热门：快消品零售营销老板
二、门店服务创新的三个阶段
成交就是服务的开始，在谈到顾客服务的时候，大部分时间都在谈论售后服务，从送货、安装到顾客回访等环节，我们都希望自己做得比竞争对手好，能做出差异。当产品同质化越来越严重的时候，服务成为门店建立竞争差异化、打造门店核心竞争力的绝杀武器。在售后服务上，大家使出浑身解数，延长顾客的质保期，提供上门检查、保养服务等。在售后服务这片红海厮杀得遍体鳞伤的时候，很多人开始在售前服务和售后服务双向发力，希望在这两个服务的关键节点上杀出一片蓝海。（一）售前服务门店服务不是从顾客走进门店的那一刻才开始的，如果你的服务是等到顾客上门才开始的，再好的服务也很难吸引太多的人进店。不管什么行业的门店，顾客都是门店生存和发展的基础，没有顾客就没有生意，“巧妇难为无米之炊”。进店客户数量和进店客户质量，是门店管理者要重点关注的两大绩效指标。前面谈到了很多门店集客的方法，但是这些方法都是短期行为，甚至有些客户根本就不是你的目标客户，也被拉进店里。不管是跨界营销还是020，我们做的事情都是努力争取客户，让客户在没有走到门店以前就了解和关注我们。一旦有购买需求，第一时间想到我们，售前服务是解决这一问题的良药。换句话说，我们要比顾客更懂顾客，能够比顾客更专业地发现问题，不是满足顾客的需求而是创造顾客的需求。私人门诊走进社区，免费为顾客体检，婴幼儿奶粉联合医院为准妈妈举办公益讲座，这些都是售前服务的具体表现。只是有些企业的表现过于急功近利，推销的意味远远大于真正意义上的服务。案例分享：孙总是吉林省吉林市马可波罗瓷砖的代理商，他用了四五年的时间，从年销售额两三百万做到了年销售额四五千万。孙总成功的秘诀是什么？在和孙总接触的过程中，我发现孙总有两个特点：一是执行力特别强；二是孙总特别有想法，创新能力比较强。业主刚刚拿到新房的钥匙，孙总的业务员就第一时间在小区里找到了业主，然后告诉业主，只要在我们店里买瓷砖，就可以免费为业主设计装修图纸，提供装修队零利润装修。这种免费的服务模式，赢得很多顾客的认同，门店自然不缺顾客。孙总虽然只是一个经销商老板，却有着超前的互联网思维。他免费给顾客设计图纸、零利润装修无疑是在家装公司创新。从这个角度看，售前服务不但是一种服务的竞争力，甚至可以建立一种新的市场游戏规则，成为新的商业盈利模式。（二）售中服务因为自己家里的房子要装修，周末陪老婆去装饰城选购灯具。老婆开玩笑地说：“要不先到你们的店里去看看，我去检验一下你培训的导购员，看看她们怎么说服我。”等她出来的时候我就问她感觉如何。“你们的店真不错，逛了这么多店，你们的导购员见到我就给了我一杯咖啡，那些导购员一直笑呵呵的，也不紧跟着我，在你们店里感觉很舒服。”看看，一杯咖啡、一个微笑就可以让顾客感觉很舒服，所以售中服务不需要做很多大文章，只要站在顾客的角度想问题，让她在整个购买环境中觉得舒服就够了。说到微笑，并不是所有经过训练的微笑都让人舒服、愉悦。有次乘飞机，机舱迎宾的空姐露出笑脸，说“欢迎登机”，我就觉得特别假。然后问同事感觉如何，他也说很假。为什么会这样？说明这些空姐的笑不真诚，是为了工作而做的表面工夫，她的笑就像她的服装一样，只是传达职业身份的一个道具。有些企业喜欢训练员工如何笑，我在给导购员培训的时候只谈了一点，顾客是来送钱的，如果把她的钱从口袋中掏出来，这个月奖金就会增加，想到钱，你的笑是什么样的，你就怎么笑吧。标准化、专业化服务是很多门店正在做的事情。标准化服务就是说门店所有人员工作的流程和步骤，走路的姿势、说话的语气都是统一的，这样顾客会觉得每个人的服务都是一样的，没有谁会受到不公平的待遇。专业化服务要求销售人员必须熟悉产品知识、熟悉产品演示技巧，能够把产品性能、物理材料、工艺流程和使用方法跟顾客说得清清楚楚、明明白白。标准化服务和专业化服务够吗？当然不够，这两种服务只能让顾客基本满意，要想让顾客超越这个程度有惊喜，就要提供差异化服务。标准化服务意味着你给每位顾客提供的都是一杯咖啡，而差异化服务则是针对顾客需求来决定提供咖啡还是茶水。案例分享：有一位母亲在商场买完东西准备结账的时候，收银台前面排了长长的队伍，而她的小孩正围着糖果促销堆头不肯离去，这位母亲多么希望自己早点买单结束。可到她的时候恰好收银条用光了，收银员要更换收银条，想象一下她的心情。好在这位母亲和收银员打了个招呼，“嘿，你的十字架真漂亮，我也有一个。”正在低头更换收银条的收银员抬起头，笑了一下，“是吗？这个是我妈妈传给我的。”“哦，太巧了，我的也是我妈妈传给我的。”收银员已经换好了纸条，边给这位母亲结账边和她开心地聊了起来。这就是差异化服务，这种服务因人、因事、因时变化，唯一不变的就是服务意识，我将这种服务叫贴心服务。在服务初级阶段，标准化服务和专业化服务是基础，如果销售人员对产品知识、销售流程不熟悉，服务质量就会大打折扣。在服务水平提升到一定程度后，差异化服务（也叫贴心服务）是我们要追求的目标，也就是服务要因人而异，满足不同人对服务的不同期望。在差异化服务阶段，对销售人员的服务意识进行强化训练要比服务内容训练重要得多。（三）售后服务顾客买单意味着服务才刚刚开始，那些付款买单的人此时应该得到更多的服务指导。首先要感谢他购买了你的产品，然后再为顾客介绍一下使用中应注意的相关事项，教会顾客如何使用，询问顾客是否还有其他疑问需要解答，直到顾客没有任何问题。