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无思而无不思
“无思而无不通，为圣人。不思，则不能通微；不睿，则不能无不通。”这一句有点《道德经》里“无为而无不为”的意思。“无思”，是我们本然的一种状态；“无不通”，则是我们遇到外界刺激后正常的反应。如果反应准确、恰当，时时通、处处通，那么你的境界和能力就非常强。“不思则不能通微，不睿则不能无不通。”这是从另一个角度的反证。这里的“不思”和前面“无思而无不通，为圣人”的“无思”是两个概念。“无思”是指我们思维的本体，是我们思维的基础。当我们处在一种非常静的状态中，当我们的思维还没有发动的时候，就像我们早晨刚刚醒的那一瞬间。如果还没有醒，那自然什么都不明了。也许在座有人有过这样的体验，当清晨刚刚醒来的时候，念头还没有产生，而周围的一切你都知道，但是你的判断力还没有发生作用，比如今天要不要去上班？今天要不要去会朋友？等等。总之，这个时候你的思维还没有发动，对于周围的一切你心头都是清清楚楚，明明白白，但是意识还没有对此加以分别。在这种状态下来，体会“无思，本也”就比较容易。有些朋友通过参禅打坐，并借助观想、呼吸，一段时间后，突然一下就进入到一念不生，对周围事物清清楚楚、明明白白的状态，这种状态就是“无思，本也”。前面说过“寂然不动者，诚也”，其实，“无思”也就是“诚”的状态，就是我们思维的本来面目，就是我们真正的心体。“不思”则不然，它可以说是一种懒惰的状态，是无思的一个消极作用。其实，周敦颐先生在这里，是要我们勤思，要勤于思考，要勤于思维，要用我们的真心来体会万事万物，要把“思”的功夫下到位。现在很多参禅修道的人，往往很容易把“无思”和“不思”这两个概念搞混淆了，认为自己参禅修道打坐，就是应该百不思、百不想，以为进入什么都不想的状态，这才是对的。但实际上，这已经落入到顽空、死水一片的偏颇状态中去了。禅宗讲大机大用，那就应该达到这里所说的“不思则不能通微”，即勤思入微。如果你在这方面一旦懒惰，或者什么都不想、什么都不思，那么你对事物的理解，对事物的判断，对事物运行发展的方向、规律等等，你就不能明了，以至于无法把握。这就陷入愚痴之中了。当年临济祖师撒手西归，在弥留之际，在众弟子的请益下，留下一首偈子作为临终开示：沿流不止问如何？真照无边说似他。离名离相人不禀，吹毛用了急须磨。什么是沿流不止？就是我们的意识之流，它就像河流一样，连绵不断。有些人想学道，想空掉，怎么个空法呢？这里也在问，沿流不止问如何？面对这种情况该怎么办呢？我们的意识不听我们的指挥，它始终都在流动，怎么办啊？这里临济祖师接着开示道：“真照无边说似他。”念头来了，不要刻意去管它，等它各自走，但是你的心头，你的一念之诚，是有它的作用的，你只须看着、观照着它就行了，这种观照的作用是无边无际的。比如我们此时起了一个念头，我们的心是知道的，念头是一个客体，知道这个念头是我们心的主体。这个主体就像灯一样，它具有照了的功能，它能够照见周围的一切，也就是说真照是无边无际的。为什么说这个真照无边的本体，是离名离相的呢？正是因为它是无思的，我们这个无思的本体虽然能照见一切，但如果要给它画一个具体的相是不可能的。我们一说到“无思”，有人脑子里面马上就在想：什么是无思？是没有思维吗？可是不管你如何思维，如何定义，都会发现那是错觉，都会发现要找这个思维的本体，你是找不到的。因为你一找，就思了嘛！所以它就是无形无相的。“吹毛用了急须磨。”当我们遇到事情，我们心头产生了念头，当事情结束后，不留下它，马上回到无思的状态。不断的通过这种方式，使自己的心不断地处于一种空灵流通的状态。