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（四）重组期
这一时期的主要业务策略是淡出市场，推陈出新。合适的重组战略取决于行业的相对吸引力和公司在行业中的竞争力。企业要防止两种错误：一是仓促撤军，造成新旧产品脱节；二是割爱难，错失良机。因此，经营者要有预见性地改变，有计划地退出，有目的地进攻，有选择地降低投资水平，抛弃没有前景的消费群体，从容退出产品市场。这一时期，企业组织、业务庞大，管理体系需全面提升与变革、责权重新划分。企业能力建设更多地关注技术更新、变革管理、预算控制。因此，重组期预算管理的重点应当是及时追缴欠款，防止闲置资金被个人利用，为新品开发及新投资储备资本。
五、纠正和纠正措施控制程序
表3-20纠正和纠正措施控制程序表3-21纠正和预防措施报告说明：（1）问题点的描述必须有“人、事、时、地、物”内容的描述。（2）纠正和预防措施的内容必须包括“纠正和预防措施”的描述，书面跟踪时，需逐项提供相应的见证性材料。
（二）远听
大声叫卖，对应需求。从远处，就让顾客能听到你的叫卖声，引起注意，告知相关信息、对应其需求。采用叫卖标准话术：欢迎品尝××品牌××产品，欢迎品尝！特价、特价、特价××元了啊，××产品××元了啊！看一看、看一看，××产品特价××元了啊！最后的尾音一定要挑高起来。
25.老板通讯录
三、合作共赢未来
笔者深深地体会到，我国企业当下在构建商业生态簇时，过多地依赖于单一的业务交易关系来构建商业生态簇，对利益相关者的使能或赋能还远远不够。在线化、数据化、智能化趋势下，企业对利益相关者的赋能和使能越来越容易。我国企业构建商业生态簇应当秉承“深淘滩、低作堰”的智慧和道理。深淘滩，就是确保对核心资源的掌控、确保对核心能力的投入、确保对未来的投入；低作堰就是怀着开放和包容的心态，多一些让利给利益相关者、多一些使能或赋能利益相关者，团结一切可以团结的力量，建立相互依存、相互成就、相互融合的紧密关系，建设共创共享、共生共荣的商业新生态。
附2：工作计划管理流程图
7.精益中，供应链跟不上怎么办？
在全球化的今天，每两次经济危机之间的间隔将越来越短。可见，即使本次危机将要过去，但是我们并不能因此高枕无忧，企业间的竞争也不会因此结束。因此，思考企业未来，未雨绸缪地进行精益管理必将成为我们必然的选择。精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程，而不限于企业内部的精益生产。因此，研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理，具有十分重要的现实意义。【供应商精益管理的意义】   在充分竞争的时代，客户个性化需求以及利润空间的逐步趋窄，客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化，转向产品全生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化。通过精益管理提升供应链的品质、效率和交货的竞争能力。供应链（SupplyChain）是指商品需要经过供应商、制造商、销售商进行原料提供、产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程。只有保证原料、零部件等供应链中各个环节管理的高水准，才能保证最终产品的竞争力，才能满足客户的需求。由于对供应链的前后端固有的主观认知，人们往往会忽视对供应链前端，即供方的关注和支持。事实上，关注和帮助供应商提升管理，对提升供应链竞争力是十分有效的。首先，可以通过控制和改良供方原材料、零部件的品质水平，减少由于供方不良可能给最终产品品质造成危害的可能性，提高客户对产品的满意度。其次，供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货、修理等失败成本浪费，改善整个链条的盈利能力。第三，可以提高整个供应链的反应速度，缩短交货周期，更好地满足客户快捷交货的要求。第四，可以促进供需双方相互理解、相互支持，继而形成稳固的互利双赢伙伴关系，这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用。【供应商管理中的误区】在一次总裁班课堂上，笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念，并且通过在支付和管理上对供应商提供支持，与供应商建立互惠双赢的伙伴关系。