有相当多的客户投诉是关于送货问题的，主要是送货不及时和送货过程中产品有破损两个问题。我在苏宁买过一次家电产品，苏宁的售后服务给我留下了深刻的印象。在送货的前一天晚上，苏宁的客服打电话问我第二天家里是否有人收货；第二天早上又发了一条短信，提醒我预计送货到家的具体时间及送货师傅的电话号码；在约定的时间前一个小时，送货的师傅亲自打电话。这样的送货服务，时时刻刻都知道送货车的位置和路线，顾客能不放心、能不开心吗？什么样的上门安装服务才是顾客满意的，海尔空调安装工程师的服务流程值得借鉴，从敲门、换鞋套、安装空调、擦净机身到离开，专业的服务表现和无微不至的服务细节早已传为佳话。优质的服务品牌不是短期的利益驱使，而是长期的客户关怀，只要懂得客户终生价值的重要性，就会对任何一位从你这里购买产品的顾客进行持续跟踪。电话回访是一个简单有效的服务跟踪方法，定期打电话询问一下产品使用现状，既体现了商家真诚服务的态度，又机会接到顾客转介绍的订单。
（三）内在一致性信度
内在一致性信度是指用多个题目去测量单一维度的变量时，多个题目测量结果之间的一致性程度。Cronbach'sα系数是Cronbach于1951年创立的，用于评价问卷的内部一致性。α系数取值在0到1之间，α系数越高，信度越高，问卷的内部一致性越好。一般地，问卷的α系数在0.8以上该问卷才具有使用价值。Cronbach’sα值皆达0.85以上，表明问卷信度良好。（四）分半信度计算内部一致性信度的另一种方法是，将测验随机分成对等的两半，然后计算两半题目得分的相关系数。这就是分半信度，也可以作为反映测验内部一致性的指标。（五）评分者信度测量结果的稳定性还可能受到评价者的影响，因此评价者之间的评价一致性也是度量测评工具信度的指标之一。评分者信度是指评价者对某些人、事、物进行评价时，衡量评价者评价意见一致性程度的指标。在评价中心中，不同评价者对候选人能力素质评价得分的相关系数，就是评分者信度（如表2-2所示）。可以当评价者多于两人时，用肯德尔和谐系数表示。表2-2评分者信度如果一个评价者严，另一个评价者松，只要两位评价者各自对所有评价的松严程度都保持一致，则评价者信度不会受到影响。但评价者若对同一批评价对象前后评价的松紧程度不一样，则会导致较低的评分者信度。（六）如何提高信度测评工具的信度越高，受到人、时、地、物的干扰就越低，其所能反映事实或让人相信的程度越高，因此在测评工具实施中如何有效提高信度是施测成败的关键。通常提高测评工具信度的方法有：△题目的难度适中；△提高测评题目的区分度；△测评实施的程序要统一；△评分者严格按标准给分。
二、过程质量控制
2.1质量管理闭环系统质量管理是一套完整的闭环体系，前期课程已讲解APQP（质量先期策划）、PPAP（生产件批准程序）等模块，本次重点聚焦纠正预防措施模块与检验模块。闭环逻辑如下：首先通过FMEA（失效模式及影响分析）识别潜在风险，基于FMEA制定控制计划，明确特殊特性及检验要求；依据控制计划生成检验计划，执行检验后，合格产品进入ERP系统入库，不合格产品需生成不合格报告，反馈至FMEA知识库，并启动改进流程（如八D方法），同时遏制问题产品扩散，形成“策划-执行-检验-改进”的完整闭环。2.2过程质量特性分类过程质量特性主要分为三类，三者概念明确、各有侧重：产品质量特性：由产品最终规格、性能、结构决定，直接关联产品最终质量，包括尺寸公差、配合精度、功能表现、使用寿命等指标。过程质量特性：影响产品质量的关键过程参数，涵盖人机料法环等环节，如机器核心参数、环境温湿度、工艺操作标准等。特殊特性：与产品安全、可靠性等核心要求密切相关的关键特性，需重点管控。2.3过程检验类型及要求过程检验贯穿来料入库至组装完成的全流程，各环节检验各有侧重、缺一不可：首检：生产开始、换班或工序调整后，对第一件或前几件产品进行检验。需由操作者与检验人员共同确认，目的是尽早发现系统因素导致的质量问题，检验合格后方可批量生产，且必须形成首检记录表。例如焊接工序后，需切割焊缝并通过显微镜检测焊接质量。巡回检：按预定时间间隔，对工序产品及生产条件进行监督检验。不仅抽检产品，还需检查人机料法环等生产要素，如对湿度、粉尘敏感的产品，需定时检测环境参数，避免因粉尘聚集等引发安全或质量问题。巡回检需制定明确计划，明确巡检参数与频次。在线检：上道工序对输出产品进行检验，避免不合格件流入下道工序。需依据控制计划和作业指导书，明确检验参数，如螺钉螺纹直径等关键尺寸，需在工序中实时检测。完工检：对完成加工的半成品或零件进行最终复核，验证前序所有检验环节是否完成、结果是否达标。部分产品需进行专项测试，如气管的耐压测试，完工检验合格后方可入库。2.4SPC（统计过程控制）核心应用2.4.1SPC基本原理SPC是基于三西格玛（3σ）原理的统计分析工具，由美国专家提出，为统计质量管理奠定基础。其核心逻辑是：当产品批量较大时，单纯依靠检验无法实现全面质量控制，通过控制图分析质量数据，判断过程是否处于稳定状态。SPC的前提假设是测量数据服从正态分布，当样本量足够大时，数据自然呈现正态分布；样本量较小时，可假设为正态分布或通过调整转化为正态分布。在正态分布中，产品质量特性值落在3σ范围内的概率为99.73%，超出该范围则判定为存在特殊原因导致的质量波动，需及时干预。