不管遇到什么样的事情，哪怕就是芝麻大点的事情，做完以后都不能把这件事情放在心上，不能让它把自己的心遮蔽了，随时要把自己的心清空，使自己的心处在最优化的状态。“无思而无不通为圣人”，如果做到这样那境界，就会非常高了，达到了儒家所说的圣人的境界。“不思则不能通微”，如果一念不起，那么你对事物的观察就不可能细致入微。“不睿则不能无不通”，如果你没有理性的思维，没有产生睿智，那么就不可能通达无碍，在面对纷纭的事物时，你就不能游刃有余，就不能一下抓住事物的关键。“是则无不通生于通微，通微生于思。”前面所说的“无思而无不通”就达到了圣人境界，那么，圣人境界又产生于哪里呢？就产生于“通微”，即对最微细之处都无不通达。什么是最微细之处？说白了，就是我们日常生活中的点点滴滴，看起来好像可有可无，觉得没什么嘛，都是烦琐之事，其实，这都需要我们仔细地用心去观察，去体会。所以“通微生于思”，我们对最微细的事物之所以能够通达，还是来源于我们最初的念头，最初的思维。
（二）“协同”思维
我们在与大客户合作的时候，你会发现，不管是售前、售中还是售后，都是团队与团队之间的合作。客户的对接人需要做好客户内部的协同，而销售人员需要做好自己公司内部的协同。但是，别忘了乙方的销售人员具备两种角色，他既是公司利益的代表，又是客户利益的代表，所以他天然就要具备“内部协同”和“外部协同”的思维方式和工作能力。1.内部协同先看一个案例：在IBM与3M公司合作的初期，3M公司客户经理发现IBM的主要生产问题中有一个为“静电放电”。考虑到3M的一项专项技术或许可以解决这个问题，客户经理带队，由3M公司技术部门的4名技术人员组成核心团队来研究和解决这个问题。这个团队花了2年多的时间，明显改善了IBM的问题，为IBM节省了几百万美元，因此IBM全球范围内的运营均采用3M公司的生产系统组件。结果，之后的两年，3M公司在IBM的销售额增加了300%，创造了超过1000万美元的收入。而在这两年期间，这位客户经理不断往返于IBM和3M两个客户之间，协调并处理合作过程中遇到的各种问题。相信大家都能看出来，3M这部分销售收入的增长首先有赖于3M的客户经理说服公司指派技术人员到IBM工厂，去解决他们的生产问题，在之后的合作中也起到了非常重要的协调作用。试想一下，如果这个客户经理不能做好“内部协同”，说服公司相关的负责人，怎么会有技术部门的4名技术人员组成核心团队，又怎么会花2年的时间帮助IBM解决问题，又哪里会有后续的业务？由此可见，针对大客户的销售工作，尤其是对于战略级的大客户，绝对不是一个销售人员能完成的，需要的是一个团队、几个部门，甚至举全公司之力才能推动完成。作为一个大客户销售人员，怎样说服老板提前投入资源，怎样联动其他的部门，包括方案、技术、运营，甚至财务、法务、各地分公司服务好客户，这时候销售的内部协同能力尤为重要！2.外部协同这里所说的“外部协同”指的是销售协助做好客户公司内部的协同，可能有些销售人员会说，客户自己内部的协同我怎么能插手呢？给大家讲一个故事，有一天我正在和销售小王聊一件工作上的事，突然，他的手机响了，是一个客户的物流总监张总打过来的。这个客户是小王正在重点突破的新客户，进展还不错，上次拜访时汇报了方案，张总很认可，还说哪一天要给副总裁李总汇报一次。这次张总给小王打电话是让他赶快发材料给自己。第2天小王和我聊这个客户的事，感觉有点沮丧，这与昨天接到张总的那个电话有关。原来是客户副总裁李总昨天突然给张总打电话，让他十分钟后到办公室，向他询问关于我们方案的问题，想知道这个方案怎样落地。这时，张总才发现手头没有任何资料，而且方案比较复杂，很难一两句话说清楚，所以才紧急向小王打电话要资料。结果小王发过去了，张总也没有时间看了，最后只能凭记忆简单汇报了一下，李总听得糊里糊涂，很不满意。