听到这里，有学员指出，上一堂课程的老师刚刚教我们如何用供应商的钱赚钱。可见，关于供应商管理，人们还存在着这样那样的认识误区或错误做法。1、无节制压低采购单价在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在了原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商价格，来提高自身成本竞争优势。无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的应对策略。可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价。2、太多审核监管，太少辅导支持许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平方面，则没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象发生。3、能拖欠货款成了被奖赏的能力有的企业以为，能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力，并以此来考核采购经理的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找茬子（以品质不良或交货延迟等为理由）不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个企业家朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。4、供应商不行就换在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。这些认识误区和错误做法，不利于供应链整体能力的提升，阻碍企业走向精益的进程。
四、在什么时候做FMEA
一般FMEA的制作和更新有以下三种情况：新设计、新技术或新过程。对现有设计或过程的修改。将现有的设计或过程用于新环境、新场所。FMEA制作时间表如表1-3所示。表1-3FMEA制作时间表
第一节 德鲁克谈中国
德鲁克在他的第一本有关管理的著作——《公司的概念》的序言中，写了一个关于中国的寓言：一个西方的年轻人雄心勃勃要写一本关于中国的书，他阅读了所有能找到的有关这个话题的文献，然后决定不远万里亲赴中国。他到中国的第一天，就受到了中国人的热情款待。到了晚上，他兴奋不已辗转难眠。于是，这个年轻人干脆揽衣推枕，秉烛夜书。到第二天东方发白之际，年轻人已经拟就了提纲，所有的细微之处皆已成竹在胸，唯一欠缺的只是几个无关紧要的数据。年轻人觉得大功将成，便上床睡觉了。谁料转眼之间，青青杨柳已然变成霏霏白雪，当初风华正茂的青年如今已是耄耋老者。然而，那本关于中国的书还没有最后完成，那个昔日的年轻人还在继续寻找那几个无关紧要的数据。　　德鲁克在他的著作中多次谈到中国，尽管德鲁克对中国文化的研究深度远比不上他对日本文化的造诣，尽管德鲁克对有关中国问题的论述有不确之处，但这些论述中不乏发人深省的智慧和切中肯綮的见解。　　德鲁克对中国管理思想最早的认识可能来自报阀鲁斯（HenryLuce）。德鲁克在20世纪30年代初到美国时，曾为美国报业巨子鲁斯的《时代》周刊工作过。鲁斯在年轻时曾在北京生活过相当长一段时间，因此鲁斯对中国很有好感，对日本侵华持鄙视的态度。德鲁克谈到，鲁斯领导其报业王国时，对下属采取了分而治之的策略，在下属之间挑拨离间，以使自己的地位固若金汤。鲁斯的领导方式与一般美国人很不相同，德鲁克猜测他的手段一定是向中国人学来的274。由于鲁斯的影响，再加上日本文化与中国文化的渊源，德鲁克对中国文化产生了浓厚兴趣，他还曾经专门抽出一段时间来研究儒学，以及道教、佛教和禅宗，了解它们对于中国文化的影响。　　20世纪50年代管理热潮席卷全球，可惜这股热潮未能影响到中国。在改革开放之初，德鲁克预言：毛泽东之后的中国遇到的最大问题将是管理和管理人员的问题275。的确，如德鲁克所预言的那样，改革开放以来中国掀起了迟到的管理热潮。　　20世纪90年代以来，中国经济持续发展。德鲁克讨论了中国崛起对世界的挑战，建议美国对中国采取积极的贸易政策，对华贸易应该以服务贸易而不是以商品贸易为中心。因为中国面临的巨大就业压力将迫使它发展制造业，所有能够在中国生产的商品都会在中国生产而不会进口。