2.4.2控制图的作用与类型控制图通过绘制上控制线（UCL）、下控制线（LCL）和中心线（CL），将测量数据按时间顺序连接，核心作用包括：保持制程持续稳定、可预测，提升产品质量与生产能力，降低成本。区分质量波动的普通原因与特殊原因，为采取局部措施或系统措施提供依据。控制图主要分为计量型和计数型两类，具体选择需遵循特定流程：计量型数据：常用均值-级差图（X-R图）、均值-标准差图（X-σ图）、中位数-级差图（X̃-R图）、单值-移动级差图（X-MR图），选择依据包括数据均匀性、取样方式、均值计算便捷性等。计数型数据：包括不良率图（p图）、不良数图（np图）、缺点数图（c图）、单位缺点数图（u图），选择依据包括关注对象（不合格频率/不合格数）、样本容量是否恒定等。使用控制图的前提是MSA（测量系统分析）合格，确保测量设备状态稳定、数据可靠。2.4.3质量波动原因及应对质量波动分为普通原因和特殊原因，二者本质不同、应对方式各异：普通原因：不可避免的固有波动，如车床刀具的正常磨损，其状态稳定、可预测。需采取系统措施，通常由管理层面推动，可纠正85%的过程问题，如定期更换刀头以控制磨损影响。特殊原因：偶然发生的异常波动，如刀具断裂，其状态不可控、不可预测。需采取局部措施，由过程直接相关人员实施，可纠正15%的过程问题，如及时更换断裂刀具并排查相关产品。仅存在普通原因时，过程输出呈稳定分布，可预测后续质量状态；存在特殊原因时，过程失控，需立即排查并消除。即使仅存在普通原因，若过程能力不达标，仍需优化以减小波动。2.4.4过程能力指数（CPK）CPK是衡量过程能力的核心指标，反映过程输出满足规格要求的程度，计算基于正态分布的平均值（μ）和标准偏差（σ）：当实际平均值与规格中心重合时，使用CP值评估；当二者不重合时，需计算CPK值，更贴合实际状态。CPK判定标准：CPK＞1.67为无缺点，可考虑降低成本；1.33≤CPK≤1.67状态良好，需维持现状；1.0≤CPK＜1.33需改进；CPK＜1.0必须提升过程能力；CPK＜0.67说明过程能力极差，不合格品率过高。特殊特性的CPK要求：基本状态下需≥1.33，正常状态下需≥1.67，这也是PPAP审核和产品审核的重要标准。2.4.5SPC与CPK应用步骤应用分为两步，形成持续改进循环：绘制控制图：收集数据（如每天取样5个，共20组），绘制X-R图等，依据8种不合格状态（如连续9点落在中心线同一侧、连续6点递增/递减、连续14点交替上下等）判断是否存在特殊原因。若存在，需排查并整改，直至控制图合格。计算CPK值：控制图合格后，计算CPK值，若不满足要求，需针对普通原因优化人机料法环等要素，整改后重新计算，直至达标。2.5数字化应用案例2.5.1工具与技术升级随着技术发展，SPC应用不断优化，适配更多场景：数据采集：通过蓝牙将卡尺等测量工具与电脑对接，测量数据自动传输，无需人工录入；便携式三坐标测量仪可灵活扫描零件，与标准数据对比，自动生成检测报告，替代传统笨重设备。图像识别：针对内饰件卡扣漏装、多装等问题，通过流水线上的摄像头拍摄图像，自动检测卡扣数量与位置，及时提醒异常。自动化检验：视觉检验、传感器检测等自动化设备收集数据后，实时计算SPC与CPK，异常时自动报警，提升响应效率。2.5.2特殊场景适配小批量生产：当产品数量较少、不满足正态分布假设时，重点关注过程设置与PPK（初始过程能力指数）计算，而非单纯依赖CPK。企业规模差异：大企业（如光伏电板生产企业）可能需同时管控数百个SPC节点，需平衡整改成本与效率；小企业可聚焦核心特性，简化管控流程。2.6五大工具的逻辑关联APQP、FMEA、PPAP、MSA、SPC五大工具紧密衔接，形成完整体系：APQP第一阶段（立项）：明确项目范围与要求。APQP第二阶段（设计开发）：开展DFMEA（设计FMEA），制定样品控制计划。APQP第三阶段（过程开发）：开展PFMEA（过程FMEA），制定试生产控制计划。APQP第四阶段（验证）：执行PPAP，完成MSA（确保测量系统可靠），计算PPK（小批量）与CPK（大批量），制定量产控制计划。APQP第五阶段（量产）：持续运用SPC监控过程，定期更新FMEA与控制计划。
第四类 尽职调查、估值和融资（精选16本）
2.时代背景和企业转型对干部的要求
回顾中国航天创新发展历史，有几个阶段、几件事情和几个人给我留下了很深的印象。第一件事，初创阶段，发生在20世纪五六十年代。新中国成立后，要不要搞国防尖端武器建设的问题，当时是难以下定决心。在当时一穷二白的情况下，国家组建立了国防部五院，为什么要做这件事情？主要原因是国际形势所迫、国家安全所需。那么，谁来做这个事情？以钱学森、钱伟长、钱三强这“三钱”为代表。在这种情况下，在美国已经是尖端科技领域著名学者的钱学森，用了5年的时间，踏上了回国之路。当得知钱学森要回国的消息时，美国军方高层不同意，说一个钱学森顶５个师的战斗力。结果是，回来一个钱学森，就使中国以“两弹一星”为代表的国防武器实现了零的突破，带动了整体国防工业体系建立。这就是领军人才，是实现事业开创性的代表，钱学森是航天一院的第一任院长。从这段故事中可以看出大时代背景下，事业发展和领军人才的关系。第二件事，改革开放时期，发生在20世纪八九十年代，走向国际市场。