事后才知道，原来是李总要在马上召开的总裁办公会上向总裁汇报这件事。试想一下，如果小王在当初向张总汇报完方案以后，能给他发一个详细的会议纪要，或者有书面的东西留给他，最起码能够提前意识到张总需要这些材料做内部汇报，这样做是不是在推动张总与李总，甚至是与总裁的协同，进而抓住这个取得业务进展的好机会。要知道，在大客户的决策过程中，作为乙方销售人员基本上是无法参与的，我们需要帮助能够接触到的人去“协同”我们接触不到的人，只有这样才能有效地把握销售的进程和节奏。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。寒来暑往，秋收冬藏。
第六节周莹如何通过股权运作做到晋商首富
电视剧《那年花开月正圆》，主要讲述了清末时期陕西泾阳吴家东院的寡妇周莹如何成为秦商首富的故事。通过电视剧我们了解到女主角周莹如何努力地为吴家赚取银子，把吴家的产业发扬光大。每个人看此剧的关注点不同，有的人是为了学习如何经商，有的人是为了看孙俪，有的人是为了看故事。我看此剧却是为了研究其中的股权。从电视剧播出来看，周莹的成功可以归结为以下几点：（1）见多识广，敢为天下先。（2）有聪明的经商头脑，而且不按常理出牌。（3）诚信为本，重视雇主品牌形象。（4）懂得利用坏事变好事的方式，收拢人心。（5）有多个优秀的男士用心地帮助、支持。（6）坚守底线，有所为有所不为。在我看来以上这些都是表象，从专业的角度来分析，周莹真正成功的背后靠的是什么？真相其实就两个字：“股权”，在秦商时代称为银股。股权的作用是什么？融人、融钱、融智、融资源，对外吸引资金、资源，对内激励员工。周莹在经商发展的过程中一路走来，在这几个方面将股权的作用发挥得淋漓尽致。
2、​ 针对岗位任职阶段进行培训
一个有价值的培训应该是一个针对性强、富有启迪并且能够被执行的培训，能够理论结合实践，既有高度也有深度，既要提升团队的营销理念，又要提升业务技能。为了实现这一点，经销商的培训就必须体现出系统性、系列性和实效性。为此，经销商可以针对员工在岗位认知的不同阶段来构建系统的培训体系，具体可分为：岗前培训、在岗培训、转岗培训、晋升培训。1、​ 岗前培训管理员工在上岗前由行政部统一安排，使新员工了解公司的基本情况与发展历程，熟悉公司组织结构，理解企业文化，学习公司规章制度与行为规范，为上岗工作奠定基础。-​ 岗前培训内容：∙​ 基础项目：包括《公司简介》《企业文化》《规章制度》《行为规范》等。∙​ 专业项目如表7-1所示。表7-1专业项目部门培训项目业务部门《产品知识》《谈判技巧》《铺货运作规范》《渠道运作规范》《终端业务操作标准》等市场部门《产品知识》《市场调研技巧》《策略规划制定方法》《促销推广策划技巧》等销管部门《销售管理规范》《订单处理流程》《档案管理规范》《客户投诉管理规范》等物流部门《仓储管理规范》《物流管理规范》《物流效率提升》等行政部门《岗位职责描述》《行政管理规范》《人员招聘管理》《绩效考核管理》《培训管理规范》等财务部门《出纳管理规范》《会计管理规范》《财务核算管理》《现金流管理》《销售费用管理》等-​ 所有新加入公司的员工，均要接受行政部组织的岗前培训，各用人部门要积极配合行政部做好培训工作。-​ 岗前培训结束后由行政部负责考核，达到合格标准分派到用人部门报到，考核不合格者需进行补考，合格后转为正式上岗。-​ 考核成绩存入员工档案由行政部负责保存：岗前培训计划、培训记录、受训人员签到表、培训效果评估表、考核试卷、参训人员成绩单等培训原始资料。2、​ 在岗培训管理员工在日常工作岗位中，为提高工作技能而进行的专业技能、管理理念、岗位发展等系列培训，可分为管理类培训和专业类培训。