思考如何在自己所在的公司中灵活应用。
七、先做重要的事儿
很多新人什么都想学，什么都想做。比如有的新人学了2个月的核保，就怕遇到客户是非标体，自己不会核保。但他可能不知道，核保一是需要积累的；二是可以借力的（比如遇到问题问团队的核保专家）；三是核保一直是变化的且不同公司的结果差异巨大。所以，你花几个月学这个，最后发现现实跟书本并不完全一样，会极大地浪费时间。所以，新人一定要知道哪些事情是重要的，因为这是我们的一份工作，没有底薪，需要靠业绩赚钱，要把重心放在如何获得客户、如何服务客户、如何利用好团队，利用好引荐人让自己更快地成长上。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载