当时的大背景是中国的改革开放，以航天为代表的军工领域，同样在按照中央的要求进行改革开放。在军工领域中，中国航天的改革开放也是开始得很早的。在198５年，中国政府向全球宣布，要把中国的长征系列运载火箭投放到国际商业发射服务市场。为什么要走这一步？是因为当时的航天工业部还在政府序列，虽说依靠国家“吃皇粮”也能生存，但我们要主动走向国际，在国际上看看我们有没有实力。那段时期的代表人物是王永志，航天一院的第六任院长。20世纪80年代，美国的航天飞机“挑战者”失利，欧洲的几个火箭项目也失败了，国际上对于运载火箭的发射需求非常急迫，这给了中国一个契机。王永志和几个技术专家，就拿着中国科学家设计的火箭草图到美国做市场宣讲，特别是向保险界做宣讲，向他们介绍，两三年内可以用这个火箭把用户需要的卫星发射成功，最终美国人相信了。我们用市场的推介得到了客户的信任，拿到了启动资金。回来后，我们将这个情况向政府作了汇报，得到了政府的大力支持。我们用了18个月时间，就把长征2号捆绑式运载火箭送到了太空，创造了一个奇迹。从那时起，中国航天的商业化开始了，国际化也开始了，世界航天舞台上有了中国人的一席之地。第三件事，发生在世纪之交，奠定航天大国基础。那段时间，以载人航天工程为标志的国家科技重大工程论证上马，同时要培养一大批跨世纪领军人才和高级管理者。特别是载人航天工程，20世纪90年代上马，到新世纪出结果时，中央要求，航天重大项目必须要为国家培养一支完整的跨世纪人才队伍。现在看，中央高瞻远瞩、英明决策，航天事业感染人、培养人，压重担，出成果、出人才，一大批两院院士、总设计师、大国工匠正成为航天事业的领军人才，同时也涌现了已经成为党的事业重要工作岗位上高级干部像张庆伟、许达哲、马兴瑞、袁家军、雷凡培、吴燕生等，就是载人航天工程项目上马的时候，重点培养的跨世纪领军人才代表人物。其实航天重大工程上马之初，组织即有意识地选拔人才放在重要的岗位上历练，现在来看，在顶层的人才战略布局上，成效非常明显。第四件事，发生在党的十八大以后到现在，坚定迈向航天强国。中央提出，进入新时代，我们要由大到强。那么，由大到强的使命由谁来做？必然要有一大批人才，特别是一些核心的领军人才去做。党的十九大报告提出，“建设高素质专业化干部队伍”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。2013年和2016年，习近平总书记对航天系统提出了建设航天强国的伟大号召，就是要实现由大到强的跨越，人才队伍，特别是领导干部队伍就显得至关重要。3.新时代如何加强干部队伍建设近两年，我们一直在研究这个问题，即在由大到强的过程中，航天一院作为排头兵，怎么实现新的挑战和使命？在干部队伍方面，我们提出打造“四支力量”，建设“四支队伍”。从2016年开始研究，到2017年开始准备，再到2018年开始全面深化改革，航天一院着力打造从人才队伍体系到干部队伍模型，再到任职资格体系，最后到组织框架和流程实施的系统变革。什么是“四支队伍”？总的来说，就是新时代航天人才队伍和干部队伍。一是党员和党员领导干部队伍。航天一院有18000多名党员，其中相当于正局级有上百人，我们要依靠这些人，使这些人成为每一个“方面军”的领导者，就像《亮剑》中，李云龙式的干部和赵刚式的干部，我们都需要。党员和党员领导干部，这是第一支队伍。二是职业经理人和企业家队伍。习近平总书记指出，国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，肩负着经营管理国有资产，实现保值增值的重要责任。我们国有企业都要市场化改革，管理者将来要走职业经理人道路，其中最核心的就是培养具有企业家精神的企业家，特别是建设一支具有国际竞争力的世界一流企业，很迫切。这是目前我们所欠缺的，也是未来要大力发展培养的。职业经理人和企业家队伍，世界接轨，这是第二支队伍。三是核心人才队伍和大师队伍。主要是航天事业发展技术引领、创新驱动的人才主体队伍及相应的领军人才，从事基础应用科学研究和工程实现的科学大家、工程大家、大国工匠，这是核心人才队伍中的大师队伍代表。目前看，在航天一院这支队伍数量多、结构好，但更要加大科学大家、工程大家、大国工匠的培养力度。四是青年人才队伍和后备骨干，是事业发展、组织基业长青必需的的战略后备力量。航天一院3万多人中，65%是青年人才，大有可为。要实现由大到强，这几方面缺一不可。主体是核心人才队伍，关键是党员干部队伍和企业家队伍。目前，我们正在按照这个计划进行培养、设计。总的来讲，航天事业几十年的发展中，我们始终把事业发展和人才队伍建设作为主线，在这条主线中，充分适应发展的时代使命，积极推动组织变革，关键是有效发挥好核心人才和领导干部的引领与骨干作用。4.干部队伍建设面临的现实问题一是使命价值观的认同。好的干部不用扬鞭，自己就知道怎么干，而且会把团队带得很好，价值观趋同。有些干部放在那个位置上，可能会不适应，怎么可能带队伍呢？这种情况我们也有，特别是任职时间长了以后，自己不学习、惰怠了。把工作要当成使命干，这是非常非常重要的。二是自我完善能力。善于学习思考，不断觉悟，持续提升自身能力素质，能够内驱式成长。社会变化太快了，方方面面适应起来很难，有的人觉得自己在这个位置干得很好，发号施令别人就应该听，其实知识、技能和对环境的适应性，都不够了。所以，班子里一定要有年轻人，有思想、有活力、有闯劲的人一定要占一定的比例，保证干部结构是合理的。三是一些国有企业深化改革始终难以完全突破的三项制度改革，特别是干部队伍建设。有时候一个人（一把手）的作用无论是好或者不好，对于企业影响太大、太长远了，如何培育、选拔、使用、评价、监督，不仅仅是干部本人和管干部的部门，更多是适应于时代发展、组织变革和使命驱动的机制建设，尤其是“忠诚干净担当”“想干事、能干事、干成事、不出事”和“能者上、庸者下、劣者汰”的国有企业领导人员建设机制。