（1）管理类培训-​ 针对具备管理职能的高、中、基层岗位管理人员，根据所需技能进行分析，并予以各层级针对性的培训。-​ 侧重于通过培训提升不同层级管理人员所需的管理技能。（2）专业类培训-​ 学习专业领域知识，接受与掌握岗位最新资讯，巩固并提升业务技能，例如财务、品牌、电商、供应链、IT等。-​ 针对各部门及各岗位员工，各部门根据岗位专业知识和技能，组织相关人员分阶段进行培训学习。3、​ 转岗培训管理公司内部的岗位工作调动或转变，转岗人员须接受转岗培训，完毕后接受培训考核合格方可转岗,。-​ 转岗培训目的在于使转岗人员熟悉新岗位的基本工作情况，掌握新岗位的基本工作技能与方法，为上岗后顺利工作奠定基础。-​ 部门内部之间转岗，由所在部门进行培训与考核。-​ 跨部门转岗，行政部负责协调，由接收部门进行培训与考核。-​ 培训实施部门保存相关培训资料：转岗培训计划、培训记录、培训人员签到表、考核问卷及成绩单。4、​ 晋升培训管理通过晋升培训在企业内部形成优胜劣汰的管理机制，为公司员工规划职业发展生涯，提高员工对组织的归属感和忠诚度，维持人力资源的可持续发展。 
第十九章不靠谱的直觉和预测未来的方法
不少文章中谈到，当记者访谈一些优秀企业家，问他（她）们在某一个关键时刻是什么促成他们独特的决策或选择，从而取得辉煌的时候，似乎回答总是直觉——“我追随了我的直觉”！有些书籍中将这种直觉吹嘘得神乎其神，但是，这种基于经验积累的直觉往往是并不准确和理性，德鲁克也一再告诫不要跟随直觉。引导直觉走向理性的的一个好方法是结构化研讨，其作用主要有两个方面，第一是让参与研讨的管理者接受结构化思维并使用结构化思维分析问题；其次是提供一个可以自由发言、延伸思考的平台，让参与者畅所欲言。在美国顶尖的私立高中，比如脸书创始人扎克伯格（MarkElliotZuckerberg）曾经就读的菲利普斯埃克塞特学院（PhillipsExeterAcademy），有一个传统的教学方法叫“圆桌讨论”——十几个人围绕一个圆桌，在平等的氛围下对同一个主题进行不断地推导和抽象——很显然，就是高层决策时所必要的研讨会模式。在企业中，由于结构化研讨的参与者都是浸润在实际业务中的人，对业务拥有深入的理解，在正确的结构化问题引导和延伸思考下，“直觉”才有可能演变为正确的决策。
2.不同企业需要不同的执行方案
根据管理者能力进行战略定位策划就是在为委托方积累财富。进行战略定位时，首先要了解管理者的能力及资源调动和配置情况，这样我们才能依据管理者能力进行战略定位策划。比如，中国（长沙）工程机械交易展示中心的策划就比较好地考虑了管理者（委托方：国家级长沙经济开发区）的能力，这样就有了“是中国的也是世界的”这一思考。而长沙工程机械三巨头（三一重工、中联重科、山河智能）合起来的力量一定是世界级的，所以低于这个定位方案都是不合适的。当然这是重大项目的战略定位策划。有些项目不是世界级的，但也有一定的地位。在以中小企业为主体的经济环境中，我们也要根据这些企业的管理能力，做出合理的策划方案。这样说并不意味着我们要刻意顺着委托方的心意，因为有时候委托方有自己的小算盘，找第三方来只是想验证自己的想法是否正确。事实上，委托方的想法可能是错误的，所以我们要认清委托方的想法和委托方的管理者能力之间的差距，参照能力，而不是顺应想法（有的时候还是拍脑袋的想法）。以下是对中小企业管理能力的概括，据此，策划人可以做到有的放矢。在对项目进行战略定位策划时，我们不难发现企业管理的如下三种类型：第一，情商式管理（包工头式管理）；第二，智商式管理（模式化管理、规范化管理、精细化管理）；第三，情商＋智商式管理（变通式管理、创新式管理）。这些特征，我们只需了解就可以了，毕竟大家不是做管理咨询。这几类企业的管理者都可能外请机构为其项目做战略定位，但是他们的需求有所不同。