而在服务领域，如高等教育、医疗卫生、通信信息、金融保险以及港口运输等美国有优势的产业，中国存在着巨大的需求。因此，美国对中国出口战略的重点应该放在这些产业领域276。诚如德鲁克所言，今天中国正在成为世界的工厂，服务贸易领域也正越来越开放。德鲁克只是在20世纪80年代初来过一次中国，尽管中国改革开放以来的快速发展还是引起了他的极大兴趣，可惜此时他年事已高，不可能如当年研究日本一样仔细了解中国的情况了。　　　德鲁克看到中国人正在发展出一套完全不同的管理风格和结构，尽管他不能预言中国式管理将是什么模样，但他相信东方式管理一定有近似的内涵。德鲁克认为，如果日本人的秘诀在于将现代企业经营得像家族企业，那么中国人的秘诀可以说是将家族企业经营得像现代企业。2001年，北京光华德鲁克研究会成立，德鲁克为研究会撰写了开幕词，“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”
（二）误区二：经营计划就是目标分解
有些经销商虽然对合同落地很重视，对业绩目标做了一定的转化。但总体上缺乏相应的管理工具和方法，难以形成有针对性的经营策略，只是依靠努力和热情开展工作，或只是套用过往的经验反复去做，导致经营结果出现偏差。很多经销商将目标转化分解到员工后就不管不问了，将目标压到员工身上，等于将企业的命运交给了员工，就算落实了业绩目标责任制，也不会确保达成目标。而年度经营计划的核心关注点不是业绩目标本身的分解，而是要找到完成目标的“因”，即完成目标需要的具体对策和方法，依靠准确有效的对策来制定年度经营计划，形成具体的工作路径，一旦对策正确且落实到位了，业绩目标自然就能实现。大多数经销商一般是让各部门自行制定对策，这个过程一般没有进行太多的分析论证。这样制定出来的对策，其有效性恐怕连制定者本人都不抱太大的希望。
三、成本项目
为避免或减少歧义，成本项目，或称费用项目，可按会计核算的成本费用科目设置，无须另外认定。生产型企业包括直接材料、直接人工、制造费用等，流通及服务型企业包括营业成本、管理费用、销售费用等。这里的成本不包括资本化费用。例如资本化费用计入在建工程，在建工程完工后转资产，资产再通过折旧费的方式进入成本。当下的成本计算不应考虑今后形成折旧费的当下资本化费用。否则，从长远来看，计算就重复了。每个成本项目包括许多明细项目，类似每个成本费用科目包括许多明细科目。例如：（1）制造费用，包括工资、福利费、交通费、劳动保护费、折旧费、修理费、租赁费、物料消耗、低值易耗品摊销、生产用工具费、试验检验费、停工损失、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、保险费、技术组织措施费等。（2）销售费用，包括工资、福利费、教育经费、工会经费、社会保险费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、业务招待费、通信费、车辆费、能源费、运输费、保险费、租赁费、装卸费、包装费、通关费、宣传展览费、仓储费、调试费、广告费、业务提成佣金、投标费、售后服务费等。（3）管理费用，包括工资、福利费、工会经费、教育经费、社会保险费、住房公积金、折旧费、办公费、通讯费、差旅费、交通费、汽车使用费、低值易耗品摊销、资料费、维修费、水费、电费、物业管理费、财产保险费、租赁费、劳动保护费、排污费、绿化费、会议费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、印花税、土地使用税、车船使用税、业务招待费、资产摊销及损失等。
第一篇 中小企业管人、用人的误区
​ 常见的用人难题​ 管人、用人的误区​ 尊重环境的人力资源管理我们假设把所有管理理论都编成程序输入到一台计算机中，然后让这台计算机来担任某公司的总经理，所有员工都是计算机的下属，请想象一下会出现什么情况？这家公司能管理好吗？这是一个很荒谬的假设：且不谈不同理论之间本身就存在冲突，大部分理论也只是很抽象的说法，无法编译成A到B的逻辑式；即便真的都编译好了，无法变通的规则和教条死板的制度也根本无法应对管理的复杂。但如果不是这么极端呢？只是把国外的理论用到国内；只是把过去的经验用到现在；只是把大企业的方法用到小企业……这些做法却变得那么言之凿凿、有理有据了。其实这和计算机当总经理只是程度不同而已。
  
    
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