服务对象论
服务对象论服务谁，对于服务企业来说是一个很重要的问题，要想服务好客户，必须首先服务好服务客户的人——员工。任何一个优秀的服务企业，都是建立在首先服务好员工的基础上开展对外服务，一味强调客户服务而忽略员工服务的企业是无法向客户提供优秀服务的。1​ 双向服务原则；1​ 由内到外的对象；1​ 由外到内的影响；1​ 员工服务第一，1​ 客户服务第二；1​ 对内传播第一；1​ 对外传播第二。
二、邻大妈要如何存在
在谈到企业定位时，任总特别强调：“邻大妈的商业逻辑是基于关系的交易，而不是基于交易的关系。”按照我的理解，他的目的就是要把邻大妈打造成社区生态的一部分。那么邻大妈是如何在实际经营中去践行这种理念、实现这一目标的呢？（一）从品牌命名到店员配置中国有句俗话：“远亲不如近邻”，“邻”其实是从地理到心理的亲近，乡里乡亲之间不仅是一种低头不见抬头见的关系，还包含着内心的信任、行为的亲密，这是“邻大妈”品牌名称的由来。任继东：“我们就是要构筑一种‘邻大妈’和社区居民之间的邻里关系。”为了构建品牌和社区居民的邻里关系，尽管在社区周边的临街店也很便利，还能引来更大的客流，但是，邻大妈坚持只在社区内开店，而且每个社区店的店员都是本社区居民，这样才更容易构建亲密的关系和形成彼此之间的信任。如果你某天有空到邻大妈的店里转转，你会见到社区里的大妈坐下来和店员聊天的场景。（二）从邻里互动到商品推广为了构建这种邻里关系，邻大妈坚持每周做一场亲子互动活动，互动活动不以商品推荐和销售为目的，而是为了为社区居民提供一个交流的场地和机会。此外，某些经营活动与社区居民互动也非常频繁，比如，新店开业时推出的“每户两斤鸡蛋”、“蛋白吃”等互动活动，居民非常喜欢。另外，与翼支付联合推出“支付返现”活动；自发组织“社区米面粮油节”活动；“社区火锅节”活动；与啤酒供应商联合举办“速饮争霸赛”等。通过这些互动和推广，构建了相亲相爱的邻里关系，增加进店人数，提高了消费者进店频率。（三）从产品供应到服务体系在产品经营上，邻大妈正在努力打造独具特色的经营模式，但特色的形成不是一蹴而就，需要企业不断整合更多的资源。为了更好地满足社区居民需求，邻大妈经营的产品涵盖了食品、饮料、生鲜等几大类，米面粮油是当前的主销产品。为了做好产品供应，邻大妈把眼光投向农业领域，首先，邻大妈正在考虑与农业生产基地进行对接，包括如何实现自己的标准化采购、定制化生产、建立高效的农产品供应体系等，为社区居民提供质优价廉的生活必需品，是邻大妈未来更长久的打算，其中水果、蔬菜、肉、蛋等生鲜类是重中之重。要打造完整的经营模式，一端是供应链的打造，另一端则是服务链的完善。2015年初，邻大妈推动“小门店，大连锁，O2O一体化”新模式，实现门店、配送、总部的统一管理，将社区实体嫁接到线上平台，让在线购物实现体验式消费。这种多渠道零售O2O一体化解决方案，有效地整合了线上多渠道业务，将不同渠道的商品、会员、订单、配送和服务进行了统一管理，实现大总部、大后台、大数据统一管理，有效地实现管理一体化、会员一体化、支付一体化、物流一体化、经营一体化，最终将邻大妈“线上下单，线下取货”的理念真正落地。
一、取决于企业不同的发展阶段
事物发展在不同的阶段要遵循不同的客观规律，上至国家层面，下到一个公司，都会在不同的发展阶段有不同的治理需求。因此我们看到不同国家的治理政策、制度不一样，主要原因是发展所处的阶段不一样。对于企业来说，我粗略的将企业发展分为以下三个阶段：创业期的公司可能更像是夫妻店，业务简单，人员简单，基本上所有的业务都能通过直接沟通完成。这个时期也并非没有流程，只是流程非常简单，大家口口相传就能完成业务流程。那么，这个时期的企业就不需要刻意关注流程管理，也没有太多制度建设，主要靠企业创始人的个人魅力，领导权威来贯彻流程要求。并且，这个时期的企业，基本上所有的流程都有企业最高决策者直接参与，这样的情况下，流程的执行力也是很高的。扩大期的企业基本上已经度过了生存阶段，处于企业上升期，这个时期企业规模扩大、发展迅速、人员增多，开始出现了更多细分工作模块，也就导致了更多的职能组织出现，职能管理模式开始慢慢健全，流程开始慢慢切分。相比创业期的企业，流程越来越复杂，新的流程也越来越多，这个时期的企业是需要对流程进行统一管理的。但是，这一时期的企业基本上都不太重视流程管理，替代流程管理的是制度管理、ISO管理等，比较粗放，主要是配合职能组织的管理模式，缺乏业务领域的精细化管理。不过，这个时期的企业是导入流程管理基础的机会，在职能管理还不太成熟的时候，导入一些基础的流程管理，比如通过业务域规划来划分流程，配套流程建设来覆盖业务，规范流程标准化等，培养一定的流程习惯后，在后期导入流程治理时会顺畅很多。