第一类企业的管理者会说他们没有听懂，我们要学会用他们的思考方式、语言和他们进行沟通。第二类企业的管理者做虎头蛇尾，他们缺少第一类企业的管理者的魄力——冒险精神，多是“成也萧何，败也萧何”的类型。他们往往有很多疑问，但是大多不能问到点子上，所以给他们做战略定位时，不仅要在分析上做足功夫，而且要让他们看到一些形式上的东西。这类管理者还有一个特点，即习惯偷取策划公司或策划人的点子，或者他已经胸有成竹，但还有一些疑问，这时他需要别人给他一点提示。但是，无论他支付给你多少策划费，余下的费用他会千方百计地不予支付。事实上，第一类企业的管理者胸有成竹，但通常他们的项目注定会失败。如果项目取得成功，那也是因为这批管理者在策划过程中幡然醒悟，然后找高手进行补救。相比之下，第三类企业的管理者应该是最好的。他们往往是做大专案的人，这类人找策划公司时一般都会找著名的策划人。
3.从小我到大我，从感恩朋友到感恩社会
《执行官》：你发起的时尚公益平台“X-show”力图将多种艺术集中又多元的呈现给普通人，在商业成就还没有到达厚实积累的前提下，为什么就开始做“跨界艺术”公益？这算不算是一种艺术营销？通过几年活动的资源积累，目前给“造梦空间”带来了哪些商业价值？肖寅菲：这个问题让我感慨万千。这要从2016年说起。我当时做“走心”已经有两年的时间，积累了大量的资源在身边，但是“造梦空间”这个商业IP又难以把这些资源扩散开来。我一直对那些帮助过“造梦空间”的人心怀感恩，最初是想请大家一起吃个饭，然后淑女坊的创始人“芹姐”说你的“造梦空间”“走心”都做得很好玩，这次为什么只是简单的吃顿饭？应该做一个好玩的事情，让大家聚在一起热闹一下。这让我很兴奋，于是和许多高能量的人讨论这个事情，最疯狂的时候每天和五波人聊天，积攒各种idea。后来在北京的时候遇到了孙冕老爷子，他一句话提醒了我：“既然你花了这么多精力和时间去做这个事情，为什么不把这件事情的意义放大，通过对大家感恩的小我行为，变成大家对社会感恩的大我行动？”因此，我后来选择了快消失的非物质文化遗产进行一个时尚表达，来帮助中国传统文化和那些被人所忽视的匠人。第一年，在所有朋友的帮助下，磕磕绊绊的把X-Show做了出来。在第一场X-Show里，我通过对空间和时间的转换，用春、夏、秋、冬四种形式表现我对时尚的理解，邀请到了江西南昌锔瓷手艺人熊昊阳，向广州时尚圈的嘉宾展示。在他回到南昌后，用我们的花絮分享成功申请到了南昌市的“非物质文化遗产的市级传承人”，政府专门拨给他一个教室进行创作、推广。X-Show一路走下来，当然会对“造梦空间”起到商业价值，但这个商业价值并不是我追求来的，而是在认真做X-Show之后带来的附加价值。更重要的是，这个过程中，包括孤友在内的各位朋友所给予的帮助是无价的。这是我做X-Show之前所没有的东西。《执行官》：“时尚”和“非遗”一个热闹一个高冷，你是怎么想到把“非遗”和“时尚”结合起来的？目前“X-show”平台做了哪几个成功案例？你平台上的“非遗”艺术家们是否有了更好的商业路径？肖寅菲：“非遗”之所以成为“非遗”，第一是传承做得不是很好，第二是商业表现很差，所以它会被列为非物质文化遗产。用时尚去结合“非遗”，能够让年轻群体更好地接受传统文化。举个例子，我们做过一个案例叫作“城市隐者”，即“大隐隐于市”，现在的隐者并不是隐居在山野里，而是就在城市里生活在我们身边。我通过X-Show平台，把大家聚集到广州的海珠湿地，找到5个服装品牌和广绣结合，把广绣推广到了极致，我们邀请的唐老师也因此得到了政府的大力支持，开始进行广绣的推广和商业化运作。《执行官》：你用民间的力量以“X-show”的形式连续做了几年的“非遗”活动，遇到过哪些实际的问题？