战略转型期的企业，企业发展到一定规模后，进入发展瓶颈，这个时期企业增长乏力，需要通过战略转型才能拉动企业继续发展。处于这一时期的企业对导入流程治理是非常有必要的。因为这个时期的企业已经有一定基础的流程管理，各项业务也都非常完善，流程与组织相对比较复杂，职能组织对企业影响巨大。在战略转型期，企业从上到下都深刻感受到企业发展危机，更愿意集中更多资源为企业找到更好的发展方向。这个时期，流程治理的价值最大，能较好的促进战略落地，梳理企业的流程、组织、绩效管理模式，通过流程变革项目建立规范的业务规则，并构建业务不断优化、持续改进的流程治理体系。综上分析，流程治理对战略转型期的企业，才是导入的最佳时机。这是因为流程治理本身就带着天然的使命--促进战略落地。除此之外，战略转型期的企业，高层重视，企业更舍得投入资源来做管理改进，这也是非常重要的因素。那是不是其他发展阶段的企业就不可以导入流程治理体系呢？当然不是，任何时期的企业只要有能力、有资源、有意愿，都可以导入流程治理体系，只是不同时期导入流程治理体系，付出的代价和发挥的作用不一样罢了。
13.3.10反收购大战的最大影响是什么？谁是赢家
笔者通过收集、整理、研究13家上市公司的章程修改情况，发现我国上市公司新近修改的章程反收购条款内容主要集中在以下几个方面：​ 修改预警条款，让公司有更多的反应时间。​ 股东提案权限制条款，即对股东行使提案权的持股年限提出要求或提高股东行使提案权的持股比例，限制新股东提案。​ 绝对多数决议条款，即特别决议事项提高标准到四分之三以上多数通过，让原股东变相拥有一票否决权。​ 董事监事高管任职条款，使新股东无法进入董事会、高管层。​ 董事会反收购权条款，赋予董事会反收购大权。​ “恶意收购”定义条款，定义“恶意收购”及反对措施。​ 金色降落伞条款等。
四、经营绩效施工图
通过经营绩效施工图，企业不同阶层的员工可以看清自己的位置和职责，看到自己的工作与企业经营绩效之间的关系。（一）何谓“经营绩效施工图”所谓经营施工图，就是使企业所有的组织和资源朝一个方向使劲的经营管理技术，通过全员管理创新活动，它能够极大地提高企业经营效率和生产力水平。经营施工图的精髓在于，它不满足于局部的改善，而是致力于追求持续不断的全面创新。说到底，经营施工图是提升企业经营力的一种有效办法，它注重实现企业全员管理创新的改善。经营施工图有如下的特点：（1）以“自上而下”和“重点主义”为基本思想。（2）各部门改善创新活动与经营目标直接挂钩，并明确每一项活动对经营目标和经营绩效的贡献。（3）能够有效地构筑具有活力的实施体制。（4）及时提示期望达成的目标和基准，有效推动效率提升等各项目课题改善的实施。经营施工图强调“先定目标后工作”的基本程序，这是符合目标管理要求的。彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标。相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此，管理者应该以目标为导向对下级进行管理，当组织最高管理者确定组织目标后，必须对其进行有效分解，使其转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和评价。（二）企业为什么需要经营施工图企业经营最重要的目的就是实现持续的成长和盈利。但是，就一个具体的企业来说，它的经营效益与经营管理的各个环节（销售、设计、生产等）究竟有什么关系。对于这个问题，很多管理者并不能很好地把握。结果，许多企业的经营效益最终成了一个不可预见和难以掌控的黑箱，只有年底打开箱盖的时候，才知道是盈利还是亏损。倘若管理者不能对管理目标和管理过程进行有效的控制，后果将会很严重，不但企业的经营效益得不到保障，而且还会给企业造成以下不良后果：（1）员工不清楚公司的发展方向，经营战略落地困难。管理者分不清工作的轻重缓急。（2）注重对结果的管理，忽视对过程的管控和改善。（3）企业内盛行“老好人主义”，员工缺乏积极暴露问题的勇气，没有改善的意愿和上进的动力。（4）管理效率和生产效率低下，浪费严重。（5）管理指标不明确，员工评价与晋升缺乏依据，并且存在暗箱操作现象，组织文化败坏。（6）不能调动员工的主动性和积极性。（三）经营施工图方法的积极作用经营施工图具有以下两个方面的积极作用：（1）经营施工图是连接战略、目标和行动的桥梁。经营施工图方法的出发点是把企业的经营效率及期望获得的利润编制成一个结构清晰的系统图，这个系统图将每一个部门甚至每一个员工的工作或课题改善与企业的经营目标联系起来。方针目标管理的第一步是把企业目标分解为职能工作任务或课题，再对工作任务或课题进行进一步分解，最后绘制出一张详细的施工图，如图1-6所示。方针目标管理的第二步是跟进这个施工图的实施。也就是说，有了施工图，项目管理者就可以组织具体的项目施工队伍来负责实施，以达成企业最终的经营目标。图1-6经营施工图样式（2）经营施工图是简化管理的工具。通过经营施工图，企业可以及时了解企业盈利、成本、效率、生产等方面的状况，并根据掌握的情况和具体存在的问题采取措施，进而保证获得实实在在的经营成果。经营施工图方法的导入和具体运用，能够激发全体员工的向心力和归属感，创造经营管理可视化的工厂环境，摒弃文件式管理，消除绩效管理中的“暗箱”操作，促进企业内部交流，简化管理活动。通过经营施工图管理办法，企业将会在员工培养和组织建设等方面获得提升。具体体现在：​ 员工可以了解到企业经营目标实现过程的整体状态。​ 人人都可以清楚地知道要进行何种改善活动，并认识到自己的责任。​ 各部门能清楚地了解与哪些部门合作将会提高成果，从而消除组织隔阂，在部门间形成合力。​ 个人进行的活动与达成公司或部门的目标息息相关，员工能够看到自己努力的价值，从而产生成就感。​ 可以改变员工的被动姿态，消除员工的逃避意识，有利于培养自立、自主、自信的员工。
4.拉瓦锡因“税”上断头台的历史教训
1768年，对后来成为法国著名化学家，近代化学的奠基人之一，“燃烧的氧学说”的提出者安托万－洛朗·拉瓦锡来说，无疑是双喜临门。因为，他一边成为了法国科学院的院士，一边又当上了一名包税官。前者意味着他在科学界名望的又一次提升，后者意味着他向包税局投资50万法郎，承包了食盐和烟草的征税大权之后，财富会进一步聚集，从此可以名利双收。然而，正如中国古代先哲老子所言：“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”，也正是因为这一年的成功与得意，预埋了日后把他推上断头台的恶因。21年后的1789年，爆发了法国资产阶级大革命，革命潮流浩浩荡荡，摧古拉朽的同时，也暴露了它先天的残酷性与破坏性，三年后即出现了“恐怖政治”，激进派就开始了对专制时代官员的清洗与讨伐。1793年10月便发布了逮捕所有“包税官”的命令，拉瓦锡因此也未能幸免。客观地说，拉瓦锡本人很少参与波旁王朝的横征暴敛，但她包税官的身份，都很容易激发激进群众的愤怒。更倒霉的是，在新的激进通令要求包税官“清算账目”，予以说明交代之时，他和昔日的同僚们却因担心财产被没收而四处藏匿，致使矛盾加剧，最终不可调和。当然，也有小人背后的煽动和教唆，以及公报私仇。这个背后的小人即是法国大革命领袖马拉。祸根在于，拉瓦锡曾经对马拉入选科学院的论文评价很低，马拉因此记恨刻骨。因此，早在1791年时就专门写了一个小册子，猛烈抨击曾经当过包税官的拉瓦锡。而且捏造事实，攻击他为了防止走私所修筑的城墙，污染了巴黎的空气。而且还为了牟利，给烟草上洒水以增加重量。事实是，洒水是为了防止烟草干燥，而交易是以洒水前的干重为计量标准的。问题是，信息不对称的民众，在这本小册子的蛊惑下，把对税务官的仇恨推到了高潮，成为革命破坏性的原动力。终于在1793年11月28日，包税组织的28名成员全部被捕入狱。尽管拉瓦锡被捕后，社会各界向国会提出赦免拉瓦锡，并准予他复职的请求。但早已被罗伯斯庇尔领导的激进党控制的国会，不仅无动于衷，反而变本加厉，很快不经法定程序，就于1794年5月7日开庭审判，宣判28名包税组织的所有成员为死刑，并要求在24小时内行刑。而且，当时就有人曾希望法官看在拉瓦锡是一位对人类科学具有重要贡献的天才的份上饶他一命，但法官却冷酷地回答到：“TheRepublichasnoneedofgeniuses.”（共和国不需要天才。）于是第二天，也就是5月8日的早晨，所有包税人就在波拉斯·德·拉·勒沃西奥，被全部推上了断头台。拉瓦锡是第4个登上断头台的，他视死如归，泰然受刑。拉瓦锡死后，著名的法籍意大利数学家拉格朗日曾痛心地说：“他们可以一眨眼就把他的头砍下来，但他那样的头脑100年也再长不出一个来了。”个体生命一旦终止，所有的意义只能归于社会。表面看，拉瓦锡被推上断头台，有小人的构陷，也有他个人选择的失当，但如深究，直接说来，却是因为法国落后腐朽非人的包税制度。当人们把拉瓦锡被杀的矛头指向法国大革命，指向革命者马拉的嫉妒心，以及拉瓦锡本人的财富欲之时，其实不过是就事论事，自然也就消减了拉瓦锡无端丧命的价值。从本质而言，法国大革命本来就是因为当时法国社会的税收矛盾与冲突不可调和，是因为落后腐朽的包税制对广大民众的剥夺与剥削已经到了极限，广大民众已经忍无可忍。据托克维尔在《旧制度与大革命》一书中记载：大革命前夕，第一等级、第二等级虽然大多已失去领地，但却不交税，又有特权，享有年金。同时，封建专制君主却把沉重的财政负担统统转移给了第三等级。而第三等级要交的租税，据托克维尔统计，就有军役税、人头税、念一税、年贡、劳役、附加税、注册税等等，就是说，那时的法国，已经成为一个主要靠穷人纳税的国家。于是，国王税收不足，就大举借债。如路易十三在位15年，国家的债务已经增加3倍，达45亿利弗尔。而这些债务负担，仅凭农业人口的税收远远不够，因此，压榨的对象也就只能转嫁到交纳工商税的资产阶级和小资产阶级--第三等级的市民了。可见逻辑上，作为包税人的拉瓦锡，也就直接间接地参与了扩大法国社会贫富悬殊的行动。但无论如何，主要罪责应在于法国专制君主制全权垄断的不人道性与不公正性，根本不至于把他推上断头台。也就是说，如果没有法国专制君主之这方贫瘠的土壤，没有广大民众权利意识觉醒这个大的时代背景，马拉之流的煽动也不可能掀起那么大的风浪。也就是说，归根结底，把拉瓦锡推上断头台的，原是落后腐朽非人的法国专制君主制。这才是把拉瓦锡推上断头台的真正的罪魁祸首，因为包税制，不过是服务于封建专制体制的一个子系统而已！关于包税制之恶，公元前二世纪的罗马作家就说：“整个世界都在包税人的统治下呻吟。”