民间公益这条小路是否还能走下去？公益价值如何能转化为商业价值？肖寅菲：遇到的问题太多了，我刚做X-Show时什么都缺，缺资金、缺团队、缺想法，能够从无到有，完全就是因为对大家的感恩之心和一腔热血，是死磕出来的。遇到的实际问题，首先就是没有资金，我把“造梦空间”获取的资金投入其中，因为X-Show是一个纯公益的活动，没有任何资金来源。从第一届活动走过来得到了许多好友的帮助，咱们孤友里段总、漫谊等也都提供了很多帮助，每一届X-Show的住房都是由X-bed李总无偿提供的。当然，我也会在商业上尽量回报这些好友，比如深圳时装周时，我预留了20张VIP票给到X-bed做粉丝抽奖，获得了很好的互动效果。以我自己的经验，民间公益这条路是完全可以走下去的，只要保持初心不变。第一届X-Show是通过朋友和我自己的力量完成的，到了第二届X-Show，海珠区政府领导给予了很多的支持，免费批了海珠湿地给我们用。2018年4月25日我们举办第三届X-Show，得到了武汉市政府的邀请，给予了许多资源，也有各界人士群策群力。公益价值是可以转化为商业价值的，比如说广绣，我和唐老师合作，把她的作品转嫁在包包上，成为爆款。在中国做公益，大家一定要形成一条心，有钱出钱、有人出人、有力出力。
（六）小结
以上五个雷区是产品动销力不足的常见误区，希望快消品厂商引以为戒。分销逻辑和动销逻辑是相辅相成的，不可顾此失彼，深度分销相信对于很多品牌商和经销商来说早已轻车熟路，但是此一时彼一时。随着人口红利的消失，消费市场早已从增量型转化到存量型，品牌商和经销商也必须随之改变，深挖一层，要由深度分销（终端网络层面）快速向深度动销（消费者层面）迈进。
二、职能部门年度计划的一般任务内容
年度计划一般包括企业年度计划、部门年度计划、单位年度计划、岗位年度计划等。依据企业的组织职能，部门往往需要承上启下，并且也是具体业务开展及资源的实际运用人，其工作的有效性将直接影响企业的经营效益和员工的经济收益。另外，由于行业、企业个体等因素的不同，所以下面仅就一般制造型企业的部门年度计划可能涉及的工作或项目等简要概述如下，仅供参考。（一）营销部门年度计划的一般任务（1）展会的规划安排，如上海展、广州展、法兰克福展、芝加哥展等。（2）市场需求调研的规划安排，如畅销商品、订单趋势及预测、消费者新需求等。（3）客户、渠道开发的规划安排，如潜在客户、目标客户、经销商的开发等。（4）营销结构业绩的规划分解及落实对策。（5）营销任务的规划分解及落实对策。（6）产品价格体系的维护及更新。（7）市场开拓、促销活动的规划安排。（8）客户忠诚度的调查、分析及响应对策。（9）营销成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（二）研发技术部门年度计划的一般任务（1）创新要素研究应用的规划安排，如新技术、新材料、新工艺、新设备的研究与应用等。（2）新产品开发的规划安排。（3）旧产品技术改造的规划安排。（4）设备引进或技术改造的规划安排。（5）模具能力建设及维护的规划安排。（6）完善或建立研发技术平台、资料库的规划安排，如同步工程、并行工程的持续改善等。（7）聘请外部技术专家教授的规划安排。（8）重大技术专案的规划安排。（9）研发成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（三）制造部门年度计划的一般任务（1）生产能力的规划安排，如依据计划和财务信息增加、削减或优化相应产品线资源。（2）生产效率提升的规划安排与持续改善对策。（3）准时生产的响应规划安排与持续改善对策。（4）在制品库存削减的规划安排与持续改善对策。