而“包税人是令人讨厌的家伙”、“每个诚实的管理者都有义务反对他们”等等，一直是罗马时期社会上最流行的语言，以至于（公元14年）时的罗马历史学家李维（Livy）都这样谴责：“有包税人的地方，就没有对公共法律的尊重，就没有各省的自由。”而《善与恶：税收在文明进程中的影响》一书的作者查尔斯•亚当斯（CharlesAdams）则理性地指出：“托勒密发明的包税制是天才的，但是也是具有破坏性的。这种处于中间人地位的保证人提高了埃及税收制度的效率。国王现在拥有两批互相独立的团队来监督其税收收入。两个团队都要对任何税收收入的短缺负个人责任——逃税是不可能的。政府征税官身上常见的欺诈和散漫对于税收承包人的影响是相反的，作为一个典型的私人承包人，他会比政府的征税官更有效率。”而“对于这一制度最严重的滥用来自税收承包人。”而且，“包税制是资本主义最激进的阶段。”同时，“包税人无情地剥削各省必然会引起反抗——这是明显的”。必须强调的是，因“税”而带来杀身之祸的，化学家拉瓦锡等28人也绝不是特例，历史上的米斯里戴帝斯国的国王，天生就有一项特殊的才能，能通过挑起不愉快纳税者的怨恨，从而组织起一场规模巨大的反抗。他曾计划在公元前88年的某一天，开始秘密攻击亚洲和希腊的大多数城市，包括雅典。史载，在这一阴谋实施的第一天，就有八万罗马包税人被处死，两万罗马和前罗马希腊商人也在得洛斯岛被屠杀。总之，税收既是文明的助推者，也是文明的破坏者；既是国民生命与安全的保护者——天使，也是国民生命与安全的毁灭者——魔鬼。事实上，把拉瓦锡推上断头台的是税收，把专制独裁者推上绞刑架的同样是税收。因此，税收注定有良善与恶劣之别。拉瓦锡的个人悲剧固然值得记取，人生有什么样的选择，多有什么样的命运。但是，拉瓦锡个人悲剧的社会意义也不应忽视，这就是，在不得不通过革命的手段来清除阻挡历史潮流的腐朽垃圾之时，也要谨防一切疾风暴雨式革命的破坏性。因为在失控的革命绞肉机上，没有人会幸免于难，不论是恶人，还是善人。
四、家庭药师，期待远行
据报道，上海某药房近日全面启动“家庭药师”服务，现有31家门店的107名驻店药师和执业药师参与，每人绑定100个家庭，提供购药咨询。一时间，此消息激起千层浪，成为药店圈的谈论热点和学习榜样。　　闻此消息，笔者甚是欣慰：药店服务的真谛在于药，如果缺乏了优质的用药指导，又哪有药店的美好明天！　　顺势而为，是企业做大做强的基础。站在台风眼，猪都能飞上天，这个台风就是“势”，即消费者的主流需求。此次“家庭药师”的推出者——某大药房，即是“顺应时代需求获得大发展”的典型案例。　　回想当年，该大药房开创之初，正值国有企业改制，下岗员工骤然增多，收入的减少、社会保障的缺失、闲暇时间的增多，使得价格敏感度空前高涨，普通大众对药品降价的渴望达到空前的热烈程度。在此情况下，湖南省多家大药房顺势推出“平价药房”经营模式，迅速树立起“药品降价先锋”的社会形象，得到广大消费者的热捧，推动企业从无到有、从小到大，从湖南到全国，短短数年即成为业内老大，并保持多年。　　时过境迁。目前，中国已成为世界第二大经济体，国民收入也水涨船高，加上自2009年开始推行的新医改，使低收入人群的基本医疗保障问题基本得到解决，药店传统的价格敏感顾客已经转移到由政府支持的社区卫生中心等基层医疗机构，药店转变为中高收入人群的首选，这也是2009年后全国药店客流普遍下降、客单价普遍上升的根本原因。　　中高收入人群具有不同于药店传统顾客群——低收入人群的特点，比如：品牌意识比较强、价格敏感度比较低、商品推荐甄别力强、逻辑思维能力强等。在对药店的期望值上，突出表现为希望获得更为优质的药学服务。在此背景下，笔者认为，上海某大药房的“家庭药师”计划，应该是应运而生，如能得到较好的贯彻实施，将使其再次站在经济发展的台风眼，获得重新起飞的历史机遇。　　既有期待，必有隐忧。近年来，医药零售界并不缺乏新的经营思路，不管是多元化、奶粉专柜、单品突破、品类管理等纯经营问题，还是横纵联盟、资本运作、网上药店等战略问题，最多半年时间就会涌现出一个新名词。与这些新名词的快速兴起相对应，其衰落也很迅速，究其原因，固然存在方案本身的不够严谨，但推行方决心不够，致使推行不力是最主要因素。　　与其他商业领域相比，药品零售行业属于开放竞争较晚的行业，利润水平虽然在逐年降低，但依然可以归入比较理想的行列。肥水良田养懒人，温水青蛙更致命。多年来，面对市场中遇到的困难，药店人也曾提出各种变革措施以求自救，但这些措施由于不切合实际和不能兼顾各方利益，称之为概念也许更为合适。　　以此次“家庭药师”计划为例，这并不是一个新鲜名词或举措，综合过往失败的教训，主要是无法解决企业的趋利性与服务的公益性之间的矛盾。在过往的类似活动中，顾客更多感受到的是浓厚的商业氛围，并没有感受到实际的利益——健康或用药安全。同时，在药店现行的“即时销售业绩”导向下，驻店药师或执业药师没有因自己的专业服务，马上得到相应的报酬，时间长了，药师的额外付出得不到顾客的理解和经济回报，对此类活动逐渐兴味索然，倒逼整个活动偃旗息鼓。截稿前，笔者搜索了有关此次“家庭药师活动”的全部新闻报道，暂没有找到相关的详细活动方案。在此也不好妄自揣测，只能遥遥祝福，希望对此等利国利民利企业的好事多一点耐心、多一点细节、多一点利益兼顾，最终实现稳步发展！
  
    
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