（5）生产周期控制的规划安排与持续改善对策。（6）物流周转优化的规划安排与持续改善对策。（7）5S的规划安排与持续改善对策。（8）安全生产的规划安排。（9）制造成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（四）质量部门年度计划的一般任务（1）动态识别、完善客户质量要求的规划安排。（2）动态识别、完善产品线质量要求的规划安排。（3）建立或持续改善质量管理体系的规划安排。（4）审核、认证、公证检测的规划安排，如体系审核、过程审核、产品审核、第三方检测等。（5）测量系统的校验、校准及分析的规划安排，如仪器设备外校及分析研究再现性、可靠性等。（6）过程能力研究、持续改善的规划安排。（7）供应链质量水平提升的规划安排。（8）重大质量专案的规划安排。（9）质量成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。（五）采购部门年度计划的一般任务（1）动态跟进、研究分析供应市场的规划安排，如渠道、价格、新材料或可替代材料等。（2）与供应合作伙伴的沟通规划安排，如年度、季度、月度会议等。（3）供应商开发的规划安排。（4）供应商发展培育的规划安排，如帮助供应提升管理、技术水平等。（5）供应商业绩评价的规划安排。（6）供应商稽核的规划安排。（7）招标采购的规划安排，如年度集中招标采购、重大项目招标采购等。（8）建立或完善供应信息数据库的规划安排。（9）采购成本控制措施。（10）组织建设，如职能完善或调整、人才引进及培训等。（11）经营决策者特别交办的重要事项。（12）需要公司或其他部门、单位等支援的事项。（13）资源及资金预算需求。
第三节模型剖析：深入了解“三世五行”模型基本操作方法
企业文化的“三世五行”模型是一个较为全面的文化分析工具，我们认为一个组织的文化的形成与其自身的发展历程、内部组织结构的构成及外部环境的影响是息息相关的。在分析企业文化的变革与其战略发展要求的匹配程度、帮助企业积极吸收外部优秀文化、发扬企业目前所具备的文化优势、规避企业文化短板的过程中，应该从时间维度上分析当前面企业文化的发展轨迹，将企业或组织的文化形成按照时间维度分成历史、现状和未来“三世”，进行针对性的分析；进而，在时间维度分析的基础上，在将每个阶段进行细化分析，从不同的空间位置视角切入，从环境、实践、类型、同业、战略“五行”因素对企业文化进行全息式分析。如图9-1所示。图9-1“三世五行”模型
2、​ 开盘活动流程
开盘活动一般会找专业的活动公司或者包装公司来组织，选好开盘场地后，活动公司或者包装公司需要提前对场地进行勘查，写活动方案，中标后提前布置现场准备活动物料。一般开盘活动除了现场的浓重的包装氛围外，还需要对整个活动的流程进行把控，每个时间段做什么，舞台区如何营造氛围，如何保证现场秩序，这些都是需要考虑进活动里的。项目开盘活动流程表时间时长内容备注迎宾签到区（8:30-10:00）8:3090分钟迎宾开始礼仪人员到位，礼仪服务开始8:30-10:00防疫检查、签到、领取臂贴、舞台宣传片互动VIP认筹客户入场，新客户咨询点接待10:00-10:055分钟萨克斯开场演员到位，音响准备/开场，萨克斯开场10:10-10:105分钟主持人登台项目简介，开盘引导10:10-13:00180分钟认筹客户摇号进入购房客户在工作人员引导下，进入内场选房10:10-13:00待定中场环节根据现场情况，不定时活跃现场氛围选房结束13:0013:00根据现场选房情况而定暂定13:00选房活动结束，客户离场
  
    
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